热门：快消品零售营销老板
一、场景案例
H&S品牌公司在熊老师赋能管理团队的帮助下，进行了绩效管理体系变革，对销售人员每季度实行末位淘汰制度，这也是美国通用和阿里巴巴集团对销售人员进行考核的模式，以最有效地激发团队的活力，活力曲线如图4－1所示。港汇店团队人员复杂，新老人员交错，业务能力极不稳定，按照公司整体绩效排名很差。同时店内人员人心惶惶，还没有淘汰到谁，就有人提出离职，店长好好劝说也没有用，店长想这下可好，本来只需要三个月淘汰一人，现在刚刚开始一个月就有三人都自动撤退，公司这是搞什么啊……图4－1活力曲线权力不下放，搞这些吓唬人的东西能够做好业绩吗？如果你是店长，你应该怎么适应公司的绩效考核变化，带出一支有战斗力的团队？
三、八大共识
企业的使命，必须要转化为可实现的目标，为此管理者必须领导组织成员，在关乎组织成败的八大领域达成共识：
（一）标准化程度越高，做事越简单
连锁餐饮企业要想降低成本、高速运转，核心是标准化，不实现标准化，注定死路一条。为什么中国餐饮行业的连锁店很难做？原因是无法复制，很多餐饮店的大师傅做菜好，但是大师傅的手艺没办法复制，二师傅做的菜就是不如大师傅做的菜好，其他员工的做菜水平就更差了。为什么麦当劳、肯德基可以在海外开连锁店，因为它们将所有的产品都标准化了。麦当劳和肯德基收款台的高度都是统一的，地砖也是设计好的，炸薯条的时间也有统一规定，甚至要求汉堡包出炉15分钟后，必须扔到垃圾筒里。它们认为，汉堡出炉15分钟后，质量就会下降，虽然能吃，但会影响品牌形象。北京有家日资企业，它的生鲜标准很高，甚至到了中国企业无法想象的地步。它的损耗很大，但是销售额非常高。当生鲜产品的保质期超过临界点的时候，就要坚决扔掉，这就是标准化。标准化程度越高，就意味着我们做事越简单。比如，现在的数码相机，连小学生都会使用，如果零售企业也能标准化到这个地步，我们就会成功。
（三）文化的背后是组织？企业转型过程中的问题分析
1.组织转型中存在五个典型问题组织转型就是我们经常讲的二次创业，一家企业刚开始抓住了一个机会，一不小心突然做大了。企业做大之后，组织变大，人员也变多，然后突然觉得缺管理、缺人才，浑身都有问题，做这也不对，做那也不对，这样做没有效果，那样做也没有效果，企业内部有很多矛盾和冲突，有很多事情想不清楚。我们把这个时期称为二次创业的组织转型期。组织转型过程出现的普遍性现象如下：第一个典型现象：高层的思路来回变化。今天一个想法，明天又一个想法，后天又变了。尤其是现在管理培训很多，高层听到一个概念或模式，就以为找到了解决问题的法宝。比如，听了学习型组织，回来之后开始推行学习型组织；听了阿米巴，回来就实行阿米巴；听了致良知，回来就开始致良知……但该解决的问题似乎并没有解决。第二个典型现象：思想林立，甚至是相互批判。一家企业在二次创业期，往往存在思想林立的情况，比如目标不统一。企业家往往激情澎湃，提出更高的事业理想或目标要求，但很多人认为条件不具备，太过激进，干不成，干不了。比如，管理建设与业务发展的对立：一线人员认为搞管理麻烦，形式主义；后台搞管理的人员则认为一线人员没有管理意识，没有格局，不知道带队伍、建系统。比如，这一发展阶段经常会集中、大量地招聘“空降兵”。各路英豪过来之后，大家对未来的发展，对各个领域应该怎么走，看法都不一样。每个人都带着过去成功的经验，有人说在华为是怎么做的，有人说在阿里巴巴是怎么做的，有人说在联想是怎么做的，等等。公说公有理，婆说婆有理，是这个阶段经常出现的典型现象，那么什么是对的呢？第三个典型现象：沟通不畅，相互不满。在组织转型期和战略转型期，往往老板对经理人不满，经理人对老板不满。老板认为自己的战略很清楚，但下面这些人执行力不强，和他不是一个频道的，不理解他，对他的战略意图贯彻没有执行力；下面的经理人则认为老板的战略不清楚，很多事情没有想透，不是执行力的问题。第四个典型现象：文化开始异化，开始稀释。有一些企业在壮大了之后，开始不断地招人，久而久之，文化开始异化、开始稀释，感觉和过去不一样了。比如，原来创业时期，几个兄弟什么都不用说，一个眼神就明白，遇到什么事情，非常主动地去干、去解决问题。高薪挖了很多人之后，新人越来越多，资历好像越来越好，但是大家做派不一样，新人没有老人的这种主动意识。到底是新人本身的问题，还是我们有什么做得不对？为什么文化会出现异化呢？难道从外面招的新人和原来老人在创业期所形成的文化必然不一样吗？第五个典型现象：管理建设的似是而非。这个时期很多问题是因为管理系统不完善造成的，这个时期也是管理系统建设期，但进行系统的管理建设时，往往发觉很多管理观点或方法论好像是对的，看起来很专业，却又感觉不对劲，没起到应有的效果。比如，建设流程，流程反而越来越慢，所以，很多公司经常出现此类抱怨——与内部人协调比外部还难；做绩效考核时，没有激发大家去抢山头、攻山头、创造绩效，反而员工绩效与公司绩效错位，员工考核很优秀，但公司很多应该解决的问题没有解决，甚至业绩在下滑，竞争地位在下降，或者员工绩效与员工贡献错位，做多错多。比如，一做管理，结果弄成了相互制造工作，集团管理变成了集团总部人员自嗨。比如，到底是以人定岗还是以岗定人？比如，到底是以人放权还是以岗放权？比如，到底如何才能激发奋斗……现在，出现了一个较为通常的现象，做的管理看起来很专业，但是就是没效果，甚至带来一些问题，难道一定是这样吗？如果不是这样，问题出在哪里？2.问题产生的真正原因上面讲的组织转型期五个典型现象之所以产生，主要是因为以下三个原因：（1）系统性的缺失：是突然从一艘小船要硬生生地变成一艘大船，而不是在原有的小船上打补丁修改。任何企业的成功都不是设计出来的，都是一不小心成功的，所以在企业小的时候，绝对不会说，五年后我们会做大，今年要做好什么准备，而是干着干着，一不小心突然商业逻辑证明成功了，市场突然突破，迅速扩大，然后突然感觉缺人、缺管理，觉得到处缺人才，而且内部的职位体系、薪酬体系、绩效体系、价值观、组织流程等，都非常需要。这个阶段的组织转型，是突然从一艘小船要硬生生地变成一艘大船，而不是在原有的小船上打补丁修改。一家突破型创业小企业突然要变成持续发展型的中大企业的管理模式，需要各种职能、各种专业。在这个突然性的变化当中，是一种系统性的缺失，最常出现的就是头痛医头、脚痛医脚，感觉无论做什么都不对，做了薪酬和绩效好像不行，做完流程好像也不行等，因为这个阶段是系统性缺失。（2）导向混乱：由于是系统性缺失，所以这个阶段要进行系统性建设。做一件事情，统一导向是容易的，但要一个系统各个部件形成一致性的导向，这是个难题。而且一个管理系统的不同部分是不同的人负责，那么这些人是如何认知这些管理系统构件的？他们是否在正确的导向下建设系统，这会是一个问题。（3）没有掌握方法论的本质，或者没有把本质贯彻下去。我们在做管理的时候，有很多时候是看起来做得很专业，但是实际上有可能还是没有掌握方法论的本质，或者是没有把本质贯彻下去，所以在企业当中，一做就会出问题。比如，笔者经常问一个问题，放权到底是基于人还是基于岗位？本质上，放权是基于人的，不是基于岗位的，即使是相同的岗位，人不同，放权也是不一样的。尤其是企业在成长期，人才不是很成熟，因人定岗，因人放权，这是一个非常普遍的现象。如果我们机械地按照岗位去放权的话，那么就会带来问题。管理上经常出现的是，逻辑和方法都没有问题，但效果差强人意，这时候要思考问题的本质在哪里。比如常见的员工绩效与公司绩效错位的情况，即员工绩效很好，但组织绩效一般。错位的背后就是考核的内容不是我们想要的，要做到考核的内容是我们想要的，就必须把目标管理做好。如果把这个东西参透了，我们才能正确地进行管理建设，管理才会发挥效果，不然不但没有产生作用，有时反而产生副作用。3.顶层设计的思维对解决组织转型问题的作用——想透顶层设计在组织变革过程中所发挥的作用，就是想透——企业如何实现组织理想的核心逻辑和系统原则，之所以产生矛盾和问题，源头是事情没有想透。同时，以顶层设计为抓手，团队参与，改变认识，达成共识，产生战略行动力。想透才能真正达成共识，有共识才能产生真正的行动力。所以，转型期我们做顶层设计，是一个完成系统思考的过程，是一个改变认识、达成共识的过程。案例：《华为基本法》对组织转型变革发挥的三个作用第一个作用，让任正非及华为高层完成了系统思考。《华为基本法》作为一个顶层设计，想透了到底要干成一家什么样的企业，到底怎么样才能把它干成，到底在哪些领域要形成什么样的指导原则。想清楚了之后，心就定了，就不会动摇，不会来回变了。也可以说，系统思考其实也是一个发现企业基本规律的过程，而基本规律是不变的。第二个作用，让华为达成统一思想。华为首任人力资源总监张建国老师讲过一个案例，当年在做营销考核的时候，任正非提出来要由县级市场向省级市场进军。既然提出这样一个目标，那么营销考核必须具有一个指标——省级城市市场的营销收入增长。但是与营销部门一讨论，问题就出来了。营销负责人讲：“这是书呆子做法，我们在县级市场是有竞争力的，对手是‘巨大中华’的巨龙、大唐、中兴。但是往省级城市进军，我们的对手完全变了，全部是世界500强，是北电、朗讯、爱立信等，这不是拿鸡蛋碰石头吗？”这就麻烦了，任正非说要往省级城市进军，营销负责人认为这是鸡蛋碰石头，听起来都有道理，到底谁对谁错呢？那好，我们看看《华为基本法》，第一句话就是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”，华为团队在追求上达成了共识，那么，这个问题就很好判断了。如果连中国的省级城市都搞不定，怎么能够成为世界级的领先企业？所以大家看，顶层设计，就是在一些基本问题、大是大非问题上达成思想统一。第三个作用，《华为基本法》让整个华为团队的管理素质和能力实现了飞跃，或者说，是华为管理团队建设的核心工具。我们很多企业把团队送到中欧商学院、北大、清华去学，学回来之后大家掌握了不同的理论，然后就相互批判了。但是华为内部是学自己的《华为基本法》，学的是“毛泽东思想”，学的是自己的管理理论。知道在华为的各个领域应该按照什么指导原则去做事，学完之后是可以用的，懂得应该怎么管、怎么去行动，大家形成了共同的语言体系，共同的目标体系，共同的原则体系。4.有效、有用的企业文化建设就是完成对组织问题的系统思考和顶层设计组织变革期往往是一个系统缺失期，无论是二次创业的组织变革，从一家小公司突然变成一家大公司，原来是没有体系的，现在突然要建一个体系。既然是体系化的建设，就容易出现头痛医头、脚痛医脚的现象，为此，一定要完成系统思考。完成了系统思考，顶层设计应该怎么去做？它一定是基于现实的问题，一定要把企业当前的主要矛盾、主要问题、现象背后的原因刻画出来。这就会变成一面镜子，然后组织团队一起来思考、来讨论，形成正确的认识。只要认识到，马上会改变，而且效果也马上会体现出来。而这就是有效的、有用的企业文化建设过程。
专注的力量
米其林餐厅主办的美食节目相当于世界版的《舌尖上的中国》，高标准、严要求地慎选世界美食然后介绍给全球食客。在米其林厨师选择菜品之前，节目组在网上广泛征求网友的意见，并在FACEBOOK上建立饕餮群，由专人打理，选出最有人气的美食种类，再进入深度的节目制作。日本的寿司和韩国的泡菜都成就了八点档的黄金收视率，唯独不见中国的八大菜系惊艳全球美食界。日本有个寿司之神的故事，说的是一个老人捏了75年的寿司，终究成为一代寿司之神的故事。这个故事除了励志，还告诉各位，首先一定要找到自己喜欢的工作，一做就能做上七八十年，其次必须专注于一件事情，才有可能成为这行的专家。寿司相比中国菜，实在是很朴素的一道菜，但在寿司界，蛋羹专家、鱼肉专家、蟹类专家、虾类专家等这些专家无不在自己的领域工作50年以上。可见，将来的社会肯定只会越来越细分，“一颗螺丝钉”的精神将再次发扬光大，只不过，在这里，螺丝钉意味着高、精、尖的专家。而要想成为专家，你就必须更加专注，做人如此，做产品更是如此。如何专注于产品？你只要回答一个问题，“顾客凭什么要买你的东西？”只要回答出这个问题就可以了，也就等于你给了顾客一个购买的理由，而这个理由不是因为你的广告、你的传统和你的品牌，而是因为产品。今天，什么是正确的经营方式？就是你做产品的理由也是顾客购买的理由。如果做不到这一点，所有的努力都是错的，因为生产出来的产品是顾客不要的。因此，专注于产品要符合以下五个原则：原则一：顾客价值最大化，而不是产品价值最大化。事实上营销的真正价值在于通过关注产品和产品意图跟顾客沟通，使顾客理解他为什么要购买这个产品。从这个层面上讲，我们要求企业要特别地关注产品的生命力、质量和品质，要以顾客为本进行产品设计。很多产品的起点都是正确的，但距离终点总是间隔了点距离，有点遗憾，这份遗憾就在于对生活缺乏热情，对人缺少关怀。因此，当一个产品生产出来时，一定请记得，它除了能帮助消费者解决问题、满足需求之外，还能带来什么附加价值呢？可能正是这点点的“意外”，就是产品大卖的保证。同样味道的两款意大利通心粉，一款产品细心地预先在产品中放入洋葱，节约了主妇们的烹饪时间，简化了烹饪的过程；另一款产品在包装上善意地提醒主妇们“要想让通心粉更加美味，请加入适当的洋葱。”各位读者觉得哪款产品会畅销呢？是让主妇们自己添加洋葱的牌子卖得好，奇怪吗？其实也不怪，只要您洞察到主妇们在烹饪冷冻食品时的内疚感，就能知道答案了。家庭主妇在给家人烹制即食通心粉，尤其是给孩子吃的时候，多少会有一种没有尽到家庭主妇职责的“内疚感”！为了消除这种内疚感，加入一点自己准备的洋葱，多了一道自己动手的工序，多少能减轻点自己偷懒的罪恶感！选自《餐饮企业经营策略第一书》
八、产品分类
很多人到外面旅游时会有这样的经历：要去一个地方，当自己不认识的时候，就需要看地图，因为地图上标示了目的地在哪！同样的道理，在我们自己的网站上，产品分类就相当于是一张导航地图，当客户进来了之后，他看到产品分类就知道要找的东西在哪。一家个店铺要做好会有很多的细节，但产品分类也是必不可少的，所以我们必须分好类。怎么分类比较合适呢？可以以产品规格、产品系列、产品关联、产品上架月份等进行分类，如图3-7、图3-8所示。图3-7某店铺产品分类图3-8某店铺产品分类
（三）企业要对落地策略进行动态性跟踪与适应性修正
企业战略制定后不是说就一成不变了。战略的基本方向是不变的，但战略落地过程中又往往会因为各种非确定因素的出现与挑战出现需要做出适应性的调整和修正，这是非常正常的。特别是随同时间的推移、环境的变化以及突如其来的危机等不可控因素，企业则不得调整战略发展的节奏以及策略。企业领导团队对于战略的动态调整与修正，是建立在对于企业战略落地执行深度了解的基础上，这样既能保证资源的有效投入，也能保证战略执行的准确性。
第一节流程管理体系
我们需要从流程管理体系整体视角来看待流程设计工作，以保证其符合流程管理体系全局的目的与需要，同时也与上下游流程衔接好。流程管理非常强调系统性，为了让读者能够更好地做好流程设计工作，我结合多年的实战经验，提炼出了一个流程管理的流程架构。如图2-1所示。图2-1流程管理的流程架构流程管理主业务流程运作逻辑说明：
第一节关联关系和关联交易
3.新员工培训，应该培什么
新员工培训，很多企业都会从如下这些方面来开展：企业发展历程与基本介绍、企业文化与价值观、人力资源政策、财务报销流程、信息安全等。以上这些确实是新员工应该了解的基本信息，但新员工培训应该达到什么目的和效果，却是值得思考的。我们有必要从长期的角度，来思考新员工培训，从而决定培训什么。培训课程的结构是最为重要的。新员工培训的目的，是让新员工对企业的文化有深度认知，并牢固打好后续工作的基础（包括知识、技能、意识、思维、素质等）。（1）播种子企业的文化与精神新员工培训，首先要把企业的基因，企业的文化、精神与灵魂，进行宣导与传承。文化培训要有直击灵魂的作用，让新员工在心里种下这颗文化种子，能在后续的工作中不断生根发芽、长出绿叶与枝干等。如果用点燃一颗火种来比喻，它还能继续燃烧、传递他人。但要达到传递的效果，就必须要有足够的强度和深度。如果你一开始不能深深打动员工，穿透他内心，埋下一颗种子，后面就很难生根发芽了。多年前我参加的华为新员工培训，大约持续两周时间，内容很多，但印象最为深刻的是连续一周的文化培训。那时候，我们要学习华为的核心价值观，要学习公司的文件，每一项价值观学习半天，要讨论发言，还要写文章；同时，还会请一些老员工、老干部来和新员工座谈。比如华为的以客户为中心，以奋斗者为本的文化，公司会通过各种形式，让员工在各种场景中领悟学习，深深烙在心中，融化在血液中，成为一种基因。企业文化与精神，要用故事来传递，用讨论来激发，用交流来深化。 （2）打地基：职业素养与基础技能除了企业文化，其次在于职业化训练，包括职业素养与基础技能方面。比如：商务礼仪、办公技能（如何写邮件、做PPT、接听电话等）、沟通技巧、演讲技巧、时间管理、计划管理，以及成本管理意识、质量意识、保密意识、流程意识等。以上这些基础素养与技能之所以重要，是因为员工都会带到未来工作中去，影响长远。以后你在公司内接触的每一个同事，在公司外接触的每一个客户、供应商、合作方、应聘者等，你的每一个言行，都体现着你的素养，也体现着公司的形象。每个岗位上必须掌握的基本功，就是基本技能，最好在入职的时候就腾出时间完整地进行学习，打下良好的基础。（3）修河道：有效的思维方式思维方式的培训，极少出现在企业的新员工培训中，但我认为这是极其重要的。原因在于，员工的工作绩效源于工作行为，而工作行为源于工作思维。不同人做事的水平，背后却是思维水平的差异。我认为思维方式的培训，是新员工培训中，技术价值、技术含量最高的。如果能够从思维层面去铺垫好基础，你的员工一定能够持续超越其他企业的员工。思维一旦形成，是受益终生的，比知识、技能更难带走和抹去；就好像一个人学会了一些独门招式，每时每刻都在用，挥之不去，越用越纯熟；又好像修河道一样，一旦修成，水自然会流。那么，有哪些思维是比较重要的呢？以下我列举一些较为有用的思维方式，企业可根据自身实际情况进行选用。逻辑思维：如何进行严谨、有理有据的推理、判断。系统化思维：如何从周边联系性、全局性去思考问题、解决问题。结构化思维：如何从多侧面、多层次进行根因分析，制定行动方案。创新思维：如何以新颖独创的方法解决问题。底层思维：如何找到事物的底层规律，运用底层规律去解决问题。上游思维：如何从根本上预防问题的发生，防患于未然。逆向思维：如何对司空见惯的，似乎已成定论的事物或观点反过来思考。客户化思维：如何从客户的角度思考问题，并从客户的角度定义价值。流程化思维：如何将思考从整体展开到局部，将相关的流程步骤及内容进行梳理，并迭代升级。长期思维：如何从更长时间周期、从长远目标与价值来思考与决策。灰度思维：如何打破非黑即白思维，开放、实事求是地进行思考与决策。
27.土特产微商：农业科技公司总监微信兼职卖糯米酒，半年月销量破20万元
27.土特产微商：农业科技公司总监微信兼职卖糯米酒，半年月销量破20万元我叫张湘隆，在厦门土芭芭农业科技有限公司任运营总监，同时，我是微营销界“糯米酒先生”的品牌创始人。白天我是个上班族，下班摇身一变，成为微信上的“糯米酒先生”。原本只想做点副业打发时间，没想到无心插柳之举，却使糯米酒得到广泛好评，打开了一片市场，树立了一个品牌。我从2014年8月开始做微商，旺季时月销量达到20万元。一、怎样踏上微商路我是一名地道的“土人”——福建永定县下洋镇廖坡村东兴楼的土楼主人。2011年旅游行业创业失败后，我回到厦门从事有机蔬菜种植，因家乡盛产糯米酒，便把糯米酒作为副业经营。一次机缘巧合，我开通微信，好奇心驱使我添加了附近的人。由于办公地点在厦门的CBD，成功添加的好友都是具有一定购买力的高级白领。聊天过程中我无意提及自家的糯米酒，竟意外地做成一笔生意。而后，询问糯米酒的人越来越多，我于是申请了微信公众账号“客家土楼糯米酒”。从此，微信成为我销售自家糯米酒的平台。在销售平台的选择上，我曾经在微信和微博之间犹豫不定。但我很快认识到：微博像农村里的大喇叭，广而告之，如果不在家，一定听不到，即使在家，也许正在专心看韩剧，信息如过耳风，很快便石沉大海。因此微博宣传效果如散弹打鸟，不尽如人意；相较之下，微信更像一对一的电话营销，效果类似“狙击”，信息可精准传达到个人。微信的精准性、互动性、高送达性让我最终选择了微商渠道。同时，微信也更加契合我对自家糯米酒的产品定位。二、“糯米酒先生”的微商历程做微商，选好产品是成功的前提。我之所以选择糯米酒，有几点因素：（1）人脉资源。微商的第一批种子用户肯定要从现有人脉资源中挖掘。我在厦门CBD上班，加上爱交朋友的性格使我主动添加了不少具有购买能力的高级白领，拥有了一定的人脉资源。（2）产品资源。我的家乡在客家土楼，农田深处的土楼糯米酒享有盛名。我家很多亲戚朋友都会酿酒这门手艺，可以说这是身边很好的产品资源，可以充分保障供应链的稳定。三、定位：做好产品，找准客户高级白领买糯米酒的过程让我看到，高消费水平人群对于高品质农产品有着强烈的需求。因此，我将糯米酒的市场定位为具备一定消费水平的人群，并且将区域定在厦门及周边。针对这样的市场定位，我完成了糯米酒的产品定位。（1）真材实料做良心酒。我的糯米酒在朋友圈中得到了一个美称——“中国的威士忌”。诚然，口碑即品质，我们凭借的是真材实料和良心做酒。我的糯米酒定价60元/斤，无论品质还是价值都与市场上20～30元的米酒不可同日而语，与淘宝上触目皆是的8元/斤、10元/斤的糯米酒更是不能相提并论。我的糯米酒不仅单价比同类产品高出2～3倍，买得再多也没有打折优惠，而且对于省外大订单，忙不过来时我会劝他们慎重考虑，先试喝再下单，甚至不会接单。这些行为乍看起来匪夷所思，我为什么这么做？一句话，为了保证品质。糯米酒，特别是月子酒，酿造周期长，一般都要在28度的温度下发酵3～5个月，纯人工酿造是无法大规模量产的。同时，无防腐剂、不加一滴水的纯度和醇度，让我的糯米酒拥有了如此高的身价。（2）独特的“大牌儿”销售方式。由于品质颇受好评，加上要视酿造时间和品质来决定产出，我的销售方式有些“大牌儿”，出于对品质的把控，我的糯米酒采用的是订购的销售方式，下单客户往往要等上两三个月。但这丝毫没有影响销售的火爆，旺季时糯米酒每个月销量达到20万元。四、引流：线上线下结合，免费赠送前期，我获取流量主要靠线下互动为主、新增朋友为辅，毫不吝啬地提供试用品也是我推广产品、吸引粉丝的一种有效方法。（1）通过“附近的人”，添加精准客户。首先，我建立了新的朋友圈和微信公众账号。通过微信搜索“附近的人”的功能，我获得了第一批粉丝，这很大程度上是一个偶然的结果。但是这个偶然让我窥见了微信中的商机，如何进一步获得忠实粉丝就成了这个平台能否发展下去的关键。（2）锁定目标群体，线下沟通引流。锁定目标群体，通过线下沟通引流也是我的加粉途径之一。上下班路上，我发现在一些高档厨卫店铺中经常有成双成对出现的消费者，他们恰好是符合自家月子酒的消费人群。因为闲逛高端厨卫、橱柜的人多数是有点经济实力的小夫妻，他们要么准备结婚，要么准备换新房，要结婚的人肯定也打算生孩子，他们就是月子酒的精准客户。于是，我调查了厦门当地的高端厨房、橱柜企业及其店铺信息，最终锁定了10个大品牌和20个中端品牌。之后，我精挑细选了一些店铺，用了近半年时间深入到每家门店现场互动“拉粉”。我特别制作了印有“糯米酒先生”二维码的名片，深入到这些店铺中与客户“搭讪”，邀请意向客户关注微信或加我好友。微信公众账号的私密性较强，一般无泄露隐私的后顾之忧，多数人不会拒绝。线下地推的引流方式，选对适合与客户搭讪的场所很重要，如果在超市，人多环境杂，人们是没耐心停下来听你讲故事的。（3）免费邮寄试喝，促成高转化率。“糯米酒先生”还会施展“杀手锏”——毫不吝啬地提供试用品。有时我会免费邮寄一瓶糯米酒给客户试喝，并获得客户的相关信息，之后根据实际情况适度开展电话回访，进一步获得客户情感上的认可，最终取得客户信任。同时，所有产品标签上都有二维码接口，方便客户关注。最初这些试用品花了1万多元的成本，但据我测算，只要接受了试喝邀请的人，通常最终都会成为我的客户，只是时间问题，这种方式的订单促成率高达79%，回报率是很可观的。通过这样的方式，我在最初几个月里获得了400多位忠实客户，并与他们在公众账号上建立了互动关系。 五、维护：用心沟通，多互动（一）用心做好与粉丝互动、为粉丝服务的细节做好微商的客户服务，离不开勤互动、勤问候。糯米酒生意的火爆离不开对微信平台的悉心经营。每天下班后，不顾一天的劳累，我回家第一件事就是打开微信、电脑，用晚上7点到11点的时间来悉心经营糯米酒生意。（1）耐心解答每一个问题。我7点准时打开微信公众账号，耐心解答粉丝提出的有关糯米酒的每个问题，和粉丝进行交流互动。为了一一解答客户提出的各种问题，每天下班后的8点至11点是我统一解答的时间。（2）详细了解客户需求。每接到一个客户咨询，我都会仔细询问对方购买的意图，是自己喝还是送礼等，再推荐相关产品。之后，我开始处理糯米酒订单和到账情况，并联系物流发货。（3）注重产品之外的情感交流。我认为沟通交流比推销产品更重要，所以我和客户的互动不仅仅局限在糯米酒上，有时也会延伸到生活和家庭等方面。我会搜集客家酒文化的知识和介绍自己的心得体会等，作为公众号的推送内容发送给客户，就这样往往要忙到深夜12点。（二）对客户进行分组管理与维护对于客户，我会根据其购买金额进行分组，如累计购买100元、500元、1000元等的客户会分成不同组别。根据金额的不同，我会赠送不同的礼品。例如购买达到10000元以上的客户，我会赠送自己搜集来的古式酒壶。酒壶受到客户的喜爱，他们会自发地在朋友圈中进行分享传播，从而达到进一步推广品牌的作用。（三）利用微信做好文化营销公众账号是一个更精准、更专业的互动平台，但缺少粉丝增长的内生机制，故获取粉丝的能力要比微博差。从区区400个到如今4万多个粉丝关注，有赖于我的不断钻研和用微信做好文化营销。（1）记录生活和心情，打造文艺范儿。最初，我玩微信的目的很单纯，就是把微信当做一个笔记本，用来记录生活细节和点滴心情。因此，在我的微信中，经常会有一些哲理思辨的励志小文，看起来很有文艺青年的味道。这正符合了目标客户的眼光和趣味。（2）多角度交流，传播糯米酒文化。此外，我的公共账号从不刻意推销产品，更重要的是沟通交流，除了常规的酒文化介绍、酿造工艺等，我还针对性地介绍糯米酒的喝法、功效、保健知识等。为了提高粉丝的黏性，我还将话题从酒延伸到生活、家庭等各个方面。客户感到我不仅是个糯米酒行家，能与他们分享许多酒知识、酒文化，更是一个亲切的老朋友，无论高兴的事儿还是烦心的事儿都会想到找“糯米酒先生”聊一聊。（四）线下体验活动文化营销的同时还会结合线下体验活动。由于酿酒厂就坐落在客家土楼这个风景优美的胜地，利用这一优势，我会不定期组织土楼体验活动，召集微信粉丝来客家土楼旅游、参观酿酒过程等（如图27-1所示）。 图27-1 用土楼参观体验活动来调动粉丝参与 这是调动粉丝参与的一种有效方式，试想，天气晴朗的周末，小夫妻带着孩子来了解客家土楼文化和传统酿酒工艺，真是不错的亲子体验。活动结束后，客户都会或多或少买些产品带回家，可谓一举两得。例如，2014年年底就有20多名微信粉丝自发组织，从深圳到客家土楼参观游玩，并购买产品带回家，这一行人就买了上万元的土特产。就这样边摸索边实践，我的微信平台上渐渐积累了不少粉丝，也树立了农田深处的土楼糯米酒品牌。接近两年的时间里，我的个人微信账号已经增加到7000多名粉丝，而后开通的公众账号也累积了4万多名粉丝。而这些粉丝转换为实际购买群体的比例很高，几乎有3万多名粉丝都曾发生过购买行为。六、给微商朋友的几点忠告（1）选好产品、严把质量关是微商成功的前提。只有好的产品才会得到顾客的认可。我的糯米酒可以说完全是真材实料，做良心酒，为此甚至不惜拒绝外省大单，就是要保证品质，保证客户体验，这才取得了客户的信任和购买。所以微商朋友们在选品时一定要严把质量关。（2）免费赠送不失为推广引流的有效方法。通过免费赠送让客户体验产品，实现口碑传播，从而带来更多粉丝。这是前期获取粉丝的一个有效手段。因此，做微商要有长远眼光，不要吝惜赠送的成本，因为这会为你带来更多回报。（3）做好文化营销。微商不纯粹是通过微信销售产品。成功的微商更多的是文化营销、品牌营销，要建立自己的微商个人品牌，这样客户才会认可你，形成口碑。（4）注重客户体验。注重客户体验也是很重要的一环。省外客户购买，说实话我总替客户担忧，一斤糯米酒60元，省外客户还要付20元物流费，占到了产品价格的1/3，这对客户来说似乎不公平，让客户高价买单不是我的出发点。在我看来，钱可以慢慢赚，更重要的是为客户多考虑一点。现在省外客户购买超过2斤，我都会多送一点，同时也在和物流公司沟通大客户协议价格，为顾客降低物流成本，使客户得到更多实惠。 
六、组立线工艺流程
组立线工艺流程如图2-21所示。图2-21组立线工艺流程
  
    
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