热门：快消品零售营销老板
6. 生产计划运作关键考核指标
第6章 人员管控：服务制胜
有媒体报道，2013年娃哈哈营业额只完成了782.8亿元，2014年销售营业额收入是728亿元，整体销售额下降7%，和之前许下的千亿目标相差甚远。在这里，我敢说业界媒体透露出来的数据也太低估娃哈哈了，这些数据说明你还不了解娃哈哈，甚至于连娃哈哈的业务是怎么做的你可能都不知道。凡是在娃哈哈干过客户经理的人都知道，娃哈哈销售额数据的计算都是厂价不含税计算的，还有每年经销商代垫费用和促销政策折扣的销售额几十亿元都没有计算进销售额营收。实际上2013年娃哈哈的销售营收收入至少是828亿元，2014年实现销售营业收入至少是842亿元，各项指标继续领跑中国饮料行业。大多数人都认为娃哈哈一路发展到今天，实现这些庞大的销售额数据的重要秘诀是娃哈哈奉行的联销体营销模式，或者说是娃哈哈的保证金制度，它们把娃哈哈的合作伙伴与娃哈哈的利益紧密联系在了在一起，是这些被联系起来的经销商队伍帮助娃哈哈攻克了一个又一个的市场。其实在这些庞大的数据背后，除了联销体营销模式，还有一个重要因素，就是娃哈哈完善的人才储备和人力资源队伍建设。作为现代实体企业，要想快速发展，无论你采取什么模式，都是人为的，你可以叫他A模式，也可以叫他B模式，但有一项模式是不能少的，那就是人员管控。强大的内部凝聚力是非常重要的，而有效的人员管理则是保证公司内部凝聚力的重要方法。管理一家公司，有两个最重要也是最关键的权力，一个是人事管理权，一个是财政管理权。简单点说就是管人和管钱。有人说京东靠四张表管理着近8万人，那么娃哈哈又是靠什么管理着5万人呢？下面就我从基层业务做到集团人事管理和集团内训的经历，和大家分享一下娃哈哈是怎么管理人的。
二、商城系统的模块
网络商城系统的架设，除了简单进、销、存等网上销售基本流程外，顾客端需要包括用户注册登录、商品的浏览及搜索、在线订购、客服咨询、支付、评论、订单查询等；后端需包括商品的发布及添加修改、打折促销、会员管理、界面自定义、在线客服、订单管理、邮件群发、批量处理等多种功能。以下表格为某电商服务商总结的商城系统列表，基本囊括网络商城中的各个模块。表4-9网络商城商品管理功能模块商品管理商品管理商品参数商品属性商品规格商品分类商品发布商品编辑商品筛选商品品牌虚拟商品兑换商品赠送商品库存管理积分兑换积分赠送库存警告商品入库商品出库到货通知表4-10网络商城会员管理功能模块会员管理会员管理会员等级注册项预存款评论管理会员添加会员编辑会员查看咨询管理积分调整预存款调整评论审核库积分管理咨询回复咨询显示等级优惠邮件消息短信消息注册项配比表4-11网络商城订单管理功能模块订单管理订单管理收款管理退款管理快递单发货管理订单查看订单编辑订单筛选退货管理订单打印订单审核订单收款发货点订单退款订单发货订单退货订单收货订单完成订单失败表4-12网络商城系统管理功能模块系统管理系统设置地区管理支付方式配送方式物流公司发送消息消息列表草稿箱支付插件地区运费支付宝财付通存储插件银联支付QQ登录新浪登陆登录插件管理员角色管理日志管理表4-13网络商城内容管理功能模块内容管理导航管理友情链接页面管理标签管理广告位商品标签页面模板打印模板广告管理邮件模板短信模板主题设置缓存管理静态化管理索引管理表4-14网络商城营销管理功能模块营销管理促销管理优惠券SEO设置SITEMAP价格促销积分促销赠品促销包邮/免运费表4-15网络商城报表统计功能模块报表统计访问统计会员统计订单统计订单数统计订单金额统计会员积分排名会员余额排名消费金额排名商品评分排名商品点击排名商品销量排名统计设置
4.奖金发放时间确定方法
二十四、压制式竞争策略
基于“竞争对手是你搞大”的理念，有条件的经销商，应首选压制式竞争策略。何为压制式竞争策略？不是处处比人强，而是“关键处”、“肥水处”务必压着对手打。我们先看两个压制式竞争的案例。【案例一：如此卖菜】我所在的小区、对面的小区以及左右两侧的小区大约共计5000多户，入住率90%以上，每日对蔬菜的需求量非常的大。虽然有个比较大点的菜市场，但毕竟有点偏远。所以就在中间地带出现了许多在路边摆摊的，随着他们的原始积累以及城管的不断来袭，有两家在中间地带，分别开了15平米左右的蔬菜店，生意很滋润。然而好景不长，没到半年，就杀进来一个程咬金，一下子同时开了2个店（夫妻俩一人管一家，后来我们才发现他们是一家子的），每个店都在40平米以上（将近3倍对手），而且店的位置都比其他家的要好（你想找到更好的位置、更大的面积，对不起，没有了）。每天早上都有几辆专门运蔬菜的车停在附近，菜多、新鲜、送小菜还大气，这样一搞，偏远位置的菜市场生意就更差了，另外两家小店没过2个月就宣布倒闭了。现在，这个程咬金在蔬菜方面堪称一家独大。之后开始以类似的方法操作水果。不过此时，他却找不到比原来的两家水果店更好的位置了（人家先入为主，都霸占好多年了）。于是他采取的办法是“大店+大单品+APP下单送上门”。大店是指他的店面比最大的对手大40%。做大单品是收缩产品线，重点力推2-3个品类上，甚至有时聚焦在一个品类上，于是利用量多拿货成本低的优势疯狂打折销售。为了解决位置不佳的问题，他支持直接送货上门，为吸引住户加APP，别人送个平果或品相差的火龙果，他直接送上最新鲜的大西瓜。结果，他很快就成为销售最好的水果店。但他还是为位置不理想所耿耿于怀，最后直接以两倍的租金成本，把对手的店硬是挖了过来。现在蔬菜和水果都是他们家的天下了。最近观察到，他们又开始涉足烤鸭了。哎，遇到这样的狠角色，你还能做些什么呢？这就是典型的压制式竞争策略。【案例二：开业狙击】在某市，某家居品牌一直稳坐老大位置。2011年全国排名前三甲的某品牌进驻该市场。老大开始有点如坐针毡了，因为他非常清楚：如果不能利用自己的先发优势、历史积淀优势、品牌优势、成本优势一开始就压制住对手，后面的日子肯定不会好过，甚至40%的客流都要被它分流走。该经销商通过调研，准确的获得了对手的开业时间、开业促销力度、广告投放计划。和厂家沟通后果断决定以双倍的推广投放、更低的价格优惠，直击对手要害。结果对手开业营业额不足2万，自己期间营业额却高达280万。对手厂家要让经销商开业当日收回前期投入的豪言壮语破灭，对手经销商信心严重受损。然后又经过了2次如此对决，结果如出一辙。对手经销商和团队信心彻底崩盘，从此一蹶不振，甚至开始偷偷的多样化经营起来，厂商矛盾日益尖锐，越做越差，被市场彻底边缘了。这位常年的老大依然稳坐老大位置，更重要的是，其他经销商再也不敢轻易触碰他的蛋糕。这就是一战打出多年安稳，打出了自己的威风，吓破了敌人的心胆。压制式竞争的前提前提首先你必须准确判断这个市场足够有吸引力。战果都不能支撑你压制式火力成本的，那就是赔本赚吆喝了。这就需要做好市场的充分研究。其次你必须能在关键成功要素里找到压制的机会。位置？面积？价格？等等，最核心的成功要素里必须存在机会或者颠覆机会。否则在不关紧要的地方下刀子，花费多，却不见痛痒不见血，就是瞎折腾、浪费火力了。这就需要我们非常了解影响顾客的关键购买因素以及对手的致命缺陷。再次你必须有一定的资金实力，没有弹药，单纯喊是没用的。最后你必须是一个理性的赌徒。有识，还要够胆。天天算小账、小富即安的经销商不适合这种玩法。压制式竞争的指标要求说明销售指标区域销售额第一区域销售量第一硬指标位置最好面积最大装修最佳店数最多广告最猛软指标团队最悍导购最强服务最好口碑最佳最能折腾最不敢惹提防落入敌人圈套压制式竞争尤其要注意避免在错误的方向发动错误的战争，分散了兵力，浪费了弹药。先看一个真实战例：某著名可乐品牌红方，在某小城遭遇另一著名品牌蓝方的奇袭，以超低价迅速侵入红方经销商和终端体系。区域经理江湖告急，主张必须接招，否则就兵败如山倒了。老总看到之后，仔细分析了一下：“该区域市场很小，一直以来都是红方占据绝对优势，俗称红区。蓝方这次应该是以低于成本的价格杀过来的。如果以同样的打法，蓝方损失不大，因为他的份额有限；红方的损失就惨重了。所以，可以判断，对手这样的奇袭也不会持续太久，只是一次开山爆破罢了。但是如果任由其折腾也不行，所以我们要以其人之道还致其人之身，选择一个他们的蓝区，我们以同样的方法杀过去。这就叫做围魏救赵。”结果如此一折腾，战争很快就平息了。试想，如果盲目听从区域经理的江湖告急，就火拼上了，会怎样？所以，我们要动若脱兔，必先静若处子。最后，特别补充压制式竞争的三个注意事项：以竞争为导向，先入必须为主，后发快速制人对于对手的动作，要么不响应，要么必须实施压倒性火力狙击逢敌公开亮剑，但绝不暗箭伤人，以免形成恶性循环
第十九章纯真的电商
为何将标题写作“纯真电商”？原因是希望本书的观点更多带有客观“发现”的视角，少带一些主观“发明”的造作色彩，我的确不认为自己能够发明什么新东西，尤其是从所谓的“智慧”角度能够发明什么新东西，所有事物原本都是朴素天真的一个存在。哪怕是发明创造，归根结底也是一系列遵循自然规律的“发现”堆叠出来的。古人讲“道德”之性，说的是人对“道”本身的认识、理解、接纳、遵循和把握，和我们讲的道德品行完全是两件事情。“道德”高，则“智慧”大，最终两者是一体的。哪怕是做慈善，不讲究道德尺度和智慧方法，都容易害别人，或者给自己招来恶名。圣人注重以“仁”为大根基，此为“大仁”，也讲“天地不仁”和“圣人不仁”，此为“小仁”。光一个“仁”字，一辈子也讲不透。四书五经原是极好的东西，有志于做事业的朋友不妨挤出一些时间去读一读，循序渐进，探其幽微，有无限风光。好书如良医，良医问病，见身又见性。言归正传，按条罗列：
第三节 知识社会理论
在经历了战后近30年的经济增长之后，发达国家渡过了工业社会的盛年期，进入了所谓的后资本主义时期。德鲁克发现，没有一个后时期是持久的，后资本主义社会也只是一个过渡时期。在西方历史上，每隔几百年，社会就会出现急剧转变，短短几十年里，社会重建它的世界观、基本价值观、社会政治结构以及人文学科的主要体系，50年后是一个全新的世界40。目前，西方社会在这样的转变中，那个全新的社会就是知识社会。在德鲁克看来，知识社会仍将是一个多元社会，西方知识社会的构建仍将以个人主义为基本原则，知识社会的秩序将建立在个人责任的基础上。20世纪80年代东欧的解体和英法等国重新私有化，都意味着西方社会对自由主义传统价值观的回归，它重新强调个体、强调人，它甚至可能导致个人责任的恢复41。除了政府和企业之外，非营利组织将成为知识社会中个人承担责任的又一个重要载体。
2.职业化工作模板优化
周三，公司营销职位族任职资格专业委员会（简称“营销族专委会”）主任委员、市场部总监肖天明（营销族专委会下设销售、渠道、品牌与市场、客服4个职位类分委会）给陆大海等人群发了一封邮件，大意是立即成立《销售二级流程手册》优化小组，陆大海被指定为项目组组长，其他人为组员。这显然是公司对陆大海的高度认可，因为陆大海在三次认证中，很多做法、文档模板等有重大创新，平时，陆大海也对销售流程提出很多新的想法。2015年SZ咨询公司的杨景与查晓丹在组织北锋公司一帮老销售编撰《销售流程手册》的时候，肖天明也知道有一些不足，主要是有一些人担心自己的饭票，没有将自己最精华的销售诀窍、模板等贡献出来。而这些刚从大学出来的学生娃们天生具有创新意识与动力。陆大海迅速收集了自己对《销售二级流程手册》的优化建议，并且结合华为的做法（表7-4），形成了一个翔实的项目计划，提交给了肖天明。表7-4华为职业化工作模板（工具包）《产品经理》工具包《市场经理》工具包《项目经理》工具包1．信息收集指导书2．区域市场策划指导书3．产品卖点提炼操作指导书4．市场拓展指导书5．客户拜访指导书6．现场会、汇报会业务规范7．展览会业务规范8．样板点业务规范9．市场驱动研发业务规范10．客户接待操作指导书1．市场地图2．客户需求访谈指导书3．$APPEALS操作指导书4．市场细分与选择指导书5．市场吸引力评估6．市场竞争力评估7．市场财务分析8．SPAN、FAN分析9．Ansoff分析10．产品线业务计划11．产品线路标规划12．产品包项目任务书1．售前项目策划指导书2．售前投标指导书3．商务谈判指导书4．合同分析理解指导书5．信息通报指导书6．项目计划指导书7．PIP操作指导书8．质量管理指导书9．安全环境指导书10．风险管理指导书11．变更管理指导书12．问题管理指导书13．重大问题升级制度14．项目关闭指导书陆大海的项目计划里，建议公司将《销售流程手册》拆成若干个指导书，再加上一些学习地图上的在线课程、自学课程等，形成一个《销售工具包》。这个计划很快得到了肖天明的批准，并且拨款2000元作为项目组的活动经费。春节前后正是公司的销售淡季，所以陆大海他们很快就将销售工具包1.0版拿了出来，肖天明组织市场部全体进行了三轮评审（全员评审过程也就是全员学习过程，成果发布之日成了员工内化掌握并且能够实际运用之时），几次修订之后终于定稿发布，而陆大海的名字也第一次出现在《销售工具包》的修订记录中。
第一节动作11：客户优先级矩阵
图5-2客户优先级矩阵“小王，对于客户优先级的评估选择逻辑，我们将延续之前的两大轴：一个是公司份额；另一个是客户生意体量占比。这样从城市到渠道、从渠道再到客户都运用相同逻辑的工具更容易让基层销售理解和运用。”“王总，当我第三次看到这个矩阵图形时已经非常熟悉啦！我的理解基本上是城市、渠道和客户三维度的选择逻辑大体上都是类似的，即竖轴看‘大盘整体占比比例’，横轴看‘公司其中的占比比例’！”小王很有信心地回答道。“一点都没错！这个动作就是非常简单，只需要根据目标渠道里每个客户的数据依次落位就好，没什么难度。”老王笑着说：“其实，能用简单逻辑解决问题就是最经济的做法！我们日常的销售工作不需要很多复杂的逻辑和套路，在有鱼地方钓鱼，在大客户那里拿大份额！”如图5-3所示。图5-3确定好客户优先级
第七章 释放动能的利器：放权
有人将授权定义为：上级将完成某项工作所必需的用人、用钱、用物、交涉、协调等权力授予给部属的行为。严格讲这不是授权，而是分配工作任务。授权是将你职责权限内的事情，委托给他人去完成的一种行为。通俗讲，事是应由你做的，但由于种种原因，你没有能力或时间去做，而是请别人代替你去做。所以，我们在管理上常常讲的授权不是真正意义上的授权。从岗位职责的角度，企业不管是什么样的组织结构，都是由若干个岗位组织成的，而每个岗位都有自己的职责、任务、工作要求。如上级有企业给其规定的职能、任务；下级也有企业为其规定的职责任务。既然给了任务，就要给完成任务的资源（不给任何资源，空手套白狼，傻瓜才干），这是天经地义的事情。从劳动契约的角度，只要员工接受了岗位的工作，那么就等于与企业签订了一份合同，应该在既定的条件下承担岗位职责，完成岗位工作。此外，如果上级领导者感觉到自己岗位的部分职能，可以或有必要赋予下级的某一个岗位，决策之前有授权的内涵，实施后则只是两个岗位职责的变动、调整问题，也不能说是授权。不过，也不能排除领导者有些本属于自己的职责，在特殊情况下授予下级去做的情况，但这只能是特例、非常态行为。那么，领导者的权力是什么呢？做好自己岗位规定的事。当然，这其中还有一项职能：督导、帮助下级完成其应该完成的事。授权之所以引起人们的热议，是因为领导者做了自己不该做的事——干扰、干涉下级工作。因此，领导者调动员工积极性应是放权，而不是授权。
7.3.5并购尽职调查清单如何制作，通常包含哪些内容
并购尽职调查往往具有内容广、时间紧、文件资料多、涉及的环节和部门多等特点。并购尽职调查工作对于被调查对象正常的生产经营而言，在某种程度上是一种不受欢迎的干扰，甚至因被调查对象员工认为其职业前途因并购交易存在极大的不确定性而受到一定的抵制。为做好并购尽职调查工作，提高工作效率，除与调查对象做好充分的沟通外，起草一份操作性强的并购尽职调查清单就显得非常重要。并购尽职调查清单在多年的发展中已经形成了固有的规律，具有通用的格式，因此并购尽职调查清单往往可以选取一个通用的模板，并根据每一个案例的不同，主要是收购方需求不同和目标公司特殊性等相应做调整，并特别制作。尽职调查清单主要包含四部分内容：前言、指引、正文及附表。其主要制作的方法和所涉及的内容分别介绍如下：（1）前言：主要说明中介机构受托从事本次尽职调查的目的，将采取的调查方法，以及希望得到被调查对象的理解和配合等内容。通常会要求目标公司提供的资料真实、准确、完整、及时，尤其要确保所披露的财务会计资料有充分的依据。有的若无现成的资料可提供，要求尽快收集、整理和撰写，力求详尽完整。所有重要的文件应注明来源，并加盖目标公司公章或部门章。为提高工作效率，在提供文字材料的同时，要求尽可能提交电子版本资料，并要求其与原件保持一致。通常前言部分会涉及提供资料的目标公司董事会，以及全体董事应保证所提供的资料及其摘要内容的真实性、准确性、完整性，承诺其中不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并就其保证承担个别和连带的法律责任。当然承诺的主体要根据目标公司的实际情况确定，执行董事或其他法定代表人、股东和高管都可以成为承诺和保证的主体。（2）指引：包含被调查对象的范围、材料收集的范围、尽职调查清单的填写要求、资料整理归档及装订要求、清单中特定用语的解释性说明、提交尽职调查文件的时间、答疑、清单内容的调整及其他内容。需要特别说明的是，必须在该部分对“实际控制人”“重大合同”“关联方”、主要客户范围等特定用语予以解释说明，力争通俗易懂，避免歧义，否则被调查对象提供的资料会因为没有统一标准难以满足中介机构的要求。【术语解读】实际控制人即实际控制公司的人，对于控制公司的含义，可参考本书第十二章相关内容。并购尽职调查的中介机构通常会要求目标公司以书面形式并按清单所列的顺序，答复其中的各项问题，并提供所有要求的相关协议、文件及材料（包括任何附件和附录）的完整、齐全的原件或复印件。如无尽调清单所列的任何一类文件，则在答复中注明“无”；对不适用的项目，在答复中注明“不适用”。如因任何原因无法取得的项目应注明并说明原因。如果文件和/或材料稍后才能提供，也要注明。如果在按清单的要求提供了相关资料或回答了相关问题后，在本项目进行期间出现任何新的协议、材料或文件，且该等新情况或文件对先前做出的答复起到说明、补充、修改、肯定或否定作用的，也会要求及时完整地以书面形式将该材料或文件及解释补充提供给调查者。通常会要求目标公司指定专人负责制作尽职调查文件目录和提供文件资料，要求目标公司提供给各个中介机构尽职调查小组的资料应保持一致、由同一联系人负责提供，并要求提供协调并购尽职调查工作的相应负责人及其联系方式。（3）正文：主要是对并购尽职调查所涉及的内容分门别类，并对每一项内容提出具体的要求。该部分要做到分类合理、内容全面、层次分明。并购尽职调查清单的发送对象是目标公司等被调查对象，向被调查对象提供清单，是要求被调查对象提供文件资料，该文件资料既包括目标公司现存或者可能存在的，如要求目标公司提供的“公司最近三年的纳税申报报表”等，也可能是要求目标公司做出书面说明，如要求目标公司提供的“公司的税收优惠政策、财政补贴是否面临重大不利变化”“公司是否存在行政处罚”等。正文的内容通常包括对目标公司进行并购尽职调查所涉及的十几个方面，包括但不限于历史沿革、股东、资产、财务情况、税务、业务、重大合同、生产安全、质量监督、员工及董监高、涉诉情况等。由于此部分内容将在以后的尽职调查内容里涉及，在此不再赘述。（4）附表：针对并购清单所制作的参考申报表格。除了在正文要求提供相关的文件资料外，为了获得被调查对象特定情况的概括性信息，为后续的尽职调查工作提供便利，通常会根据项目的具体情况在并购尽职调查清单中附上统一制作的附表，要求调查对象工作人员填写。附表的优点在于对被调查对象的指导性，需求内容和需要调查的项目一目了然，也有利于随后进行的计算、研究和分析等。
5.4.4人机匹配中人与机工作分配的一般原则
人完成的功能：​ 要求图形辨认或者多种信息输入形式的情况。​ 需要归纳推理判断的情况。​ 需要对未来不能预期的状态做处理的情况等。机器完成的功能：​ 对于单一的重复性的计算、存贮、检查、整理工作。​ 长期进行大功率的作业、高速度的重复作业。​ 环境条件恶劣的作业条件下工作，以及需检测人不能识别的物理信号的作业等。人机功能分配指根据人和机器各自的长处和局限性，把人机系统中任务分解，合理分配给人和机器去承担，使人与机器能够取长补短，相互匹配和协调，使系统安全、经济、高效地完成人和机器往往不能单独完成的工作任务。人机功能分配，应全面考虑下列因素：​ 人和机器的性能、特点、负荷能力、潜在能力及各种限度。​ 人适应机器所需的选拔条件和培训时间。​ 人的个体差异和群体差异。​ 人和机器对突然事件应激反应能力的差异和对比。​ 用机器代替人的效果，以及可行性、可靠性、经济性等方面的对比分析。人与机器在感受能力、控制能力、工作效能、信息处理、作业可靠性和工作持久性等方面的特征比较。从特征比较可以看出，人机功能分配的一般规律是：凡是快速的、精密的、笨重的、有危险的、单调重复的、长期连续不停的、复杂的、高速运算的、流体的、环境恶劣的工作，由机器承担；凡是对机器系统工作程序的指令安排与程序设计、系统运行的监督控制、机器设备的维修与保养、情况多变的非简单重复工作和意外事件的应激处理等，则分配给人去做。
  
    
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