热门：快消品零售营销老板
第一节 两大理论的碰撞
在前面我们提过家居建材行业的经营理念上一直存在着两大派别，即①企业形成规模效应，打通上下游产业链，用行业产业影响市场，带动营销；②渠道金额营销为王，紧贴市场，企业实现轻资产，通过高效的采购、供应和营销管理占领市场。前面我们对此两个理念孰对孰错仅仅从营销的角度进行了分析，且并没有一个定论，这里我们再从一个更高的流通角度分析一下。
行业洗牌背景下烟酒连锁专卖存亡众生相
（一）惊人的传统连锁零售业发展数据报告1.从酒类品牌连锁专卖店运营数据看连锁趋势（1）茅台：集团自1997成立相关部门运营专卖店系统事宜，并开始建设品牌专卖店。随发展需要2002年8月成立北京茅台贸易有限公司，独立运营专卖店系统。作为国内中高端白酒领袖品牌，茅台市场运作成功的奥秘便是以专卖店为载体，通过团购营销牢牢掌控高端消费群体。茅台专卖店系统运营的成功是茅台在2000年后实现跨越式发展的基础。如图1-5所示。（数据来源：企业官网）图1-5茅台专卖店渠道销售占比（2）五粮液：五粮液集团自1995成立五粮液专卖店事务管理部，开始建设专卖店系统。茅台成立独立公司运营专卖店系统，而五粮液仅设立相关部门进行管理。如图1-6所示。图1-6五粮液专卖店渠道销售占比2.从生活服务类社区连锁便利店品牌数据看行业趋势（1）四川成都红旗连锁：红旗连锁的业态主要有便利店、中型超市、快捷店（超市+快餐）、24小时店等，拥有簇桥、西河、红光三大物流配送中心，业务辐射半径主要在大成都范围，以及绵阳、德阳、内江等部分四川二级城市。红艳超市以成都的温江区为大本营，辐射康定、泸定、邛崃等地区；目前红旗连锁拥有1700家店面并仍在高速扩张中。（2）湖南长沙的连锁店品牌化堪称全国先锋。据不完全统计数据显示，湖南便利店品牌中“兴盛连锁品牌”全国保守估计开店4000多家店（有可能是全国连锁便利店品牌化开店数量最多的品牌）；锦和品牌长沙本土开店约2000家；佳怡品牌开店约700家；快乐惠开店约1000家；千惠品牌开店约200家。不同的是，千惠采用全部直营模式，目前在湖南系中估值最高。种种数据表明，生活服务类社群便利店品牌化正在以超高速火热发展。3.生存众生相背后的创新价值其实就像很多人说现在是最好的时代也是最坏的时代一样，你会发现在这样一个充满挑战和成长压力的新常态市场环境下，传统企业的连锁店在大面积裁员关店，而新型业态的连锁店却在高速成长全国开店。（二）X9x9新型连锁专卖系统到底颠覆了什么1.x9x9的酒类连锁为什么发展迅速x9x9酒类连锁高速发展一方面是O2O在做支撑；另一方面是供应链管理噱头下的类金融模式落地推动的，其高速发展的实质仍然是互联网热推动的。x9x9说自己是一家酒类互联网供应链连锁管理公司，但是从经营业态看又不仅仅是一家连锁公司，也不仅仅是一家互联网公司。其实，它是一家传统门店+互联网+供应链+类金融模式的综合性公司；它的经营逻辑背后更像是一家“类金融公司”。按照这个逻辑，x9x9的实体店面其实并不是其商业模式盈利的核心，而这样一个“类金融的互联网连锁公司的商业模式”就不再简单的是一个连锁店能承载的，高速成长的背后是“类金融模式”在魔鬼推动。其实很多人都看不懂x9x9这家连锁公司，就像有人说在服装领域看不懂“海澜之家”的模式一样。所以，建议想做连锁烟酒店的企业家们不要盲目跟风，先看懂模式很重要。2.零售店是本，互联网是道，本立才能道生无论如何发展、如何颠覆，历史和实施最终都会证明实体店都是要长期存在的，这没有任何疑问。互联网对于连锁业态的发展会产生重要的工具化和服务化支撑，这也没有争议。连锁品牌化便利店，尤其是社区服务和生活服务有些体验，是互联网工具化不能解决的，最终都要回归到人和店和生活常态上，所以“未来商店”的发展需要体会“速食餐饮+互联网+传统实体店+供应链管理+生活服务平台+类金融平台模式”的综合模式，这个模式本质是一个综合体。单纯放大互联网、放大实体店或者发达其中某一个要素都是不全面、不客观的；互联网给连锁品牌便利店发展插上了腾飞的翅膀，但不是全部，因为零售店是本，互联网是道，本立才能道生。还有一个事实，即便是三种松鼠这种互联网原生品牌、互联网土著品牌今天也宣布重点开设线下综合体验店，这个发展趋势和方向都足以说明，未来的线上线下融合是不二的选择。当然，线上可以引领线下，线下也可以引领线上也是不争的事实。其区别就在于企业自身在哪个层面更具经营能力，这决定了连锁品牌从哪里生到哪里去的本源。（三）传统烟酒类连锁店为什么做不大1.盈利模式陈旧束缚盈利能力传统烟酒店连锁店盈利模式陈旧的直接表现就是一切盈利活动都聚焦在卖烟酒这个最基本的交易方式上。这个基本的商业逻辑本来无可厚非，而面对今天这样一个复杂的经营环境，这个话题就会很沉重，因为这样的企业主在新事物面前既缺乏认知也缺乏操作能力。这大概也是传统烟酒零售业在互联网时代进入群体性恐慌的重要原因之一。2.管理模式粗放、运行模式守旧导致管控复制性差从目前的情况看，单纯的酒类垂直连锁店，尤其是规模化以后的店面都会面临盈利难的问题，因为这个“烟酒店的盈利逻辑是以老板娘为中心”。这大概也是区域性的烟酒连锁店在过去10年里一直做不大的根本原因。因为当店面经营盈利是靠亲属传帮带解决时，老板娘的数量和老板娘亲戚的数量决定了店面可以扩容的数量。当管控是靠亲缘/血缘关系构建的信任体系支撑，而不是管控系统支撑时，传统烟酒店连锁做不大也就顺理成章了。3.传统烟酒连锁店的生存逻辑新常态下，烟酒店经营盈利本身也有玄机，即烟酒店的整个盈利经营面临烟薄利、茶分流、酒减量、新品类虽然赚钱但卖得慢的普遍生存压力。在这个背景下，烟酒店过去单纯靠高价高端酒暴利支撑盈利的模式比较艰难，这大概也是近几年烟酒店关门停业的真实写照吧。
2.开例会的意义
在当前的市场条件下（房地产低迷、卖场过剩、同质化竞争、房租高企、被迫行销），多品牌经销的家具经销商要想在某一城市做出点名堂来，没有一套行之有效的运营管理体系是很难在竞争中胜出的，而开例会就是运营管理体系中的重要一部分，开例会对于整个运营管理体系具有重要的意义。（1）开例会可以很好地监督控制销售目标的实现。很多老板每月月初看着上月的销售报表垂头丧气、着急上火，每月都期待下个月销售能好点，但是月月失望，月月着急上火。一般多品牌运作的经销商老板月初都会给各门店下达销售指标（做得好的经销商会在上一年度的年底做完下一年度的整体单店销售目标，并且将销售目标分解到月份）。由于老板没有建立例会制度，其平时到店都是走马观花似的检查工作，有的老板是结果式（只要销售业绩，不关注过程）的管理，一个月也不去店里一次。在业绩完不成的情况下，店面员工往往会说一箩筐的无关自身原因的客观理由。而老板对于真实原因并不清楚，员工也没有进行过系统的原因分析和总结，每月都凭主观的个人感觉给老板一些完不成销售目标的理由，甚至诸多原因都是老板造成的，老板有苦难言。若建立例会制度就会避免很多问题的产生和及时改进，利于销售目标的实现。通常情况下，建议多品牌经销的经销商建立周店长例会、半月管理岗全体会议和月全员总结表彰大会制度。周店长例会制（每周一下午）：各门店业绩汇总，各门店店长汇报并总结本店业绩完成情况及未完成情况的原因分析，以及下周为达成销售目标的具体计划和措施，会议上讨论并确定。这样做的好处是，管理者能及时掌握各门店的销售完成情况，以及各门店出现的问题并及时找到解决问题的办法，避免出现到月初才发现未完成目标而失去补救机会的情况。同时也为了监督各门店具体工作的执行完成情况，甚至管理者会要求做具体工作的承诺者在会议纪要上签字确认，以便督促执行人在规定的期限完成工作。半月管理岗全体会议：每月中旬的全体管理岗会议主要目的是在经销商老板的主持下，各个部门汇报本部门具体工作目标的完成情况，以及各个部门在工作中需要相关部门协调和配合的具体工作。在经销商老板的主持下，确定相关部门如何配合完成所需配合协助的具体工作事项。月全员总结表彰大会（如图4-1所示）：其主要目的在于通过业绩的宣布告知，鼓励先进、激励落后，同时也是树立榜样、分享先进事例、学习交流的有效途径。暗含的意义是挑起各门店的全面竞争，尤其是销售竞争。当员工之间的内部竞争机制建立起来后，老板就轻松了。老板需要建立竞争机制，每月以总结表彰会的形式宣布竞争的结果，激发员工的荣誉感和工作的斗志，一团和气的团队是很难做不出优秀的业绩的。 图4-1月全员总结表彰大会（2）开例会可以及时发现各门店及各部门的真实情况，为决策提供必要的依据，避免决策者偏听偏信，凭感觉做事。目前，多品牌多门店运作的经销商大都存在内部各岗位的工作职责不清、分工不明的情况，内部的工作流程也不是很标准，很多工作中出现的新问题、新情况是靠长期以来的习惯来做的。一旦出现问题，内部各部门之间的推诿、扯皮的事情就会出现，很难说是谁的责任。长此以往，也会出现团队内部的帮派问题，甚至互相攻击对抗。作为老板，很难听到事情的真相。例会是一个解决这种矛盾的良好途径。在例会上把问题摆出来，大家集体讨论解决问题的办法，最后由老板指定具体的责任人，限期完成下达的工作指令。否则，就会出现同一个问题长期存在而得不到解决的情况，影响团队的工作热情，同时也不利于工作目标的实现。例会制度是老板及时发现、纠正、改进影响销售各种不利因素的主要途径，例会开得好，就能防微杜渐，掌控全局。（3）开例会也是建立员工荣誉感，增强员工之间感情、增进彼此了解和信任，给予员工归属感的良好途径。大家可以想象一下，多个门店的导购员平日里都是在自己所在的专卖店工作，其每天就是面对着自己门店的几个人，做导购员的工作是很单调的，工作的优秀与否、除了有业绩指标可以量化外，其他方面的表现优劣本身是很难自我判断的，因为没有参照物。开例会就是员工彼此之间寻找参照物的平台，让员工的思维、眼界、目标在一个大范围中，不至于让员工成为“井底之蛙”，“井底之蛙”的人往往是生活在自我感觉良好的状态中的。长此以往，就如温水里的青蛙，安逸的没有了激情，一旦面临竞争或业绩下滑，怎么死的都不知道。所以，每月都要让员工参加总结表彰大会，让其寻找差距、寻找参照物。做得好的，得到大家的掌声和认可，做得不好的接受批评和教导。整个团队每月至少能在一起开一次会，让他们也感觉到不是一个人在战斗。总结表彰大会开得好，开得有特色，可以增强团队的凝聚力，预防团队中的个别成员掉队。使所有员工都期待参加每月一次的欢乐大party，切忌把总结表彰大会开成批判会。
（一）目前白酒酒业经销商分类
目前酒业经销商归为三类：一是经销商依靠金融手段支持运营；二是经销商在相对运营比较稳定的时候，通过自己的现金流支持；三是经销商通过现有产品，并且在不断加快现有的产品予以支持运营。
1.3.5缩短生产交期与提升关键资源效率
在完成主生产计划和物料需求计划后，下一步是生产交期与效率管理，包含车间的交付周期、车间设备效率和人员效率、仓储效率管理。第一，采用价值流图绘制出当前的产品交付周期，找出生产库存的堆积点，找到交期长的原因。第二，通过生产日报和现场的宽放抽样观察，找出当前的效率损失，建立设备综合效率的指标，通过指标管理找出并改善生产过程的存在的各项损失。对于流程行业来说，切换损失是主要的效率损失，需要重点管理。第三，采用工业工程的工具合理设定人机比，有效利用人力。第四，设定仓储标准工时，有效管理仓储人员作业效率。第五，有效地控制化验室的交期和效率。详细的推进方法在第5章讲述。本章小结：供应链管理的主要目标是准时交付与降低成本，不同行业，产业链中上下游的企业的供应链管理挑战不同，但都可以采用结构化的供应链改善方法来提升企业供应链管理水平。
6、给人才做“私人定制”
（1）单个职位招聘是吸引人才的障碍我们在招聘的时候，往往提供一个职位，而对这个职位，企业要了解候选人经验与能力状况，评估候选人的匹配性，并向候选人说明该职位的工作职责、能力要求、绩效要求等。候选人也想办法透彻的了解这个职位，以便在职业选择时不犯错误，至少能安全通过试用期，并进一步产出绩效，发展自身能力。这种情况，可以形象地理解为企业与候选人之间关于一个职位的“博弈”。很多时候，由于双方“单一选择”的局限性，导致企业与人才之间失去了合作的机会。这是很可惜的。（2）看到人才在公司发展的延长线我们往深处想想，人才进入公司只是一个起点，但他在公司的职业发展轨迹只是这一个点吗，还是一条延长线，甚至一条蜿蜒的曲线。事实上，有长期主义的公司，往往并不那么在意人才在公司的起点，而更在意他在公司发展的路径，他的长期发展。比如在华为，你几乎不可想象，一个毕业生或一个社会职业人士，进入了华为，五年以后他还在原来的岗位上；实际上，在大多数情况下，他已经调动到其他岗位进行奋斗了。这种流动，在华为是一种机制，也是一种文化，无论是基层的专业岗位的员工，还是管理岗位上的干部。培养人才的多方面能力与经验，给人才提供更宽广的职业发展空间，减少职业惰性，减少不良的人才沉淀，减少“负熵”，激活组织，是华为一以贯之的理念和实践。那么，我们应如何与应聘者沟通，怎样给他们呈现在公司的发展前景呢。在与外部候选人沟通时，我发现有不少候选人都会问到企业的人才晋升发展机制，每当我提到公司鼓励人才进行轮岗发展时，很多候选人的眼睛都会发光，他们认为这是公司重视人才职业发展的表现。当你以这种视角，去看待公司与人才的合作时，公司与人才之间不是“一锤子买卖”，而是“一揽子合作方案”时，企业与人才之间的合作就不是“单一解”，而是“多解”了。你不仅会考虑候选人进入公司的第一步，你还会考虑第二步、第三步，而且这第二步、第三步已经是和候选人初步沟通达成共识的，有了一定的心理契约。我们有必要向候选人展现公司常见的职业发展路径是怎样的，特别是对那些关键岗位；而且可能的话，多展示一些过往的真实案例，让候选人看到这种职业发展路径是真实可见、切实可行的。（3）建立心理契约或书面契约与候选人沟通其进入公司后的职业发展路径，充分达成共识，建立心理契约，是很有必要的。在有些情况下，对中高端人才、稀缺人才，特别是经营管理型人才，如果双方都有着比较强的预期与期望，还可以就人才在公司的职业发展“里程碑”进行“策划设计”，并达成书面一致意见，形成书面契约。比如候选人担任公司某小规模的分公司总经理岗位后，如果在两年内达到一定的经营业绩，建设好管理体系，培养好接班人后，他就可以到某大规模的分公司担任总经理的岗位，或者到集团总部担任某职能部门的总经理，甚至可以进入公司合伙人团队等诸如此类的设计。在这种设计中，有两个要点需要注意：一是需要约定可量化的前提条件，即人才帮助公司达到什么条件后，才能获得另一个发展的机会。二是要在公司还在良性发展的前提条件下，因为企业整体的经营与发展也是具有不确定性的，比如公司由于大环境影响经营状况急剧下滑，并进行组织的“瘦身”，这时原来公司向人才承诺的先期条件可能已经不具备了。这些情况都应该考虑到，如有条件可以落实到书面上。（4）内部人才的职业解决方案除了外部人才进入公司时，可以考虑“一揽子职业解决方案”，内部的人才也是适用的，而且适用的范围要更广，因为公司与人才相对更了解，这时候来沟通职业的解决方案，更具可行性，更接地气。我记得刚毕业那几年，很多公司流行给员工做职业发展规划，这种做法很好，只是缺少了一些落地的举措，比如定期审视每个员工的职业发展规划是否得到落实、有内部岗位机会时主动询问员工、随时在内部发布空缺职位信息等。当然，这些职业发展规划，还缺了一些很关键的内容：一是每一步实施的前期条件，即达成条件：人才在上一个岗位上做到什么程度，就可以获得更进一步的发展，可以是年限、绩效成果、能力发展状况等。二是约定一起定期回顾的时间，没有这个回顾时间的保障，这个职业发展规划可能就会被束之高阁，不了了之。这里面有一个问题经常发生，也是公司、人才都较为纠结的地方，就是人才转换到一个新的岗位后（可能是调动、晋升或竞聘），如果这个岗位是更高层级的岗位，需不需要即时做人岗匹配，薪酬福利马上到位？这其实是一个两难的问题，很多公司回答不好，就进入公司与员工双方僵持、博弈，导致人才发展规划（对公司而言是职位配置计划）“胎死腹中”。我觉得没有“一刀切”的答案，只能是看不同公司的具体情况。比如在华为，员工对公司的信任度较高，而且华为每年至少有两次是定期做人岗匹配的，内部有制度规定，到了新岗位后，人岗匹配的时间是6个月，员工等着公司的整体规划就好了。而对于有些公司，人才发展机制并不健全，人岗匹配的审视也不是那么有规律，员工对公司的信任度还不足够的时候，建议是在任命时就做人岗匹配，把相关的薪酬福利一步匹配到位，让员工感觉到责权利是对等的，并加强对公司信任感，提升在新岗位做出成绩的信心与动力。不过这时候可以附加签订一个补充协议，即员工在新岗位上尚属于“试任期”，在此期间是享受这个岗位相应级别的薪酬福利的，如果“试任期”结束，评估认为其能胜任该岗位后，可以继续享受该薪酬福利；如果评估不胜任，则可以双方协商对薪酬福利进行必要的调整，若再回到原来的岗位或者调到另一个新岗位上，那必须按新的岗位级别，匹配相应的薪酬福利。我们经常讲人才的选、用、育、留，其实还应该加上一个“流”，就是流动的意思，所以应该变成选、用、育、留（流）。重视人才流动管理的企业，是有长期主义的企业，更有可能以人才支撑企业的基业长青。我们如果回归到长期主义思维，去看待内外部人才的发展，就会获得一个崭新的视野，很多我们以前认为无解的问题就会迎刃而解。
（一）单体投诉
再难缠的投诉者，除非恶意，也是为了满足其补偿、平衡、发泄、满足、报复、正义、尊重（虚荣、面子）等要求。当我们遇到单个人的投诉时，只要方法得当，适时应变，一般都会得到圆满的结果。1.诉求分解法诉求分解法是指针对投诉者提出的诉求过高，或者涉及事项过多，无法一次性解决，需要将诉求根据具体情况，按轻重缓急、问题性质等分解成若干个可以解决的小单元，进行分步骤解决，最后实现整体解决的方法。使用诉求分解法的前提是清晰确定投诉问题的性质、责任，投诉属于复杂投诉，问题难以一次性解决。尔后，再将态度性问题、功能性问题、时间性问题等进行分类。如有的投诉即有商品本身的损失，还有因商品问题带来的其他损失，且其他损失难以定损，像热水器爆裂造成商品本身和家中部分装修、物品的受损等。然后，再按轻重缓急进行处理。如车子出了质量问题，首先是解决代步问题，然后再决定如何处理，但前提是确定问题的责任、性质。2.回归理性法回归理性法也称冷静法，是指当投诉者情绪异常激动时，处理人员采取各种适当、有效方式，缓解紧张状态，使其心情得到平静，思维与行为回到正常的理性状态的方法，其核心是平抑、疏导情绪。此方法成功实现的关键点是判断导致顾客情绪失控的根源或者触发点，而后有的放矢地进行疏导。首先，当投诉者情绪非常激动时，应（非常平静地）说：“你好，请说一下是怎么回事。”投诉者仍然很激动，再（非常平静地）说：“请你说一下你遇到的问题，我们好尽快处理。”投诉者还是很激动，（非常平静地）说：“请你告诉我们是怎么回事，我们一定尽最大努力处理。”此方法的关键是一直“非常平静（理性）地说”，直至投诉者的激动情绪得到平复。其次，寻找投诉者的情绪源，进而有的放矢地加以平抑、疏导。3.穷尽问题法理论上，我们没有办法穷尽任何问题，处理投诉亦是如此，但是当对投诉者提出的问题，处理人员都能有理有据地解答时，投诉者也就失去了“过分”要求的理由。注意，过分要求只是从我们或者说一般人所理解的超出法定或通常标准的目的。其实过分在投诉者心中是合理的，所以处理人员在理解时应从两个方面理解，或站在投诉者的角度去理解。70多岁的刘先生，看到了某药店某药“全市最低价，多购打七折，如有最低赔偿差价十倍”的宣传页，于是购买了三盒。刘先生遛弯时看到了另一家药店，同品种的药每盒的售价与他所买的药价略低一点点，感觉自己上当了，又去了几家药店，发现最高的售价打七折后，比自己所购的药高一点点，于是找到药店投诉。提出：你们是价格欺诈，没有打七折；如果是七折应该比我所购药的价格低很多。理由是全市该药的最高售价再打七折比你们的售价还低。药店工作人员再三说明售价真的是全市最低，无法按你的算法进行十倍赔偿。刘先生不认可药店的说法，一个月的时间去了药店七八次也没有解决，无奈向消费者协会投诉，消协人员通过调查给出了这样的解释：​ 我们对此药的生产商进行了调查，其此种药的建议售价是×××，你所购药的价格与药厂建议售价只比七拆略低一点。​ 我们调查了全市较大的七家药店，他们对该药都做了打折销售，基本都是七折，你可能认为其他药店没有打折。​ 本市的药店进货渠道大体有三个，各渠道间批发价略有差异。​ 根据你购药的情况，价格上的差异属于正常的范围（因进货渠道的不同）。商家所存在的问题是“如有最低赔偿差价十倍”。对此，他们应履行自己的承诺，依差价的十倍进行赔偿。另外，他们没有构成价格欺诈。刘先生听后，愉快地接受了调解。4.情感渗透法情感渗透法即投诉处理人员从接待时就给投诉者一个亲情定位，如称投诉者大姐、大哥、奶奶、大妈、叔叔等，代替通俗的先生、女士、小姐等称呼，以拉近双方的情感距离。我们曾经就此进行了测试，相同的处理人员使用前者称呼与使用后者称呼投诉者，处理投诉的时间平均缩短30%。5.延而不拖当投诉者的诉求远超我们的预期或法律规定，而投诉者又咬住不松口时，可以采用延而不拖的方法，也称为“蒸馍工作法”，即只让投诉者感觉到你在处理，而没有任何的紧迫感；看得到希望，但看不到结果。将问题放在蒸笼中，施加成熟条件，不成熟绝不揭锅。6.剥茧抽丝法剥茧抽丝法是指投诉处理人员帮助投诉者对所诉求的问题进行梳理，明确哪些问题是企业理应解决的，哪些不是企业的责任。一般对老年投诉者使用较多，他们往往在投诉时说出很多问题，但并不清楚你应解决哪些问题，只是感觉问题与产品或服务有关，就是你的责任。处理投诉是一项实践性非常强的工作，我们所讨论的方法也只是抛砖引玉，给大家一些启发，更多的方法还需要大家去努力探索。
从定位路线升级到图腾路线
曾经特劳特及里斯公司都高屋建瓴地指出小米怎么定位战略迷失、怎么品类战略迷失，应该按他们的“最高法则”做。“小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。”这是雷军给自己的定义。“是什么”不重要，“做什么”也不重要，最重要的是“为什么这么做”。是否接收到了某种来自最终的法则或道带来的巨大启示？是否人类的洞察力已先知先觉到物联网LOT时代智能场景驱动下的价值渴求？是否像苹果那样认为价值观的红利可以超越品类的红利？是否接受到了大布局激发大图腾的澎湃核能。雷军在毫无先例可循、完全依靠自身实践的状态下，小米生态链摸索出了一系列独特的打法；“入资不控股，帮忙不添乱”的投资逻辑，以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化，成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。小米走的不是定位路线而是图腾路线。我们服务御济中药时也在升维思考：中药宝库取之不尽，用之不竭，兴之无限。怎样才能让中医药普济于人类？御济中药真精诚。看看人类的不懈探索是如何让生命更康健与美好，应该把最完善的药提供给世界人民
三、第三步：信息回顾（7天、15天……）
我习惯按月回顾，专门有一个笔记本-003-reading，里面存了我当月阅读到的好文。如图7-10所示。图7-10信息回顾每月进行月盘点的时候，会将该月阅读的文章和书籍打上月度标签，如202009，生成一个目录，并使用提醒功能，提醒自己在1个月、3个月、6个月后对该月阅读目录笔记进行回顾和复盘。即只用提醒功能提醒这一个目录笔记而不是每篇文章都打上提醒，每月或者每周专门用一块完整的时间回顾之前阅读、整理的信息和文章。如图7-11所示。图7-11阅读目录每次回顾会有新发现，新感悟，我会随手写在表格右侧，也可以新生成一列，分别记录自己1个月、3个月、6个月时的不同感悟。每个月连同当月目录，以及文章放到一个已阅的文件夹中，通过打上目录标签区分文章和目录盘点。如图7-12所示。图7-12目录标签
第一节注册制背景下的资本市场趋势
第五节做自己就是最好的宣传
我们公司的王总对品牌宣传发表了一些看法，起因是有同事觉得我们公司这么多优秀的人、做了这么多有意义的事儿，应该多宣传。我们公司的确是低调做事的人太多，王总对此说了一些话，我把这两段话摘了过来：“互联网时代，品宣是多维度的，受众更是多级化和差异化的，一味追求所谓的‘高大上’未必招人喜欢，雅俗共赏，有人围观比’自我陶醉’更重要。一个公司就像一个人，要生动多彩，要有血有肉，才真实，才有人喜爱。媚俗固不可取，整天都一本正经也不免有虚伪之嫌。大众审美不代表最高水准。但品宣却恰恰是以‘大众’为目标的，即便是所谓‘中高端客群’。公司充分理解大家的想法，也会尽可能改进，以满足大家的需求，但大家也不妨试着更开放和多元化一点。更需分清什么是自己喜欢的，什么是别人喜欢的，常常你以为别人想看的，真的未必是别人想看的。”我非常认同。
第十一章 使积极成为习惯
领导就是带领组织成员实现预期任务或目标。领，是一个形声字，由令和页两个部首组成。令，“令”亦声，意为“支配”“役使”；“页”指人头。“页”与“令”联合起来表示，“人头通过脖子支配身体”。《新华字典》的字义解释：带、引、率的意思。再来看一下，导的意思是：指引、带领、传引、传向、启发、引诱、导演。其本义为：以手牵引，引导、向导，引路人。领导的本意是带领，引导，启发，引诱；无论是思考问题，还是处理问题的行动，领导者必须走在众人的前方，同时，还要帮助、诱导、启发部属心甘情愿地跟随其行动。保持组织持续发展的动力，领导者应养成影响众人的习惯，组织的成员亦应养成主动跟随的习惯。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载