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第1节. 法生于道

注：本节对应《大体》篇。传统上，法家的形象是专注于政务的政客、事务官形象，慎到、韩非子借用黄老学思想，把法家相对扁平的世界观扩充到了俯仰天地的纵深世界观，其格局陡然开阔，其精微无尽处也跃然纸上。《大体》篇的思想可以概括如下：道与法并重，法生于道，因自然，持大体，虚我以寄法。道以修身，法以正物。追求的境界是平常心、自然事，安而无异。因天命是内圣，全法术是外王。

3.经验需要积累和传承

 漫画解读：很多企业的流程文件偏管控，只是简单地说明各岗位的协同关系，甚至是界定各方职责的护城河或挡箭牌，忘记了流程文件另外一个非常重要的价值——经验和知识传承。流程文件价值定位一旦发生错位，就会造成很多问题。流程文件对工作缺乏指导性，所以大家很少关注流程文件，因为看流程文件也仅仅是了解大致的协同逻辑，还不如直接求助老员工，最后形成恶性循环。很多企业虽然也写了很多流程文件，但是很多事情都浮于表面，靠人的责任心和个人经验。有一些企业甚至会出现一种现象，实际上，在我以往为众多企业提供咨询的过程中，我发现这种现象很常见：有一些工作虽然已经做了10年，但突然某一天大家发现，其实这项工作大家一直流于形式，甚至做法是错误的，根本就没人关注流程价值本身，在流程价值本身上企业多年来没有积累和持续优化。华为的招待流程指引文件写得非常翔实，有些企业招待流程更多是描述费用管控关系。所以，有时候我会感慨，在华为做2年招待工作，对招待工作的价值把握可能比在一些企业做10年招待工作都到位。这不是两个人的竞争，而是两个企业在经验和知识沉淀上的竞争。

四、差异：打造错位营销

四、差异：打造错位营销案例：黄金酒的“黄金价”史玉柱操盘的黄金酒采用的就是错位营销手段。他避开了白酒操作中竞争最激烈的酒店渠道及保健酒中目前销量最大的小瓶酒市场，直取其最了解、也最擅长的礼品市场。借助其用脑白金、黄金搭档构建的礼品王国，通过视觉冲击，为消费者增加了选择的新产品。黄金酒既非传统意义上的白酒，更非真正的保健酒。说白了，史玉柱就是把它包装成一款新出的礼品而已！脑白金、黄金搭档销售多年，就算送礼者本人不疲劳，受礼的人也有点烦了。白酒市场每年都在更新，礼品市场同样需要更新，而史氏赖以起家的礼品市场不可能让给别人，恰好中国的保健酒市场每年以30%以上的速度匀速递增。于是，扛着保健的旗号，借助五粮液的威名，向着自己最擅长的领域，黄金酒诞生了。分析史玉柱的选择，不管有意还是无意，至少在市场渠道和产品的选择上他是把错位营销运用得很娴熟。不管黄金酒的运作最终是否能够成功，其产品错位、渠道错位及经销商错位的模式应该值得白酒行业和保健酒行业的人学习。错位营销从本质上来说就是以前的差异化营销。错位营销的运用很广泛，业内也有很多成功的案例。金六福刚上市时首创星级概念。按照酒店划星的标准给白酒分星级，并且首款上市就直接主推五星金六福，在五星金六福行销全国后再跟进一星、二星、三星、四星产品，迅速覆盖中低档市场。同时，金六福给白酒第一次烙上了定位的痕迹，其“中国人的福酒”定位给品牌打上了区别于其他白酒的标签，赢得了消费者的疯狂追捧，也开创了中国白酒市场上的“金六福时代”。酒鬼酒以文化的名义卖酒，借助黄永玉大师的名号，以卖画的定价勇气在二十世纪九十年代第一次推出价格高过五粮液和茅台的产品，一时震惊全行业，也成就了酒鬼二十世纪九十年代的传奇。水井坊从严格意义上来说借鉴了酒鬼酒前期的一些做法，例如其价格定位高过再度崛起的茅台和五粮液，运用历史遗迹炒作自己的酒文化等，但水井坊大量运用的事件营销手法却开创了白酒行业新的操作模式。还有洋河蓝色经典的包装错位和口感错位案例，小糊涂仙开创的意见领袖案例等各领市场风骚数年。　　创新是这个时代的主流，也是酒水行业不断发展的法宝。白酒行业发展到今天各种招数无不穷尽其极。曾经的单点突破即可占领市场的运营模式，在历经广告突破、渠道突破、酒店终端突破及单位团购突破后已经纷纷失效。不是这些手段不管用了，而是曾经运用这些手段到极致后所取得的市场成功到现在不灵了，没有哪个品牌目前运用其中的一种手段就可以给新产品撕开市场或赢得新的市场根据地。当团购成为今天白酒市场，尤其是中高档产品市场的主流渠道时，这个单一的操作手法还能够像五年以前那样管用吗？某些品牌大量招聘的美女军团已经丧失了卖酒的底线，沦为了“卖笑”的又一个新市场！不能不说这是团购营销变异的悲哀！遗憾的是，我们的某些营销大师在给企业做培训时还美其名曰“勾引营销”，说这种做法刚好迎合了某些掌权者的嗜好（因为这些领导对那些直接的“卖笑”者已经不感冒，喜欢那些欲拒还迎的猎艳感觉，觉得有成就感，美女团购的诞生刚好符合这些掌权者的心理需求），至少在目前这个阶段还有其存在的土壤。从营销的本质就是满足消费者的潜在需求来说，这些大师对目标消费者和购买者的心理研究还是蛮透彻的。当“制服诱惑”也玩腻时，团购营销或者就到了寿终正寝之时。　　那么怎么运用好错位营销为企业服务、为品牌建功立业呢？（一）战略规划率先而行你是要错位市场、错位产品、错位渠道还是错位定位？对这些事情一定要先规划好并做好充分的前期市场调研。许多企业之所以在最后采取了趋同营销策略，归根结底是眼光短视的结果，看到的总是别人已经成功的经验、已经摘取的果实、已经培育好的消费群体。这种趋同营销不是没有效果，而是跟随企业的实力决定了你超越的可能。案例：趋同营销需要实力娃哈哈每年都会采取一些趋同营销策略跟进同类竞品，并取得成功。以前的非常可乐、激活就不说了，最近的HELLO-C系列就是跟进农夫山泉的系列产品研发的。但娃哈哈的实力是摆在那里的，据媒体披露，娃哈哈光砸在HELLO-C和啤儿茶爽两款产品上的广告费就达到了15亿元。而到目前为止，这两款产品获得的销售收入也才15亿元左右，可以说是100%的投入。那娃哈哈赚什么钱呢？这15亿元放在娃哈哈每年两三百亿元的营业规模中不显得多，顶多就是偏高而已，不至于伤筋动骨。但娃哈哈凭借超常规的海量广告投放占领了先行者已经培育起来的市场。这也是屡试不爽的法宝，不是每个企业都有宗庆后先生这样的实力和魄力！当然，娃哈哈是快消品中的饮料行业，产品的价值不高，消费者乐于尝鲜、尝新。如果白酒行业照搬娃哈哈的手法估计是死无葬身之地，因为除了海量的广告投放，还有其通达全国每一个角落和乡村的下货网络。　　行业的标杆不是那么好模仿和超越的。但有了错位营销的思维，有了战略先行的规划，在局部市场上形成对标杆的超越还是完全有可能的，通过局部的渗透逐渐连点成线、连线成面，最终形成整体上的超越。（二）整合营销结合单点突破既然单点突破已经发展到了系统制胜，我们在运用错位营销时就要考虑其整合运用。在错位市场的同时还可以做到以下：（1）错位产品，即为战略市场研发专销产品；（2）错位包装，提供区别于其他市场的产品包装，防止边缘市场窜货；（3）错位市场投入，为目标市场提供多于其他市场的资源和子弹。同时，尽管单点突破已经失效，在错位渠道时还是要凸显主渠道进行重点扶持和支持，形成单点突破的亮点给市场造势，让渠道、消费者感觉到你的亮点在哪里，形成表面上的消费理由。案例：茅台的翻盘茅台在价格连续多年被五粮液压制后，一举超越五粮液回归其国酒之尊。你去问喝茅台的消费者为什么要喝茅台时，几乎有一个千篇一律的理由：喝茅台可以护肝，喝别的白酒都是伤肝！这里不讨论喝茅台护肝是否有科学依据，但茅台在大大小小媒体上投放的“喝茅台可以护肝”的软文确实成了消费者饮用茅台最好的理由，可以说茅台引导消费者自己给自己找了个喝茅台的理由。从专业的角度来分析，这个理由只是茅台能够成功的一个点而已，如果没有茅台的控货及季老爷子（季克良）对国家领导人和军队持之以恒的团购公关，茅台也不可能重回老大的交椅。控货保证了渠道商的利润（当时渠道商普遍反映卖茅台比卖五粮液赚钱多了），对领导人公关是践行“少数人带动多数人的消费原则”。　　错位营销整合运用的背后不能忽略单点突破对市场的画龙点睛作用，两者的完美结合才能够撬开市场，而不是每一个错位模式都蜻蜓点水。（三）员工思维错位培训　　市场是有个性的、有差异的，指望用同一种模式撬开所有的市场很不现实。公司的领导层不可能对所有的市场都了如指掌，况且变化的市场日新月异。一线员工最清楚变化的痕迹，如果员工没有错位营销的思维就会对变化的市场视而不见，找不到自己工作的重点和应对方法，从而错失良机。　　员工的错位思维培训很简单，就是充分授权，强化检查和监督。充分授权才能够活跃员工的思维，培养其独立处理问题、操作市场的应变能力；强化检查和监督是为了帮助员工不偷懒、少犯错误，保证市场的可持续发展。（四）错位消费者的研究不研究透彻消费者的需要，在家里闭门造车是做不好市场的。营销的本质既然是满足消费者的潜在需求，就要研究不同消费人群的不同需要，然后找准目标消费人群，投其所好加以征服和诱导。啤酒的目标人群是年轻人，传递给大家的总是活力、激情，符合年轻人群的消费取向；白酒的历史厚重感更浓，因为其主流人群都是中老年人为主。尤其是中年人群是主流消费群，喝啤酒胀肚，商务应酬都是白酒为主流。那么中年人群的消费取向是什么？有面子、符合自己的身份；求人办事，需要体现档次；追求健康，迫不得已的应酬，等等。　　产品、品牌针对的是哪一类人群，研究就要朝哪个人群集中。一个没有消费人群消费的品牌，渠道工作再好、酒店终端客情再到位也永远打不开市场的。围绕消费者做工作、研究是每一个品牌能够保持长销和畅销的根本原因。（五）错位根据地市场的打造　　中国的白酒品牌之多是任何行业都无法比拟的，这么多的品牌都像茅台、五粮液那样开工运作全国市场不是天方夜谭就是异想天开，不说其品牌影响力无以支撑，单是资源的投放就不是一般的企业能够承受的，何况毛毛细雨是淋不透土地的。　　错位营销中的错位市场要求我们选准根据地市场进行打造。一般是选择企业所在地进行深度运作，其次是选取竞争企业没有重点镇守的市场进行运作。没有根据地市场做支撑，企业很容易陷入四面楚歌的境地，也容易被经销商牵着鼻子走，丧失自己做市场的主动权。　　错位营销虽然是一个新名词，但本质怎么都改变不了。创新的思维带来的变化虽然给大家一个新鲜的感觉，但如果忽略了营销的基础工作，忽略了对消费者的持续关注和培育，再好的营销方法都将是故纸堆里的人情，无法取得实质的运用。看到他人运用错位营销的手段取得了一个又一个的市场胜利，我们更要看到每一个胜利企业背后的艰巨付出，那就是对市场基础工作多年的坚持和沉淀。

想到就能做到：企业执行力提升方法

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月16日周五晚19：30 专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。想到就能做到：企业执行力提升方法一、BLM模型的起源逻辑与实践根基（一）诞生背景：从IBM的管理困境到方法论突破BLM模型的创立源于前IBMCEO郭士纳的管理洞察。他在带领IBM转型时发现，企业的核心矛盾并非战略缺失，而是"看到机会却无法落地"的执行困境——尽管识别了商业机会，却因缺乏系统方法论导致营收增长受阻。郭士纳从《创新者的窘境》《盈利模式》两书中汲取"一致性模型"与"业务设计模型"的核心框架，将其引入IBM作为战略执行工具，并推动哈佛商学院与IBM共创，形成BLM雏形。郭士纳退休后，IBM继任者在全公司推行该模型，使其成为中高层必备管理工具。（二）华为的本土化创新：从引入到深度应用华为在接受IBM咨询时引入BLM模型，并结合中国企业管理实践进行微创新。与IBM强调"领导力驱动战略"的逻辑一致，华为将BLM融入中高层管理体系，使其成为战略解码与执行的核心方法论。这种"源于实践、用于实践"的特性，使BLM区别于实验室理论模型，成为集IBM与华为两大企业管理智慧的集大成者。二、BLM模型的六大模块系统解析（一）领导力：战略执行的底层操作系统在BLM模型中，领导力位于最顶端，被视为"驱动企业业务成长的底层操作系统"。郭士纳的管理哲学认为，领导力是战略与执行的灵魂，如同数字世界的操作系统，决定着战略（应用软件）与执行力（硬件配置）的运行效率。传统认知中模糊的"领导力"被模型结构化——通过差距分析、战略意图构建、团队能力提升等具体环节，领导者可系统性提升洞察瓶颈、资源调配、风险规避等核心能力。例如，企业一把手需在战略复盘中承担关键责任，通过闭环管理推动组织能力升级。（二）战略规划：从意图到业务设计的闭环战略规划模块以"战略意图-市场洞察-战略焦点-业务设计"为主线，形成完整的设计链条： · 战略意图：明确企业长期愿景（如成为行业领导者）与短期目标（如年度营收增长30%），区分核心业务、成长业务、新兴业务的目标层级。· 市场洞察：运用SWOT、波特五力等工具分析市场趋势、竞争对手、客户需求，识别结构性机会。例如，某制造企业通过市场洞察发现新能源领域的技术替代机会，将其纳入战略焦点。· 战略焦点：在多元机会中聚焦核心战场，避免资源分散。郭士纳在IBM转型中聚焦服务业务，即为典型案例。· 业务设计：基于战略意图与市场洞察，设计三类业务组合：核心业务（如成熟产品运营，贡献现金流）、成长业务（如新产品线，布局未来市场）、新兴业务（如技术预研，构建长期壁垒）。模型强调三类业务需同步规划，如德鲁克所言"今天的现金流、明天的增长、后天的能力"缺一不可。（三）战略解码：4个澄清战略解码是BLM模型的关键环节，解决"战略规划与执行脱节"的痛点。牛俊伟老师在实践中提出"战略澄清四要素"：1.目标澄清：将战略意图转化为可量化的目标体系。例如，"提升市场份额"需拆解为"在华东区域Q3市场占有率提升5%"，并向团队阐释目标与行业趋势的关联。2.关键任务澄清：将战略目标转化为具体执行项。如"拓展新市场"可拆解为"Q2完成3个重点城市的渠道建设""Q3启动本地化营销活动"，明确责任人与时间节点。3.资源澄清：同步识别任务所需资源（人力、财力、技术等）。若资源不足，需制定弥补方案，如通过外部招聘填补技术缺口，或调整预算优先级。4.绩效指标澄清：建立与任务匹配的考核体系。例如，针对渠道建设任务，设定"渠道覆盖率""合作商满意度"等指标，确保执行可衡量。（四）战略执行：以关键任务为核心的三维支撑战略执行模块以"关键任务"为核心，通过组织能力的三维支撑实现落地：· 关键任务：来自战略规划的业务设计，是执行的核心对象。例如，核心业务的"成本优化"任务、成长业务的"产品迭代"任务。· 正式组织能力：包括组织结构、流程制度等。华为通过优化矩阵式结构，解决多业务协同问题；某企业通过建立"端到端"流程，提升订单交付效率。· 人才能力：通过招聘、培训、轮岗等方式，确保团队具备任务所需技能。例如，为新兴业务团队引入跨界人才，提升创新能力。· 组织氛围：通过文化建设、激励机制营造高效协作环境。（五）核心价值观：组织行为的底层准则核心价值观贯穿BLM模型始终，影响领导力风格与执行导向。例如，以"客户第一"为价值观的企业，在战略规划中会优先考虑客户体验优化，在执行中建立快速响应客户需求的机制；以"创新"为导向的组织，会在战略解码中为探索性任务预留试错空间，在人才激励中向创新成果倾斜。（六）战略复盘：从差距分析到能力升级的闭环战略复盘以"差距分析"为起点，通过"回顾目标-评估结果-分析原因-总结规律"四步，实现战略与执行的持续优化。例如，某企业在新产品推广复盘时发现，市场渗透率未达预期，经分析系市场洞察阶段低估了竞争对手反应，后续调整为"技术差异化+精准定价"策略，在二次推广中成功率提升60%。模型强调复盘不仅是问题解决，更是组织能力的沉淀，通过标准化复盘流程，将经验转化为组织知识库。三、BLM模型在企业不同层级的应用策略（一）中高层团队：构建共同管理语言体系对于企业中高层而言，BLM模型的核心价值在于形成"战略-执行"的共同语言。创始人需带领团队系统学习模型框架，通过workshops等形式对市场洞察工具（如SPAN矩阵）、业务设计逻辑（如客户选择、价值主张）达成共识。某企业在引入BLM后，通过季度战略对齐会，使中高层对"成长业务资源分配比例"等关键问题的决策效率提升50%，沟通成本降低30%。（二）企业一把手：将模型作为领导力修炼工具一把手的核心职责是把握战略方向与解决系统瓶颈，BLM模型为其提供结构化修炼路径： · 战略意图制定：需超越短期KPI，构建"十年愿景"，如某新能源企业将"碳中和解决方案提供商"作为长期战略意图，引导技术研发与业务布局。· 资源调配：在三类业务间动态平衡资源，避免"重核心业务、轻新兴业务"的短视行为。郭士纳在IBM转型中，果断削减低毛利硬件业务，将资源投向高附加值服务业务，实现营收结构优化。· 文化塑造：通过模型应用传递管理理念，如将"复盘文化"纳入组织价值观，推动团队从"结果导向"向"过程+结果"双导向转变。（三）业务负责人：聚焦领域场景的针对性应用不同业务领域的管理者需差异化应用模型：· 战略市场岗：侧重市场洞察与业务设计，如通过"客户旅程地图"分析需求痛点，设计差异化的业务模式。· 人力资源岗：围绕战略解码中的人才需求，建立"能力-任务"匹配矩阵，如为成长业务定制"敏捷型人才"培养计划。· 运营管理岗：关注执行模块的流程优化，如运用"价值流分析"识别关键任务中的低效环节，通过数字化工具提升执行效率。四、BLM模型与企业执行力提升的底层逻辑（一）破解"战略与执行两层皮"的核心矛盾传统企业常将战略规划与执行割裂为"高管决策-基层执行"的两层结构，导致信息衰减与目标偏差。BLM模型通过"同一团队负责规划-执行-复盘"的闭环设计，确保战略制定者深度参与执行，避免"拍脑袋决策"。（二）同质化竞争下的差异化破局点在客户中心化、数字化转型等共性战略下，企业差异化竞争力源于领导力与执行力的细微差距：· 领导力差异化：体现在认知深度（如对技术趋势的判断）、资源编排能力（如跨部门协同效率）、决策定力（如面对短期利益诱惑时的战略坚持）。某企业领导者在行业低谷期坚持研发投入，通过BLM模型优化资源配置，最终在技术突破后实现市场份额跃升。· 执行力差异化：表现为"速度、精度、韧度"的三维竞争。顺丰在电商物流竞争中，通过BLM模型加速"次日达"网络建设（速度）、优化分拣流程（精度）、忍受初期亏损培育冷链业务（韧度），形成护城河。五、BLM模型的实战案例与中小企业适配建议（一）特变电工：多业务并举的本土化实践特变电工从濒临倒闭的街道小厂成长为全球能源巨头，其BLM应用路径具有典型意义：· 业务组合设计：核心业务（输变电设备）通过运营创新保持行业领先，成长业务（煤电硅产业链）通过商业模式创新开拓新市场，新兴业务（新能源技术）通过技术预研布局未来。· 战略解码与执行：在成长业务中，将"打通多能源协同产业链"拆解为"并购煤矿-建设光伏基地-开发储能技术"等关键任务，通过资源澄清环节协调内部资金与外部合作，确保任务落地。· 领导力驱动：创始人通过BLM模型构建"创新+务实"的文化，在战略复盘中持续优化业务组合，使企业在能源转型中始终保持主动。（二）中小企业的轻量化应用路径针对2000万-10亿级中型企业资源有限的特点，牛俊伟老师建议：1.聚焦核心模块：优先掌握"战略意图-关键任务-资源-指标"的简化链条，避免陷入模型全要素的复杂性。例如，某制造企业初期仅应用市场洞察与关键任务模块，精准识别细分市场机会，实现营收增长25%。2.微创新适配：在战略解码中采用"一页纸计划"替代复杂流程，将目标、任务、责任人、时限可视化；在执行力提升中，通过"小步快跑"的试错机制降低风险。3.借力案例学习：参考新书《从战略到执行：就用BLM》书中“特变电工”“蓝威”等案例，对标同行业企业的模型应用场景，避免从零探索。例如，某零售企业借鉴书中“核心业务运营创新”案例，优化库存管理流程，使周转率提升18%。六、新书《从战略到执行：就用BLM》的核心价值与阅读指引（一）写给中国成长型企业的实战指南本书聚焦中国2000万-10亿级企业的管理痛点，解决"大公司方法论水土不服"的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的BLM应用路径：· 场景化案例：书中收录特变电工、顺丰、奥雷等企业的真实案例，详细解析从战略设计到执行落地的全流程，如特变电工如何通过业务组合设计实现从"生存"到"引领"的跨越。· 工具简化：针对中小企业管理能力薄弱的现状，将BLM模型的复杂工具（如BEM战略解码）简化为"目标-任务-资源-指标"四要素法，配套"一致性诊断工具"（书中136-139页），帮助企业快速定位执行力短板。· 层级适配：明确不同管理层级的学习重点——创始人重点关注领导力与战略意图，中高层聚焦关键任务解码与资源协调，基层管理者侧重执行工具应用，避免"一刀切"的学习误区。（二）阅读建议与延伸价值重点章节精读：· 第四章战略解码：掌握"四要素澄清法"。· 第五章战略执行："带智慧的执行力"，通过案例，学习如何在资源有限条件下实现"速度、精度、韧度"的平衡。· 行动导向学习：边读边对照企业实际，运用书中"差距分析模板""关键任务分解表"等工具进行实战演练，如用"一致性诊断工具"分析企业当前执行力问题。· 延伸价值：本书不仅是管理工具指南，更是企业转型的"认知升级手册"。通过理解BLM模型，管理者可建立"战略与执行一体化"的思维方式，在日常决策中避免"重规划轻落地"的陷阱，推动组织从"机会驱动"向"能力驱动"转型。七、总结："战略与执行共生"的BLM模型在全球化与数字化交织的商业环境中，BLM模型为企业提供了"可复制的成功方法论"——它不是理论空想，而是IBM、华为等顶尖企业验证过的实践体系；它不仅适用于大企业，更能为中小企业提供"以结构化能力对抗不确定性"的武器。正如牛俊伟老师在书中所言："三流战略+一流执行力可成就一流企业，一流战略+三流执行力只能沦为平庸。"对于中国企业而言，掌握BLM模型的核心不是模仿工具形式，而是理解其"战略与执行共生"的底层逻辑，结合自身实际持续迭代，最终实现从"存活"到"引领"的进化。

四、培训流程不稳定

一个成熟的团队应该在每一个事项上都有标准的操作流程。比如，新人进群后如何快速引导，培训内容如何及时更新，等等。如果团队没有标准的操作流程，对已有的流程没有持续更新优化，那么团队成员的能力就无法得到提升。

8.3.2什么情况下必须对赌

根据《上市公司重大资产重组管理办法》第三十五条，上市公司向控股股东、实际控制人或者其控制关联人购买资产的情况，必须对赌。上市公司向控股股东、实际控制人或者其控制关联人之外的特定对象购买资产且未导致控制权发生变更的，上市公司与交易对方可以根据市场化原则，自主协商是否采取业绩补偿和每股收益填补措施及相关具体安排。

价值流程图的绘制

6. 给我做个门头我就订货

情景再现：某个终端，做几个品牌的润滑油，门头已经有些陈旧，你和老板沟通后，老板提出：如果你们公司能给我换下门头，我就全做你们的。情景分析：1、门头，是润滑油企业最有效的市场开发工具，不仅可以实现宣传的目的，也是吸引终端进货的法宝；2、普通的门头，比如喷绘布，加上支架，一平大概40左右；好些的，比如加灯光，则要150左右；亚克力等高档门头，一平甚至高达400多；3、客户在销售的润滑油品牌，竟然没有为他做，有可能他的销量有限，不值得投入。解决要点：1、摸清楚客户的销量，判断是否值得制作门头；2、给客户分析，增加主顾，提高店面设备水平，才能吸引更多的车主；3、政策支持是相互的，销量要和投入匹配。异议解答：1、谢谢您的认可，我看你店里卖几个牌子的机油，他们没说给你支持一下吗？您也知道，公司给支持，也是要回报的，像您这个门头，有20多个平方，即使用最普通的喷绘布，也要一千多，如果您这里，能每月用我们的机油5件以上，签约一年的话，我们在合作三个月后，就可以为你制作；2、门头确实挺重要的，能让更多的人知道你的店铺，不过，我刚才看你店里，还缺少很多维修保养的设备，像抽油机、换油机都没有，这样的话，换油就很麻烦，而且耽误时间，影响你的生意，正好，我们现在有个政策，只要一次订货30件，我们就送台抽油机，如果订60件，再送一台换油机，当然，我们可以分批送油；3、我刚才看了下，您的店铺现在着急的不是换门头，而是怎么增加主顾，你看，我到你这里有半天功夫了，却没有看到有什么车子来，而且，你这里的废弃包装桶也不多，如果你参加我们这次的推广活动，在我们的促销、宣传攻势下，会带来更多的主顾，这样，你的生意才更兴隆，比单纯做个门头效果好多了；4、做门头没问题，你卖我们的机油，也要看下使用效果再做决定，你看这样如何：您先拿几件机油，看看用户反馈，如果可以的话，就把其它牌子的机油，停掉，我呢，抓紧给你申请，这是我们的“门头申请表”，能麻烦给我看下你和房东的租约吗？还有，像你这么大面积的门头，需要承诺每月用油量不低于10件的。应对雷区：1、每月用10件以上的客户，才能做门头。给客户说，为什么要10件，不要单方面的说要求；2、别人都不给你做，我们恐怕也做不了。不要看不起客户，或许他只是暂时遇到了困难；3、你这里连个像样的设备都没有，做门头也没用。给客户支招，用其它政策帮助客户发展。

（1）你能用的人才范围比你想象的更广广度，是把人力资源工作的边界，以及你所能调动资源的边界，进行扩展、延伸，甚至跨界。比如你能用的人才：不仅包括企业内部的人才，还有企业外部的人才；不仅包括现在可用的人才，还有潜在可用的人才；不仅有本行业的人才，还有跨行业的人才；不仅有本国的人才，还有其他国家的人才，全球的人才；不仅包括同行业竞争对手的人才，还包括客户、供应商以及其他行业的人才；不仅包括社会人才，还包括应届毕业生，以及在校的学生；不仅包括正式员工（可分为全日制、非全日制员工），还包括顾问、外包人员、独立职业者、自由职业者等；不仅包括素质全面的优才，还包括专才、偏才。……我们不要仅仅追求人才“为我所有”，更要转变为人才“为我所用”。要“以用为本”，而不是“以有为本” （2）超越人力资源去看人力资源人力资源工作者不要仅仅考虑人力资源层面的问题，也要考虑超越人力资源层面的问题，比如公司的战略问题、业务发展问题、品牌宣传问题、财务现金流问题，HR要从更广泛的生态环境中去看待自身，才能更好的发挥自身的功能和价值，才能获得更长久的发展。人力资源领域的各模块HR也不能只考虑本模块的问题，要考虑其他模块的相关问题，就像做招聘的不能仅仅考虑招聘的问题，还要考虑到候选人进来之后的考核、培训、发展、激励、员工关系、文化等问题。有一次我去拜访以前在大学时的导师，她提到自己在给企业做管理咨询项目过程中，见过各类企业的兴衰，她总结出一句话：“大企业往往死在政府关系上，中企业往往死在不变革上（导致不适应外部环境竞争和变化），小企业往往死在银行关系上（融不到钱，现金流中断）。”我觉得这句话说得很在理，因为它揭示出企业的经营发展规律，除了自身的内部因素，往往还受周边环境的影响，甚至是更高维度的影响。所以，人力资源工作者，一定要让自己融入企业经营管理的血液中，与周边业务部门、其他职能部门融为一体，并把关注的范围扩大到企业外部宏观经济环境、行业发展环境中。通过对企业整体及外部环境的洞察，HR可以及时识别与把握对企业有利的发展机会，为企业出谋划策、提供资源，公司业务提供更好的支撑，同时识别对企业有影响的“灰犀牛”或“黑天鹅”式危机，推动与帮助企业提前做好准备与应对。

润达医疗董事长刘辉：并购是为了完成布局，而非以并购完成增长，公司未来的增长将主要依靠集成业务，依靠服务能力获得更多的市场份额。

6.2/从底层逻辑到顶层设计(2)：从目的到手段/王春强

【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月2日周一晚上19：00专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从底层逻辑到顶层设计(2)：从目的到手段说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、管理的底层逻辑：运筹逻辑与人性逻辑时间：04:36上次直播主要讲解了管理中的两个底层逻辑，即人性运筹逻辑和人性逻辑。（1双逻辑理论运筹逻辑：面向“物”或“无主体性的事物”，核心是追求效率。例如生产流程中的“串行变并行”“资源重用”等十几种范式。人性逻辑：面向“人”，核心是确保可行性和有效性。通过规则、权力、文化三种途径驾驭人性，包含30多种范式。两者关系：企业管理需同时处理人与物、人与人的关系，二者交织构成管理的底层逻辑。（2历史与现实的印证很多企业变革失败，往往是因为只重视运筹逻辑，忽略了人性逻辑案例1:王安石变法失败：过度依赖运筹逻辑（政策设计），忽视官僚执行层的人性逻辑（利益抵触）。案例2:流程再造理论的争议：麦克·哈默的流程再造因忽略人性逻辑，导致90年代后广泛质疑。二、通用方法层：从目的到手段的模型时间：12:19（1基本框架目的：明确行动意图（如“缩短工期”“提升客户需求契合度”）。手段：服务于目的的具体方法（如“优化流程”“调整组织分工”）。关键桥梁：事物特性：对相关对象属性的理解（如加法结合律、阿基米德原理）。约束条件：环境与条件限制。（2经典案例解析1. 案例1：高斯求和时间：15：16利用自然数的加法结合律（事物特性），调整计算顺序（手段），快速求解前100项和（目的）2. 案例2：曹冲称象时间：23:43目的：称量大象重量约束：不能宰杀大象、无大秤。手段：利用船的吃水深度与重量关系（事物特性），以石头替代称重。三、工程逻辑设计的核心：掌握事物特性时间：26:101. 本质规律一切人类行动本质上都是对事物的干预，为了达到目的，人会对客观事物进行干预，这种干预的逻辑可称为工程逻辑或干预逻辑。基于此，构建了一个简单模型：左边是目的，右边是手段，手段服从于目的。中间连接目的和手段的，下面是环境和条件约束，上面是相关事物的特性及关系。这些特性和关系的素材来源广泛，包括生活经验、常识、类比、专业知识以及实践标杆等。2. 解释：时间：27:12(1) 钓鱼：钓鱼高手深入掌握鱼的习性（如水温、饵料偏好），动态调整策略。钓鱼和企业管理类似，企业管理中，以客户为中心，就要像了解鱼的习性一样，深入理解客户需求，且客户需求是动态变化的，受场景、处境等因素影响，不能简单套用模型，要在变化中准确捕捉。(2) 开山：古代最初用凿的笨方法，后来发现石灰岩经烤和泼水会炸裂，利用这一特性提高了效率；炸药发明后，采用定向爆破；现在则使用盾构机。技术进步使工程手段不断升级，技术进步（如炸药、盾构机）源于对石灰岩特性（遇水炸裂）的深入理解，这体现了人对事物特性理解的深入推动了进步。3. 案例:时间：34:21案例1：项羽破釜沉舟，利用了人性逻辑。当时项羽兵力处于劣势，他破釜沉舟断绝后路，让士兵陷入绝境，激发了士兵潜力，使其只能全力作战，因为抓住了人在绝境中潜力能超生理极限发挥这一特性，最终取得胜利。案例2：三个和尚没水吃，原因在于人性，有的和尚不想吃亏，有的想搭便车。解决办法是基于对这种人性特性的了解，制定公平规则，如三人轮流挑水，或者两两组合轮流挑水，通过规则解决问题。案例3：韩信和关羽在战争中，利用河水特性，分别通过决堤水淹敌军取得胜利；诸葛亮是用火高手，对火的特性理解深刻，在多次战役中巧妙用火，这些都是借助大自然力量，基于对客观事物特性和关系的理解取得成功的例子。案例4：刻舟求剑和守株待兔是反面案例。守株待兔者把兔子撞树的偶然事件当成必然，对事物特性认知错误；刻舟求剑者不懂物理学知识，错误认为船和水的关系不变，对事物特性理解有误，基于错误认知设计的行动必然失败。案例5：加拿大棕熊掌握三文鱼在特定季节会逆流而上产卵、跳跃的习性，在合适位置等待捕食，从其行为可看出它掌握了事物特性。4. 目的手段模型在不同领域的应用及范式时间：43:49不同领域都可使用目的手段模型，但工程逻辑属性不同。几何学中，利用公理和定理解题，公理不可证明但被认可，定理作为依据用于推理；兵法中有各种范式，如围魏救赵、围点打援等，武将学习兵法就是学习这些范式，理解其适用场景、条件约束和作用，才能灵活运用。在管理领域，上次讲的运筹逻辑和人性逻辑范式，也相当于推理过程中的定理定律，可直接应用于组织流程设计。5. 优势需求与商业逻辑时间：48:11理解客户需求的关键在于识别"优势需求"（优先级最高的需求），需在众多维持性需求中精准排序。案例1：药家鑫案例药家鑫驾车撞伤农村妇女后，因恐惧被讹诈，选择"杀人灭口"作为"优势思维"下的解决方案，反映其将"规避风险"置于道德与法律之上。案例2：李莫愁案例《神雕侠侣》中，李莫愁被困情花丛时，优先选择"损人利己"（牺牲徒弟脱困），而非黄蓉建议的无害方案（用道袍包土垫脚），体现其"不损人不能利己"的优势思维定式。优势思维的本质是决策时对选项的优先级排序，不同价值观会导致截然不同的选择（如药家鑫的恐惧驱动、李莫愁的极端利己）商业与人性案例共同说明：优势思维可能导向创新或灾难，取决于价值基准。四、工程逻辑视角看传承、变革与第一性原理时间：51:50人类很多行为靠传承，从大历史角度看，模仿对人类进步有重要作用，生物学上的镜像神经元使得模仿成为可能。但在企业层面，简单模仿成功率低，因为标杆背后有特定环境条件要求，多数人不了解就盲目模仿，容易失败。从目的到手段的模型本质上是反教条、反模仿的，类似于马斯克的第一性原理。该原理强调实现目的时，不受传统做法和权威的束缚，基于对事物特性的理解去思考手段，以目的为唯一约束，手段服务于目的。在企业管理中，不能盲目模仿标杆，要关注自身环境、约束和事物特性，找到适合自己的逻辑，否则容易陷入邯郸学步的困境。五、企业管理中的应用：从价值定义到手段设计时间：59:09在企业管理领域，构建管理体系、组织体系和流程体系时，在目的和手段之前，还有一个重要环节——价值定义。很多企业在进行组织设计、流程设计时，忽视了对模块价值定义的思考，导致目标和手段缺乏依据。1. 模块级设计三步法Step1价值定义：明确模块的核心价值（如采购部是“保障可持续供应”还是“单次成本最低”）。Step2目标设定：根据价值定义拆解具体目标（如“总成本最优”“介入研发选型”）。Step3手段设计：结合范式（如“专业化分工”“业务闭环”）输出流程与组织方案。2. 案例：传统采购vs华为采购传统采购：价值定义：单次交易成本最低。手段：砍价为主，质检靠条款约束。华为采购：价值定义：综合成本、质量、交付的平衡。手段：介入研发选型（如用铝替代铜）、建立供应商长期合作。总结：这体现了企业对模块的价值定义决定了组织和流程设计的目标，目标又决定了采用的手段。进一步看企业管理中模块级和流程级的构建，其内核仍是目标手段模型，只是更加复杂。模块级设计先进行价值分析，确定模块价值定义，再设定目标，然后进行关键逻辑设计，输出初步设计原则和流程地图；流程级设计是在模块级基础上，更细化地设计，输出组织结构、职责说明书、具体流程和各种模板。3. IPD研发体系设计以华为IPD（集成产品开发）为例，研发体系的价值定义之一是实现对客户需求极限的契合性，在乌卡时代（VUCA），这一定义基于对市场、客户需求和问题差距的分析。基于此价值定义，确定两个工程目标：一是准确对焦客户需求，二是正确把需求转化为产品。为实现这两个目标，采用三个关键工程逻辑：产品策划和产品管理专门化、需求管理专业化、需求到产品的旅程严谨化。在产品策划和产品管理专门化方面，传统企业产品策划和管理多由研发兼职，存在诸多问题，如精力有限、专业知识不足、对客户需求理解不够等。而华为成立专门的产品部，有产品经理，使产品策划和管理在组织和流程上都实现专门化，形成跨部门流程，遵循“预而后行”的范式，在产品立项前进行充分的市场洞察、分析和需求收集，多个部门参与评估产品可行性，确保产品与客户需求匹配，供应链能支持，提前明确客户卖点等。需求管理专业化也是华为IPD的亮点。传统企业对需求管理零星、不系统，信息易丢失。华为把需求作为业务对象进行全生命周期闭环管理，大型企业建立专门需求管理部门，中小企业可由产品经理等兼职。需求管理流程包括需求收集、分析、分发、实现到关闭，从原始需求（客户原话）到初始需求（专业表述），再到产品包需求、技术规格，最终实现产品，形成完整闭环，确保需求得到有效管理和实现。价值点：研发体系需极限契合客户需求（乌卡时代要求）。手段：产品管理专门化（独立产品部取代研发兼职）。需求管理闭环（OR流程：收集→分析→分发→实现→关闭）。需求多态转换：客户原话→专业术语→技术规格（如“音量不够”→“赫兹提升”）。4. 案例：丁谓建宫用丁谓建宫的故事来通俗理解从目的到手段，以及业务逻辑对组织和流程设计的决定作用。宋朝皇宫失火，丁谓负责修建，他的目的是在最短时间内修好皇宫。他采用的手段核心是挖一条从皇宫到汴河的沟，这条沟起到了一石三鸟的作用：挖沟的土直接用来烧砖，节省了运土制砖的时间和成本；沟与汴河连通后，可利用水运运输从南方采集的建筑材料，解决了陆运不便的问题；皇宫建好后，用建筑废料填沟，恢复原貌。基于这一工程逻辑，整个业务流程得以确定，如先挖河、烧砖瓦，再通过河道运输材料，最后进行建筑施工。同时，根据专业化分工原则，组织分工也随之明确，设立河工部、窑厂、建筑部、采办部等部门。这表明先有业务逻辑（工程逻辑），清楚解决问题的思路后，组织分工和流程设计自然就确定了，即业务逻辑决定组织和流程。六、总结：管理的逻辑链条1. 底层逻辑：运筹+人性双线交织。2. 通用方法：目的→（事物特性+环境与条件约束）→手段。3. 顶层设计：价值定义→目标→组织/流程（如华为五相系统）。4. 金句摘要：-“客户需求是本念不完的经，需动态捕捉。”-“业务逻辑决定组织和流程，而非相反。”-“技术进步是无副作用的真正进步。”王春强老师的“从底层逻辑到顶层设计”是启发大家的思路，这套从目的到手段的方法，一方面是在探索管理领域类似于第一性原理的落地方式，帮助大家跳出传统权威依赖的思维；另一方面，通过分析华为等案例，让大家从底层逻辑理解标杆企业管理方法有用的原理，而不是僵化地模仿其表面形式，这样在学习和创新管理方法时能更加深入、有效。下次直播在6.8周日15:00-16:30，王老师将围绕“管理体系打造”展开，希望大家准时收看。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

2.绩效管理指标体系的10个关键要素

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