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（6）设备划分如表10-3所示。表10-3 设备划分明细表（7）办公室的标准布置。 =1\*GB3①营业部门办公室标准布置如图10-1所示。图10-1 营业部门办公室布置参考图 =2\*GB3②营业部办公室标准布置如图10-2所示。图10-2 营业部办公室布置参考图 =3\*GB3③业务处办公室标准布置如图10-3所示。图10-3 业务处办公室布置参考图 =4\*GB3④营业所（含1～2个直营组）办公室标准布置如图10-4所示。图10-4 营业所（含1～2个直营组）办公室布置参考图 =5\*GB3⑤营业所（直营组小于1组）办公室标准布置如图10-5所示。图10-5 营业所（直营组小于1组）办公室布置参考图 =6\*GB3⑥营业所（经销1～2组）办公室标准布置如图10-6所示。图10-6 营业所（经销1～2组）办公室布置参考图

“盘中盘”不是普适的营销路径

口子窖的成功绝非偶然，它实际上是踩上了自2000年开始的中国城市消费升级的潮流。今天在中国快消品领域排名前三甲的品牌多是从2000年开始发力：食品行业的福建军团如达利、雅客，休闲食品里的洽洽、真心，糖果行业的阿尔卑斯、金丝猴，乳品里的蒙牛，啤酒里的华润雪花等。白酒行业的新品牌更是层出不穷：水井坊、国窖1573、金六福、小糊涂仙、百年皖酒、高炉家酒、茅台迎宾酒、王子酒、五粱春、金剑南等。口子窖成功的必然性并不意味着“盘中盘”手法具有“普遍适用”的规律性。盘中盘在缘起上是一种符合产品价格与渠道定位，借助了优质经销商核心渠道资源的低成本启动市场的方法（所谓的低成本是指与传统白酒依靠大媒体轰炸启动市场的手法比较而言），口子窖的成功是两个关键因素：一是紫牛式产品赢得“喷嚏性消费者”（高汀《紫牛》一书中对喜欢追逐时尚潮流消费群的称呼），形成重度意见领袖消费群影响轻度、尝试消费群的品牌扩散路径。二是先渠道后传播的品牌建立路径，口子窖将企业的有限资源率先投入渠道建设（买店进场、买断促销、常年促销人员），在积累到新品的收益时投入大媒体传播，扩大品牌影响。因此，口子窖的关键成功因素（KSF）不是“盘中盘”模式，是优秀的产品（包括价盘的设计）+符合当时市场环境的渠道方法。那么“盘中盘”思想究竟有什么意义？盘中盘究其根本是一种“渠道方法”，这种渠道方法洞察到中国白酒即饮终端的变化趋势，即“三化趋势”：第一，渠道的狭窄化。各地文化型白酒的开发，使这类白酒的销售终端缩小到中高档酒店及大型KA超市，这就加剧了这个渠道终端里的竞争，加上白酒新贵们无所不用其极的灵活营销手法与拼力一搏的资源轰炸，白酒“小盘”成为掌握新品生死的关键因素。第二，渠道的资本化。过去的白酒销售，知名品牌加上客情良好的经销商、再加上给点小礼品就可以轻松进店，现在是进店费一分不能少。用促销导购不仅要买断费或包场费，还要支付人员管理费，还有酒店服务员的开瓶费、客情费等等。销量不好，即使不被酒店清场也是放在柜台底下。上述情形我们称为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点，而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。第三，渠道的封闭化。尤其在酒店这个虽已大型化但运作管理的透明度却远不如现代KA商超的环节，各类地方白酒企业及经销商都在用各种手法封闭终端，如买断促销权、专销等。而白酒品牌仍采取代理商渠道模式，大型白酒经销商通过综合供应及灵活的人际技巧，可以与核心酒店建立起利益共同体关系，树立起强固的“渠道门槛”。“盘中盘”是中国白酒营销里采用“先渠道后传播建立品牌”的样板，口子窖打破了传统白酒的“标王式”营销手法，树立了新市场环境下“在渠道上建立品牌”的新路径——从这个角度看，盘中盘无疑是一种具有时代意义的营销创新。但所谓的“盘中盘”模式本身并非是普遍适用的营销规律或方法，今天白酒企业的新品上市已经陷入“千军万马过独木桥”的尴尬境地，简单模仿“盘中盘”的渠道路径变成消耗资源的无底洞——这种将特殊手法变成普遍规律、以单点因素代替体系作用的“简单归因”思维模式，是中国营销思想界对企业造成最大损伤的风气，不亚于在当年“整合营销传播”风潮下鼓噪企业虚掷的几百亿电视广告费。

AI时代，组织绩效诊断与改进方法

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月14日周三晚19：30 专家：罗粤海，在人力资源管理领有超过20年专业经验，曾担任跨国公司亚太区人才发展及薪酬总监，中国区人力资源总监和日本人力资源总监。个人和团队屡获殊荣，包括中国人才最佳人力资源团队，美世职业发展优秀案例、人力资源先锋奖等。曾作为中国小组成员，参与美国人力资源管理协会人力资源胜任力模型开发。作为课题专家赴华盛顿美国人力资源认证协会总部参与高级人力资源管理师(SPHRi)认证考试设计验证项目。目前专注于组织与个人绩效咨询与培训，在人力资源管理体系建设、敏捷绩效管理、薪酬体系设计、领导力发展和人才管理方面积累了丰富的实战经验与成功项目案例。 AI时代，组织绩效诊断与改进方法一、组织效能与组织绩效在探讨组织绩效相关话题时，首先需要明确组织效能与组织绩效这两个核心概念。组织效能，英文为“OrganizationEffectiveness”，也可译为“组织有效性”。它指的是组织在不给现有成员带来过多不必要压力的前提下，充分利用所有可利用资源，以实现组织目标的效率。这一概念与组织发展（OD）密切相关，涉及组织设计、组织发展、组织诊断等环节，形成一个循环，旨在打造高效组织以实现组织绩效。组织绩效则是一个更为广泛的概念。人们通常会将组织绩效与财务数据直接关联，如上半年的销售额、利润等，从业绩角度去看待它。但实际上，组织绩效不仅包含业绩本身，还涵盖组织运营的方方面面——既要求实现短期财务目标，也需确保组织架构、人才、流程等长期效能支撑，才能够实现良好的组织业绩。二、组织绩效提升不顺利，问什么许多企业和管理者在提升组织绩效时，往往成效不彰，其中一个重要原因是缺乏系统思维，常采取单独行动来解决眼前问题。以降本增效为例，部分企业可能会选择与供应商谈判降低原材料价格，或是进行裁员等操作。这些单独行动虽能在一定程度上达成短期效果，但往往会引发更多问题。例如，某企业为降低成本，将原来的大班车换成小班车、旧班车，虽然成本降低了，但员工体验极差，一周内就收到大量投诉，还发生了两次车抛锚事件。再如，某企业裁掉一半销售人员后，销售业绩严重下滑，此时老板却提升销售指标，这种情况下，仅优化销售薪酬并不能解决根本问题，因为前期裁员已造成大量问题。这也印证了系统思维的重要性：今日的解决方案可能成为明日的问题根源。组织绩效是一个动态系统，任何单点调整都需评估对上下游的影响。例如裁撤某个岗位时，需预判其对流程衔接、团队士气、客户体验的潜在冲击。这表明提升组织绩效是一个系统工程，需要从整体角度对每一个措施进行评价，测算其成本和后果，进而选择最优方案，这也正是探讨组织效能理念的重要原因。三、组织效能的具体构成要素组织效能的构成要素可通过一个简洁明了的模型来理解，该模型形似“风火轮”，包含左右两部分。（一）左边绿色部分为“价值驱动”这部分包含企业使命、战略和商业模式三个要素。企业使命回答了企业为什么存在以及要实现什么；战略涵盖短期和长期规划；商业模式则是企业盈利的方式。这部分主要由企业的董事会和CEO等高层决定，普通员工和大部分中层管理者较难直接影响，但需要深入理解并将其运用到日常工作中。（二）右边蓝色部分为“价值实现”这是大部分管理者、HR和普通员工可以发力的地方，具体包括以下几个部分：1.组织：涉及组织架构是否合理，如是否过于臃肿或存在不必要的部门；岗位设计是否恰当，岗位配置是否合理；岗位所需技能是否过时或需要更新；以及组织文化和氛围等方面。l 架构合理性诊断ü 横向维度：对比行业标杆数据（如HR与员工比例：市场平均1:84，制造业可能达1:200，研发型企业或1:30-60），判断部门设置是否冗余。例如，初创企业20人以下无需专职HR，40人以上可设兼职HR，100人以上需组建HR团队。ü 纵向维度：运用“管理幅度（SpanofControl）”工具，测算管理层级与效率关系。某企业将管理幅度从1:4扩大至1:8，管理层级从8层压缩至4层，管理人员从1365人减至585人，沟通成本下降30%，薪酬成本缩减超50%。l 岗位设计革新。在AI时代，岗位类型需从“单一全职”转向“多元配置”：ü 人力结构多元化：区分正式员工、外包人员、顾问、临时工、战略合作伙伴等。例如，某企业将非核心生产环节外包给战略伙伴，自身仅保留核心组装岗位，人力成本降低40%。ü 数字员工替代：麦肯锡数据显示，数字员工成本从2015年的人工成本2.3倍，降至2021年的20%。某企业引入AI客服机器人后，客服人力需求减少60%，响应时效提升50%。2.人：关注人才的配置情况，包括能否吸引、保留和发展人才。人才配置三维度：l 吸引：基于组织战略明确关键岗位（如AI时代的算法工程师、数据分析师），通过雇主品牌与薪酬竞争力吸引人才。l 保留：关注“非货币激励”，如某企业通过优化班车服务（恢复豪华车型），使员工主动离职率从15%降至8%。l 发展：建立内部人才市场，鼓励跨部门流动。例如，HR员工若具备数据分析能力，可支持业务部门完成数据建模，实现“一岗多能”。l 技能半衰期危机例如，新技能半衰期仅2.5年，每年10%新技能涌现，30%现有技能三年后失效。以70后管理者为例，当年“会用传真机”是职场必备技能，如今已被手机扫描取代。因此，需定期开展“技能盘点”：ü 淘汰项：如传统财务的手工记账技能，可被ERP系统替代。ü 保留项：如HR的“员工关系谈判能力”，仍需人际互动支撑。ü 新增项：如各岗位需掌握基础AI工具应用（如用ChatGPT优化文案、用Tableau做数据分析）。3.领导力：强调管理者引领方向、管理变革和管理员工的能力，存在各种各样的领导力模型。领导力的核心指标聚焦三点：l 方向引领：确保团队理解并对齐组织使命与战略，避免“部门目标与公司战略脱节”。l 变革管理：在AI转型等关键节点，管理者需推动团队接受新工具、新流程，如引导销售团队从“线下陌拜”转向“数字化客户运营”。l 员工管理：运用“非权力影响力”激发团队效能，例如通过“教练式领导”帮助下属提升技能，而非单纯依靠考核施压。4.运营：指组织中的各种流程、体系、工具和方法等是否达到最优，同时需要数据统计和分析来保证运营的有效性。l 流程优化：剔除冗余环节，如某企业将“采购申请-财务审核-仓库发货”三环节合并为“系统自动校验+电子审批”，审批时效从3天缩短至2小时。l 工具迭代：引入AI技术提升效率，如用RPA机器人处理发票核验、用BI系统实时监控销售数据。l 数据驱动：建立“效能仪表盘”，实时追踪人均产值、流程耗时、员工满意度等指标，用数据替代经验决策。四、组织效能诊断的具体步骤拥有组织效能模型和标准后，进行组织效能诊断可按以下步骤开展：（一）数据收集与分析根据组织效能模型及事先设定的KPI，收集相关数据并进行分析，评判数据的趋势是向好还是向坏，通过数据分析能够发现很多问题，尤其是潜在问题。硬数据：提取财务指标（如毛利率、人均产值）、运营指标（如订单交付周期、客户投诉率）、人力指标（如离职率、培训覆盖率）。软数据：通过员工调研收集“组织氛围感知”，如“跨部门协作顺畅度”“对公司战略的理解清晰度”。趋势分析：对比近三年数据，识别异常波动。例如，若某部门连续两年“人均产值下降+离职率上升”，需警惕组织架构或管理问题。（二）员工访谈采用焦点小组、员工问卷、特定员工面谈等方法，深入收集员工信息，将收集到的信息与数据分析结果进行相互印证。焦点小组：组织不同层级员工座谈，聚焦“工作中最浪费时间的环节”“阻碍效率的最大障碍”等问题。一对一访谈：针对关键岗位员工（如核心技术骨干、高潜人才），了解其对组织效能的具体建议。交叉验证：将访谈结果与数据分析对比，例如“员工反馈流程繁琐”需与“流程耗时数据”相互印证。（三）问题诊断结合数据分析和员工访谈的结果，诊断所面临的具体问题。问题优先级排序：运用“紧急-重要矩阵”，区分“必须立即解决的痛点”（如系统故障导致订单积压）与“长期优化项”（如企业文化重塑）。系统性方案组合：避免单一措施，例如“降本”需结合架构优化（减少冗余部门）、技能升级（用AI替代重复劳动）、流程再造（消除无效审批）多管齐下。成本-收益测算：评估每个方案的显性成本（如技术投入）与隐性成本（如员工适应新流程的时间损耗），确保“净收益为正”。（四）方案制定与评估针对发现的问题制定调整方案，基于系统思维，对模型中每一块的问题都制定相应方案，测算每个方案的成本、可能带来的好处以及副作用，从众多方案中挑选出最优搭配或最紧急必须执行的方案。（五）方案实施与反馈实施选定的方案，并对实施效果进行跟踪和反馈，以便根据实际情况进行调整和优化。试点验证：优先在小范围测试方案，如某企业在单一事业部试点“弹性工作制”，收集反馈后再推广至全公司。动态监控：设置关键里程碑，如“新流程上线后1个月内，流程耗时下降目标为20%”，定期追踪进度。复盘优化：每季度召开效能复盘会，根据执行效果调整方案，形成“诊断-改进-再诊断”的闭环。五、管理者开展组织绩效诊断的切入点管理者可从组织模块入手开展组织绩效诊断，以下为具体的诊断方法和工具：（一）组织架构与人员配置诊断行业与历史数据对比：通过参考行业数据和企业历史数据，判断组织架构是否合理。例如，2024年市场研究数据显示，HR与员工的比例平均为1:84，财务与员工的比例为1:45，IT与员工的比例为1:30，法务与员工的比例为1:329。企业可结合自身行业特点、战略和业务变化，判断各部门人员配置是否合理。管理幅度工具运用：管理幅度是指每个管理者直接汇报的员工人数，这是一个重要的诊断工具。合理的管理幅度范围通常在6到12人之间，级别越高，管理的直接下属人数越少。例如，CEO可能只管理3-5个下属，一线主管可能管理10-12个下属。管理幅度会因企业运营性质和工作类型的不同而有所差异。随着科技发展，企业呈现扁平化趋势，管理幅度逐年增加。（二）岗位设置诊断在AI时代，企业需要定期对岗位设置进行评估和优化。企业中的岗位类型多样，除了正式员工，还可以有外包人员、顾问、外部临时工、战略伙伴、内部人才市场人员、志愿者、机器人和人工智能等。例如，某企业让IT人员开发数字员工来提升生产力，将IT人员的工作进行优化；还有企业利用AI智能体的SaaS服务，以较低成本提高效率，如招聘智能体可以帮助HR撰写JD、筛选简历、设计面试问题和流程等。判断岗位设置是否合理时，可参考不同行业的特点和企业自身情况。例如，制造业的HR与员工比例可能较高，而研发团队可能需要更多的HRBP来关注员工体验。同时，要考虑岗位是否可以通过外包、使用临时工或AI等方式来优化，以降低成本、提高效率。（三）岗位技能诊断每个岗位都可拆解成众多技能，随着科技的高速发展，特别是AI的爆发，技能的更新换代速度加快。新技能的半衰期平均为2.5年，每年会有10%的新技能产生，今天使用的技能大概有30%左右三年后会变得无关紧要，到2027年左右，50%的工作技能都会被改变。因此，企业需要对岗位技能进行分析和盘点，确定哪些技能会被淘汰、哪些技能会保留以及未来需要掌握哪些新技能。可以通过绘制四象限矩阵等方式，对技能进行分类和评估，找出必须投资的新技能，制定相应的培训和发展计划。例如，70后管理者需要学习AI相关技能，以适应时代发展的需求。六、组织绩效诊断的系统思维与注意事项在进行组织绩效诊断和改进时，必须运用系统思维，避免头痛医头、脚痛医脚。要从组织的整体出发，综合考虑价值驱动和价值实现的各个要素，对诊断出的问题进行全面分析，制定系统的解决方案。同时，要注意以下几点：1.避免单独行动：不要仅仅针对某个点采取措施，而要考虑措施对组织其他方面的影响，如降本增效时不能只关注成本降低，而忽略员工体验和组织长期发展。2.关注员工压力：在进行岗位调整和技能更新时，要确保不给员工带来不必要的压力，把握好“度”，避免员工因工作负担过重而影响工作效率和身心健康。3.持续学习与适应：由于技能和市场环境的快速变化，管理者和员工都需要持续学习，不断适应新的要求和挑战，及时更新知识和技能，以提升组织的竞争力。通过以上对组织效能和组织绩效的概念解析、提升绩效成效不彰的原因分析、组织效能构成要素和诊断步骤的阐述，以及管理者开展诊断的切入点和方法的介绍，希望能够帮助企业和管理者更好地理解和开展组织绩效诊断与改进工作，在AI时代提升组织的效能和绩效，实现企业的可持续发展。七、罗粤海老师相关著作在销售薪酬设计与绩效考核这一充满挑战与机遇的领域，罗粤海老师的《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》凭借其深厚的专业底蕴、丰富的实践经验总结以及系统全面的内容架构，成为了一本不可多得的佳作。无论是企业在实际运营中面临销售薪酬相关难题，还是个人希望深入学习该领域知识，这本书都绝对值得一读，相信它定能为你带来诸多启发与帮助，引领你在销售薪酬设计与绩效考核的道路上稳步前行，助力企业实现销售业绩的突破与飞跃。

第二节精准应用POP

从目前国内药店POP的整体状况来看，越来越美的POP，在换来顾客偶尔的夸奖“你们药店越来越漂亮”之外，业绩并未提升。综合分析，主要是脱离了POP“促进销售”的本质，片面追求艺术性。常见问题看不懂的美无论是色彩应用还是线条勾勒、文字表述，都非常优美，而信息传递则越来越弱化。比如说：抽象、双关的表述文字，让匆匆而过的顾客看不懂或及时看懂；夸张变形的文字造型，已辨别不出到底是花朵还是文字，如何迅速抓住过客眼球，刺激购买欲望。无突出罗列 POP又称卖点广告，必须依靠一个突出点来吸引过客的注意，进而产生了解其它信息的欲望。当下POP书写人员多由美学人员培养，在美学上更讲究协调和浑然一体，从而导致POP更像一种没有重点的罗列。表现为色彩的应用大多采用同一或相近色系，无法给过客产生视觉上的突兀感，抓住其注意力；在文字的排列组合和字体大小上，或内容过多，或平衡用力，没有较大的反差来突出，从而吸引过客。无突出共鸣顾客只关心与自己具体利益相关的信息，不会对陌生虚无的好处动心。部分POP虽然内容和色彩有突出，但均为门店企图传递的信息，如促销的商品名称等，而并非过客所关注，自然无法让其产生进一步了解、购买的兴趣。即门店与过客无共鸣。内容与位置不利销售很多POP的内容既与季节性商品无关，又与季节性病症无关，与高动销性商品或主推商品亦无太大关联。陈列位置既非主要通道周围以宣传知识点，也非高动销品周围以带动滞销品或新品类销售。解决之道POP是英文PointOfPurchase的简称，直译就是卖点广告。笔者认为，要提高POP对药店销售的促进作用，必须紧紧围绕“吸引眼球、促进销售”来下功夫。具体来说，需要做到以下几点：“诗情画意”更要“理直气壮” 药店POP既有共性要求，如在形象和色彩要求简单明了；造型与色彩和谐统一，整体具有魄力感与均衡效果；形式或内容上要求出奇创新，具有强大惊奇效果等。同时，我们必须认识到，顾客在商超等一般消费场所时的心态以“逛”为主，造型、色彩的艳丽、新奇非常容易让顾客好奇围观了解，进而产生实际购买，而药店顾客受传统禁忌的影响，大多有病或亚健康在身，目标明确，心态冷静，理性思维强，少因新奇而尝试了解。因此，药店POP在重视“诗情画意”的基础上，“理直气壮”更为重要，也就是要给顾客选择的客观理由。区别品类，关注各异药店POP要“以理服人”，但以顾客熟悉程度为判断标准，不同类型的产品，顾客的关注点不同。一般来说，价格在20元以下、当季性、主要用于预防或调养、品名功效包装已经广为周知的品种，能够勾起顾客购买欲望的，主要是价格。如某知名品牌的凉茶，正常销售12元，通过POP突出宣传价格为9.9元，那么就可以促进销售。顾客对功效相对比较陌生的新品种，能够引起顾客购买欲望的，主要是其功效是否符合顾客需要，但在功效表述或突出上又不一样。补充过往在功效上品类不齐的新品，则强调所治疗的疾病名或主要不适；功效相同或相似，但有所改进的，则强调其改进点，如过往皮炎类药品以激素类为主，新引进品种为非激素成分，在卖点提炼上则可以突出“无激素治疗皮肤瘙痒”，并重点于“无激素”和“皮肤瘙痒”；顾客比较熟悉并认可功效，但对其某方面，如口感、厂家等不熟悉或不认可的，可以首先突出其功效，次突出其不熟悉、不认可东西，或者解决不足的方法，如药食同源的荷*，有清脂、防暑之效，但顾客不熟悉其口感和泡制方法，则可以突出“清脂”“防暑”，次突出“加甜菊*同煮，甜甜润润”；如果价位在30元以上的，则需要在突出主要功效后，多罗列一些附加功效，特别贵重的品类，则可以突出宣传其在顽固性疾病上的功效，如浙江地区销售比较好的某保健品，单价在100元左右，适用人群宣传时突出其对糖尿病患者副作用的改善，效果不错。把握位置差异，突出吸引亮点一般来说，POP的陈列位置主要有门店外行人主要通道附近、主通道周围、收银台周围、高动销品或品类周围、关联品类周围、新品或新品类周围。由于目的不同，能够产生吸引力的亮点选择也不同。如店外主街道附近，不管是哪种形式的POP，均需要少而精采用非常夸张、轰动、更多目标客户群可能接受或者喜欢的色彩、造型、价格信息、促销回馈等，目的是吸引更多的顾客进店。如进店主要主通道周围，空间相对比较广阔，相对而言，此时的顾客群也愿意花更多的时间了解信息，内容则可以相对丰富，通过三段式，即主要关注点、次关注点和详细辅助信息的逐步深入介绍，详细展示季节性疾病或不适知识、包含有高动销商品的联合用药知识、新品类拳头商品功效知识。目标是在潜移默化的知识传递中培养顾客需求；塑造门店专业化印象；增加顾客在店内停留时间；带动顾客对相关商品的关注。而高动销品类周边，则可以在普及知识中辅助销售相关品种，需要突出宣传相关的联合用药保健知识。新品类周边，则可以突出新品类的功效、适应人群、与原有品类或相关产品的亮点等，以求潜移默化培养顾客新需求。

三、轻重术仍然适用于当今时代

按照流行的线性进步史观，既然轻重术是农业时代的产物，它就会随着工业时代的到来被淘汰。这种简单看待现实的方式忽略了一个基本事实：现实是历史因革损益的结果，其中有“革”的因素在，也有“因”的因素在，事物的发展总是有因有革，有常有变的。在政治经济学领域，说到“常”，比如说市场的基本规律，管子时代与今天的市场规律并没有本质的不同；至于“革”，工业时代比农业时代的市场规模显然要大得多，也复杂得多。所以，如果我们能看到轻重之术的合理内核，就会发现，轻重术是真正的政治经济学之“经”，它仍然适用于今天的信息化、智能化时代。这里谨以轻重之术中的外贸理论（即中国古典外贸理论）为例，说明轻重之术实乃人类政治经济学之大道。中国古典外贸理论的基本原则是“内守国财而外因天下”（语出《管子·地数第七十七》），核心观点是在保有国家财富的同时，也要学会从外部取得财富。与欧洲重商主义不同，这里的财富主要不是指奢侈品、贵金属和纸币，而是指重要的战略物资。中国古典外贸理论由来久远。现存最完整的轻重之术经典，《管子》轻重十六篇中的“伊尹之谋”“纂茈之谋”等就是以案例来说明“内守国财而外因天下”的道理。“伊尹之谋”可以上溯到商朝初年。而且从战国至汉朝，从古代的中国至当代的美国，中国古典外贸理论一直为决策者有意识或无意识地应用着。孔家多俊杰，从记录孔氏家族人物事迹的《孔丛子》中我们能明显看到这一点。《孔丛子·陈士义第十五》记述，战国末年，孔子八世孙孔谦（字子顺）在相魏期间曾作为使节出访赵国，当时赵孝成王在宴会上问子顺降北方游牧民族之计，孔谦的回答即是应用轻重之术，用通商的手段来诱降他们。赵孝成王担心通商会使自己的财货外流，子顺回答：如果我们是用无用的东西换取他们有用的东西，通商就是弱化北方游牧民族的办法。用子顺的话说就是：“夫与之市者，将以我无用之货取其有用之物，是故所以弱之之术也。”于是赵王追问：“什么是我们有用和东西，他们无用的东西呢？”子顺答道：“比如衣饰之物，如珍珠、美玉和各种丝织品；饮食之物，则有酒和各种美味商品。这是我们有的而他们认为有利可图的东西。北方游牧民族，有牛马、皮毛制品、弓箭等，这是他们富足而又轻易给人的东西。用我们有的来换取他们丰富的商品，那么他们的钱财就会浪费在衣食这样的消费品上，我们就会不战而屈人之兵。”（原文：魏王使相国修好邻国，遂连和于赵。赵王既宾之而燕，问子顺曰：“今寡人欲求北狄，不知其所以然。”答曰：“诱之以其所利而与之通市，则自至矣。”王曰：“寡人欲因而弱之，若与交市，分我国货散于夷狄，是强之也，可乎？”答曰：“夫与之市者，将以我无用之货取其有用之物，是故所以弱之之术也。”王曰：“何谓我之无用，彼之有用？”答曰：“衣服之物，则有珠玉五彩；饮食之物，则有酒醪五熟，此即我之所有而彼之所利者也。夷狄之货，唯牛马旃裘弓矢之器，是其所饶而轻以与人者也。以吾所有，易彼所饶，如斯不已。则夷狄之用将糜于衣食矣，殆可举棰而驱之，岂徒弱之而巳乎？”赵王曰：“敬受教！”）赵孝成王是否与北狄通商，我们不得而知。不过在汉朝初期，这一政策似乎被完整地实施了。在公元前81年的盐铁会议上，汉武帝时长期主持国家经济政策的桑弘羊将“内守国财而外因天下”的中国古典外贸理论精辟地概括为：“天下之下我高，天下之轻我重。以末易其本，以虚荡其实。”认为这样就能：“外国之物内流，而利不外泄也。异物内流则国用饶，利不外泄则民用给矣。”对于会上儒生片面强调农业作用的观点，桑弘羊以“富国何必用本农，足民何必井田”驳斥之。他指出：圣贤治家的方法不止是一种，使国家富裕的途径也非一个。从前，管仲筹策谋划辅助齐桓公成就了霸业，而纪氏由于只搞农业亡了国。如果为了一家人的生活必须从事农业，那么舜就不应该去制作陶器，伊尹也不应当去当厨师。所以善于治理国家的人，应该是天下人认为低贱的，他认为贵重；天下人所轻视的，他却重视。用工商业代替农业，用无用的东西换取有用的。现在从山林川泽取得的财富，实行均输法所获得的积累，是为了施用轻重之术来役使天下的诸侯。汝、汉一带的金子，各地进贡的丝织品，可以引诱外国人并换取胡、羌的珍贵财物。用我们两丈丝绸，就能得到匈奴的很多贵重物品，从而减少了他们的财物。这样，骡、驴、骆驼就可以成群结队地进到边塞之内，各种良马也都变成了我国的牲畜，鼠皮、貂皮、狐貉等各种贵重皮料，彩色的毡子，有花纹的毯子将充满皇宫里的仓库，璧玉、珊瑚、琉璃也都成了我国的宝贵物品。这样，外部的各种物品源源不断地运进来，而内地的财物不外流。外族的东西运进来，国家财用就充足，自己的财物不外流，人民家用就丰足。（原文：“贤圣治家非一宝，富国非一道。昔管仲以权谲霸，而纪氏以强本亡。使治家养生必于农，则舜不甄陶而伊尹不为庖。故善为国者，天下之下我高，天下之轻我重。以末易其本，以虚荡其实。今山泽之财，均输之藏，所以御轻重而役诸侯也。汝、汉之金，纤微之贡，所以诱外国而钓胡、羌之宝也。夫中国一端之缦，得匈奴累金之物，而损敌国之用。是以骡驴馲驼，衔尾入塞，驒騱騵马，尽为我畜，鼲貂狐貉，采旃文罽，充于内府，而璧玉珊瑚琉璃，咸为国之宝。是则外国之物内流，而利不外泄也。异物内流则国用饶，利不外泄则民用给矣。”）东汉以后，轻重术及其中的中国古典外贸理论长期为人所忽视。造成这种现象的首要原因，是汉以后儒家思想居主导地位的长期大统一环境。西汉以后“管商”之术在儒家独大的学术氛围里，尽乎成为贬义词。中国古典经济思想成熟于春秋到秦汉长期的竞争环境，在汉武帝击垮匈奴后，中国周边的弱小民族显得过于落后，这使得《管子》轻重诸篇在相当程度上失去了用武之地。欧洲则不然，自古列国交锋，所以西方人注重经济竞争。梁启超明确地看到了这一点，他说：“我国自秦汉以后，为大一统之国者千余年，环列皆小蛮夷。其文物势力，不足与我相竞，故谋国者于对外政略，莫或措意焉。即有交涉，亦不过攻掠战争之事。若夫经济力之一消一长，能影响于一国之兴亡，此则秦汉以后之政治家外交家所未尝梦见也。欧洲则不然，彼自千年以来，皆列国并立，势均力敌，境壤相接，交通夙开，故其人之奋于商战也。”12最早对轻重之术发难的当属魏晋时代的著名学者傅玄。他在《傅子》一书中称：“《管子》书，过半是后之好事者所知，《轻重篇》尤鄙俗。”13近代西方经济思想涌入后，在西方学术统治中国教育机构和学术机构的大背景下，轻重术作为失去应用价值的“古董”被纳入经济思想史。倒是美国自二战以后，就自觉或不自觉地运用中国古典经济理论。在国际贸易领域“以我无用之货取其有用之物”“以虚荡其实”，真正做到了“内守国财而外因天下”。在人类早已从根本上脱离了以物易物的商业时代，这里的“虚”主要指的是纸币，而“实”则指各种商品。二战以后，美国通过大量向世界市场注入美元，同时实施保护主义的贸易和投资政策，进而实现其“内守国财而外因天下”的战略目的。美国密苏里大学堪萨斯分校教授，独立金融和经济分析专家迈克尔·赫德森在《全球分裂：美国统治世界的经济战略》一书中，描述二十世纪六十年代末七十年代初美国与德国的贸易关系时写道：“新形势对于德国来说尤其棘手。德国外向型的发展繁荣成果被美国国库吸走了。德国工业雇用了来自土耳其、希腊、南斯拉夫及其他地中海国家的数以百万计的移民。到1971年为止，希腊人口中大约有3%生活在德国，他们生产汽车和其他出口商品，为德国公司赚取利润和外汇。许多私人公司从外销中获利。然而当大众汽车和其他商品运往美国时，德国经济却遭受了损失。公司可以用其收到的美元与德国央行兑换马克，因而可以确保外销的利润，但是德国央行只能用这些美元购买美国短期国库券和债券。1970—1974年，当美元与马克相比贬值52%时，德国央行失去了其美元存款三分之一的价值，其主要原因是美国国内的通货膨胀侵蚀了美元34%的本国购买力。更糟糕的是，德国发现自己和日本、加拿大、瑞士一起为美国的国内外开支项目融资，包括东南亚战争和对以色列的军事支援，而他们是不愿支持美国的这些政策的。”14所有这一切都不过是“纂茈之谋”的美国版本，美国正是用轻重之术宰制天下的。这则计谋大意是说：从前莱国擅长染色工艺，紫色的绢和紫青色的丝绦在莱国一纯只值一锱金子，而在周地则价值十斤黄金。莱国商人知道后，很快把紫绢收购一空。周国却拿出筹码（马）作为抵押，从莱国商人手里把紫绢收购起来，莱国商人只握有等于货币的筹码。因此莱国失掉了收集起来的紫绢，而只好用筹码收回钱币了。这则故事出《管子·轻重丁第八十三》，作者总结：“自故可因者因之，乘者乘之，此因天下以制天下。”今天美国人手里没有“马”，他拥有的是同“马”本质一样的美元。

一、基础：活着更重要（新增）

一、基础：活着更重要（新增）http://www.emkt.com.cn/cgi-sys/go.cgi?ID=inarticle　　现在的白酒行业不知道是有点乱还是行业自身受大环境影响慌了手脚，一说“腰部战争”就全民下腰，一说“腿部战争”更是全民争抢，小酒风行，全国就看不到哪个企业不做小酒的。不管是五粮液这样体量庞大的白酒大王还是偏居一隅的小型酒企，每个企业都在不断地折腾自己，期望通过折腾走出行业低谷。这里想说的是，五粮液不管怎么折腾，携白酒大王余威，就算销售、利润有所减少，但动不了其根基。因为每年赚100亿元和每年赚50亿元，对五粮液来说只是一个数字问题，也不影响五粮液很好地活着。而对于行业里面绝大多数的中小企业而言，销售与利润的减少就不是数字好看与否的问题了，直接关系到其是否还能够继续活下去的问题。如果连活着都存问题，谈什么发展、利润就纯粹是“空谈误国”了。因此，今天我们讨论的就是中小企业在现有环境下怎么活下去的问题。　　（一）产品是王道　　在行业环境越发恶劣的情况下，各个企业的产品开发反而更加频繁。媒体报道，酒鬼酒在2014年春糖一口气推出了50多款产品，比某些上市企业从建厂至今所推出产品的总和还要多。市道不景气指望通过一些新产品来挤占一些市场份额，从道理上也说得过去，但产品的无序开发无疑会稀释市面上既有产品的含金量，也会使品牌受很大伤害。理论上，每个品牌对应的产品数量是有限的，只有当品牌的含金量不断上升时，品牌能够承载的产品数量才会相应增加。　　道理显而易见，但事到临头我们很多企业却管不住开发的欲望，什么原因？销售增长给逼的，市场份额给逼的，至于是不是“春药”很多企业就不去管了，反正这一下管用即可，先快乐了再说，娱乐至死精神在行业里面也表露无遗啊。　　我们说产品是王道，是指企业要有自己倾注全部心血打造的核心产品，所有的开发产品都是为了保护这些核心产品服务的。而不是反过来，开发产品去稀释主销产品的份额，最终让消费者搞不清什么是主销产品，从而失去对品牌的记忆。产品的王道变成诡道，搬起石头砸了自己的脚。　　（二）宣传要集中　　宣传的聚焦原则大家都懂，关键是在实际执行过程中乱了手脚。原因无非这么几点，一是关系广告太多，都要照顾。像一些企业的根据地市场，认识的方方面面关系非常多，这些关系对产品的前期推广肯定有帮助，但到后来往往成了企业自身的绊脚石；二是禁不住诱惑，看到对手在投，自己就一定要投，跟进意识浓厚，也不管这种跟进是否对自己有利；三是好大喜功，喜欢表面文章，被某个领导忽悠几句为了讨好领导去投一些根本不吻合企业自身实际的广告。　　广告的投放一定要跟品牌的知名度挂上钩，在目标市场已经有了高知名度的品牌，广告的投放一定要落地，要落到企业现阶段主推的产品的身上，而不能投放一些纯粹的形象广告。例如康师傅和娃哈哈的广告就很能说明问题，绝对不会去打康师傅、娃哈哈这样的形象广告，一定是落到具体的产品上，如康师傅的冰红茶、矿物质水，娃哈哈的营养快线、格瓦斯等都是这种模式。我们现在冠名的“开口笑白金岛全民跑得快扑克大赛赢汽车、房子大奖”就是典型的产品对接，用的是开口笑红K、开口笑黑K两款小酒来对接落地，因为开口笑的品牌知名度在湖南已经是家喻户晓，关键是怎么对接上产品，让消费者对某款主推产品形成记忆点。开口笑红K的宣传语是“大牌”，开口笑黑K的宣传语是“高手”，恰好与扑克牌大赛的“大牌云集、高手过招”相吻合。当然，是用开口笑品牌冠名还是用开口笑红K这款产品冠名，这里还有值得斟酌的地方。而在目标市场上品牌知名度很低的广告投放可以先从打开品牌知名度着手，产品本身可以上，但不一定非得粘着上，能够让消费者对品牌形成话题即可。例如太白酒业的90后白领征婚广告玩的就是这个套路，先制造品牌的话题、提升品牌知名度，而不一定非得落脚到某款产品身上。　　宣传要集中还体现在物料和促销品的使用上，不一定是宣传的物料越多越好，一定要集中到某一两款物料上。促销品也是这样，对于中小企业来说你不可能跟大企业拼多样化，让消费者形成记忆最重要。我们在做无比酒的时候对宣传物料的选择就是店内KT看板和圆圆贴，促销品就集中到牙签筒和精美的一次性打火机，既省钱又起到很好的效果。（三）阵地要下沉　　全国性品牌也在收缩，把区域集中到自己出手够得着的地方。地方品牌和一些中小企业更要学会下沉，在自己的一亩三分地上进行深耕。行业形势向好时，一些不知名的品牌依靠招商都可以活得很滋润。因为被招的经销商有些是依靠关系卖酒，酒的知名度不是特别重要。他们也是卖了这个卖那个，不在乎天长地久，只在乎曾经拥有。而一些有渠道网络的经销商做这些杂牌酒也是对自己的一种利润补充，不指望卖很多，卖一点能够补充、分摊一些费用即可。　　现在的行业形势不可能还是这种模式卖酒。关系营销受“三公”消费打压早已经成为鸡肋，目前恐怕连鸡肋都不如了，还想用一些“三无”产品走关系营销是在自掘文墓。继续走粗放式营销你的品牌影响力相较于全国性品牌可是差得太远了，怎么办？回到自己熟悉的阵地，做深做透自己熟悉的阵地。　　中小企业做不了全省做好几个地级市，做不好地级市做好几个县，做好一个县都存问题时先做好几个乡镇，将资源集中起来，做所在市场的绝对第一。全国性品牌再厉害不可能将所有的县城都做重点，因为他的资源跟不上；更不可能将所有的乡镇都作为重点，这样他就是在撒胡椒面；至于渠道下沉后怎么做，行业里面的介绍太多了，这里就不再赘述。　　（四）渠道要抓牢许多名烟名酒店已经关门大吉，行业里面类似的报道不时呈现，这给我们传递了哪些信号？我们的解读有三方面的信息启示：一是纯关系支撑的名烟名酒店率先关门，那些平时靠做一两个单位即能够养活一个名烟名酒店的时代终结了；二是无自己主推、随大流的名烟名酒店举步维艰；三是管理不善，未能及时调整经营方向的名烟名酒店困难重重。中小企业面对渠道的这种分化就要及时想办法聚集一些紧跟自己步伐走的网络，帮助他们渡过难关，想办法多支持他们一下。　　行业形势的变化导致企业出现分化和重组，对渠道也是一样。有些网点在这次大潮下挺不过去就会让出一部分市场，而坚持下来的就会将这部分市场进行瓜分，因此我们才看到有些名烟名酒店熬不下去，但有些却活得更好。我们的任务就是抓牢这部分活得更好的网点，一起迎接新一轮春天的到来。　　（五）管理要松绑　　战争越激烈，一线指挥员的授权就应该越大。毛主席说“战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”。战略上的藐视是给自身的信心，战术上的重视是让自信有根基、有出处，而不是盲目的自信。林彪打仗有一个习惯，就是开打之前怎么研究、怎么讨论都不过分，一旦正式开打他就睡觉去了，让一线战场指挥员有充分的自主权。所以，辽沈战役开打后，战场乱了套，敌中有我，我中有敌，但林彪的部队一点都不乱，愣是将对方的将领都活捉了，因为目标摆在那里，就是打赢这场战争，活捉对方将领。　　市场上的管理松绑也是一个道理，既然是区域责任制，目标也很明确，你只要将红线划下，其余的事情就是检查和考核。只要一线指挥员不是在砸市场、倒窜货、恶意压货，你就没必要事必躬亲，搞得对方束手束脚，你也劳神费心。　　管理松绑就是一个目标，打赢是硬道理。其余的都是围绕目标转，不是最重要的。　　（六）消费要互动　　移动互联时代，信息的透明度已经趋近于零，还指望通过信息不对称忽悠消费者，基本上没有实效。当然，有些产品因为更新换代快，产品的价格一直处于不透明状态，但这种事情多了对品牌的杀伤力也是巨大的。而品牌一旦坍塌，价格就变得毫无意义，最多是赢得一时之利。消费者的互动活动除了利益刺激，还要关注好玩。因为利益刺激已经不足以打动一般的消费者，你也不可能每瓶酒都去送车子、房子。好玩就是吸引消费者自身参与进来，自己进行体验，在体验当中形成对产品和品牌的记忆。我们的“开口笑•我的婚礼在韶山”活动就是让结婚的新人自己参与进来，而不是作为一个旁观者。现在在推进的“开口笑白金岛跑得快扑克大赛赢汽车、房子大奖”也是延续这一理念，让更多的消费者参与进来，通过自己的参与获得与品牌及产品的互动，加深记忆。　　（七）活着更重要2014财年上市酒企上半年度的报表已经陆续出炉，以五粮液为代表的酒企全线下滑，包括曾经逆市增长的互助青稞也不能幸免。能够站在股市上的自然代表行业的优质资产，优质资产都在面对行业的下跌时不能表现出抗跌性，绝大多数的非上市酒企目前过的什么日子，局外人也能够想见一二。让人略感意外的是，行业龙头五粮液的表现正应了中国的一句古话“夫妻本是同林鸟，大难临头各自飞”。五粮液的许多动作都是自己怎么舒服怎么搞，一般不理会市场和合作经销商的感受，如此形势之下，心情自然可以理解。　　有了带头大哥的榜样作用，那些绝大多数在生死线上挣扎的企业更应该抛开一些窠臼，不要扭扭捏捏，瞄准的事情往死里整，也不要怕伤害了对手。现在就是一出弱肉强食的大戏，熬不下去怨不得别人，熬得下去成了新的王者就是行业整合的受益者。乱仗不管怎么打，市场的一些基本规律还是要遵循的，要不然战争还在继续，打仗的人不见了、打仗的企业不见了，你怎么去赢得战争？中小企业要把自己的目标定得合理一些，尽管有毛主席的“战略上要藐视敌人”的理论在先，但后一句的“战术上要重视敌人”可能对我们的中小企业现阶段更管用。多关注我们的主力产品，不要学大企业的全产品线出击；多集中我们的资源，找出我们的长板把它加长，不要学大企业补短板；多打阵地战，碉堡式推进，精细化营销，做小池塘里面的大鱼，不进行大企业的战略决战；多做管理上的能动放权，一切以打赢为目标，不做大企业的机械化流水管控。　　都想清楚了，接下来就是要沉得住气、耐得住烦，一定要相信阳光总在风雨后！　　阳光出来的时候，见得着太阳比什么都重要！

4.业绩不够，转正延期

靠这些小型仪表的量，还是不能支撑我完成转正的，三个月满的时候，我的业绩不到10万元。简总和林总，跟我单独说了一会儿，告诉我转正考核延期三个月，考核销售业绩还是30万元。我马上又投入连续的出差中，紧接着去了抚顺、盘锦、辽阳、大连。这四个地方是我公司有成交客户的地方，也是辽宁省经济比较好的地方。在抚顺，我碰到市联通运维中心要采购仪表，当地没有人能帮得上忙，我陌拜了运维中心主任，主任听我说了两句话，就把我送出去了，再打电话就不接了。我只得找下面的运维技术工程师，工程师只说，主任那边他说不上话，但是外面朋友如果有要用仪表的能帮我推荐。最后找王晓东打听，他说已经定型走流程了，只能遗憾地放弃。在盘锦，这个辽河油田所在地，围绕油田我又跑了好几个公司，石油系统讲究的是供应商要进油田的供应商库，进入不了供应商库的，哪怕是厂家都没办法直接投标。与鞍钢一样，油田也有一堆外围公司。我也没有时间去搞清楚这些企业怎么采购，只管找油田的网络中心。网络中心主任看过我的仪表之后，觉得确实不错，说今年会有经费买仪表，让我把资料留下，到时候会把我的产品型号报上去，至于采购会找谁买，他可没办法确定。我给他推荐了一个非标配件，这个配件可以在电池没电的时候，用车载点烟器给仪表充电，他觉得这个东西好，说到时候会把这个配件报上去，但我没想到的是，这个配件后来引发了一系列的故事。在辽阳和大连，同样也是有几个老客户说要买仪表，可是这些客户单位都有复杂的采购流程，我也没办法跟得过来，因为我要尽快找到能迅速成交的订单，如果在接下来的三个月时间里，我还没有办法完成转正，这些潜在的订单再多也与我无关了。再往其他地市，比如朝阳、阜新、葫芦岛、营口、铁岭等市跑客户的时候，我渐渐学会高效地安排时间和迅速与客户见面。一般来讲，给客户打电话的时候，客户不一定都想见你，所以这个约见的电话，一定要多准备几个见面的理由，为了让客户无法拒绝，我一般会先用两个理由来约见。比如我们公司是进口仪表的中国总代理；从北京出差到本地正好带着样机给客户的专业科室看一看新产品；针对客户正在推进的某个项目，我们有一个先进的解决方案，也希望给客户介绍一下。这样说出来，80%的客户都会安排时间见面。如果客户还不见面，通常会再描述一下自己，是公司东北大区的销售总监，跟客户的省公司、集团总公司（指全国的总部）关系都还不错，现在到本地来出差，希望跟客户交个朋友，看能不能安排个时间，十分钟就够。除了在敏感时期，比如临近招标前的时间，我这样打电话过去，全都安排见面了。约见后，跟客户怎么聊？开始我只会聊我们公司的产品，后来我学会看他们公司的产品，开玩笑地说其他品牌哪里有些不方便，客户一般就会对我的专业技术和行业资历比较认可了。我会再聊一聊客户公司或者行业的人事变动，在地市一般要多说说与省公司的人关系走得近，经常和集团总部的人互相走动，等等。通常这些话聊一聊之后，客户就对我就比较重视了。在连续出差中，我的自我感觉越来越好的时候，自己却越来越焦虑。一方面，自己延期之后的转正任务还没有完成，五个月的时间过去的时候，我的业绩还只有不到20万元；另一方面，辽宁YC的项目，都要到发标书采购了，还没有什么进展。李总那边最终告诉我，她不准备做这个项目了，并且告诉我，我们的对手——上海远方，已经把工作做到指定型号的地步了，所以她也没有办法了。我在告诉林总之后，林总叹了一口气，说：“辽宁YC都要成人家的后院了，你现在做不了辽宁YC，先做S公司这个客户吧。”我本来把林总的这句话当成玩笑话，但想想也是，不能等S公司有项目了再上门，要在没项目的时候把关系做好了，等有项目了就不那么被动了。

一、思想起源上受到俄国和其他国家社会主义思想的重大影响

一般来说，亚非民族主义思潮的主要来源是西欧尤其是法国的民族主义思想。劳工犹太复国主义的领袖主要是俄国犹太人，他们同时受到了近代俄国和其他国家具有空想社会主义色彩的进步思想的深刻影响，如民粹主义、托尔斯泰主义、车尔尼雪夫斯基和傅立叶的思想等。从这些思想中，他们吸取了发动和依靠群众尤其是工人，崇尚体力劳动、平等主义、集体主义和国际主义，强调阶级斗争，建立理想社会等思想。一些晚期的劳工领袖对布尔什维克和十月革命也甚感兴趣，尽管对苏联的看法有保留。20年代的本一古里安在日记中这样写下了自己对列宁的印象：“这个人非常伟大……他有着敏锐和有远见的目光，能穿过生活及其迷乱，能从现实生活的深处挖掘出指导未来的那种主导力量。”120当然，劳工犹太复国主义对欧洲社会主义并非完全赞同。他们认为俄国社会主义者对犹太人问题毫不关心，俄国的一些工人、农民甚至有反犹倾向。俄国犹太工人政党崩得则认为犹太复国主义纯属乌托邦，并公开嘲笑犹太教的清规戒律，指责犹太复国主义者与资产阶级合作，要在拉比(犹太神职人员)的领导下建立国家。因此，劳工犹太复国主义者认为，俄国社会主义不能解决犹太人问题，并反对参加俄国革命。121到20年代后期，本一古里安对苏俄的看法也改变了。

（四）关于一张图纸的争论

作为在×××XX的重要供应商，位于常州的工厂也是很完美的，全部进口的设备，原材料也是进口的，设备的机械化程度也很高，工厂的5S也做得很到位，提交的产品的PPAP文件也很完美，真是一个少见的高质量外资供应商。但是值得关注的是，这家公司也是德国的一个家族企业，已是行业的龙头企业，是个隐形的冠军。所以，这个产品的设计和设备的设计都完全在德国。但是在我审核图纸的时候，就对其中一个力的曲线不是很明白，于是就问了对方的技术人员，他也不能说得很详细，也没有说出重点。所以说，核心的设计一直不是工厂所能掌握的，往往需要依赖国外的支持，这大概是中国制造的痛点，也许现在的状态已经有所改变，要知其然还要知其所以然。还有设备方面，设备的维护人员也都是在德国，产品的设计也在德方，即使遇到一个小的问题，也必须电话联系德方，解决起来也很麻烦。这往往是很多外资企业的现状，设计保留在本国，生产和销售在国外。但是要变成真正的科技大国，还是需要在开发上保持领先的地位，才能长久不衰，有后劲。在这方面，德国和日本是我们学习的榜样。

42.淡化价值观，聚焦事情本身

前面的章节提到，Y公司内有些管理者，碰到问题经常是诉诸于价值观方面，用价值观来解决问题，价值观甚至成为了一个可以秒杀一切的大棒，管理者摆不平有些团队成员，就说对方的价值观有问题，然后对方就无话可说了，因为领导对下属的工作态度是有评判权的，这种评判就像贴上了标签，判了“死刑”。但价值观讲多了，慢慢大家就有了免疫力，就慢慢失效了，反而有了负面的效果，甚至让下属失去了弹性。所以不能空谈价值观，如果要谈价值观，那就谈价值观展现出来的行为，因为行为是可以衡量的。后来，林枫在公司内做了价值观行为细化的项目，把每一项价值观都细化成5项行为标准，可以根据这些行为标准的展现情况对员工进行评分，这样就让价值观变得可触摸，可衡量，可以复制与移植了。另外一方面，价值观可以写出来，可以挂在墙上，甚至可以把优秀员工践行价值观的故事进行宣传，但是不适合对某人直接谈对方的价值观问题，原因就如前面谈到的，价值观难以衡量，很难找到抓手，每个人的标准都是不一样的。相反，对于事情而言，是有标准的，包括事情的过程结果与最终结果，都比较容易衡量。所以林枫对团队管理的诀窍，就是抓住事情来管理。在HR团队的内部沟通中，林枫几乎从来不谈价值观的问题，而是聚焦事情，比如谈绩效目标、绩效结果，在绩效沟通时，也是基于对方的绩效结果来沟通，对方做了哪些事情，哪件事情、哪些方面做得好，哪些事情、哪些方面还可以进一步改进，哪些事情没有做，哪些事情还可以做……总之，林枫与团队成员的沟通，90%以上都是谈事情，很少会谈到价值观、态度等主观的因素，最多会谈对方的能力提升方向，通过什么举措来提升等。林枫发现，弘扬价值观的最好方式，也是唯一方式，就是领导身体力行，你做到了，下属就会同样做到；你自己做不到，下属也不会做到，因为他们认为你自己都做不到，他们做不到是理所当然的，他们对自己的要求一定比领导的自身要求要低。因此，林枫通过事情去抓价值观建设、能力建设，在做事情的过程中，把员工的价值观和能力带起来。只要你把事情的标准建立起来了，把事情的过程、节奏和结果把握好了，员工的价值观与能力就自然起来了，因为员工的价值观就体现在做事情的过程当中，他的能力也在做事情的过程中培养起来了。

删减2：客户需求删减

企业是否应该最大限度地满足客户各种需求？这似乎是一个多余的问题，企业存在的目的不就是为了满足客户需求吗？然而当真正站到客户的角度，你就会发现两个问题：第一，任何企业都不可能满足客户的“全部需求”。第二，客户需求是分层次的，既包括内在的核心需求也包括外在的浅表需求，而在不同层次上客户的需求程度和价值满足会存在较大差异。当你试图去满足客户的“各种需求”时，你只能“平均用力”，使客户在每一个需求维度上都获得近乎“同一程度”的满足，这实际上往往意味着客户的核心需求受到忽略。其实，客户价值创造的核心评判标准是“性价比”，需求创新的关键在于通过价值创新满足客户的核心需求，为客户提供尽可能高的“性价比”。如同“样样通，样样松”的道理一样，试图满足客户各种需求的结果实质上是客户的任何需求都得不到真正的满足。相反，通过“客户需求删减”、聚焦于有限的“需求点”为客户创造更优的“性价比”却能使企业在价值创新中脱颖而出。如家的需求创新经济型酒店如家通过“需求创新”在看似饱和的酒店市场中开创出全新的市场空间，在一个看似低成长的行业中创造出高成长的独特模式。如家酒店连锁成立于2002年6月，由首都旅游集团与携程旅行网投资创办，是国内最早的经济型连锁酒店之一。如家发展呈现出“三高”特点：一是高入住率。客户定位于中小商务人群和休闲游客的如家入住率常年保持在90%以上，远高于星级酒店不到70%的水平。二是高赢利性。价格区间定位于168~298元的如家，平均毛利率却达到50%~60%，在上海最高时甚至达到70%。三是高成长性。如家创立不足四年，连锁酒店数由5家上升到71家，营收由2000万元上升到25000万元，营收年复合增长率达到132%。经济型连锁酒店的缝隙市场定位是如家成功的基石。中国酒店业呈现“两头大、中间小”的不合理状态，质优价高的星级酒店与质次价低的社会旅馆占据主导，而质优价廉的中间产品严重匮乏。表面上市场看似饱和，星级酒店的入住率很难突破70%。实际上无论高端的星级酒店或是低端的大众旅馆都呈现严重的同质化竞争，市场存在着一大批对“质优价廉”的经济型酒店具有旺盛需求却缺乏适合产品可供选择的“非顾客”。而从统计数据看，美国经济型酒店与豪华星级酒店的比例约为7:3，国内经济型酒店所占比例尚不足3%。因此，经济型酒店具有巨大的市场潜力和成长空间。然而作为界于高端星级酒店与低端大众旅馆之间的夹缝市场，经济型酒店要想胜出必须同时兼具高端的服务优势与低端的价格优势。那么，企业面临的问题实质上就变成了如何挑战“低成本”与“差异化”不可兼得的传统思维，追求“质优”与“价廉”的同时实现。正是在这一点上，如同美国西南航空为顾客同时提供“飞机的速度”与“驾车旅行的经济和便捷”的价值创新一样，如家成功地打破了顾客在高端星级酒店的服务与低端大众旅馆的价格之间权衡取舍的两难选择，“星级服务、大众价格”正是如家价值创新的真实写照。如家是怎么做的呢？它将价值创新的基点聚焦于客户的核心需求，从核心需求出发对各项价值元素进行创新性的剔除、减少、增加与创造，从而另辟蹊径构造出独特的价值曲线。运用《蓝海战略》之“剔除—减少—增加—创造”坐标格作为分析工具，可以清晰地看出如家的价值创新模式，如表6-1所示。表6-1如家“剔除—减少—增加—创造”坐标格剔除增加气派的大堂、房间内外豪华装饰齐全的康体娱乐设施、享受性服务床和床具的舒适温馨程度卫生间的优越条件早餐的丰盛程度减少创造人员配置餐厅、不实用的客房设施分体空调代替中央空调、冬天只用暖气温馨的色彩和房间装饰免费宽带上网图书提供由于紧紧抓住客户核心需求，如家成功实现了“低成本”与“差异化”兼而得之的价值创新：一方面，如家大幅减少甚至取消了在与目标客户群体核心需求非相关价值元素上的资源投入，从而有效实现低成本运营，能够有效满足客户对于“低价”的核心需求；另一方面，如家聚焦目标客户群体核心需求进行创新性的价值元素“增加”与“创造”，致力提供聚焦核心需求的产品和服务，从而有效实现了差异化的价值创造。伴随如家的成长，7天、格林豪泰等一批经济型酒店快速崛起，截至2012上半年，我国经济型酒店总数已达到8313家。一面是竞争对手紧追不放和高速扩张的成本持续上升，一面是一些质量问题的曝光，如家能否在新的环境下持续为客户创造更优“性价比”，我们拭目以待。

在企业里，老板就是帅，董事长就是帅，总经理就是帅、老大就是帅。帅之所以叫帅，不是说帅长得帅，我们说一个人长得好帅，不仅是这个人长得乖，长得漂亮，而是很潇洒、很洒脱、很帅气。我们作为企业的帅，就是要有个帅样，要有个帅形，要做得洒脱，干得轻松。哪什么又叫帅呢，将帅又有什么区别呢？严舆是三国时江东诸侯严白虎的弟弟，孙策在征讨江东的时候，严白虎派其弟严舆出征，孙策一见严舆气焰嚣张，心头一怒，头脑一热，就想亲自上、亲自干、亲自打，孙策的谋臣张纮马上说：老大呀，你是我们三军的统帅，我们大家的性命都在您身上，您这样亲自去干一个无名小卒，是不值得的，是没有意思的，希望你自己要尊重你主帅的名号呀。孙策马上回答到：“小张啊，你说得太好了，这是金玉良言了，但是我担心我不亲自去杀这小子，我怕将士们不敢拼了老命往前冲，我更怕将士打不过他呀”。说了这些话后，孙策控制了自己亲自上的冲动，马上排韩当出马去打严舆。韩当上去三下五除二就把严舆搞定了。我觉得这段话非常精彩，说出了很多帅的心里话。我们发现很多企业的帅在很多时候没有帅样，经常撸起袖子亲自干，为什么会出现这种情况呢？原因不外乎有三：自己就是想干，不干心里难受得很，没事找事干，好表现，好显摆，我就是比你们能干；还有就是怕下面干不好，总以为自己能干好，总以为自己比下属干得更好；还有就是下面没干好，只能被迫自己去干。针对第一种情况，我们帅就偏离了帅的角色，干了帅不该干的事情，抢了将的饭碗，这种情况，我们帅一定要分清帅内之事和帅外之事，帅外之事一定要约束自己少去干，不去干，那么，什么是帅内之事，帅外之事内，最近王石有一篇文章谈到，我们作为帅，作为董事长，不外乎就是三件事：一是决策，企业的战略决策，企业的战略决策是董事长的主要工作和核心工作，公司的方向是什么，公司的定位是什么，公司的目标是什么，公司的未来是什么，如何组织公司的资源去实现公司的战略目标，战略不是要去更多，而是尽量要去做减法，甚至要去做除法，当次，万科什么都做，最后万科砍掉了与房地产无关的项目，只做房地产，要房地产做强、把房地产做精、把房地产做大。二是用人，更多的用人，更好的用好人，作为公司的帅，就是要挑选挑选良将，既要相马，更要赛马，马不赛，不知谁跑得快。好的企业管理当然要更多的用人，而且要用合适的人和优秀的人，这些人就是企业的好将，良将。三就是承担责任，董事长要敢于承担责任，要敢于承认错误，很多公司的董事长不愿意去承担责任，，认为责任都是下面的责任，到自己这个地方，责任没法追究了，没法考核了。没人敢追究，没人干考核。如果你一个不承担责任的人，怎么能够让别人去承担责任了。针对第二种情况，有可能是我们将的能力还不够，帅对将的能力不认可，这个时候，我们帅不是要自己亲自去干，而是要指导将去干，提升将的能力和水平。针对第三种情况，将干不好事，帅不得不去干将内之事，哪我们就要去找能干将内之事的将，而不是自己去替代将去干将的事，长此以往，帅就不是帅，帅就成了将了，一个公司如果没有帅，是及其危险的一件事情。为帅者：儒表法里,道本兵用。帅表面上是儒家，追求天时、地利、人和。帅的内在是法家，追求制度和流程的严格执行。帅的根本是道家，有所为有所不为，帅实际使用的是又是兵家，兵家是以利为核心，以利动，以利止。帅不可怒而兴师。就是说帅不能再愤怒的情况下做出决策，人们在愤怒的情况下做出的决策大多是冲动的决定，甚至没有经过大脑的思考，往往会给企业带来大的损失和灾难。三国时，关羽被东吴潘璋旗下马忠杀，刘备为实现“不求同年同月同日生，但求同年同月同日死”誓言，怒而兴师，不管手下谋士的苦苦劝导，举国之财力、物力、人力，邀约张飞一起为兄弟报仇，还没出发，就导致兄弟张飞被手下所杀，痛上加疼，悲上加悲，怒上加怒，大伐东吴，结果在夷陵之战中，被陆逊火烧连营，大败而归，还没有回到成都，就魂断白帝城了。夷陵之战是蜀国的转折点，是蜀国由盛及衰的开始。帅怒而兴师的代价实在是太大了。

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