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序 我为什么要写“将帅之道”
我为什么要写“将帅之道”，其实最主要的原因就是将帅问题已经成为阻碍很多企业发展的最大问题，公司或许存在这样那样的问题，但最终都会归结到人的问题，而将帅又是一个企业人的核心，因此，将帅问题也就是一个公司的核心问题、主要问题。解决好将帅问题，也就解决了公司的核心问题、主要问题。企业常见的十大将帅问题：​ 将帅不分，职责不清，帅不干帅的事，将不干将的事；​ 将帅不和，相互别扭，你抱怨我，我埋怨你；​ 方向不明，目标不清，对公司的目标和方向不统一，不一致；​ 默契不够，相互配合度差，领悟慢，​ 管不住手，帅过多插手将的事，导致将无法干事；​ 管不住嘴，该说的要说，不该说的也要说；​ 管不住心，既缺乏包容心又缺乏难容心；​ 各自为政，你说你的，我干我的，将帅两张皮；​ 表里不一，当面一套，背后一套，表面了认可，实际上反对；​ 分不好钱，可以共苦，不可以同甘；​ 找不对人，对现在的人不满意，又找不到满意的人；十个人的公司也许靠老板一个人就可以搞定，上到一百人的公司就必须依靠将帅的合力，必须依靠将帅的张力，必须依靠组织和系统的力量，将帅是组织和系统的核心，将帅是组织和系统的灵魂，将帅问题也就成为了组织和系统的中心问题。优秀的公司，将帅引领组织和系统的发展，不优秀的公司，将帅制约和阻碍组织和系统的发展，解决好将帅问题，也在某种程度上解决好了组织和系统的问题。解决好将帅问题，也在某种程度上解决了企业的发展问题。将帅问题，大于一切问题。
一、转型意识的宣贯及团队优化
要从根本上解决问题，就必须解决思想问题。无论是从国家政策导向，还是企业合规发展要求，拟或自身职业规划来讲，医药代表转型这条路，都必须走下去。笔者建议，要先做几场有关医改政策的内部培训，提高代表对未来职业发展定位的认识，从对国家医改方向的解读中，导出“医药代表”转型的重要性，以及未来医药代表应从事工作内容，即定位的一对一宣传，推动学术项目开展，建立完善的专家网络、充分开展各类学术活动，最终让“客户”了解产品特性，影响其疾病处方习惯。当然，在宣传过后也要评估现有团队成员，是否全部合适转型。那些思维固化，只注重客情，没有医学和药学背景的代表，要及时考虑淘汰优化。同时要多引进专业能力过硬，有学术推广经验的人才，在内部形成竞争机制。关于转型意识的宣贯，除了政策培训，也要在团队内部树立典型，可以组织一些讲课比赛或资格评定活动，在比赛中挖掘优秀人才，在资格评定过程中淘汰不合格人员。
　　二、周易史观中的历史批判性
如果说福柯系谱学的历史批判理论作为后现代主义的思潮产物，在西方历史哲学中尚属孤明先发的话，那么在中国哲学中该理论早就似曾相识地体现在其历史学传统之中。而中国古老的周易史观的推出即其明证。　　把周易视为史观之作这一观点在中国历史上似乎并不罕见。然而，这里所谓的周易史观，既非把周易先验主义化而以某种先定图式解读历史发生的周易理论，也非以《序卦传》及其解读为宗旨而把《周易》视为历史事件连续剧和编年史意义上的周易理论（民国胡朴安的《周易古史观》即其代表），而是那种承敞易变、因困思革，富有充满历史批判精神的大易理论。《系辞传》曰：“易之兴也，其当殷之未世。”这种周易理论诞生于中国历史剧变的殷周之际，以曾经不可一世的殷王朝迅速败亡为时代背景，在对“天命靡常”的历史反思中，其从形上的天命回到了形下的人生，从吴天之命的“一成之侧”回到族类生命的“两一发生”，回到大化流行的变易和生生，从而最终使我们民族走出了长期以来与王权结为神圣同盟的历史宿命论话语的阴影，并使一种极具批判性的原生态历史哲学理论如如呈现和蔚为发明。而《系辞下传》第八章如下的论述，无疑可看作是对周易历史批判性的集中阐发和申明：　　易之为书也不可远，为道也屡迁，变动不居，周流六虚，上下无常，刚柔相易，不可为典要，唯变所适。　　按王夫之的解释，“‘书’，其辟也。‘不可远’，谓当切问近思之也。‘为道’，辞与象相应之理。‘屡迁’，不可执成法以推测之也”。“‘变动不居’，其变动无定在也。阴阳之气，絪缊而化醇，虽有大成之序，而实无序。……易之为道本如是，以体天化，以尽物理，以日新而富有，故占者、学者不可执一凝滞之法，如后世京房、邵子之说，以为之典要。故‘得位’，正也，而有非正；‘居中’，吉也，而有不吉；‘相应’，利也，而有时不利；坎或为云，而或为雨；巽以上人，而其命下施；不可为典要也类如是。读易者所当唯变所适，以善体其屡迁之道也。”（《周易内传》卷六上）　　在这里，正如王夫之所解释的那样，不仅易之书不离切问近思的人类的生活世界，而且易之道亦由于该生活世界阴阳化醇的性质，以其生成性而日新，以其多样性而富有，故其“虽有大成之序，而实无序”，乃至“不可执成法以推测之”。因此，究极而言，易学乃是一种彰显“生物不测”和“善为易者不占”的历史生成学说。故在易学里正如在福柯的系谱学一样，我们毋宁说也看到了一种之于历史的“离散构形”的高度自觉，看到了对固执于历史抽象性、同一性、不变性的历史规范性思维的彻底颠覆和消解。所不同的是，如果说在福柯那里，这种颠覆和消解仅仅停留为书斋和学院里的一种知识论意义上的造反的话，那么在易学那里，由于中国文化彻底的经史合一的传统，其则直接系身于现实社会中王冠落地、旧制瓦解这一中国历史翻天覆地的变革，而使易学之于历史批判性的洞悟尤显入室操戈的深刻。　　也正是易学的这种之于历史批判性的深刻理解，使周易的推出实际上代表了对中国历史上形形色色独断论的史学观的真正彻头彻尾的决裂。而这种决裂首先体现在它乃是对中国传统元历史主义中故作高深的“终极根源”说的迎头棒喝。　　把人类历史化约和还原为某种形上的、绝对的“终极根源”，不惟为西方传统历史哲学中长盛不衰的观点，亦在中国古代的历史哲学中屡见不鲜。在中国历史上，无论是早先的“上帝”、“天道”，还是后来的超验“太极”、“天理”等绝对理念的推出都无不可视为该“终极根源”的体现。然而，无论这种“终极根源”以何种方式出现，它实际上都是纯意识的抽象的、形上的思致的产物，其都与我们亲切可感的具体的、形下的生活世界无缘。与这种“超验主义”的历史观不同，周易则“返取诸身”地从我们每一个人具体的、形下的身体出发，从身体的感应之象和身体的利用之器出发，不仅坚持“八卦以象告”、“易者象也”（《系辞传下》），而且坚持“以制器者尚其象”、“形乃谓之器”（《系辞传上》），从而在奠定了即象以见理、即器以体道这一显微无间、体用不二的易理和易道的同时，最终宣布了妄求抽象的、形上的“终极根源”这一超验主义的历史观的消亡。　　周易这一彻底经验主义思想，毋宁说已成为中国历史哲学反超验主义理论的活水源泉。我们看到，也正是基于易学的这一思想，明末清初的易学巨擘王夫之不仅为我们明确推出了“即身而道在”（《尚书引义》四）这一彻底身体主义的观点，而且还借以发起了对玄学和理学的超验主义路线前所未有的批判和清算。他力辟那种既超乎万有又臣妾乎万有的形而上的“一”学说，提出“异端之言曰‘万法归一’，一归何处?信万法之归一，则一之所归，舍万法其奚适哉?是可截然命之曰‘一归万法”’（《周易外传卷六·系辞下传第五章》），并认为“曰‘一生三，道生天地’，其说诎矣”（《周易外传卷五·系辞上传第一章》）。他把矛头直指那种游离于一切卦象之外、业已超时空的先天化的“太极”的概念，提出“是故易有太极，无极而太极。无所不极，无可循之以为极，故曰无极。往来者，往来于十二经之中也。消长者，消长于六阴六阳之内也。于乾、坤皆备也，于六子皆备也，于泰、否、临、观、剥、复、邂、大壮、夬、姤皆备也，于八错之卦皆备也，于二十八综之卦皆备也。错之综之，两卦而一成，浑沦摩荡于太极之全；合而见其纯焉，分而见其杂焉，纯有杂而杂不失纯，孰有知其终始者乎?故曰：‘太极无端，阴阳无始”’（《周易外传卷七·序卦传》），并断言“阴阳之外无理数，乾坤之外无太极……是则‘易有太极’者，无卦而不有之也”（《周易内传发例》七）。这样，在王夫之的学说里，通过周易的深入解读，其把中国传统历史哲学家所奠定的种种形而上基础统统被判为“异端”。而这种对基础主义的去祛化意味着，并非所谓的“终极根源”，而是大易的“太极无端、阴阳无始”才是之于历史本来面目的真正还原。　　周易之于历史批判性的深刻理解和其之于历史独断论的彻底决裂，除了体现在其对超验主义的历史观的“终极根源”的消解之外，还体现在其对普遍主义的历史观的“执一原则”的颠覆，用历史的复杂的差异性取代历史的单纯的同一性正是周易史观的另一特色。　　超验主义必然通向泯灭差异的普遍主义。这一点在西方传统历史哲学中如此，在中国传统的历史哲学中也不例外。正如在西方传统历史哲学中对“终极根源”的执迷导致了其普遍的近乎神谕的历史规律的风靡一样，在中国传统历史哲学中对“终极根源”的眷恋则使人们对一成的天命秩序无上顶礼。与这种以一驭万的历史话语不同，周易则以乾坤并建为宗，以阴阳错综为象，其不是从事物的“唯一”的规定出发，而是从事物的“兼两”的生性出发去揭示历史的本源发生。此即周易所谓的“参伍以变，错综其数”（《系辞传上》），此即周易所谓的“一阴一阳之谓道”（同上）、“一阖一辟谓之变”（同上）。这一切，不仅使周易史观以一种突出的复杂性理论大异于种种化约主义的历史哲学，而且也在反对“执一以贼道”的同时，宣告了易道的确立乃恪守“同一原则”的普遍主义历史观的彻底终结。　　周易这一思想无疑为中国历史上一切反普遍主义历史理论奠定了坚实的理论基础。我们看到，也正是基于周易的这一思想，王夫之不仅提出“执以一，不如其弗一矣”（《尚书引义‘益稷》）、“智能出于两端者，谓之通识”（《春秋世论》）这一观点，而且以此为历史方法论，对中国历史上种种被奉为至尊的体系化的史学理论给予了摧枯拉朽的批判。针对那种御用史学家所炮制而人们对之噤若寒蝉的所谓的“正统论”，他提出“不言正统”，提出“统之为言，合而并之之谓也，因而续之之谓也。而天下之不合与不续也多矣”（《读通鉴论卷末·叙论一》），以中国历史的“有离，有绝，固无统也”的史实为证，彻底揭穿了中国历史有所谓一脉相承的“大一统”这一弥天谎言。针对那种坚持善恶截然二分的普遍主义价值的历史观，他提出“不论大美大恶”（《读通鉴论卷末·叙论二》），提出“天下有公是，而执是则非；天下有公非，而凡非可是。善不可谓恶，盗跖亦窃仁义；恶不可谓善，君子不废食色。其别不可得而拘也”（《周易外传卷七·说卦传》），为我们暗示了完全建立在绝对性善论基础上的所谓道统乃是十足的偏见。针对那种以某种所谓的元文明为坐标的“华夷之别”和“文野之辨”，他提出“太吴以前，中国之人若麂聚鸟集，非必日照月临之下而皆然也，必有一方焉如唐、虞、三代之中国也”（《思问录·外篇》）这一人类文明多源发生说，提出“汉以前夷”可变为“文教之薮”、而“唐隋以前之中夏”可沦为“风俗人心益不忍问”这一文野互变论，由是使其历史观既告别了中国史论中以华族为中心的“宏伟叙事”，又为我们彻底摧毁了固执于文明的线性发展的历史观念。除此之外，还有他对《序卦传》的一成之序的力斥，对业已绝对化的“否极泰来”定则的驳难，对“后世术数之徒所以终迷于大化”的批判，如此等等都为我们凸显了其所谓的“易可以该律，律不可以尽易”、“故易不可以一理求者也”这一易学史观，并使王夫之以一种“独树一帜新”的绝识旷论，以一种中国史学中久违的空谷足咅，站在了对于沦为专制权力共谋者的知识论话语从事时代批判的前沿。　　最后，周易之于历史批判性的深刻理解和其之于历史独断论的彻底决裂，还体现在其对原教旨主义的历史观的“泥占不变”的清算。“六经责我开生面”，用历史的生成的可变性取代历史的固执的不变性实际上是周易史观的最大亮点。　　和西方传统历史哲学中素有“言必埃及”的历史观一样，在中国传统历史哲学中这种好古主义亦成为古人长期以来的不易之谈。而道家所谓的“反璞归真”，儒家所谓的“信而好古”，以及后来理学家所谓的“三代以上是天理流行，三代以下是人欲流行”的观点其实无一不是其体现。与这种食古不化而其实非历史的历史思想不同，周易不仅从思执的唯一走向阴阳的兼两，而且坚持“刚柔相推出变化”（《系辞传上》），而把这种兼两看作是因异而生感、由感而化生的生命之发生的过程，事物之变易的过程。故《易》谓“生生之谓易”（《系辞传上》），谓“通变之谓事”（同上），谓“日新之谓盛德”（同上），从而在强调易道之“屡迁”、“不居”、“周流”、“无常”、“相易”的同时，周易为我们奠定了一种“推故而致新”的易学历史观，而易经“革”卦中“天地革而四时成，汤武革命，顺乎天而应乎人”，这一对革命的无上礼赞恰是对该历史观的彰显。正如“革”卦的彖辞所告诉我们的那样，历史的变革与其说是“视述尧舜、宪章文武”这一道统所致的话，不如说其命维新、不守故常这一历史固有的“时义”使然。　　周易这一思想显然被尊为中国历史上反复古主义理论的先驱和开山。我们看到，也正是立足于这一思想，王夫之在推出“法因时改”、“道因时而万殊”（《周易外传》）这一崇变尚时的历史精神的同时，为我们毫不留情地祛除了株守旧制的复古主义者所衣被的种种神圣的光环。例如，老氏提出所谓“返璞归真”之说并被人视为美谈，而王夫之却从“朴”字的“木之已伐而未裁，已伐则生理已绝，未裁则不成于用”这一字义分析人手，从礼教的“养其生理自然之文，而修饰之以成乎用者”这一人文宗旨出发，认为老氏的“朴之为说”使“天然之美既丧，而人事又废”，使“君子而野人，人而禽”而最终与文明的人性不类（《俟解》）。再如。后儒鼓吹“三代盛世”而断言“三代以还，人渐浇讹”，而王夫之却指出“自邃古以来，各君其土，各役其民，若今化外土夷之长，各为天子之守臣，而实自据为部落”（《读通鉴论》卷十五），更何况纣之世还有“朝歌之沉酗，南国之淫奔”，春秋之世更充斥着“父子相夷、兄弟相杀、姻党相灭”的乱局，再参以后世既有乱世又有治世的事实，缘此又如何能称三代以上是天理之流行，三代以下是人欲流行?故在王夫之看来，“在天有不测之神，在人有不滞之理”（《周易外传卷七·序卦传》），道以器丽，理以时改，并不存在着历史的黄金时代，也不存在着一成不变的历史的天道与天理。此即其所谓“洪荒无揖让之道，唐虞无吊伐之道，汉唐无今日之道，则今日无他年之道者多矣”（《周易外传卷五·系辞上传第十二章》）的提出。在这里，王夫之纵横千古，以浩瀚的中华雄史为援作证，使我们终于参破历史而神交和目击到史道之真存。这种真正的历史之道并非是那种“泥古过高，而菲薄方今以蔑生人之性，其说行而刑名威力之术进矣”之道（《读通鉴论卷二十·唐太宗》），即厚古薄今、以死驭生之道，而是“天地始者今日是也”这一今世今生之道，也即阴阳相生、日月相推的与时偕行的大易之道。正如王夫之为我们所洞揭的那样，如果说前者是为社会凌越一切的威权主义的独裁为虎作伥的话，那么后者则意味着这种威权主义的独裁的消解，历史将重回以生活世界为归、以万民之生死为念的那种“惟其超越，是以和易”的“生人之道”。
第二十三章 欧洲人的支持
剩下的1%：心智可以创造市场及新品类
时间证明了1980年出版的《定位》一书的价值，而在初次联名发表《定位时代》一文的1972年，两位今天的“大师”还都是RiesCappielloColwell30出头的员工。四十多年过去了，两位作者已经各立门户：杰克·特劳特“占位”了定位的发明权（中国官方合作机构宣称早在1969年特劳特已正式发表论文提出定位观点），而艾·里斯则以他2004年出版的《品牌之源》（2006年8月中文第一版）作为其商业思想的核心，即品类分化的理论。与科特勒、波特等学院派大师不同，艾·里斯与杰克·特劳特都拥有犀利流畅的文笔，其著作风趣智慧，灵思四溅，其文风比严谨逻辑更加适合中国式思维的阅读。定位的核心思想是“心智”，而不是产品或市场，这是定位论的核心原则。但是当前“定位“一词大多数还是用在市场、产品等“实物”层面，如企业定位、战略定位、产品定位、渠道定位、消费者定位和价格定位，等等。如果阅读并接受艾·里斯和杰克·特劳特《定位》一书的观点，那么对定位一词的使用就不会像上面所列举的那样无节制。《定位》开宗明义，定位是指“在预期顾客的头脑里如何独树一帜”，以下是关于此论点的核心表述：“定位要从一个产品开始。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户（目标消费群）要做的事。换句话说，你要在预期客户（目标消费群）的头脑里给产品定位。把这个概念称作‘产品定位’是不正确的，好像你在对产品本身做些什么似的。定位并不是不包含变化，它也要变。不过，那只是名称上的变化，产品的价格和包装事实上都丝毫未变。定位最新的定义是：你在预期客户的头脑里如何独树一帜。谁都可以运用定位战略在人生游戏中领先一步。”在《定位》一书中，有相当大的篇幅在描述“名称（命名）”对于品牌的重要性，好的命名是通往定位的捷径，而错误的命名可能成为定位的障碍，这是由于名称是进入预期顾客心智的钥匙。显然，命名的重要性被夸大了，但是其道理却也不乏例证。突出命名毕竟还是广告创意的倾向太严重，所以两位大师今天已经不再将此作为核心（但并未放弃，艾·里斯尤甚）。艾·里斯在《品牌之源》里的核心观点，也是被中国的品类理论奉为圭臬的观点如下（黑体部分为作者所加，帮助理清艾·里斯观点之间的内在逻辑线索）：“分化是世界上最强大的力量（从达尔文进化论开始到产品类别发明史汲取例证）。”“市场营销中的真正问题不是创建品牌，真正的问题是创建品类，然后用新品牌名主导这个品类。”“品牌名是品类所代表的特性的缩写。”“成功的公司创建新品牌去主导每一个新品类。”“打造品牌的最佳途径不是追逐现有品类，而是创建一个你能第一个进入的新品类。”“品牌有价值在于一个原因，也只有一个原因，就是主导一个品类。”“大多数品类是由非常相似的产品构成，而领导品牌拥有主导性份额。”“机会不在品牌，而在品类中。品牌有多强大取决于品类有多强大。”“顾客买的是品类，而不是品牌。”中国各种各样品类论点的源头都在上面这些引文里。但是笔者对于艾·里斯的上述观点总体持否定态度，主要观点如下：—分化不是最强大的力量，而跨界、混搭的横向杂交也是强大的力量；—品类是客观存在的，不是靠发明一个品牌名就“占领”这么简单；—第一个进入新品类是重要的，但不是最终成败的决定性因素，后浪可以拍死前浪；—占据主导份额的领导品牌大多数不是特定品类的代表，单一品类代表的强势品牌是小概率事件；—顾客需要的是品类，但购买的是品牌；—品牌价值不在于品类，而在于品牌塑造的独特文化或品质感；—品类的强大决定了可支撑品牌的强弱，但这只是机会的必需条件，而不是充分条件；—成功的公司不是创建新品牌去主导每一个新品类，而是尽量用同一品牌占领（主导）尽可能多的品类。这里不展开笔者的不同观点，相关论述可以阅读《品类泡泡：中国营销界的一场思想闹剧》，笔者想谈的是艾·里斯在《品牌之源》里的一个天才创见观点：“心智重于市场”。有关论述如下：“打造品牌不取决于市场，而是心智。”“市场不同于心智。”“市场大小无足轻重。”“先有心智地位，然后市场才跟随心智而动。”“销售额不如认知那么重要。”“认知是一个持续性现象，认知是无价的特性。”“你丢掉销量领导地位后仍然能在顾客心智中保持你的领导地位。”后三条是笔者不认同的，但笔者认为前四条观点包含着天才的创见，因为这些观点是对某一类产品品牌打造的法门，即艾·里斯基于《品牌之源》总结的“品类战略”：先有心智地位，然后市场才跟随心智而动。“心智重于市场”这个观点对不对？如果是针对一般消费品，这个观点绝对错误。对于普通消费品如啤酒、饮料、食品、日用百货和电子产品等，不要说心智决定不了市场，就是大企业都决定不了消费。因为通过中国特色的“渠道拦截、终端垄断”，就可以轻易地改变消费者选择。于这类市场，品牌在广告上花的钱再多，都不能自动转化为现实的销量。这种不正当竞争在美国可能是比较少的，却是中国特色。面对这样的行业及市场，研究心智、在品牌知名度，甚至在美誉度上投资，都不如在渠道、终端上“先投资”更现实。但是，心智重于市场对于有些品类来说又是核心，如服装、时尚产品和奢侈品。事实上，笔者认为艾·里斯“心智重于市场”的观点之所以是“天才”，就是因为这个原理揭示了奢侈品牌的核心奥秘：先有心智地位，然后市场才跟随心智而动！中国为什么缺乏时尚产业，有奢侈品却没有奢侈品牌？核心就是没有理解在这些产业里的游戏规则与一般消费品的游戏规则是完全相反的！每一个奢侈品牌都只代表它自己的风格及其所属的品类，如GUCCI、PRADA、GIVENCHY和CHANEL等。只有奢侈品牌是以“新品牌主导每一个品类”，绝对不可随意混搭、跨界和横向杂交，除非这种跨界本身就是品牌的风格。只有奢侈品牌的创建，才需要对品牌名称、风格等进行绝对的、清晰的定位。从某种意义上看，奢侈品牌是其风格的奴隶，就像大师级导演最终也是其风格的奴隶。心智的先到先得（First）及唯一性（OnlyOne）法则在此发挥了作用：大师用其所有的作品形成其自己的风格，但是一旦风格得到认可，大师未来的创作无形中即成为此种独特风格的奴隶，如郑板桥之画竹、徐悲鸿之画马、齐白石之画虾等，奢侈商品或服务产品品牌的规律也是如此。这种观点在“非必需品产业”，尤其是奢侈品品牌，其思想价值与方法论意义非常重大，对于打造中国奢侈品牌（注意：不是奢侈品）具有极重要的启发性。这类品牌虽然因其巨星云集、广告攻势强大，制造了巨大的品牌势能与关注度，但我们必须提醒中国企业：这些品牌最多只占品牌数量的1%，是典型的塔尖品牌，而且是以大量失败的品牌做养料。关于品类，在99%的机会与1%的机会之间，选择走哪一条路，取决于企业对自己行业属性的判断。这是品牌的死生之地，不可不察。
5.1.5建立并购标的筛选标准有哪些好处
想要寻找到优质的收购标的，买到优质的资产，就应该先建立并购标的筛选标准，其益处包括但不限于：（1）可以避免盲目并购、乱并购、为并购而并购的情况。并购是为了追求协同效益，创造价值。没有筛选标准，在市场中难免会随波逐流、犯错误。（2）可以避免造成资源浪费。做并购，企业就要投入大量的人力、物力进行调研、接触，同时聘请中介机构和专业机构做尽职调查、做方案。如果遇到一个就谈一个，高昂的成本根本吃不消。（3）可以避免错过好的标的。即使是上市公司，资源也是有限的，有的放矢，才能精准地收获猎物。精准的筛查标准，就提供了这样的优势。
2、三个引领要素：人才使命与愿景、人才理念、人才战略
人力资源长期工程，首先需要一个引领，这个引领包括三方面：人才使命与愿景，人才理念，人才战略。（1）人才使命与愿景①人才使命组织的人才使命，这个概念也许我是第一个提出来的。我们一般说企业使命，更多是站在“甲方”的角度出发的。作为在组织里的每一个个体——员工，他们也许是以企业的使命为自己的使命，也许不尽然。我相信大多数员工的使命都有着其自身的独特性，更多与其自身职业发展或利益回报等密切相关。所以，企业使命与人才使命很多时候缺乏有效的连接，甚至是脱节的，导致我们要达成企业使命变得异常艰难。其实很多时候，两者是可以相向而行、融合甚至重合的。我们有必要在人才领域提出人才使命这个概念，在满足企业需求的同时，也考虑满足人才的需求，这样企业和人才之间才能形成共同发出点，有了共同基础，产生共鸣，能更好的奔向同一个目标。那么，什么才是一个企业应该追求的人才使命，从而吸引、激发更多的人才加入企业，并能与之奋斗呢？我认为，“让人才绽放”——这个使命也许是最能激励人心的。因为每一个人加入一家企业，都是希望自己的才能、经验、智慧、品质等，能够充分得到绽放，发挥出自己独特的价值。相反，我们看到那些不能体现“让人才绽放”的公司，通常是那些强管控，或者内部人际关系异常复杂的公司，很多是“让人才凋萎”、“让人才泄气”——一开始人才很有能量，到能量逐步降低，到最后完全没有能量。典型表现就是：不愿说话、不敢说话，因为他知道说话也没用，而且说话会带来危险。②人才愿景而人才愿景呢，最好的愿景，就是——“共创价值”。企业与人才合作是为了共创价值，而人才与人才合作也是为了共创价值。价值共创、共生，是一种最融合、最协同、最和谐、最美好的状态。我曾经在企业内部和高层管理者、员工提到过这个概念，当一提到这个概念的时候，他们都为之一振，似乎产生了默契的共鸣，彼此有了共同出发点。共创价值——我们从这个共同的愿景出发，一起去创造蛋糕、做大蛋糕，发挥出各自的价值，创造出新的价值，然后去分享价值成果。（2）人才理念接着是人才理念，企业应该拥有一些共同的、基本的人才理念，这是我们处理人力资源管理相关问题的基本出发点，可能涉及选用什么样的人才、提拔什么样的人才，以及如何对人才进行评价、激励等。特别是对于公司的高层管理人员，需要就此达成一致共识，形成共同理念基础。这样，在涉及人才相关决策的时候，彼此才能快速产生默契，达成一致意见。当然，如果这个理念能够进一步往下传递到中基层管理人员甚至普通员工，那效果自然是最佳的，因为组织中每一个人都知道公司倡导什么，什么样的人会得到提拔重用，公司是如何评价员工贡献的，应该做什么会得到好的激励等。有哪些人才理念，是企业管理者甚至公司全员应该达成一致的呢？以下是我认为几个比较重要的人才理念。价值循环。人才的价值是通过一个价值循环来实现的，即价值创造、价值评价、价值分配的基本循环。“熵减”。人力资源的能量在一个地方储存或积累到一定程度，就会进入“熵增”状态，就需要采取一些“熵减”的措施，把这个能量耗散掉，然后才能够继续培育和生成新的能量。“近悦远来”。企业管理、人力资源管理工作的效果，要达到近处的人（员工）感到喜悦，喜欢公司的文化，不愿意离开，而远处的人（外部人员）慕名而来，想加入公司。先人后事。处理事情的时候，要先考虑人的因素、人的感受、有没有起到激励人心的作用，再考虑做事情本身，这样效果通常会比较好。人才是投资。不要把人当作一种成本，而要把它当作一种投资，这种投资是会产生回报的，你前期投资得越多、越明确、越得当，后期回报越好。人才是慢变量。十年树木，百年树人，人的培养不能速成，一定是作用逐步体现，慢慢发挥出来的，这就是厚积薄发。人力资源机制的能量一旦形成，发挥出来就会能量特别大，特别持久。（3）人才战略①人力资源战略规划及落地企业应该有自己的人才战略规划，而这个战略规划应该来源于企业的业务战略，它是企业总体战略规划的一部分，或者是它极其重要的支撑，因为没有人才的支撑，企业业务战略就不可能落地。人、资金，就如同一座高架桥的两个桥墩，有了桥墩，桥面才能不断往前延伸。当然，只是有战略规划还不行，还要确保其落地实施。不能落地的战略规划，只是头脑里或纸面上的推演，并不能产生实际的效果。没有人的到位，战略也无法实施与启动，只能作为一种储备方案。②人才的飞轮效应人才的飞轮效应，就是企业应该在人的经营上，有自己的一套逻辑与实践运行规律，它是能够自我闭环、良性循环、正向加强的。比如前面起到的价值循环（价值创造——价值评价——价值分配）就是一个比较好的飞轮。企业也创造一套自身比较独特的人才飞轮，比如某企业的人才飞轮：激动人心的事业——吸引优秀人才——创造出独特价值——高收入高回报——事业做得更大——吸引更牛的人才……也有的企业不断把“人才正态分布”往前推，这也是一个飞轮效应：资源向优秀的人才倾斜、淘汰末位5%的人员，不断循环往复，企业整体人才质量就会不断提升。有的企业持续推动人才在内部的循环，比如在总部各部门、分子公司各部门的小循环，加上在整个集团体系内的大循环，实现人才能力的复合提升。
（一）定个好的会议主题
许多经销商开订货会不动脑筋，认为开个普普通通的订货会不需要搞得那么复杂。订货会的主题也是常见的诸如“xx品牌09年度订货会”等常见的内容，看不到半点跟品牌有关联的创意，给参会经销商的感觉也平平淡淡。如果我们为订货会拟订一个好的主题，效果就完全不同了。如金六福的“福旺新春——金六福新年订货会”、“携手同赢——邵阳老酒经销商答谢会”等不但主题明确，而且与品牌的契合度很高，给经销商一种共赢市场的信心。旺季来临时，订货会非常多，经销商有时一天之内就要参加好几个品牌的订货会。好的主题会在经销商头脑中形成的深刻印象，不至于在繁杂的琐事中把订货会给忘掉。
三、SaaS企业的DTC应该如何做
DTC模式应用于SaaS企业，从目前市场验证的角度来看，目前还没有成熟的案例，甚至也只有一部分不知名的小企业在实践，但是具体来看，包含一下的几个方面：（一）去中心化：平台与企业用户相关层直接沟通这个怎么解释呢，SaaS企业在营销和运营端，可以通过建立数字化内容中心与产品营销中心，双线赋能。从产业结构来看：（1）订阅制的商业模式，可以直接交由大C端直接去影响企业用户相关决策层；（2）私有化的商业模式，将由企业直属的运营中心来操作，实现个性化需求的满足；这两者的数量占比，我认为8比2比较合适。如果是SaaS企业早期，应该着力发展订阅制的客户，头部企业可以暂时放缓。中后期，需要靠KA用户帮忙验证产品扩展边界和增加服务项目探索的阶段，可以着力去发展大中型企业客户。从产品营销的角度来看：或许我们试着回归商业本身，SaaS企业为什么很难盈利？盈利的点来源于收入和支出的不平衡。供需关系的平衡需要去解决去中心化的问题，也就是产品可以直接面向客户，通过自助式服务和智能化销售的分析，试图将销售的链路通过数字化全景去概括，从而进行机会点和风险点提示，及时推送相关内容，实现销售链路在线数字化。不过这里有一个问题需要去解决，就是在SaaS本身的过程中，需要将产品功能尽可能的拆分成模块化，利用低价的方式，方便一部分谨慎的企业用户进行自我组合。同时也可以售卖标准化的产品，帮助数字化程度相对来说没那么高的企业，直接完成购买和使用。还有一点，去中心化的过程中，所有的销售服务和售后支持也可以全程数字化管理。这就要求，以微信小程序和企业数字化官网为核心，构建自主服务体系，将产品使用流程和Q&A尽可能详细的展示在用户使用的每一个环节，帮助用户减少使用难度和提升使用的便捷性。实际上，从营收角度来看，减少了非必要的销售支持和应用支出，包含过程中的人力成本和沉没成本。（二）去直销化：伙伴式合作，生态共建当然DTC模式，还有一个最重要的核心，就是销售环节。DTC是去除中间代理环节，从而实现品牌与用户的直接沟通。但是SaaS与消费品的最大区别在于，他的专业性要求很高，对于行业的纵深能力要求很高。要想快速覆盖销售，那么渠道永远比直营更解决成本的同时，快速提升转化率。一方面依赖于优质的渠道资源，我们可以快速的深耕重点行业市场，尤其是在下沉市场和区域市场，这些市场表现出极强的地域性和不确定性，利用优质的资源能够快速获得市场校验，实现市场占有。同时呢，这一模式，本身就囊括了产业链上下游的很多优质的合作伙伴，在合作的过程当中，共同将SaaS工具按照PaaS平台的运营模式在维护和运营。比如企业微信，本身作为一个SaaS工具，满足了企业OA办公的需求，结合自身腾讯本身内部的产品能力，将很多功能内置到企业微信内，同时借助生态合作伙伴的方式，将下游和服务商通过API链接的方式，衍生了包括费控，OKR，销售管理等一系列的需求。昨天飞书的产品发布people中，本质上也是SaaS的一种衍生，可以预见，后期飞书是不是也要按照DTC的模式进行渠道销售？我们拭目以待。（三）去营销化：以客户为中心，驱动产品迭代DTC有人认为就是去中间商，实际上DTC的最重要的价值在于通过用户使用产品反馈反向驱动产品的迭代升级，而这恰恰是SaaS软件最核心的难点和规模化复制的难点问题，如何有效提升NDR和交叉付费？当我们的初级单品投入市场，获得正向反馈的同时，客户对产品的迭代和个性化或者行业普遍性的要求都能够反向驱动我们的产品迭代升级。在这样的环境下，实现了客户与平台进行产品共创和产品迭代升级的实时互动，进而提升客户满意度，增强客户续费意愿。同时，客户的反馈也能够帮助我们去厘清产品边界，在进行产品服务升级的过程中，基于核心业务，拓展服务场景和服务边界。举个例子，医疗软件类SaaS本身就是专业性和相对来说比较聚焦的行业，通过活动实现了数据库的原始积累，同时正向的反馈极致，加速用户和平台的互动，能够得到情感的关怀。或许我们可以这样解释，无论是C端消费品还是B端的软件使用企业，背后的关键点都是”人“，如果是人，他们的行为就可以分析，能够通过及时的满足感和认同感，尊重感，去提升服务效率和优化产品，获得品牌的深度好感和认同，最终为实现消费来正向沟通，延伸服务链条长度和服务周期，最终实现用户与品牌的深度稳固的链接形式。从具体执行的来看，或许CSM可以重新换一种服务模式，从协助企业如何使用产品，如何用好产品，如何习惯性使用产品？转向将产品价值与产品习惯的培养和产品共创中来，最终从产品的角度，重塑整体SaaS企业的最后价值。无论是拓展服务形态，kai'pi开辟新的服务方式，上线新的产品，都有可能带动企业实现规模化增长。
制度面前官民平等
管理者与员工不管出于何种原因发生冲突，都不是一件令人称道的事。对公司而言，频繁的冲突只会使管理者与员工对立，影响队伍稳定，鉴于此，对有过错的管理者必须加倍惩罚，以消弭员工的抵触情绪，促进劳资和谐。 我现任公司的半成品车间的主管大鹏，有一天在开工前分配产品工艺时遇到车间刺头大李“推三阻四”。大李说：“车间主管安排工艺偏心，把单价高的产品让本地人做了，我要做和本地人一样的活。”大鹏一听就来气了，说：“你这是什么话，分配给你的产品工艺单价不比人家的低，为公正公平起见，产品工艺都是轮流调换的，整体单价是一致的，不存在谁吃亏的情况。”可大李不听，大声嚷嚷着要去找生产部长投诉，大鹏感觉自己没做错什么就针锋相对，导致工友们有活不干行起了注目礼。大鹏不想因为和大李争执影响车间的管理秩序，便撂下一句下次再“奉陪”的气话后转身欲走，而大李正愁找不到对方的“口柄”，一听“奉陪”两字，陡然变脸，一下子就拽住了大鹏，质问大鹏是什么意思？大鹏和大李本来就除了工艺安排外很少有交集，更何况平时两人也不怎么待见对方，大鹏见大李先动手拽他，也毫不手软地反戈一击，亦趁势揪住了对方的胸襟，两人就难解难分地纠缠在一起。见这阵势，同车间的工友们也不敢上前劝，因为大李本来就是一盏不省油的灯，怕劝架劝偏了惹祸上身，于是都站着围观，工友们平时也受够了大李的窝囊气，巴不得让大鹏狠狠地抽对方耳光解解气。还甭说，大鹏一怒之下真和大李交上手了，拉扯中，大鹏一拳打在大李的脸颊上，而大李则一脚踢在大鹏的背上，两人谁也不肯善罢甘休。生产部长老彭闻讯后急冲冲地赶来拉架，这倒好，大李一口咬定生产部长老彭在帮大鹏，拉了偏架，转而与老彭理论，老彭镇定应对，软硬兼施，终于把大李给压在“五行山下”。老彭通过现场走访，总算摸清了双方发生冲突的原因，是大李挑衅在先。然而，作为车间主管，大鹏遇事不冷静，没有从管理者角度看待问题的危害性，冲动应战，犯了极其低级的管理错误，如果能忍一忍、压一压自己的火气，说不定这件以打架散场的事件就不会发生了。事后，老彭就如何处理该事件找我商量对策，毕竟是他的下属出了状况，我看得出老彭处理该事件的心情非常迫切，想一步到位不留后患地解决，因为时间拖得越长，越会引起新的变数。眼前这个乱子捅得够大了，如果因为处理不妥造成新的冲突，无异于雪上加霜，脆弱的现场管理基础是禁不住如此折腾的。我先让老彭说说他对该事件的处理意见，老彭顿了顿，沉思片刻后犹豫地说出了他的调处方案：“第一，大李动手在先，达到了公司严重违纪的规定标准，我建议人力资源部立即解除公司与大李的劳动关系，以正视听和扭转公司内个别员工无理找茬的不良歪风！第二，对大鹏采取书面检讨的处罚措施，鉴于大鹏在该次事件中动手在后，属正当防卫，暂不做经济处罚，但检讨一定要深刻，以警示管理人员。你们人力资源部处理这件事情的速度一定要快。”我看得出，老彭不想为难大鹏。我告诉老彭：“把打架的始作俑者解除掉应该是切实可行的，但身为车间主管的大鹏对该事件的矛盾升级起了反作用，大鹏负有不可推卸的管理责任，写检讨的思路是对的，但这样的处分难以服众。从对管理者队伍素质培养的长远角度考虑，必须对大鹏加重处罚，只有对管理者违规加重处罚，才能从根本上净化管理风气，使劳资关系和谐。”老彭表示还是我的方案稳妥些，可以执行。 该事件结束后，我也剖析了其中的成因。剖析一：在日常管理中，管理者因执行制度需要，难免会遭遇被管理对象的“围追堵截”。被管理一方挑起事端，若管理者当场无法脱身，就会发生冲突。剖析二：面对冲突，管理者是否一定要做到打不还手骂不还口？在管理者受到攻击时，需不需要正当防卫？这个度怎么把控？这个话题探讨起来显得有点激愤和压抑。面对员工咄咄逼人甚至是武力相向，能够“见招拆招”以柔克刚最好，但如果事态已经发展到了白热化程度时，管理者任由被管理者摆布，一旦“挂彩”，就会对以后的管理工作开展带来障碍——自身的权威将受到挑战。剖析三：管理者与被管理者之间的现场肢体冲突带来的后果远不止于在彼此肉体上的“点击”，由此引发的舆论震荡也会在一段时期内余音不息，从而使制度的氛围和屏障需要重新建树，这是冲突带来的最大弊端。话又得说回来，面对冲突，管理者一味地采取委曲求全、息事宁人的策略亦非明智之举。很明显，忍耐的结果就是挨打，而员工巴不得管理者天天被人纠缠出状况，说句不中听的话，企业员工对管理者普遍持有虐他心理，管理者与被管理者算是企业层级生态圈中的一对“天敌”，虽然没有达到“水火不相容”的境地，但彼此的冲突从未停止过。面对肢体冲突，我的观点是，管理者忍无可忍时不妨给予对方一定分寸的“反击”——适度的正当防卫。适度的正当防卫有利于改观管理者弱势群体的形象，对以后的管理也会起到正面的导向作用，积极影响明显大于消极影响。
第四章 成功并购的关键
宣威沙漠，驰誉丹青。九州禹迹，百郡秦并。岳宗泰岱，禅主云亭。
  
    
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