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第一节交易结构是什么
9.7以正当的方式出仕
一方面儒者要积极出仕，“行其义也”，通过出仕实现他的理想。另一方面又坚守原则，反对由不正当的方式出仕。这是儒者对于出仕的基本态度。9.7、9.8、9.9三章都是讨论士人出仕的问题。这个问题在孔子的时代就出现了，到了孟子的时代，成为更迫切的问题。所以《孟子》一书中关于这一问题的讨论非常多，不限于这三章。这三章讨论的都是具体的历史人物，阅读这三章应该和《孟子》其他相关的章节结合起来，这就是我所讲的思想线索。《孟子》讨论士人出仕值得关注的有《滕文公下》6.3章，孟子到魏国,魏人周宵问，“古之君子仕乎？”古代君子要不要出仕？孟子说，当然要出仕。士人出仕是从孔子便确立下来的原则，孔子论君子人格，说到“修己以敬”“修己以安人”“修己以安百姓”（《论语·宪问》），而要做到“安人”“安百姓”，出仕就是一个重要的选择。所以子夏说“学而优则仕”（《子张》），子路强调“不仕无义”（《微子》），都是主张通过出仕实现政治理想。从这一点说，如果你不出仕的话，显然不符合道义。但是出仕又面临许多问题，当权者昏庸无能怎么办？政治黑暗又该怎么办？你是同流合污呢？还是洁身自好？当然是洁身自好。孔子讲“邦有道，则仕；邦无道，则可卷而怀之”（《卫灵公》），“道不行，乘桴浮于海”（《公冶长》）。因为儒家强调的是“君子之仕也，行其义也”（《微子》），出仕的目的是行义，为了实现理想、道义，如果不能达到这个目的，宁可隐也不出仕。很多人只看到儒家积极出仕的一面，而没有看到其行义的一面，批评儒家想当官，是官迷。可是好人不当官，就只能是坏人当官。坏人当官的话，政治只能更坏，所以还是应该鼓励好人去当官。从急于出仕、当官角度上去批评儒家是不恰当的，问题其实不在于出仕，而在于以什么样的目的出仕？儒家认为出仕的目的是行义，实现理想、道义。孟子主张士人应该出仕是符合孔子以来的儒家的立场，他甚至说，“孔子三月无君，则皇皇如也，出疆必载质”。如果孔子几个月没有出仕，就会惶惶不安，一定要到别的国家去寻找机会。“出疆”到别的国家去。“质”是礼物。古代士人拜见别国国君的话，首先要送上见面礼物。周霄不理解了，说这未免太心急了吧？孟子怎么回答？士人没有机会出仕，就像工人没有工做，农夫没有田耕一样，出仕是士人的职业。如果农夫没有田耕，工人没工做，我们要不要安慰他一下？士人没有机会出仕了，当然也需要安慰他。所以不能认为是心急。周霄又问了，儒者既然这么热衷于出仕，可是我们晋国——实际就是魏国，有很多出仕的机会，你来了这么久了，怎么还不急于出仕呢？这句很关键，需要注意，你看孟子怎么回答？孟子说，父母生个男孩子，长大后，一定会想给他娶个媳妇；生个女孩子，长大后，一定想给她找个好婆家，这是人之常情。可是如果没有经过“父母之命，媒妁之言”——古代还没有自由恋爱，要父母同意，媒人介绍，就扒门缝、爬墙头私自去约会，国人都会瞧不起你，父母也为你感到羞耻。这当然是古人的观念，与我们今天有所不同，今天讲自由恋爱，但道理是一样的，自由恋爱也有一些道德底线是不能触犯的，比如诚实、专一等。所以说，儒者未尝不想出仕，但是又痛恨不遵循正常的方式出仕。以不正常的方式出仕，就像扒门缝、翻墙头一样，会被人们瞧不起，儒者是不齿于做这样的事情的。这里我们可以看到，一方面儒者要积极出仕，“行其义也”，通过出仕实现他的理想；另一方面又坚守原则，反对由不正当的方式出仕。这是儒者对于出仕的基本态度。在《滕文公下》6.1章，孟子与弟子讨论“枉尺而直寻”。“枉”是屈。“直”是伸。八尺为一寻。“枉尺”，违背一点原则，“直寻”，获得好的结果，这样可不可以呢？孟子说不行，因为“枉己者未有能直人也”，放弃了原则，通过蝇营狗苟的手段，就算获得了权力，达到出仕的目的，又怎么能去教导别人呢？所以只有正己，才能正人，扭曲了自己，放弃了原则，就不能去端正别人了。所以君子要积极出仕，但是出仕要有原则，不能用不正当的方式达到目的，哪怕这目的是正当的。有些人批评儒家热衷于权力，这种看法简单化了，他们忽略了儒家理想主义的一面。对于这种批评，最好的回答是，你认为谁应该热衷权力？谁应该出仕？权力应该交给谁？人们都回避政治的话，一个好的社会、合理的政治秩序如何建立起来？这个问题其实孔子已经遇到了。《论语》中记载长沮、桀溺，他们讽刺孔子与其做个“辟人之士”，不如像我们一样做个“辟世之士”（《微子》）。“辟”同避。避人对社会的否定是有限的，遇到坏人，我不与他合作，回避他，如此而已。可是当“滔滔者天下皆是也”，天下都是坏人，当权者都是坏人，与其回避少数坏人，不如干脆回避社会，我隐居起来，躲到深山老林里去，彻底不与现实世界来往了。所以，避世对社会的否定更为彻底。对于这个问题，孔子是怎么回答的呢？孔子说，“鸟兽不可以与群”，人是不可以与禽兽一起生活的。我们还是要回到现实社会中来，尽管社会有种种的缺陷，有种种的不完善，但最后还是要通过我们的努力去改造、完善它，这是儒家的理想。理解了这样的背景，我们再来读9.7到9.9这三章。先看9.7章：万章问曰：“人有言，‘伊尹以割烹要汤。’有诸？”孟子曰：“否，不然。伊尹耕于有莘之野，而乐尧舜之道焉。非其义也，非其道也，禄之以天下，弗顾也；系马千驷，弗视也。非其义也，非其道也，一介不以与人，一介不以取诸人。汤使人以币聘之，嚣嚣然曰：‘我何以汤之聘币为哉？我岂若处畎亩之中，由是以乐尧舜之道哉？’汤三使往聘之，既而幡然改曰：‘与我处畎亩之中，由是以乐尧舜之道，吾岂若使是君为尧舜之君哉？吾岂若使是民为尧舜之民哉？吾岂若于吾身亲见之哉？天之生此民也，使先知觉后知，使先觉觉后觉也。予，天民之先觉者也。予将以斯道觉斯民也。非予觉之，而谁也？’思天下之民，匹夫匹妇有不被尧舜之泽者，若己推而内之沟中。其自任以天下之重如此，故就汤而说之以伐夏救民。吾未闻枉己而正人者也，况辱己以正天下者乎？圣人之行不同也，或远，或近，或去，或不去，归洁其身而已矣。吾闻其以尧舜之道要汤，未闻矣割烹也。《伊训》曰：‘天诛造攻自牧宫，朕载自亳。’”万章问曰：“‘人有言，伊尹以割烹要汤。’有诸？”“割”是切肉。“烹”是烹饪。“要”是求的意思。万章问，老师，我听说伊尹是通过切肉烹饪得到了商汤的重用，有这回事吗？关于伊尹的经历有不同的说法，一种说法是，伊尹知道商汤是一个有为的贤君，想去投奔而苦于没有门路，于是去做了有莘的家臣。商汤的夫人就来自有莘国，于是找到一个做饭的机会，背着饭锅砧板来拜见商汤，借着谈论烹调滋味的机会向商汤讲治国的道理。商汤见一个厨子竟然懂这么多，于是刮目相看，让伊尹做了丞相，辅佐自己剿灭夏朝，建立商朝，伊尹由此扬名天下。万章举出伊尹之事，显然是有用心的。他是想问，老师，我们可不可以也“枉尺而直寻”，违背一点原则，但最后像伊尹一样，帮助商汤这样的国君来建立起伟大的功业呢？万章实际想表达的是这个意思。孟子说，“否，不然。”不对，不是这样的。把万章的说法断然否定了。其实关于伊尹的事情，《墨子》《庄子》《吕氏春秋》及《史记·殷本记》等都有记载，说法不完全一致，反映当时人们的不同理解。“伊尹耕于有莘之野，而乐尧舜之道焉。”伊尹耕于莘国的郊野，喜欢尧舜之道。“有”是个词头，没有实际意思，莘是古代一个国家。前面说了，商汤娶了莘国女子做妻子，有莘是商汤妻子的国家。“非其义也，非其道也，禄之以天下，弗顾也”，如果不符合义，不符合道，即使把天下作为俸禄送给他，他都不会理睬。“系马千驷，弗视也”，古代四马为一驷，千驷就是四千匹马。你给他四千匹马，他都不会看一眼。因为什么呢？不符合义，不符合道。“非其义也，非其道也，一介不以与人，一介不以取诸人。”“介”同芥，一介就是一点点。只要不符合义，不符合道，伊尹不会随便送别人一点点东西，也不会随便拿别人一点点东西。伊尹的送和拿都是根据义和道，不符合义和道的事，伊尹是不会做的。伊尹既然如此义薄云霄，品质崇高，怎么可能会“以割烹要汤”呢？所以万章的说法是不对的。“汤使人以币聘之，嚣嚣然曰：‘我何以汤之聘币为哉？我岂若处畎亩之中，由是以乐尧舜之道哉？’”孟子认为，并不是伊尹委屈自己，跑去给商汤做了一个要饭的，由此获得了主人的关注和欣赏。而是商汤听说伊尹很有才华，派人拿着玉璧去聘请他，这时候伊尹还不干呢。伊尹不以为然地说，“嚣嚣”是无欲自得貌。我要商汤的聘礼有什么用呢？我还不如待在田野，喜欢我的尧舜之道呢，还不如在这里独善其身呢。“汤三使往聘之，既而幡然改。”商汤几次派人去礼聘，伊尹幡然悔悟。什么是儒家？儒家就是不仅要做到独善其身，更重要的是还要兼济天下。独善其身，是在条件不具备的时候，保住我们的道德底线。但是一旦当条件具备，机会出现的时候，儒者一定是要积极入世，改变社会。所以当商汤几次派人来聘请伊尹时，他思想转变了，说道：“与我处畎亩之中，由是以乐尧舜之道，吾岂若使是君为尧舜之君哉？吾岂若使是民为尧舜之民哉？”我与其一个人待在田野之中，独善其身，享受尧舜之道，何不让这位君主也变成像尧舜那样的君主，让这些民众变成像尧舜那个时代的民众？“吾岂若于吾身亲见之哉？”我何不在有生之年就亲眼看到这些愿望得到实现呢？一个人理解尧舜之道，享受尧舜之道，这是独善其身；感化影响国君、民众，使他们都理解尧舜之道，喜悦尧舜之道，这是兼济天下。所以说，“天之生此民也，使先知觉后知，使先觉觉后觉也”。老天生下来这些民众，其中一定有先知者，也有后知者；有先觉者，也有后觉者。先知、先觉者应该去感化、影响那些后知后觉者，不能仅做到独善其身就满足了，而应进一步去兼济天下。“予，天民之先觉者也。予将以斯道觉斯民也。非予觉之，而谁也？”我就是老天生民中的先觉者，因为我理解了尧舜之道了，享受到尧舜之道。但是我还要把我的理解、感受，我体会到的乐处，告诉给民众，传播给民众，让他们也能体会、理解尧舜之道。我不去开导他们，还会有谁去呢？用孔子的话讲，“己欲立而立人，己欲达而达人”（《论语·雍也》），不仅是独善其身，还要兼济天下，这是儒家的精神。这里注意一点，孟子说的“斯道”应该就是尧舜之道，“以斯道觉斯民也”，就是用尧舜之道来唤醒民众，引导民众。可是，尧舜之道又具体何指呢？如果根据竹简《唐虞之道》，尧舜之道应是指“禅而不传”，指实行禅让。但孟子的理解显然与此不同，孟子所谓的尧舜之道应该就是仁义之道，其实是孟子之道，是借他人酒杯浇自己块垒。而在孟子那里，仁义之道包括了性善、仁政、民贵君轻等。“孟子道性善，言必称尧舜”（《孟子·滕文公上》5.1章），所以孟子说的尧舜之道，显然是包括性善。在孟子看来，“人之所以异于禽兽者几希，庶民去之，君子存之。”（《离娄下》8.19章）人不同于禽兽的地方只有那么一点点，就是人有善性、善端，但一般老百姓不懂得这一点，轻易就丢弃了，而君子却懂得扩充、培养。所以先知、先觉的君子应该去教导民众，我们每个人都有生而所具的善端，这是人之为人之所在,应扩充培养。只要扩充培养，就可以成为堂堂正正、顶天立地的大丈夫。还有民贵君轻，一般老百姓不懂得这一点，应该去启发、告知他们。对于国君，则应启发其行仁政、王道，“非予觉之，而谁也？”如果我不去启发、开导他们，那么又会有谁呢？以上是孟子引伊尹的话，下面孟子自己说：“思天下之民，匹夫匹妇有不被尧舜之泽者，若己推而内之沟中。”“内”读为纳。我想到天下的民众，如果有一男一女没有得到尧舜之道的恩泽，就像是我把他们推到了沟中一样。“其自任以天下之重如此，故就汤而说之以伐夏救民。”伊尹就这样承担起天下的重任，于是去接近商汤，告诉他应该讨伐夏桀，拯救民众。所以不是如人们所传说的，是伊尹煞费苦心跑去给商汤当厨子，而是商汤主动礼聘伊尹为自己的相。伊尹虽然最后选择了出仕，做了商汤的臣下，但他的目的还是为天下人着想，是为了拯救生民于水火。况且，“吾未闻枉己而正人者也，况辱己以正天下者乎？”我从来就没有听说过不端正自己，却能匡正别人的。如果伊尹跑去做厨师，“以割烹要汤”，靠做饭获得主人的赏识，已经是在羞辱自己。以羞辱自己的方式出仕，即使获得高位，又怎么能给天下人树立榜样？怎么能去匡正天下呢？在这方面，古代的圣人实际已经为我们树立了榜样。“圣人之行不同也，或远，或近，或去，或不去，归洁其身而已矣。”古代的圣人处事的方式虽然有所不同，有的与国君疏远，有的与国君亲近，有的辞官而去，有的人忍辱负重。但是归根结底，都是要洁身自好，这是底线。如果连这一点都突破的话，那就完全不可取了。“吾闻其以尧舜之道要汤，未闻以割烹也。”所以我只听说伊尹是通过尧舜之道打动了汤，得到汤的重用，而不是委曲求全，去给汤做厨师，因为饭做得好，而得到重用。最后，孟子引《尚书·伊训》结束本章：“《伊训》曰：‘天诛造攻自牧宫，朕载自亳。’”《伊训》是《尚书》中的一篇，据说商汤去世后，太甲即位，伊尹做《伊训》《肆命》《徂后》，教导、训诫太甲。我们今天看到的《伊训》是伪古文《尚书》，出于后人的假托，可能已不是原貌了。《尚书》比较难理解，需要做些解释、说明。“天诛”，上天的诛伐。“造”是始的意思。“攻”是行。“牧宫”，桀的宫室名，这里指夏桀。“朕”,伊尹自称。“载”始的意思。“亳”，商汤的国都。翻译过来就是：上天的讨伐是夏桀自己引起的，我不过是从亳都开始谋划罢了。意思是自作孽，不可活。夏桀违背天命，遭到讨伐，我不过是替天行道而已。我们可以看到，9.7章主要讨论的是士人如何出仕的问题。万章举出了伊尹的故事，其实还是在询问一个老问题，我们可以不可以“枉寻而直尺”，是否可以违背一点原则，委屈一下自己，最后达到一个好的结果和目的？孟子认为不行。你只有端正自己，才可能去端正别人。你羞辱自己，丢掉了人格尊严，即使有机会出仕又怎么能去匡正天下呢？显然是不可能的。不只是这一章，后面两章讨论的也是这一问题。说明在孟子时代，如何出仕成为困扰士人的问题。一方面当时诸侯国招贤纳士,为士人提供了出仕的机会。但士人真正走上仕途，又需要机遇、机会，需要他人的推荐，尤其是国君身边人的引荐。可是国君身边的人，往往不是佞臣，就是宦官，那么你要不要去接近这些人？甚至讨好这些人？从儒者的理想看，显然是不应该的。但这样一来，岂不是失去了出仕的机会？不仅无法施展才干，济民于水火，而且可能一生贫困，默默无闻。真是两难的选择！在这种情况下，是灵活变通，“枉寻直尺”，还是崇仁守义，坚守道德底线？这样的问题就摆在了像孟子这样的儒者面前。
一、老经销商霸道，冥顽不灵——算好账
对于大部分市场来说，老经销商的不接受是开发二套网络首先面临的问题。从感情上来说，原本一直由自己经营的地盘现在多了个人；从利益上来说，本来是自己一家赚的钱现在要分成几家，都让人难以接受。宗庆后一直强调，娃哈哈与经销商的关系是“利为基础，义为保障”，因此，怎么有理有利有节地与老客户沟通好，是开发二套网络中绕不开的一环。我们总结出的一个经验是：给老客户算好账，解决好后续问题，让他们既有“面子”又有“里子”地接受二套网络。开拓二套网络的地方，多多少少存在着经营上的问题，有的因为地盘大了送货跟不上，有的因为资金不足阻碍了市场发展，有的因为精力不足而开拓不了新品。总之，在各个环节算好账。弄清楚如果要解决目前存在的这些问题，需要投入多少，产出能达到多少，客户做不到的才开出新经销商。另外在操作中留出缓冲期，在新网络接手的同时妥善解决前期老客户手中的产品，政策上给老客户留出空间等，顾全老经销商的面子和里子。老客户一段时间后算算账，发现能达到甚至超出原来的赢利水平，自然慢慢接受了。
2、​ 建立有计划的销售需求管理体系
有的经销商会说：“我们不是都有订单吗？”其实，订单只是订单，不能解决销售需求预测的问题。现在不少经销商都安装了内部信息化管理及管理软件，能够将仓储、物流和销售订单都通过IT系统融为一体，业务人员只要通过一部手机就可以简单操作了。这是一个很大的进步，确实有助于经销商订单效率的提升，不过软件只能解决订单问题，并不能完全替代销售需求计划，前者代表了实际交易的产生，后者则是一种判断，目的是为了有效衔接厂商之间的产供销物链条，减少订单实现过程的大幅波动。现在，一些有规模的厂家都会要求销售人员每月与经销商共同协商确定出下个月度的销售需求计划，这个计划综合考虑了厂家的销售目标、市场趋势、发展阶段、市场环境变化及竞争对手的行动等因素，同时符合经销商的资金运作状况；作为厂家，有了销售人员和经销商的订单需求计划作指导，就可以预先统筹采购、生产和物流系统，为即将产生的实际订单做好准备。随后，销售人员将依据这份月度订单需求计划，同时结合经销商的库存数据和配送周期，督促经销商在恰当的时候及时打款。在于这个环节的重点是产销衔接，而问题往往是厂家区域和总部、销售和生产部门之间的衔接出现了断层。在部分管理体系不完善的厂家，甚至出现一到供货紧张时期，区域销售人员不在市场一线反而蹲在总部抢货的“怪”现象；还有的厂家销售人员拼命讨好总部的订单处理人员和发货人员，希望他们能够手下松一松，多处理点订单、多发点货。为此，销售人员一天可以拨打几十个电话，甚至不惜一切飞回总部拉关系抢货。厂家的产销体系缺乏统筹，一方面经销商和销售人员拼命抱怨，同时不断增加订单数量，造成“啤酒游戏”中出现的订单泡沫现象（也叫做牛鞭效应）；另一方面总部的相关人员一片忙乱，工作时间长、工作压力大、出错多，工作效率大幅下降。更可怕的是，有的厂家因为产销衔接断层而造成的损失高达上千万元，这已经成为厂商所不得不共同重视和解决的关键问题。要改变这种状况，经销商和厂家销售人员都要共同关注订单的顺利实现。一方面经销商要推动业务人员根据向下游客户提出的建议订单来制定每周和每月的销售需求计划，建议订单是一种很好的方法，可以将终端客户的零散随机订单转化为有一定规律的订单，从而避免订单波动太大的情况。如果经销商设立有产品管理部门，还要做好产品策略规划，以增加需求预测的准确性，减少变动的数量和幅度。另一方面经销商还要协同厂家销售人员做好销售需求计划，并以此统筹采购、生产、物流系统的运作，强化与销售人员的沟通对接，并且在订单处理方面建立快速的反应机制。要做好以上工作，经销商必须对各个环节的进销存数据都要了如指掌，尤其包括联盟商、KA系统/门店和重点BC店，只有掌握这些渠道成员的进销存信息，经销商才可以维持产品良好的销售态势，推动产品在渠道中的分销速度，提高产品在各个渠道的覆盖率。具体而言，经销商可以实施以两个月为周期的双月滚动销售计划，也就是在每个月底同时做出下两个月的月度销售需求计划，然后根据下游客户的实际订单、销售季节及厂商资源投入等因素，在下月月底的时候对再下个月的销售需求进行修订，同时再做出第三个月的销售需求计划，以此类推。这样就可以始终使下一个月的需求计划保持在较为准确的状态。如图8-1所示。图8-1双月滚动销售计划修正示意图通过厂商共同努力，将原来零散随意的下订单方式，调整为根据销售需求计划比较均衡地下达订单，比如每月可以设定三四个固定的下单时间节点，从而使订单和销售需求计划达到一定的平衡。除了直接来源于终端客户的订单，构建了分销联盟的经销商，还要同时关注下游联盟商有没有及时向终端进行分销，推动联盟商及时对零售终端进行铺货，并且做好其后的服务和推广工作。同时，经销商还需要与厂家总部订单处理人员保持顺畅沟通，了解总部的库存和生产动态，从而做到对需求计划和订单下达心中有数。在这个环节，只有经销商、厂家区域销售人员和厂家总部保持一致，将注意力集中到产供销物的高效统筹上，消除内耗，消灭无效行为，才能做到订单满足的高效化，减少乃至消除断货问题的发生。
霸王的发展历程
霸王的两大掌门人陈启源和万玉华夫妇，其发家史的确也充满了一段普通人创业的艰辛与传奇。上世纪80年代初，万玉华毕业后分配到中科院华南植物研究所，后来曾任工程师。一个偶然的机会，万玉华认识了前来咨询专利项目的陈启源。两人在相互交往中，逐渐将关注点放在植物研究所的植物洗涤剂方面。上世纪80年代中期，他们承包了所里一个下属企业，类似今天的试验车间。资料显示，陈启源最早是继承父亲的农药生意，还做过日化的经销商，还用板车送过货，创业过程也是一波三折、充满艰辛。八十年代末，霸王公司成立（1988年），主要生产霸王牌啤酒香波。那时霸王牌啤酒香波的销售方式很简单，就是做大流通。所谓的大流通就是绕开当时百货站的批发部，直接由霸王给经销商底价操作，由经销商负责霸王产品的一切销售活动。九十年代中期，霸王完成了企业资本的原始积累。但随着宝洁、联合利华、花王等外资的进入，啤酒香波的销量逐步下滑。之后，寻找新的替代产品成了霸王公司的当务之急。1997年前后，重庆企业奥妮的首乌洗发露等植物洗发水一炮走红，而此时，华南研究所刚好研究出中草药的植物洗发配方，效果据说比奥妮还要好，霸王公司第一时间买下了这个专利。实际上，在公司成立的早期，霸王最早都是以奥妮的跟随者的面目出现。第二年霸王果酸首乌、皂角首乌洗发露面世了。在随后的1999—2000年，霸王洗发露的销售极其火爆，趁着奥妮的沉寂，霸王的中草药概念也得到了消费者的认同，填补了奥妮之后本土日化企业在植物和中草药方面的定位空缺。霸王也是当年最早建立终端路演队伍、终端导购队伍的日化企业之一。直到今天，霸王的终端促销队伍已有数千人的规模，被同行美其名曰：“霸王花”。2001年是霸王的挫折之年。在索芙特的概念营销冲击下，霸王卖了多年的老产品皂角首乌洗发露面临更新换代的问题。从下半年起，霸王的增长势头就嘎然而止了……当时的霸王面临产品老化、价格混乱、销售管理不力等问题。当时在海外开拓市场的陈启源得知后，匆匆回国，与万玉华商谈对策并提出了整改措施。霸王先是挖来原舒蕾一名资深大区经理全力整顿广东市场，并调整包装，加大价格管控力度，同时以品牌延伸方式向牙膏市场进军。但是，第一步的变革并不是很成功。新的广东经理上任，引起接二连三的人事变动，很多区域经理纷纷离职；新包装没有太大特色；品牌延伸产品最后都是不温不火。第二步，霸王推出一个新品牌——丽涛。这是为了弥补霸王巅峰时期没有扩大版图，只是一个区域性品牌的缺憾，而且在价格上丽涛主攻中低端，跟霸王的中高端错位经营，以抢占更多市场。霸王又趁舒蕾集团内部动荡之机，高薪聘请原舒蕾的总经理助理担任新成立的企划部部长，全面负责丽涛品牌产品的上市规划。从综合收集的资料，以及对霸王内部人士的访谈来看，这位新来的马部长，对霸王以后的发展壮大，起了很关键的作用，是一位低调的优秀职业经理人。正是这位企划部长来之后，霸王才明确把自身品牌定位在“中药世家”和“防脱养发”，其整体的营销策划、品牌传播都比之前提升了一个层次，从而在激烈的日化业红海竞争之中开创了一片蓝海。《孙子兵法·形篇》曰：“故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒。”我们所处的这个浮躁的时代，充满了太多善于包装和吹嘘自己的营销将领、策划大师，而真正的无名英雄，常常是那些选择在合适时刻功成身退的“善战者”。2002—2004，霸王的发展虽然走上一个相对的正轨，朝较好的方向在发展，但也绝不是一帆风顺，中间仍然挫折不断。丽涛上市时选择了常用的方式，在美博会进行招商活动，每个省选择一个经销商，通过广告轰炸来启动市场。但其上市的准备工作十分仓促，促销政策、人员配合均不到位，以至于启动市场时经销商和销售人员对此均怨声载道。阵地战的第一条原则是：没准备，没把握，没实力，不打阵地战。丽涛恰恰就犯了上述的几个毛病——多年以后，霸王凉茶还会重蹈丽涛的负辙。如果霸王凉茶一开始不打阵地战，打游击战或运动战，今天已经存活下来，还可以继续扩大发展，至少不会亏损，销量上也不会低于邓老凉茶、春和堂这些二线品牌。经过近一年的推广，丽涛除了东北三省有较大起色，其他区域均表现惨淡，远没有达到当初预想的市场效应。这之后，霸王把丽涛的包装变得更漂亮，增加了产品功能，规范了价格体系，理顺了销售渠道，使丽涛的销量有了明显的改观。2005年，可以算作霸王历史上的一个分水岭，霸王斥巨资聘请成龙作为形象代言人，进行了新一轮的广告轰炸。随后，各大电视台、分众媒体、卖场媒体轮番轰炸，霸王的销售呈几何级倍增，赚得不少的利润和市场口碑。即使多年以后作者回头看成龙代言霸王广告这个事件，都还是会由衷的佩服策划这一事件的职业经理人或广告策划人。霸王那时借助功夫巨星成龙强势切入市场，可以说是抓住了最好的时机。随后，相继推出一系列产品，霸王一举奠定了中药洗发的老大地位。成龙是当年演艺圈名气、声望、口碑都首屈一指的功夫明星，是中国功夫的代表，影星中的大哥大人物，具有传统文化特色，同时也是第一次代言日化洗发水广告。成龙的形象、地位、中国传统文化烙印，嫁接到霸王“中药世家”非常贴切。加上当初的广告打破了传统的特技制作洗发效果，而是代之以成龙亲自使用后真实的头发效果，给消费者感觉非常亲切、可信、真实。时至今日，我们就算忘记了其他的霸王广告，也会记得成龙拍的这支洗发水广告，加之终端宣传物料、产品包装以及“霸王花”的一对一推荐，霸王对自身品牌定位的宣传几乎无处不在。还是在这一年，霸王从竞争对手那里陆续挖来了众多管理人员，其培训总监何女士就是其中的一位。这个被霸王内部称为“何妈妈”的人对“霸王花”的再一次辉煌功不可没，所以有人感叹“撼霸王易，撼霸王花难”。2007年，霸王的销售额一举突破10亿元。此后连续两年，霸王集团的整体营业额年增长率都在20%以上，并最后成功于2009年7月在香港证劵交易所上市。上市之后的第二年，霸王正式推出凉茶产品，请甄子丹作代言人。但不久“二恶烷”事件爆发，严重影响了霸王洗发水的销量，当年霸王集团整体营业额大跌。一直到今日，霸王集团都尚未恢复元气。
5、​ 置业顾问名片
置业顾问的名片也是重要的销售道具，名片的设计根据项目VI系统进行延伸，内容主要包括置业顾问的姓名、联系方式、微信二维码以及开发商的投诉渠道等。
第一节 呈现价值的FAB法则
价值主张四个步骤的第一步是呈现价值，呈现产品价值采用FAB法则，FAB法则分别代表特征（Feature）、优点（Advantage）、利益（Benefit）。FAB法则特征（Feature）：是指产品的特点和属性，比如智能手机采用什么样的CPU，是双核还是四核，内存多大。特征是用来回答“它是什么”。优点（Advantage）：指产品的优势如何帮助客户，比如采用了四核的CPU和1GB的内存，所以智能手机运行更流畅、不死机、不发烫。优点是用来回答“它能做什么”。利益（Benefit）：指给客户带来的好处，比如采用了四核的CPU和1GB的内存，所以智能手机运行更流畅、不死机，对你而言打游戏更爽、抢红包更快。利益是用来告诉你“它可以解决什么”。我们举例说明FAB法则的用法：（1）与其他非变频压缩机相比，直流变频压缩机能省电30%左右（优点），是因为直流变频压缩机可根据实际空调开启的数量，5%～100%变频调节（特征），因此每年能节省资金××万元（利益）。（2）因为采用了定轴式变速器和大齿轮驱动桥设计（特征），所以能承受的扭矩更大、比传统的行星式变速箱和驱动桥使用寿命提高30％（优点），对你而言，每台装载机能增加营运收入××万元（利益）。（3）因为采用了制动防抱死系统ABS（特征），所以在汽车制动时，车轮不会被抱死，行车安全系数提高20%（优点），可以降低30%左右的人员伤亡率（利益）。一只猫非常饿，想大吃一顿，这时销售人员推过来一摞钱，但是这只猫没有任何反应。销售人员说：“猫先生，我这儿有一摞钱，可以买很多鱼。”但是猫仍然没有反应。销售人员最后说：“猫先生请看，我这儿有一摞钱，我给你买很多鱼，你就可以大吃一顿了。”话刚说完，这只猫就飞快地扑过来。钱是特征，钱可以用来买鱼是优势，而能大吃一顿是利益，猫可以不关心特征和优势，但一定关心得到的利益。对客户而言，最关心的一定是得到的利益，第二是优势，最后才是特征。好广告不会纠缠产品的特征，而是直击客户想要的结果——带来什么好处？解决什么问题？比如有一个广告让大家印象深刻，叫作《今天做人流，明天就上班》，直击目标用户想要的结果，明天就上班！人流是心病，怕就怕拖拖拉拉，怕被大家发现，怕耽误工作。如果换一种说法——《最高超德国人流技术》，只讲特征效果就差太多了。随着销售的进展，FAB对客户影响力发生了不同变化（见FAB与销售周期图），利益对客户的影响在整个销售周期中最大且很平稳。优势在开始有较大的影响力，但随着销售进展很快下滑，而特征的影响力在整个销售过程中始终处于很低的位置。　　FAB与销售周期图我的公司刚搬到一个新办公区，需要安装一个能够体现公司特色的邮件箱，于是便咨询了一家公司。接电话的小伙子听了我们的要求，便坚持认定我们要的是他们公司的CSI邮箱。我问这个销售人员CSI是金属的还是塑料的？是圆形的还是方形的？这个销售人员对我的疑问感到不解，他对我说：“如果你们想用金属的就用FDX吧，每个FDX可以配上两个NCO。”CSI、FDX、NCO让我一头雾水，而且我也不好意思承认自己一点也弄不懂这些代码，算了吧，给自己留点面子，还是去其他家买吧。我只能对他说：“再见，有机会再联系吧。”销售人员有时太痴迷自己的产品特征，比如我们采用的是VRV变冷媒流量空调系统，我们的空调是二级能效或者我们用的是第5代智能英特尔酷睿CPU、256GB固态硬盘等，这些跟客户有什么关系、能给客户带来什么价值都没有说，所以你要高价没门！而且特征往往专业性太强，客户不会理解。客户说：“我知道你的产品很高端，我也知道你的技术水平很高，但是请不要说那么多技术术语，说点‘人话’好不好？”李大钊说：“资产阶级来到人间，每个毛孔都流着肮脏的血。”种地农民不太懂。陈独秀说：“无产阶级在革命中失去的只有枷锁，得到是整个世界。”老百姓还是一脸茫然。毛泽东说：“打土豪分田地。”说得多棒，简单明了直接切入主题——分地，一起干革命啊！只有一种情况是例外，可以讲特征，客户非常专业、有技术背景，他能从特征自动联想到带来的利益，比如从空调的能效联想到节能和节约成本的好处，但不是所有的客户都很专业。有些特征和优势的联系是显而易见的，比如我们采用的是进口核心设备，有些则不太明显。电脑中采用了固态硬盘与普通硬盘有什么区别，能给客户带来什么好处？需要你给客户解释清楚。只关心产品特征的是那些有很强技术背景的人，但你总是要假定客户不太专业，所以完整介绍产品的特征、优势和利益是一个比较安全的选择。对大部分客户而言你要重点强调利益——能解决客户的什么问题？带来什么好处？效率提高了多少？省多少钱？安全系数提高了多少？减少什么麻烦？
二、一切为了前线，坚定营销是企业经营的核心
冲胜于九天之外，守必败。中盐红四方总经理方立贵认为，越是面临复杂困难的局面，越要直面应对，勇于接受挑战，因为守是守不住的。中盐红四方把营销定为企业经营的前沿阵地，努力营造“营销是第一线”的工作氛围，不断增强营销人员的使命感。以提高效率为目标，不断优化组织，强化目标管理与责任考核，全面打造营销执行力，提升管理水平。在营销组织架构方面，根据产品销售区域需要，调整优化营销力量，把化肥销售队伍整合成5个销售公司，明确每个公司的营销区域、主攻方向和年度目标；在营销人员培训方面，采取请进来与走出去相结合的培训模式，定期组织开展专业知识培训和交流，努力提升营销人员的业务水平和综合素质；在政策激励方面，红四方采用经济责任制考核方式，明确业务员的销售目标，确定高于企业平均收入的薪酬基数，销量和售价超额重奖，同时实施末位淘汰机制，有效激发营销人员的工作热情。中盐红四方调整压缩了编制，但营销机构的编制却一扩再扩，其他部门人员实行定员定编，可营销人员却没有编制限制。在营销政策方面，因为市场瞬息万变，指定灵活的经销商政策。中盐红四方针对复合肥销售区域跨度大、种植结构复杂、季节需求日趋集中的特性，打破常规，以公司统一营销政策为指导，结合区域市场特点和不同客户需求，制定切实可行、灵活多样的营销政策，实行一单一议、一地一策，实现销量提升。在客户开拓方面，针对复合肥客户群体量大、小客户居多的特点，为实现平衡发展、共同提升，中盐红四方公司抓大促小、全面开花——在省内周边市场以深度营销、密集分销为抓手，统一规范客户经销行为和经营方式，增加小客户网点密度和承销量；在省外市场持续抓好会议营销，帮助客户做好终端促销，进一步提升红四方品牌在市场上的影响力；抓住重点大客户以量定价，制定针对性较强的激励政策，保障大客户销量持续提升。
31．铺货10大魔鬼细节，向回款和销量拿“满分”
作者：祝美学导读：（1）铺货要有阶段划分，一口气不是吃不成胖子的，而是会吃死胖子的。（2）培训的关键在情景化的模拟，保证学即可用，动作化。（3）铺货阶段要每天复盘，个人会干是公司运气，团队会干才是王道。(4)铺市动销，巡访是基本功，避免一轮死。铺市是实现销量的第一个环节，很多时间简单的流程需要在实践中反复斟酌改进，更重要的是能够让团队坚持。一、铺货准备阶段（一）网点摸底和信息档案的建立。知己知彼方能百战百胜，所以在准备阶段，对于网点的调研是必不可少：首先，片区划分：对整个市场进行分区划片，人员匹配，就对应区域进行无盲点全覆盖式摸底调研；其次，明确调研内容：网点名称、详细地址、负责人（姓名，性别，年龄）、联系方式、年均白酒销售额、主销品牌、在销老品年销量，备注栏填写是否有代理品牌并详细注明；最后，信息档案的建立：根据网点大小，主销产品档次和年销量几个维度综合评定网点类别，分为A、B、C三类网点。然后根据区域地图的绘制，编制档案，如：×区地图，在地图上标明网点分布和标志性建筑，下面是各网点的详细档案。总结：网点调研和信息档案的建立是为了后期铺市制定方案和终端拜访时能够了然如胸，最起码进店铺货能够第一时间认出终端老板并喊出对方的姓氏，拉近与对方的距离，极大地降低了铺货的难度。（二）人员培训前期的培训犹如砍柴前的磨刀，是打仗前武装自己的重要手段。首先，产品培训：从产品的酿造工艺、香型、包装、设计，到产品的价格体系（发货价和指导价），这些都是我们和终端进一步介绍产品的内容，能给终端一种非常专业的形象。其次，产品政策的培训：使业务员能够熟记搭赠和陈列的政策，在终端介绍我们政策时能够顺口成章，缩短传递重要信息时间，在终端保持耐心有限时间内快速到位。最后，经营理念培训：对新品渠道操作的模式进行培训，让业务员对后期新品操作充分理解，针对不同终端可以考虑将把纯粹的推销产品观念上升到企业理念的推销。总结：培训中要极大地调动业务员的积极性，让他们参与到培训中，每次培训结束要进行考试，并在第二天对成绩进行公示。另外培训和调研最好同步进行，上午培训，下午终端拜访。（三）铺货前的模拟、资料准备和人员分工铺货情景模拟：在铺货前一到两天进行终端铺货模拟，对模拟过程中出现的一些问题进行总结，如：包装设计问题，空间利润问题，没有现金、货架摆不下、新品卖不掉的问题等等，针对这些问题设计一套标准的话术，每个业务员针对这套话术设计成自己的开场和中间沟通内容，确保每个终端提出的问题都能够进行专业的解答，打消终端的一些顾虑。资料准备：在铺货前将铺货时的资料进行整理，包括签字的顺序，如首先是下货清单（包括具体下货明细，搭赠明细，陈列奖励等）；再是陈列协议，陈列奖励收条，最后每人备一份铺货政策单。另外就是笔、价格签（配上双面胶）、文件夹、复写纸（用于发货清单复印）、名片、张贴物料等。人员分工：人员分组，一组厂家2人，经销商一人；做好分工，一个人负责主讲，一个人负责手续办理，经销商的人负责物流配送和卸货。其中应该注意：主讲和次推人员位置应根据铺市实施情况即时轮换，注重用心，默契配合。主讲人员应该是那些具有丰富经验，有强烈的激情，具备熟练的推销技能、良好的口头表达能力、敏锐的洞察力以及市场反应的良好决断力的人才。总结：情景模拟和资料准备能够确保铺市过程中不混乱，人员分工明确，使得差错率最小化。（四）总结铺货准备阶段成功的魔鬼细节铺货方案的制定：首先，确定铺市推进计划，即目标区域的突破，即先铺城区，还是先铺县郊市场；先铺零点，还是先铺餐饮终端；但不管怎样一定要主次分明，循序渐进，否则，眉毛胡子一把抓，必然铺市失败。其次，明确铺货的坎级和对应搭赠政策（对于新品上市搭赠物品最好是硬流通，能够快速兑现，易于铺货）；另外是铺货要坚持先易后难，重点抓重要的终端，主要是根据重要的少数即二八原则来确定的。同时也要坚持广种薄收相结合原则，依据产品本身是最好的广告，尤其是消费品。最后，铺货目标要量化，以便于考核，尤其A、B类店的铺货要严格考核。当然也要进行奖励，对业务员每开发一个网点设立开发奖（5～10元/家，可以由经销商或者厂家和经销商共同奖励）。铺市人员的选拨、培训、安排是铺市成功与否的一个重要因素。企业业务人员应挑选那些具有丰富经验，有强烈的激情，具备熟练的推销技能、良好的口头表达能力、敏锐的洞察力以及市场反应的良好决断力的人才。企业业务人员和经销商应仔细研究分析实施工程中可能遇到的各种困难,决定应对措施。二、铺货实施阶段铺货的实施直接决定铺货的好坏，在铺货的过程中需要注意以下几个方面。（一）铺货晨会每日早晨上班时必须召开铺货的例会，主要由以下几个方面内容：（1）传达每日铺货的总目标，然后分组细化目标到人（此目标可以结合业务人员自己上报的目标数量）。（2）检查铺货人员的准备工作是否做好，如：是否系列、图表带好带足，名片、笔、铺货协议书等是否都已准备好。（3）简单的培训和鼓气，让铺货进展更顺利。时间要短，不宜超过30分钟，是为了有效开展工作，铺货期间上午上班时间宜提早30分钟。（二）铺货进行中的内部沟通（1）铺货时要保证互相的沟通，及时的表扬表现优秀的小组，对于开展不顺的小组也要及时的帮助解决。（2）建立微信群聊小组，每个小组及时上报铺货数量，最大限度发挥互相较劲的力量；（3）对进展不顺的小组可以考虑协助进行，帮助其找回信心。（三）铺货夕会每日下午下班前必须召开铺货总结会议。检查每日总目标完成情况，每组目标完成情况；并要分析目标完成背后的原因，以便于第二天科学计划目标。各组及时汇报铺货过程遇到的困难，并集思广益思对策。统计相关图表数据。在城市地图上及时注明已铺网点，以便于推广工作的跟进。（四）总结铺货实施中的魔鬼细节严格按铺货方案进行操作，各类人员各司其职。铺货中一定要约定所有终端尽量统一零售价。所有人员必须遵守铺货过程中的纪律，如有违反，必罚无疑，以确保整个铺货队伍的纪律性，行动统一性。铺货中要注意铺货中的礼仪形象，以增强客户信心。铺货中一定要经常计划总结、培训，确保铺货顺利进行。三、铺货服务阶段按照一般要求应该在一周至一月内结束。如果时间拖得过长，就会影响正常的销售价格和市场秩序，因为铺市不仅需要大量人力物力的投入，还要有一定的铺市价格、奖励政策，所以在一个小区域市场内一般应在一周内完成。但是由于人力有限，区域很大的情况下，很短时间内很难完成铺货。所以在铺货过程中，针对已经铺货的终端和首轮没铺下去的终端可以考虑一边铺货，一边进行动销品鉴会，另外在进行次轮铺货规划。（一）铺市动销品鉴联谊会在铺市的时候可以进行宣导，我们会有品鉴会，并且结束后还有礼品赠送（可以是两瓶酒或者其他礼品）；在品鉴会过程中，业务人员需要参加，对于自己铺货的终端店主沟通感情，负责邀请和品鉴过程中的维护；另外城市经理可以发表简短讲话，针对后期的运作模式，以及组织团队进行介绍，坚定终端的信心。会后及时跟踪，业务人员定期进行拜访，宣导消费者及终端政策，想方设法的帮助终端消化首轮铺货的产品。（二）铺市总结和次轮铺市规划业务人员针对铺市实施情况，写出书面性总结报告。业务人员根据《铺市一览表》安排好电话访问和内容，安排好人员的第二次拜访第二次供货，以及第三次拜访和第三次供货，认真填好《市场调查跟踪表》。针对铺市较差区域，营销人员应迸行反复研讨，重新审定铺市思路和方法等，确定该区域是补铺重铺或自由发展。切实、及时地履行商业承诺，妥善处理商业纠纷。总结：品鉴联谊会中，负责铺货的老板，业务员要负责招待：第一，敬酒，确保终端老板能够尽兴喝好，感受到企业对自己的重视，逐步树立新品的信心；第二，负责赠送礼品的派送，确保每一位参加品鉴会的终端客户都能够获得相应的礼品；最后，品鉴会结束，业务团队在城市经理的带动下继续沟通，互相敬酒，保证团队内部的积极性和斗志。 结语：终端开发就好像是将自来水管道接通每一个需要用水的水龙头。那么铺货是终端开发最有效的手段，成功铺货关键在于训练一支杰出的终端业务员队伍。在于按计划行动，计划若是死的，战必败。所以我们铺货是一个系统性的工程，需要我们一步步踏实完成，缺一不可。成功把握铺货前期和过程中的一些细节，确保能够取得一个好的铺货效果。
从底层逻辑到顶层设计（4）：基于五相系统的组织诊断（下）
时间：8月17日周日下午15：00专家：王春强主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。突破传统流程与组织诊断局限!创新性的从方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑、专业技能五层维度，解构分工协作系统的深层矛盾。不再停留在表面流程优化，而是穿透至逻辑内核--识别方法逻辑滞后、协作机制断裂等隐性瓶颈，以系统化设计重构五层逻辑协同体系，让组织流程从“机械运转”升级为“有机进化”。一、组织诊断核心框架与底层逻辑五层逻辑体系的整体回顾：组织诊断的核心框架围绕五层逻辑展开，分别是方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑和专业技能。这一框架是原创且动态调整的，尽管大框架未变，但从构建角度已对颗粒度进行优化。由于直播已进行一半，仍将基于原有框架讲解，同时结合实际案例帮助理解。方法逻辑是五层逻辑的基础，其核心在于择优性，即从多种方案中选择最优解，且不考虑人为因素，仅聚焦事情本身的理想框架。例如曹冲称象，利用石头替代大象称重，借助船的吃水深度判断重量，这一方法朴素运用了阿基米德排水定律，体现了方法逻辑的择优性，以最低成本、最高效率实现称象目标。协作逻辑则是在方法逻辑确定后的分工与协作模式。以曹冲称象为例，需有人寻找合适码头和船、有人采石、有人现场调度，这三个部门的分工及相互间的协作规则构成协作逻辑。在企业中，如华为的采购模式，将采购分为战略采购和执行采购，两者的协作以及与财务、研发等部门的互动，均属于协作逻辑范畴。决策逻辑关注在协作过程中关键事项的决策权归属，即“谁说了算”。传统企业常由行政主管决策，而现代企业更强调专业决策和集体决策。例如华为的IPD模式中，产品立项需跨部门集体决策，综合考虑市场、成本、制造等多维度因素，避免单一部门的偏维决策。（时间21：58）权力逻辑带有潜规则属性，指部门间实际的权力博弈情况。即使表面有明确的分工和决策机制，部门地位差异仍可能影响实际运作。如某些企业研发部门地位较高，可能忽视采购等其他部门的意见，导致权力逻辑对协作和决策产生隐性影响。专业技能不仅包括技术能力，还涵盖沟通、团队协作等非技术技能。在集成制模式下，研发人员需与采购、工程等部门沟通，具备跨部门协作能力；项目经理需领导跨部门团队，具备相应的领导技能。二、方法逻辑解析（一）方法逻辑的核心内涵方法逻辑的核心是择优性，就是在多种可行方案里找到最优解，追求多快好省，成本低、投入快、见效快。咱们举个曹冲称象的例子，三国时期没有地磅，要称出大象的重量，曹冲的办法是用石头代替大象，利用船的吃水深度来判断重量是否相等，这其实就是朴素地运用了阿基米德排水定律。他的聪明之处就在于找到了最优的方法，这就是方法逻辑的体现。在企业场景里，方法逻辑首先要满足上层战略的要求。任何一个子系统，比如研发、销售、采购、供应链、HR等，它的方法逻辑都要服务于公司的整体战略。就像曹冲称象，核心目标是称出大象重量，而且不能把大象杀死，这个目标就决定了后续的方法选择。（二）企业案例中的方法逻辑以采购系统为例，传统的采购模式是以单次交易为中心，每次采购都要询价，至少询三次，然后选价格最低的。这种模式关注的是单次交易的最优。而华为的采购模式则不同，它是以供应商管理为中心，建立中长线的合作关系。华为会全面掌握供应商的资质能力、品质控制、财务状况、研发情况等，然后根据不同情况建立不同类型的合作关系，有的是一般合作伙伴，有的是长期合作，有的则是短期合作。这两种模式的差异源于目标的不同。传统模式追求单次交易最优，而华为追求的是中长期的综合最优，不仅考虑价格，还考虑质量、交付能力，特别是这几年非常重视的可持续供应性，因为关键物料断货的损失比买贵了或者出质量问题更严重。目标不一样，方法逻辑自然就不同。再比如天山隧道工程，按照常规思路，三条通道可能需要六个盾构机，每条通道两头对着打。但实际施工中，中间的通道用盾构机，打通后作为运垃圾的通道，然后往两边挖，用传统的爆破法开两边的隧道。据说这种方法比全用盾构机效率更高，这就是在考虑工期、成本等因素后选择的最优方法逻辑。需要强调的是，方法逻辑这一层是“就事论事”，暂时不考虑人、部门分工、人性等因素，先搭建一个理想的框架，确定做事的大方向和最优方法。三、协作逻辑解析（一）协作逻辑的核心：分工与交互（时间18：51）方法逻辑确定之后，就要进入协作逻辑层面。协作逻辑首先涉及分工，然后是确立部门之间的交互模式和协作模式。还是以曹冲称象为例，方法确定后，需要有人找码头和船，有人找石头，有人现场指挥调度，这就形成了不同的“部门”，也就是分工。分工之后，还要明确交互模式。比如找石头的部门（采石部）和现场调度部之间要有互动，调度部要告诉采石部石头的大致重量，不能太大也不能太小，太大搬不动，太小则成本增加，最后还要准备一些小重量的石头像砝码一样凑数。这些都需要明确的协作规则和标准。（二）企业中的协作逻辑案例华为的采购系统中，协作逻辑体现得很明显。采购部分为战略采购和执行采购，这两个部门之间有明确的协作关系。此外，采购部门还要和财务部门（涉及付款周期）、品质部门（涉及生产质量）、研发部门（涉及物料选型）等打交道，这些跨部门的协作关系也属于协作逻辑的范畴。在产品开发领域，协作逻辑更为关键。传统模式下，研发部门往往单方面决定器件选型，可能只考虑功能，不考虑成本。比如研发人员可能因为个人审美选择方形或八角形的器件，而忽视了圆形器件价格更低，这就导致成本增加。而在华为的模式中，采购和研发需要联合决策，研发人员知道自己需要什么功能的器件，采购人员则了解市场行情，两者结合起来选择最优方案，这就是一种更优的协作逻辑。（三）汤普森的任务依赖理论（时间33：29）组织学家汤普森1967年提出的任务依赖理论，能帮助我们更好地理解协作逻辑。他把组织中任务或活动之间的关系分为三类：1.顺序型依赖：这是最常见的，就像亚当・斯密在《国富论》中提到的扣针生产，不同工序依次进行，第一组抽铁丝，第二组拉直，第三组截断，第四组打磨，第五组打孔，各工序之间是顺序关系。这种关系只要明确标准和规格，就能较好地运作。2.共享型依赖：比如麦当劳的不同分店共享中央平台的标准和资源，这种关系相对简单，通过统一的中台就能协调。3.往复型（互惠型）依赖：也可以叫纠缠型依赖，两个任务互为输入和输出，需要多次往复沟通。比如产品开发过程中，研发部门需要和制造部门沟通生产可行性，和市场部门沟通卖点，和销售部门沟通渠道，这些都是往复型依赖。（四）职能制与集成制的协作差异（时间40：33）传统的职能制组织模式适合处理顺序型依赖的任务。职能制按专业分工，比如硬件部、软件部、采购部等，每个部门有自己的“地盘”，部门之间通过接口协作，就像螺钉和螺母配合，确定好直径等标准即可。这种模式对于顺序型任务很有效，但应对往复型任务时就显得低效。而华为的IPD（集成产品开发）模式则是集成制的典型，适合处理往复型依赖的任务。IPD成立跨部门的PDT（产品开发团队），团队成员来自硬件、软件、系统工程、采购、工程等不同职能部门，但他们以项目团队为主体开展工作，权利从职能部门转移到项目团队。这样，往复型工作中的沟通不再需要通过原职能部门的上下级审批，团队成员可以直接横向交互，效率大大提高。华为的“铁三角”模式也是集成制的体现。客户经理、方案经理和交付经理组成小组，针对ToB业务中企业与客户之间的往复型依赖，能够当场响应客户的技术、交期等问题，避免了传统销售模式中销售人员需要来回协调研发、供应链等部门的低效流程。集成制并不是否定职能制，一个组织中既有顺序型任务也有往复型任务，车间的生产适合职能制，而复杂的产品开发、客户服务等则适合集成制。随着市场变化和需求复杂化，往复型任务增多，集成制的应用也越来越广泛。（五）集成制的效率与风险有朋友担心集成项目制会影响决策效率，其实不会，关键在于配套的授权机制。华为提出“让听得见炮火的人来指挥”，就是决策权下移的体现。就像我国军队从军种制改为战区制，战区司令可以直接指挥辖区内的各军种，扁平化运作，效率更高，这和集成项目制的本质是一样的。当然，决策权下移后要考虑风险控制，这在后面的决策逻辑中会涉及到，这里就不展开了。总的来说，协作逻辑的核心是根据任务之间的依赖关系，选择合适的分工和交互模式，职能制和集成制各有适用场景，随着环境变化，组织需要灵活调整协作模式以提高效率。四、决策逻辑与权力逻辑的深层分析（一）决策逻辑的核心原则（时间01：06：30）决策逻辑的核心是明确“谁说了算”，关键是要避免“偏维决策”，实现“全维决策”。传统企业常让行政主管拍板，或者某个部门垄断决策，这很容易出问题。比如新产品选零件，传统模式里研发说了算，想要方的就要方的，想要圆的就要圆的。但从全维角度看，得考虑成本——圆的可能六毛钱一个，方的要三块，因为方的市场需求少。华为的做法是研发和采购联合决策，研发说需求，采购说行情，综合考虑后再定，这就是全维决策。决策逻辑还要强调“专业的人做专业的事”，别让行政主管主导专业决策。同时要配合集成制，把决策权下移。就像华为说的“让听得见炮火的人指挥”，一线团队离市场近，决策权在他们手里，效率更高。（二）权力逻辑的隐性影响权力逻辑是藏在制度背后的“潜规则”，部门地位的差异会影响实际运作。就算制度上规定了跨部门协作，实际中可能还是地位高的部门说了算。比如有些企业搞IPD，名义上让采购代表参与研发，但研发部地位太高，采购代表只能完全按研发的要求做，导致每个项目组都自己找供应商，采购管理分散，这就是权力逻辑扭曲了协作。还有方太，虽然学华为搞IPD，给每个项目配了采购代表，但一款抽油烟机平均100个零件全交给一个采购代表，而采购代表的考核和项目绑定，最后变成完全听研发的，采购的专业管理被弱化了。这就是权力逻辑在起作用——研发部的实际权力压过了制度规定。五、专业技能的拓展与组织适配（一）专业技能的内涵延伸专业技能不只是技术能力，还包括和组织模式匹配的“软技能”。在集成制下，研发人员不能只懂技术，得会和采购、制造部门沟通，理解成本和工艺约束；采购人员也得懂点技术，才能参与零件选型。华为提倡“工程商人”的理念，就是要求研发人员在考虑技术的同时，还要兼顾成本、市场等商业因素。比如设计产品时，不能只追求性能完美，还要想想这个设计能不能量产、采购成本高不高、市场会不会接受。项目经理的要求更高，他可能行政级别不高，却要领导跨部门团队，里面可能有比他资深的人，这就需要他有协调能力、冲突解决能力，这些都是专业技能的一部分。（二）技能与组织模式的匹配性职能制下，员工精通单一技能就行，比如车间工人把一道工序做好就够了。但集成制下，技能要求更综合。比如PDT团队里的研发人员，得懂点采购知识；采购人员，得了解研发的基本需求。企业的培训体系也得跟着调整。如果搞集成制，却还只培训员工的专业技术，不教他们跨部门沟通、商业思维，那协作还是推不起来。华为给PDT成员做的培训，既有技术，也有管理和商业知识，就是为了让他们适配集成制的需求。六、组织诊断的常见误区与实践案例（一）对标学习的风险与底层逻辑的重要性现在很多企业优化管理靠两种方式：一是“打补丁”，哪里出问题补哪里；二是对标标杆，人家设什么部门自己也设什么部门。但这两种方式都有大问题。对标学习很容易“照猫画虎”。人家设采购专家团，你也设；人家搞TQC，你也搞。但你不知道人家背后的战略目标、自身条件、环境支撑，盲目模仿只会出问题。比如人家大企业设三级委员会，你公司就几十个人也设，根本运作不起来。就像那个博士生的故事：领导们踩着水过去，他也学，结果掉水里了——原来水下有柱子，领导们知道，他不知道。对标不对标底层逻辑，就和这个博士生一样，只学表面动作，很容易掉坑里。我做了20多年管理咨询，一直强调要“知其然，知其所以然”。理解底层逻辑，才能明白每个制度、每个分工背后的原因，知道它的适用条件。（二）企业案例分析1.手机企业“小单快反”模式：它的方法逻辑是快速响应市场，每天上新两三千件，这注定研发模式是借鉴百家之长做微创新，不可能像华为那样搞原创和IPD。协作逻辑上，因为大数据做得好，很多决策靠数据而非人，权力集中在类似产品经理买手的团队，采购和供应商是指令型关系，能满足低成本快速交付就合作，否则就淘汰，整个逻辑链条都服务于“小单快反”的方法逻辑。2.制造企业供应链决策：供应链有计划部（轻资产）和制造、物流、采购部（重资产），还有依附于它们的品质、工程、设备部。决策逻辑以华为为标杆，最高决策机制是S&OP（销售与运营计划），属于跨部门全维决策，考虑交期、成本、质量，甚至研发的产品升级和新产品引入。日常由计划部扮演“常委会”角色，强调计划中枢的主导作用，且决策有结构化的表格和Checklist，确保透明化和专业化，避免权力博弈。七、组织诊断的一致性检验与总结（一）五层逻辑的一致性原则组织诊断的最终标准是五层逻辑的一致性，即协作、决策、权力、专业技能是否共同支撑方法逻辑。方法逻辑是主轴，其他逻辑都要服务于它。比如华为供应链的方法逻辑是“集成高效”，它的协作逻辑（S&OP计划体系）、决策逻辑（跨部门计划委员会）、权力逻辑（计划部主导协调）、专业技能（供应链专家的跨领域能力）共同支撑这一目标，形成了一致的逻辑体系。（二）核心观点总结1.组织诊断要围绕五层逻辑展开，从方法逻辑到专业技能，逐层深入，缺一不可。2.方法逻辑是核心，必须与企业战略匹配，且经过择优评估。3.协作逻辑要根据任务依赖类型选择合适模式，往复型任务适合集成制，顺序型任务适合职能制。4.决策逻辑要实现全维决策和专业决策，权力逻辑要警惕隐性权力对制度的扭曲。5.专业技能要适应组织模式，不仅包括技术能力，还需跨部门协作等软技能。6.避免对标学习的表面化，要理解底层逻辑，确保五层逻辑的一致性，才能实现组织健康发展，支撑企业战略目标的达成。组织诊断不是一次性的工作，而是一个动态调整的过程，企业需要根据内外部环境的变化，不断优化五层逻辑，让组织始终保持活力和竞争力。
二、过程检验规范与检验方案的制定
过程检验（IPQC，InProcessQualityControl）指来料入库后，至成品组装完成之前所进行的质量检验活动。因为生产各个环节出了问题都可导致不合格品的产生，因此对生产过程进行检验是十分必要的。过程检验要做好以下工作：（一）首件检验首件检验是在生产开始时（上班或换班）或工序因素调整后（换人、换料、换活、换工装、调整设备等），对制造的第1件或前几件产品进行的检验，目的是为了尽早发现过程中影响产品质量的系统因素，防止产品成批报废。首件检验应注意以下几点：（1）首件检验由操作者、检验人员共同进行。操作者首先进行自检，合格后送检验人员专检。（2）检验人员应按规定在检验合格的首件上做出标识，并保留到该批产品完工。（3）首件未给检验合格，不得继续加工或作业。（4）首件检验必须及时，以免造成不必要的学杂费。首件检验后要保留必要的记录，如填写“首件检验记录表”。（二）巡回检验巡回检验是指检验员在生产现场按一定的时间间隔，对有关工序的产品和生产条件进行监督检验。巡回检验不仅要抽检产品，还需检查影响产品质量的生产因素（人、机、料、法、环）。巡检以抽查产品为主，而对生产线的巡检，以检查影响产品质量的生产因素为主。生产因素的检查包括：（1）当人员有变化时，对人员的教育培训及评价有无及时实施。（2）设备、工具、工装、计量器具在日常使用时，有无定期进行检查、校正、保养，是否处于正常状态。（3）物料和零部件在工序中的摆放、搬送及拿取方法是否会造成物料不良。（4）不合格品有无明显标识并放置在规定区域。（5）工艺文件（作业指导书之类）能否正确指导生产、是否齐全并得到遵守。（6）生产分隔符是否适宜产品生产的需求，有无产品、物料散落在地面上。（7）对生产中的问题，是否采取了改善措施。（8）员工的技能能否胜任工作。（9）生产因素变换时（换活、修机、换模、换料）是否按要求通知检验人员进行验证。巡检的项目、方法、频率事先设计于巡检表中，巡检后要做好必要的记录。巡检中发现的问题应及时指导作业者或联系有关人员加以纠正。问题严重时，要适时向有部门发出“纠正和预防措施要求单”，要求其改进。（三）在线检验（序间检验）在流水线生产中，完成每道或数道工序后所进行的检验，称为在线检验。一般要在流水线中设置几个检验工序，由生产部门或品质管理部门在此进行在线检验。1.设置检验工序，应考虑以下因素（1）全部质量特性重要性分级为A级的质量特性和少数为B级的质量特性及关键部位。（2）工艺上有特殊要求，对下道工序的加工、装配有重大影响的项目。（3）内外部质量信息反馈中出现质量问题多的薄弱环节。检验工序的设置不是永久不变的。对于工序质量不稳定，不合格品多或用户反馈的项目等在某一时期的特殊需要，只需设置短期的检验工序。当这些质量不稳定因素得到了有效控制，处于稳定状态，这时该检验工序就可以撤消。2.实施工序检验（1）用文件形式明确质量控制点，可以用工艺流程图或检验工序明细表等文件形式明确检验工序，确定需控制的产品质量特性。（2）编制检验工序作业指导书及有关表格。（3）做好检验工序所用的检测设备的维护保养工作。（4）培训检验工序的操作者，考核合格后持证上岗。（四）完工检验完工检验是指对全部加工活动结束的半成品、零件进行的检验。完工检验的工作包括验证前面各工序的检验是否已完成，检验结果是否符合要求，即对前面所有的检验数据进行复核。检验人员应该按照作业指导书、产品图样、抽样方案等有关文件的规定，做好守工检验工作。其重点是：（1）核对加工件的全部加工程序是否全部完成，有无漏工序、跳序的现象存在。在批量完工件中，有无尚未完成或不同规格的零件混入。必要时采取纠正和预防措施，以防止问题再发生。（2）核对被检物主要质量特性值是否真正符合规范要求。（3）复核被检物的外观，对零件的倒角、毛刺、磕碰划伤应予以特别注意。（4）被检物有的标识、标志是否齐全。总之，进行过程检验可以评估过程的稳定性并预知过程发展的趋势，以便在不合格尚未发生之时就采取有效的预防措施，及时发现不合格现象，采取措施，以防止大量不合格品的产生。
第三节 活动会议
所有的会议都只需关注三点：内容、主题、组织。其中内容是根本，主题是烘托，组织是保障。 为什么说内容是根本呢？谈什么，怎么谈，要达成什么共识，想传播什么信息，如何让人们认同，如何应对疑问……这些内容如果不准备好，开会的意义就没有了。为什么主题是烘托呢？想传播什么信息，就要匹配什么样的环境，这样才协调，才容易记忆，想突出中药的组方经典，就要把会场布置的古色古香，具有中国神韵；想突出现代中药高科技提取，可能要强调电子、机械、科幻灯光等。为什么组织是保障呢？所谓众口难调、招待不周，所以要有强大的执行力，要有训练有素的队伍，要有长期合作的供应商才好。本章中对各种会议都简要介绍一下，不做展开。一、圆桌会如果想就某一个大的学术观点或者试验方案和一些专家研讨一下，取得共识，就肯定要开一个圆桌会。比如，某企业想做一个包括北京、上海、广州、成都、长沙等地20家三甲医院参加的大型临床试验，需要研讨、敲定很多事情，包括最终的试验方案、牵头人、每家医院分配多少例、彼此的协作沟通机制、文章署名顺序、年会发言人等。这些事需要当面讨论，而专家们天各一方，所以就要组织到一起，找个酒店，租一间小会议室，认真地谈一谈，不是讲课，是商榷。圆桌会的注意事项在专家建设的部分已经讲过了，最关键的是注意学术主张有无分歧，如果不小心把两派的人请到一块来，结果可想而知；另一个注意点就是英雄排座次，当然不能按照姓氏笔画和年龄，而是要看业内的威望和影响力，如果不小心得罪了某一位，也是非常不妙。圆桌会因为人少，所以对主题的要求不高，组织上也容易，注意以上两点就行。最关键是内容上，如果讨论过程中需要企业代表发言，这就是考验企业专业性的时候了，若企业代表说不出个子丑寅卯来，那么这个会议的效果可想而知。二、国际会在中国举办的国际性会议肯定是阵容最强大的，全国专家云集，时间上容易保障，传播上容易聚焦。例如，胡大一教授举办的长城会，每年一次，每次都有来自50多个国家的外国专家以及全国几乎所有地市级中心医院以上的心内科主任参加。这个大会上讲的东西都是比较新的，专业含金量非常高，常规的产品宣传肯定不能进入大会主要议程，但是晚上会安排一些卫星会，企业可以参加展览展示、冠名、卫星会、晚宴等许多活动，也可以借此结识众多平时见不到的专家。产品有新发现、有新亮点的可以在卫星会上讲一讲，没有太多亮点只是需要维护关系的可以承办晚宴、举办抽奖顺便建立全国专家数据库。如果是开卫星会，内容上要好好准备；如果承办晚宴抽奖，主题上要花工夫；至于组织，大会已经完成了最难的部分，剩下由企业来办的事情不多，基本上就剩下个别专家的深度交流了。三、年会和继教会年会不是企业组织的，而我这里所说的继教会指的是企业自己主动申报组织的。当然，医学会和医院自己会组织继教活动，那样的活动企业可以搭车，但当然不如自己资助申报的CME目的性强。参加年会的主要准备工作是内容，其他没有什么可说的。继教会只是CME的一种形式而已，具体内容可以参见第八章第二节“CME项目”。除了会议还可以有函授、远程网络教育等，形式上相对比较灵活。继教会的准备就相对麻烦一些，内容、主题和组织都很重要。值得一提的有两点：第一、原来做继教会的大多是新药，现在医疗资源向基层倾斜，普药企业也应该加大做继教会的力度；第二、政府支持对基层医生的培训，目的是全面提高基层医生的诊疗水平，所以继教的内容也可以略微放宽一些，虽然还是为了销售自己的产品，但是可以多做一些铺垫。这个铺垫看起来是扯远了，但实际上能使产品的支持理由更充分了，更可信了，医生获益更多了，对企业也就更有好感了。这就像卖婴幼儿产品的不是上来就推销产品，而是先讲幼儿护理常识一样。竞争激烈了就要提供增值服务而不是降价。实际上现在国外新药研发速度放缓，国外的临床推广在内容上也向非诊疗方向发展，比如讲如何处理医患关系，如何提升科室管理能力等。根据医信横通的调研，国内的医生对这些话题也非常欢迎，医院也非常欢迎。四、科室会在下述情况下可以考虑开科室会：1.新产品上市；2.老产品的新观点出炉；3.既不是新产品也不是新观点但要开拓新科室，面对新医生.开科室会与代表单独的拜访相比有以下好处：第一看起来正式一些；第二效率高一些；第三比代表陌生拜访容易接触；第四名正言顺，是正常活动不是推销。除了上述三种情况以外，如果产品的专业含量比较高，代表讲不清楚，企业派产品经理或医学经理去讲，肯定要开个会，一次讲清楚。开科室会组织简单，和主任或护士长说一下，随便找个会议室，找个布帘或床单，自带笔记本电脑和激光笔，借用科室的投影，带上几十份资料和小品牌提示物。除讲者外再配一个分管该医院的代表，挑中午吃饭时间，一进门先登记，登记完了发资料，入座，开讲。一共讲个20-30分钟已经足够：1分钟开场白，2分钟公司简介，15分钟产品实质内容介绍（药理、试验结果、安全性、应用方案、优势），1分钟包装、规格、零售价、报销、是否已经进院等事宜的说明，然后留出10分钟提问。每人一份麦当劳或者盒饭，在提问期间差不多就可以边吃、边问、边解答，最后一分钟强调一下关键信息并致谢。科室会的注意点有几个：1、时间不要长，长了谁都听不进去；2、留下良好的印象是必需的；3、代表一定要及时跟进，时间一长医生就忘了；4、不要一开始就把盒饭发下去，大家一吃就忘了听了；5、企业尽量多培训代表，使代表一个人有能力开科室会，不然多派人是劳民伤财；6、其他的如内容准备、演讲风格、热情礼貌等常规的事项自然很重要，就不说了。最后提醒一下，如果产品没有什么特别的或者找不出什么特别的，没有什么新东西，就没有多大必要开科室会，尤其是代表一个人讲不了的时候，“老生常谈”对谁都会腻。
  
    
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