热门：快消品零售营销老板
一、S曲线打破产品生命周期悖论
要想把生意做大就要最大限度地满足客户的需求，但是客户的需求却在不断变化，因此研究客户需求、提供适销对路的产品非常重要。再热销的产品也有走向滞销的时候，就像人的一生要经历从少年到中年再到老年的过程，就像四季的变迁要经历春夏秋冬一样，花无百日红，产品也经历着这样的生命周期，如图2-1所示。图2-1产品生命周期曲线图任何一款产品都是从刚刚上市推广开始，慢慢地形成热销局面，最后再转为衰退期成为滞销品的。经销商老板想要一劳永逸，通过三五款产品火上三五年的想法必然会落空。如果说所有的产品都要走上这样一条不归路，那么经销商老板只有不断地培育新品，才能让店里的产品不断档。英国管理大师曾经提出过著名的S曲线理论，对我们非常有启发，如图2-2所示。图2-2S曲线理论任何产品都将由盛转衰，没有人能够改变这一客观规律，所以经销商老板要具有创新和变革的精神。当一款产品卖到热销阶段，甚至还没有进入热销阶段，到达A点的时候，我们就需要积极地引进新品了，这样就在第一款产品进入滞销阶段B点的时候，第二款新品已经过了导入期，开始了新的销售增长。那些成功的经销商总是会在别人没有行动前快人一步采取措施，如果非要等到第一款产品进入B点的时候再引进第二款产品，就为时已晚。
55.领导力真的提升了吗
开展领导力提升项目后，哲涛又在考虑“如何衡量被培养对象的领导力提升了”。为此哲涛思考良久，一直找不到合适的方式去衡量。最近，哲涛在访谈新上任的年轻干部时，请年轻干部聊聊感受，这位新干部说：“以前我总是想着如何成功，做管理者后，我发觉自己的想法变了，现在更多的想着如何使团队成功……”听到这里，哲涛心里的谜团一下子解开了，有种豁然开朗的感觉：“是啊，没错！能否让团队成功，就是领导力提升的衡量标准。”接着，哲涛进一步分析“如何才能让团队成功”，这里应该包含两个因素：一是团队取得好的绩效或业绩；二是团队成员得到发展。通过这两个因素就可以衡量团队是否取得了成功，不仅是较短的周期内成功，还要中长周期内持续成功。哲涛和徐亮沟通这个思路后，徐亮非常认可，但徐亮提出了一个新的问题——让团队成功是结果性的衡量指标，往深一层看，还需要考虑有哪些过程性指标可以衡量领导力提升的效果。哲涛又深入了解了几位被确认是转型成功的管理者，分析他们有哪些过程中的核心输出或关键成果。经过分析，找出三个方面的关键成功领域或关键成功因素：一是制定与明确组织的战略与发展方向，并让团队成员了解。二是搭建组织与团队，让组织正常运作，团队成员各司其职，团队士气较好。三是建立业务的运营管理机制、流程，落实与执行组织的目标。通过这三个方面是否达到就可以衡量被培养对象是否在关键领域取得了扎实的成果。构建起领导力提升衡量标准（如表11-1所示），哲涛向徐亮汇报后，就把该方案提交到集团经营管理例会上讨论，并获得了通过，进而进入了推行实施阶段。哲涛根据推行的结果进一步的优化。表11-1领导力提升衡量标准1.结果性标准：团队是否成功（1）团队取得好的绩效或业绩（2）团队成员得到发展2.过程性标准：是否在关键领域取得成功（1）制定与明确组织的战略与发展方向，并让团队成员了解（2）搭建起组织与团队，让组织正常运作，团队成员各司其职，团队士气较好（3）建立起业务的运营管理机制、流程，落实与执行组织的目标
二、供应商的质量培育机制
质量培育的范围、内容、方式及介入深度等应与双方的质量需求及合作关系相适应，但企业至少应确保向供应商输出：采购订单生产前的质量预防辅导、生产时的过程质量控制监督及交付后的质量改进管理三个部分。（一）生产前的质量预防辅导为了质量预防，当企业与供应商达成采购合同后，无论供应商的强大程度、能力水平等，企业均应向供应商输出但不限于如下内容：●​ 企业产品的应用场景、构成企业产品一部分的材料（零部件）的重要作用。●​ 材料（或零部件）认可书、标准样件的回顾与规范强调。●​ 基于采购合同的包装与交付要求。●​ 材料（或零部件）必须符合的法律法规要求。●​ 材料（或零部件）进料检验与测试要求。●​ 材料（或零部件）出厂前的检验与测试、放行批准要求。●​ 材料（或零部件）质量记录、证明要求。●​ 材料（或零部件）质量可溯性要求等。（二）生产时的过程质量控制监督深度介入供应商过程质量控制对企业自身要求一般较高，这也是大多数企业对供应商进行质量管理的死角。尽管挑战客观存在，但经营决策者应安排资源确保供应商的生产过程质量控制在如下方面得到企业的监督：●​ 供应商是否已经将本企业的采购订单要求转化成了内部的生产加工及运作控制要求（这包括但不局限于适用的法律法规、作业指导书、控制计划、检验与测试标准等）？●​ 供应商内部的生产加工及运作控制要求是否充分、适宜？●​ 供应商的现场管理及作业人员是否理解了这些要求？●​ 供应商的现场管理及作业人员是否遵守这些要求？●​ 供应商生产加工的质量表现如何？●​ 供应商是如何对待并管理不良品的？●​ 供应商是如何进行过程质量改善的（含为改进质量而做出的过程变更及过程变更管理）？●​ 供应商进行过程质量改善的进度、效果如何等？（三）交付后的质量改进管理企业质量管理部门应通过进料检验与测试、材料（或零部件）于本企业中的实际生产装配、客户投诉、质量异常分析等渠道收集供应商材料（或零部件）的质量不良并要求供应商给予改进。企业至少可以通过如下方面的介入管理促进供应商改进材料（或零件）供应质量：●​ 确定并由供应商向企业提交材料（或零部件）不良改进目标。●​ 确定并由供应商向企业提交材料（或零部件）不良改进思路、构想。●​ 确定并由供应商向企业提交材料（或零部件）不良改进项目实施计划。●​ 供应商按不良改进项目实施计划的进展情况汇报。●​ 企业质量管理部门对供应不良改进项目实施计划的进展情况确认。●​ 企业质量管理部门对供应不良改进结果的验证、评价。供应商对材料（或零部件）不良改进成果的固化、应用等。
第四节 任人唯贤
家族企业用人的六条经验家族企业任用人才有以下几条经验：经验一：不管什么人，对诚信正直方面要求是没有折扣的，不能因为这个人是老板的亲戚或同学，就可以放松对品质方面的要求；经验二：任用一个人首先考虑的是能否胜任，或相对胜任。当另一个人同样能胜任一个岗位时，可以优先考虑老板比较了解的那个人。不要提拔不能胜任岗位工作的家族成员；经验三：如果家族成员不能胜任岗位，应该毫不犹豫地撤换，宁愿“养着”也要他“让位”；经验四：家族成员必须遵守组织规则，不能凌驾于组织之上；经验五：不能禁止与老板亲近之人打小报告，但老板需要妥善处理，并要适当维护管理者权威；经验六：老板处理事情必须坚持对事不对人的原则。B企业的两难选择一家B企业发展非常迅速，短短几年内从年产值几亿元的企业发展成上百亿元的企业，人员从一千人增加到上万人。老板考虑营销总经理人选，发现有两个人比较适合，一位是M先生，是自己的表弟；另一位N先生，是职业经理人（已经在B企业干了5年多）。自己表弟M先生大学一毕业就加盟企业，从业务员干起，业绩突出，善于带队伍。在企业发展早期资金困难时，从自己的奖金里拿钱给下属多发一点奖金。劣势是冲劲和创新略显不足。现在的职位是最大区域的总经理（其他区域的人才都是从这个区域培养起来的）。职业经理人N先生从营销经理岗位做起，每年业绩都非常突出，目前公司做得最好的异地市场（也是公司最赚钱的市场）就是他带着一班兄弟开拓出来的。他的劣势是大局意识不足，协调问题略显强势。现在的职位是公司最赚钱的区域的总经理。老板思考一年多却很难下决定。从某种意义上说，这两个人都是营销总经理的合适人选。最终，老板的做法是请一个专家团队设计营销总经理岗位的任职资格，并把任职资格公布出来，然后对两个人分别进行360度评估，并把评估报告给他们本人。最终评估结果是举贤不避亲，提拔自己表弟任职营销总经理。老板在高管会议上清晰表达了自己决策的依据。从上述案例来看，选择两个人中任何一个做营销总经理都可以，但细致分析一下还是有差别的。现在B企业的规模比较大，高级领导干部更看重的是领导力，即能否团结一班人马最为关键。这个方面M先生更胜一筹。但从开拓能力和创新精神来看，N先生比较突出，他们俩正好可以组成核心团队，能力互补。另外，M先生资历要比N先生更深一些，把M先生提拔成分管营销总经理，可以更好调动资源支持N先生的业务拓展和创新。后来事实证明，这个选择非常正确。事后老板说，他原来想去家族化，但后来还是觉得任人唯贤，不能为了去家族化而去家族化。
3.样机研制
系统的总体技术要求制定完了，各家也提交了报名和各自的设计方案，于是各个厂家就各自回到各自的公司，抓紧时间研制产品。当时，我们公司的研发人员对按时完成核心设备的信心不足，经过领导层讨论研究，公司还安排我去找那三家谈ODM合作，结果东讯电子和南赛通讯两家不愿意给我们ODM核心设备，而北特开始也不打算给我们ODM，但当他们听说东讯和南赛都不同意，就改为同意和我们合作了。这里的ODM合作，意思是委托设计，开发不出来产品的公司，交钱给有开发能力的公司，让后者在产品开发出来之后向前者提供产品和设计方案的方式。我们发现，不只我们公司这样做，其他参加项目的厂家也这么干。在短短的几个月时间之内，同时研发几款超过现有技术水平的产品，对研发队伍都是极大的挑战。各个厂家研发一段时间之后，大概知道自己哪些产品不能按时做出样机来，为了不让自己的这部分投入损失掉，也为了让自己的市场资源能产生效益，于是就开始私底下找其他厂家，寻求ODM合作。本来这种ODM应该可以收取天价的设计费，在这个项目上大家收取的费用却少很多，我们谈的一个设备的ODM价格不过几百万元而已。要知道，我曾经做过一次手机外形的外包设计，就花掉了300万元。所以，这次大家互相给的ODM费用真是不高。设计费之所以收得比较低，就在于大家同在这样的项目当中，既有竞争又有合作的特殊环境。因为大家都知道，这个项目这么大，每一种设备都可能是两家以上供应。如果只有自己把这个产品研发成功了，甲方等第二家研发完成，那还不如自己主动授权一个厂家，就实现这一个产品的垄断；如果还有其他家也研发出样机了，把自己的样机授权给另外的公司，那么两家可以一起攻击竞争对手，增大话语权。所以，给其他厂家做ODM总体是有利无害的。随着交样机的时间越来越临近，实力小一些的厂家或多或少地都在找实力大的厂家搞ODM合作。通信行业的ODM有一个特点，就是用谁的设计就得用谁的芯片。如果A公司找B公司做ODM，B公司完成设计，A公司拿着图纸和设计文件还是不能做出完整的产品，因为B公司的芯片是不算在设计之内的，A公司今后想制造出产品，芯片还需要找B公司买。这里面为什么在短时间内大家有钱也不一定能做完产品设计，因为下一代通信系统的的芯片，在当时国内仅有一两家有前瞻性的公司才能提供。而芯片本身投入就非常巨大，就算是给你图纸，普通不做芯片的企业，也没工厂生产。当然，最后大家需要提交样机的时候，会发现几乎所有的厂家都提供样机了，没有哪个厂家报了名之后，提供不了样机，但是当这些样机摆在一起的时候，会发现有些样机“长得”实在太像了，除了标牌、开机界面不一样之外，其他的几乎都一样。甲方也发现了这个问题，但是没有刻意追究这件事情，他们要看最后的结果，大家则着手准备联调联测了。
1、​ 宏观环境变了
1.政策变化推动餐饮产业转型、调结构八项规定推动行业结构转变，餐饮业向大众消费转型。2012年12月“八项规定”出台前，我国餐饮业收入三年平均增速16.17%；八项规定实施后，高端餐饮消费受到打击，大众餐饮的占比开始提升。根据2014年6月商务部出台的《加快发展大众化餐饮指导意见》，五年之内计划将大众餐饮比例提升至85%。历经两年影响逐渐消化，2015年起，餐饮业增速回升至10%，并迎来结构调整。2015年以后，中端大众餐饮崛起并逐渐替代高端餐饮原本的市场，高端餐饮比重继续下降，行业细分增速由哑铃型向纺锤型转化，内生增长仍有空间。食品安全法规体系逐步完善，监管日趋严格。自2015年10月1日新食品安全法开始实施起，国家陆续出台实施《网络食品安全违法行为查处办法》《网络餐饮服务监督管理办法(征求意见稿)》等一系列食品安全方面的法律法规。同时，各省区市也相继出台食品安全相关的地方性法规或指导意见。历经多年的调整修订，国内食品安全法律法规日趋完善，监管体系也逐步健全。政府的一系列举措有利于规范餐饮业有序发展和良性竞争，加速行业洗牌和结构调整。
六、邀请客户参观
经销商通过前期的洽谈对是否合作还没有足够的信心，但通过参观有了很好的现场体验，公司的实力就会打消对方的顾虑坚定合作的信心。客户参观也可以同时安排与高层见面，邀请客户参观与高层见面也是最后的推动。笔者以前的公司是一家德国的工业企业，凡是来过公司参观的客户无不对我们足球场大小的厂房、先进的自动化生产线、井井有条的货物摆放和人员车辆的走动路线标志赞不绝口。也许他也参观过我们的友商，一比较立见高下，直接签订合作协议。
一、阴阳说
在出土的殷商甲骨文中，已经出现“阳”字。金文中，已经出现“阴”字。从写法看，“阴”是乌云遮住太阳的象形，“阳”是日出的象形，都指自然天象。《周礼·大卜》：“掌三易之法，一曰《连山》，二曰《归藏》，三曰《周易》。其经卦皆八，其别皆六十有四。”有人推测，《连山》是夏易，《归藏》是殷易，但不能确定。可以确定的是，殷人似乎已经有阴阳观念，周人则进一步发展为阴阳学说，并用《周易》表现出来。从文字和思想内容看，《周易》中的《经》的部分可能出于殷周之际，《传》的部分可能成于春秋、战国之时。《国语》记载，虢文公劝谏周宣王，提到“阳瘅愤盈，土气震发”，“阳气俱蒸，土膏其动”，并引用流传下来的话说，“阴阳分布，震雷出滞”。《国语》还记载：“幽王二年，西周三川皆震。伯阳父曰：‘周将亡矣！夫天地之气，不失其序；若过其序，民乱之也。阳伏而不能出，阴迫而不能烝，于是有地震。今三川实震，是阳失其所而镇阴也。阳失而在阴，川源必塞；源塞，国必亡。夫水土演而民用也。水土无所演，民乏财用，不亡何待？昔伊、洛竭而夏亡，河竭而商亡。今周德若二代之季矣，其川源又塞，塞必竭。夫国必依山川，山崩川竭，亡之征也。……’是岁也，三川竭，岐山崩。十一年，幽王乃灭，周乃东迁。”191伯阳父的解释，明确提到“天地之气”，提到“阳伏”“阴迫”等，这显然是一种阴阳观念。他运用这种阴阳观念解释地震、干旱等现象，还夹杂了“天人感应”观念在内，以劝谏治国者。从这些材料可见，西周时期已有阴阳观念的明确记录。这种阴阳观念如何发展成为《周易》阴阳学说的？目前还没有找到具体可靠的史料来说明这一历史发展环节。《周易》原来是一部记载用蓍草卜卦、推测吉凶的算命书。《左传》、《国语》都多次提到用《周易》占卜，推测人事吉凶的事例，说明周人用《周易》蓍占是普遍现象。周人用《周易》蓍占，和殷人用龟甲占卜不同。这种不同，除了占卜形式外，占卜范围也有大小的不同。殷人的龟甲占卜，既推测人事吉凶，又“卜雨”、“卜年”，人生、社会、自然都在占卜范围内，比周人蓍占的范围广阔。《周易·系辞传》记载了具体的蓍占方法。有学者发现192，《周易》中仅有两卦提到“天”或“上帝”。《大有》卦“上九：自天佑之，吉无不利。”《益》卦“或益之十朋之龟，弗克违，永贞吉，王用享于帝，吉。”其余卦辞、爻辞内容显示，周人主要用社会历史事实和人们的生活经验来预测吉凶。这一事实，说明周人即使在推测吉凶时，也重人事而轻鬼谋，反映出周代宗教思想中人文精神不断增长的历史情况。《周易》有64条卦辞、386条爻辞，另有十篇诠释《周易》的著作《传》，简称《易传》。《周易》的卦辞、爻辞和《易传》中，包含了丰富的思想内容。从表象看，《周易》在探求天意。从思想内容看，它凝聚的乃是殷人和周人的生活经验和历史经验。《周易》的作者深刻直观到世界运动的辩证法则，用辞、变、象、占形式表达出来，使《周易》成为中国先秦时期朴素的自然辩证法思想的代表。《周易·系辞传》：“一阴一阳之谓道。”它认为阴和阳之间的“感应”（交互作用），推动宇宙生生不息，变化无穷。它用“太极—→两仪—→四象—→八卦—→六十四卦—→万事万物”表示宇宙的产生形成过程。其中，太极表示宇宙的根源和阴阳统一的状态，用阴和阳表示既对立又统一、相反而又相成的双方；更用―、--两种符号分别表示“阳”和“阴”，并将这两种符号两两重合，达到“四象”，由“四象”与阴、阳分别结合，进而组合成为八经卦，再由八经卦相互重合成为六十四卦，将阴、阳的辩证运动过程，表示为数的运动过程，成为符号化的推演系统。其生成过程可表示如下：“一（太极）—→二（两仪）—→四（四象）—→八（八卦）—→六十四（六十四卦）—→无限（世界万物）”《周易·系辞传》这一说法，成为中国古代占主导地位的宇宙生成论模式。
第一节 店长要懂得培养下属
一、店长会培养下属才能提升自己师傅不愿意培养徒弟，店长不愿培训导购员，看起来是小事，但更需从店长、导购员和经销商三个层面来分析，找准问题的根源。（一）店长你会不会这样想（1）担心“教会徒弟，饿死师傅”，担心如果导购员的能力和店长差不多，干活认真，工资还低，老板就不重视店长了。（2）培养导购员会损失自己的利益，培养一个新导购员的周期较长、见效慢，费力费神，与其这样还不如多在利于自己收入的工作业绩上花心思。（3）一旦新导购员成长起来，担心管不住、管不了，更害怕代替自己的位置。（4）天下没有不散的筵席，门店是老板的，我干嘛操心给老板培养导购员，担心导购员变成“白眼狼”，成为老板的顶梁柱，和自己对着干，心理接受不了。（5）为一个只能相处几年的下属就把自己多年积累的心血经验免费教给他，谁愿意干这样的傻事。（6）凭借个人喜欢带徒弟，如果遇到的导购员是自己不喜欢的，那么就听之任之，或许心里还巴不得他早点离开。（7）只会做，不会带。自己没有带不同类型导购员的方法、经验，认为经验是积累出来的，不是说几次就能学会的，可能是因为会做但不会说。也有人认为自己水平有限，担心被打出原型失去面子，或担心误人子弟。（8）看到或遇到下属在言行上伤害了其他店长而认定带徒弟是自讨苦吃，因此而认为何必自讨苦吃。（二）导购员会不会这样做（1）如今的导购员大多是90后，都有自己的想法，遇到问题敢于提出自己的见解，与店长的经验、见解不一致时，容易发生分歧，导致店长心理不舒服。（2）导购员在门店的时间久了，发现店长之所以强是因为时间和经验，想和店长平起平坐。（3）不屑店长传教的方法和经验，认为“这也没什么了不起”而妄自尊大或浮躁前进。（4）不喜欢按照店长安排的方式，而喜欢按照自己的方式学习锻炼，或者店长教授的内容不是自己所喜欢的，但偏偏是老板看重的。（5）认为店长所传授的知识经验都不是主要的，对自己业绩和能力提升没有作用，从而不愿学。（三）老板会不会这样干（1）老板培养员工的理念决定了店长在资源、氛围和机制上的力度。如果老板的理念无所谓，店长首先要将老板的理念引导到正确的轨道上来。（2）在资源上，老板对店长培养导购员付出了哪些资源？比如晋升、薪酬、福利和店长能力提升等。资源，是吸引店长全心投入的动力所在，是源泉。没有资源的投入，再好的计划都是空中楼阁，更不会有实际效果。这就需要分析老板能在资源上进一步投入什么，不能投入的原因在哪里，如何转化，如何争取。（3）在氛围上，老板对店长培养导购员做出了哪些行动？是热一时、冷一时还是嘴上说说却不行动。（4）在机制上，老板对店长培养导购员已经建立了哪些机制，是否兑现了奖惩机制，是否让店长有了持续动力。二、店长培养下属的五项原则（1）借鉴学武收徒的做法。先了解导购员的为人处事和观察个人道德品质，再决定是否值得培养。在培养过程中，发现不问题要及时解决，对导购员要进行不断的敲打和引导，使之能摆正自己的位置和态度。（2）调整自己的消极心态。培养导购员是趋势所在，今天新品更新替代很快，自己引以为傲的知识、能力会很快被淘汰，如果总是用能力不如自己的人，最后团队只会成为侏儒团队。相反，如果下属都比自己能力强，自己迟早也能成为巨人。教会别人更多的销售技巧，自己才有机会从事更重要的管理工作。（3）明确业绩分配机制。在资源获取上，明确店长培养导购员可以获得哪些资源，使其能充分利用这些资源。在店长本人的能力提升上，明确规定“导购员做得比店长好，是店长的荣耀”，将店长培训导购员的效果与绩效挂钩。（4）设置导购成长机制。要留金凤凰，得有梧桐树。在留人机制上，老板须从中完善职业发展通道、薪酬福利等激励机制，以人为本，使导购员能在门店长期做下去，没有苦心培养出来的导购员离职跳槽的后顾之忧。（5）营造友好沟通氛围。规范导购员和店长的言行与沟通机制，使双方坦诚交流；健全分歧处理机制，做到和谐共事。
（三）促销拉动
　每次下乡前都要给一款产品制定一些有别于平时的促销政策，以突出本次下乡的主旨和理由，这是促使乡镇网点成交购买的诱因。为什么说是一款产品而不是所有的产品呢？因为下乡是经常的，如果每次都把产品涵盖进去，连续几次后，就会产生促销疲软，同时价格也不好控制，导致大家无钱可赚；而每次只做一款产品，就能够很好地解决这个问题，让网点觉得主题清晰，又觉得占了便宜，满足了乡镇经销网点贪图小利的心理。同时每次促销针对的产品不同，能够很好地控制价格体系，让促销的钱都能够被网点赢取，强化网点的好感。　　另外，促销还可以配合乡镇的网点经销商做一些拉动直接消费者的工作，让他们在乡亲们面前赚足脸面，消除他们唯利是图的商人形象，同时也是提升品牌形象的好机会。乡镇直接拉动工作其实比较好做，免费品尝、免费赠饮、放电影、搭台唱戏等都能够取得较好的效果。
（二）联合销售力量
我眼中的销售团队不只有自己的员工（直营力量），也包括渠道、合作伙伴、社会销售能手、各类资源拥有者等。确切地说，这些可以统称为销售力量，争夺用户的这场仗一旦开打，群狼战术胜过孤军深入。这些销售力量都可以为企业带来订单和客户，甚至可以做好本地的服务。有的渠道的做单能力比自己的直营团队成员还要好，并且有更高的绩效。联合销售力量的选择、使用、培养、激励、淘汰，后面会详细讲。
4．第四步：包装检测，给用户注入强心剂
前程设立了符合国内外运输标准的质量检测中心，并聘请权威专家担任重要的检测工程师，为用户提供能够基于ISO标准、ISTA标准、国家标准或用户指定标准的检测；对包装容器、托盘、单元包装等进行气象环境、跌落、斜面冲击、振动、堆码及抗压等运输包装试验；以及包装材料与容器的机械性能测定。经过这一系列的包装检测，用户对前程的包装质量便有了极大的提升，达到了信赖的地步。在做好检测的同时，前程也没有故步自封，而是在不断地提升自己的检测水平和评比标准，以便使自己的标准成为业内通用的标准。通过和江南大学联合创办测试中心进行产品测试试验，开发出了在运输过程中不会损坏，不会生锈的包装技术。如今，前程包装检测中心已经通过国际安全运输协会（ISTA）认证，并被授权为国家轻工业包装制品质量监督检测中心检测站。一步为赢，步步为赢，自2009年以来，CPS的运用使前程从原有的以实体产品为核心，逐步过渡到了以服务产品为核心，融合包装咨询评估、设计与打样、包装检测、包装产品提供、仓储物流、现场包装和包装循环管理等“一站式”的工业包装整体解决方案服务商，如图6-5所示。在业内打造了其工业包装整体解决方案的强势服务品牌地位。 图6-5前程的管理、服务和营销模式的升级图 前程用品牌为依托，以服务为突破口，强化了与用户的合作关系，形成了独特的竞争能力，从而带动了产品的销售，成功实现了企业转型、升级。目前，前程包装向用户提供各种包装产品和完整的包装解决方案，其用户已遍布世界各地，产品出口到美国、德国、法国、瑞典、西班牙、日本、韩国和印度等55个国家和地区。
  
    
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