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引章——通达中华传统文化的总源头
我们的学习需要先从了解《易经》在中国传统文化中的地位开始。对传统文化了解不深的人，往往会以为《易经》不过是打卦算命的东西，实际上，打卦算命仅仅是《易经》的末流而已。那么《易经》的主流是什么呢？我们说它是在占卜的外衣之下，用以指导我们面对天地万物、面对社会伦理、面对世道人心的一个根本经典。
（三）三个策略，让用户可以留下来
1.运营层面我们有很多流量池，都是私域流量，这是提高留存且可控的手段之一。​ 对于微信群，我们通常每天会推送6~7条内容，1条早安+3条高峰期秒杀商品+2条今日主推商品+1条互动类。通过这种反复性地推送触达，对于群内的用户二次访问平台有极大的推动作用。​ 公众号、小程序矩阵同样在各个渠道PUSH差异化的需求内容。​ 签到助力的轻互动玩法也是提高留存的方式，鼓励用户连续签到3天，或者连续签到一周，可以获得8.5折/7.5折全品类优惠券，类似这种利益刺激性手法提高留存。​ 传统短信的发送同样是主动触达手段，标新立异的热点文案+明确的利益点刺激，峰值效果明显也能做到接近15%的短信链接打开率。2.促销层面我们从商品优惠券和活动订阅方面考虑，优惠券对于小程序而言，本身具有一个优惠券未使用提醒的服务通知触达，因此对复购券、品类券都做了时间或者次数方面的限制。​ 用户单次领到优惠券之后，需要二次进来才能使用，且服务通知会做提醒触达，引导跳转使用。​ 另一部分是活动提醒，比如秒杀提醒，在未开场的场次增加“提醒我”功能按钮，用户订阅，在活动开场前3分钟进行服务通知触达，点击跳转到平台指定页面，同样可以提高留存。3.产品功能层面小程序本身的触发形式，腾讯在极力压制，因此我们可用的不多，通常我们会通过页面增加模块埋点，用户触发埋点事件，关注过公众号的用户即可以收到公众号下发的预约提醒，或者指定的模板消息事件做二次营销，例如购买成功、拼团成功等固定推送模板，在模板内的自定义字段内增加优惠券刺激信息、品类促销信息等可以拉动用户的触达。新零售行业的留存是存在壁垒，大部分用户来自线下，对于还未完全熟悉线上购物环境的目标群体而言，很难让他们在次日或者七日返回，过程需要培养也需要分步骤。我们很长一段时间次日留存仅有20%，经过以上几个策略的分布式执行，次日留存提升到30%，峰值40%。
孤陋寡闻，愚蒙等诮。谓语助者，焉哉乎也。
二、生产资源负荷核算
当生产计划收到销售订单或提货通知时，应及时进行生产资源与能力的确认，以评估工厂满足销售需求的程度，并为相应的决策和行动措施提供指导依据，而其关键就在于生产资源的负荷计算，具体操作步骤如图5.3所示。图5.3生产资源负荷计划流程及作业要点有关生产资源负荷的具体计算，参考如下示例：WY是一家进行刀座产品设计开发、生产和销售于一体的刀具产业配套公司，公司的产品有A1、A2、A3、A4四大系系列刀座，已知如下：（1）2016年10月，公司在制定2017年的经营计划过程中，业务提交的年度销售预测信息如表5.1所示。表5.1WF公司2017年销售预测表（2）工段式局、虚拟流水生产模式，简要工艺流程为备料→机加工→喷漆→组装，专人配送，随生产线巡检、全检。（3）工厂实行22天/月、8小时/天、2班/天的工作制，另外每年视订单和生产任务实际情况一般会预计13天的集体培训、出游时间。（4）各产品的标准作业时间如表5.2所示。表5.2WF公司2017年销售预测产品的工艺及标准作业时间表（5）依据WF公司2015年10月—2016年9月期间最小订单量（MOQ）、生产计划安排及切换能力评估，完成2017年的销售预测需要的生产作业切换如表5.3所示。表5.3WF公司2017年销售预测产品的切换评估表（6）WF公司现有生产资源及分配如表5.4所示。表5.4WF公司现有资源统计表（7）人/机/线的生产能力损失率约为15%，这包括不良品、管理许可（如班前会和就餐等）、设备故障、设备性能降低等影响生产的时间损失。求：WF公司基于现状条件的生产资源负荷率、各期间各工序的生产资源缺口如何？解：依据上述已知条件和2017年日历，WF公司基于现状条件的生产资源负荷率、各期间各工序的生产资源需求如下：（1）2017年生产资源负荷及缺口，见表5.5的计算过程及计算结果。（表5.5是以人/机/线——“物”的稀缺性为观察对象计算的；而对于更注重“时间”的企业，完全可以依据表5.5的设计原理在人/机/线——“物”一定时企业所欠缺的生产时间，具体不再赘述。）表5.5WF公司2017年生产资源负荷及需求（2）2017年各季度生产资源负荷及缺口，其计算方法同表5.5，计算结果汇总见表5.6。表5.6WF2017年各季度生产资源负荷及缺口（3）2017年各月生产资源负荷及缺口，其计算方法同表5.5，计算结果汇总见表5.7。表5.7WF2017年各月生产资源负荷及缺口
第二节升级性产品创新方法
M079升级性产品创新是企业增量的重要驱动力产品升级创新不是换一个包装就涨价，也不是产业链转移，从制造环节转移到设计、订单等上下游环节——这不是产业链升级，成了产业链转移。产品升级性创新是产品自身在价值链环节的升级：从品质、品相、内容、材料到工艺，最后落地在顾客感知效用的升级。升级性创新不是改变产品价值链的组合，而是对价值链各要素进行优化、升级，如食品的品质创新、包装创新、工艺创新。汇源真鲜橙采用的无菌冷灌装技术，使橙汁的营养指标更好，汇源没有在这个工艺创新上进行鲜明的区隔，并聚焦资源进行消费者教育，而是采用了大明星（全智贤）的感性诉求路线，使有独特价值的产品变得与普通产品一样。汇源不去凸显产品本身具备的先进性与差异性，却与一般产品拼营销噱头，虽然财大气粗，但钱花得不是地方。全智贤与梁咏琪、任贤齐等明星，代言费或有差异，对消费者其实都一样，聚焦这个代言人对于树立汇源真鲜橙的产品差异性毫无用处。产品升级性创新，虽然不是绝对的技术创新，或者仅仅是比对手早一步采用，但企业放弃对这个“领先一小步”的产品优势聚焦传播，就很难获得产品升级性创新带来的利益，也无法化解升级带来的成本增加。定位理论强调“更好”没有“唯一”更具价值，这个说法没错，但否定“更好”没有效果，未免偏颇。严格地说，绝对的独一无二的产品是极为少见的。企业很多时候只要比对手好一点点或者领先一步，消费者需要得到的正是对更好的承诺：没有最好，只有更好这种诉求，是可以激发消费者的积极反应的。汇源真鲜橙放弃了聚焦诉求无菌冷装这一升级技术优势，采用了没有产品实质内涵的明星代言策略，陷于同质化竞争的漩涡，逐渐败退市场。白金酒对阵黄金酒的案例，说明产品升级性创新是具有市场杀伤力的。2008年，在送礼市场里淘到真金的史玉柱团队，与五粮液合作推出新型保健酒——黄金酒。凭借各大媒体广告的“饱和轰炸”，全国人民不得不在脑白金、黄金搭档的恶俗之后，再次“被记住”这个新的送礼品种。黄金酒的产品策略非常清晰，主打年节礼品酒市场，儿女送父辈，送健康，与脑白金等保健品诉求对象及方向一致，产品诉求清晰：送长辈，黄金酒。黄金酒上市短短3个月，就实现了全国市场覆盖及终端上架，上市第一年销售额即达7亿元，这在中国白酒营销史上，也是非常成功的新产品。2009年，同是卖保健品起家的蔡芳新抓住机会，与茅台保健酒公司合作，借力茅台品牌，推出“白金酒”。白金酒的营销策略清晰而凶狠：小荷才露尖尖角，蜻蜓赶紧落上头。白金酒从品牌、品质（香型）、诉求三个产品核心层面采取了“全面压制”的策略：茅台VS五粮液，品牌压制；酱香型VS浓香型，香型压制；送礼升级，今年流行白金酒VS送长辈，黄金酒；广告里甚至还不忘加一句，送白金酒，有面子，消费者心智压制。这些营销策略，处处反映了白金酒“升级”的产品核心诉求。白金酒的销量也在不到3年时间里，快速暴增到6亿元销售额。白金酒的升级并不能消灭被升级的对象，这也是对标超越式产品策略的不利处：白金酒其实也是在为黄金酒打广告。两个白酒行业外的营销人进入白酒细分市场——保健酒，短短3年，激活了低迷的保健酒市场，竹叶青、致中和等白酒企业加大对保健酒品类的投入力度。就像百事可乐CEO评论美国市场的两乐大战一样，在市场竞争中，重要的不是谁打倒谁，而是要让竞争的过程“有趣味”。中国营销的竞争特别是市场领导者之间的拉锯战，如果有这种从消费者、社会公众视角的竞争观，最终受益的不仅是消费者，也是充满智慧地参与竞争的品牌自身。 图7-4黄金酒VS白金酒  黄金酒与白金酒的竞争表明，市场对于“升级产品”并不像定位理论所说的那样不认同，更好与唯一一样有价值，升级性创新产品，是销量的重要驱动力。M080升级性产品创新方法：顾客感知效用公式产品创新升级的核心是顾客感知效用（顾客价值）的升级，而不是产品技术指标的升级。如果真正的技术升级不能转化为顾客可以感知的效用，那么这种升级也是明珠暗投，如汇源真鲜橙；如果营销资源聚焦并放大顾客感知效用，产品升级就可以实现借势上位，如茅台白金酒。升级可以是竞争性的对标超越，也可以是产品的自我升级。宝洁旗下各品牌产品，就会频繁采用这种自我升级的手法，以实现在品牌唯一前提下的产品新鲜感。宝洁几乎每年都会对海飞丝、飘柔等进行升级，其核心就是基于产品全价值链关键环节的升级，如瓶子的工业设计造型、平面设计风格变化、产品内容物的技术升级等，目的就是让产品时刻保持最耀眼的新鲜感，让产品在货架上始终处于最亮眼的地位。产品全价值链是一个方法论模型，并不是要求企业每年都对全部价值链环节进行升级，这种升级是有策略、有重点、有序、渐进式的优化与升级。顾客效用升级创新的营销公式：顾客价值（感知效用）创新=（顾客需求简化×需求急迫优先性×合理成本）-（技术完整性+不必要支付成本）。这个公式的内涵是：以合理的成本满足最核心的需求，不追求产品的技术完整性，并坚决去除不必要及低频率需求造成的成本因素。1顾客需求简化×需要急迫优先性升级必须是基于产品全价值链的洞察，最终找到一个最具顾客效用、顾客需求具有优先性且具有市场规模效应的产品价值点，将这个价值点从产品价值链中提炼出来，聚焦、简化、放大。如家、锦江之星为代表的经济型连锁酒店产品，通过减少大堂面积、减少酒店附属设施、减少房间内部装饰、减少房间面积，这些减法的背后是经济型酒店对目标顾客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一个洁净安静的睡眠（一张舒适的大床）、随时随地的热水澡（个体旅馆欠缺的）、网络接入。经济型酒店通过顾客效用的减少，实现了新的酒店产品、创造了新的细分市场，甚至诞生了一个新的产业。2合理成本&不必要支付的成本升级创新需要研发及费用的投入，这些都会造成产品成本的增加，所以升级创新产品的管理者务必警惕，这种产品成本的增加必须是合理甚至应该是降低的。升级创新是基于原有产品的升级，消费者有非常清晰的对价比较对象（原产品），企业需要谨慎对待升级带来的成本增加。如果成本增加导致产品价格上涨加大，如超过10%以上，这种产品升级将面临较大的风险：要么是产品原有消费者可能减少，要么是被对手的低价策略转换掉部分消费者，这两种情况都将使产品升级创新失去价值。最具价值的产品升级创新是“性价比的升级”，即产品品质、性能提升，而产品价格反而降低。苹果崛起实际正是依赖于对这个简单的顾客效用原则的满足。苹果（iMac、Macbook/Air）确实靠高定价建立了品牌，但那一时期的苹果是另类的，苹果=高科技，或者古怪的设计师喜欢的复杂操作系统，苹果电脑类产品（台式机、笔记本）虽然很酷，但价格也是相对较贵的。电脑产品为核心的苹果时代，叫好不叫座，企业规模没有放大。 图7-5苹果的产品概念  真正令苹果如日中天的，是乔布斯升级创新的产品营销战略：从ipod、iphone到“最后的终结者”——ipad，苹果走上了高性价比的产品规模化道路：迅速以高性价比实现产品普及化，再以快速的更新换代维持消费者的热情。从iphone到iphone4用了3年，从ipad到ipad2，包括从iphone4到iphone4s都只有一年。苹果产品高性价比的升级创新战略得到消费者的热捧，苹果成为数码产品里的大众时尚之王。苹果的成绩单已经成为神话：2011年8月12日，苹果市值超越美孚石油成为全球市值最高的公司；苹果公司负债为零，现金储备超过美国财政部；苹果手机只占全球发货份额的54%，利润占全球手机产业的66%；ipad更加惊人，出货量占全球平板电脑的70%，从消费者角度看，几乎是一枝独秀。3技术完整性技术完整性是一个“迷思”：无限度满足消费者需求的技术完整性产品，会造成产品缺乏核心优点（即锐利的顾客感知效用），同时追求技术完整性会增加不必要的制造成本及时间成本。IBM电脑是这种技术完整性的受害者。IBM作为电脑的发明者，以“大而全”著称，IBM的产品研发陷入技术完整性开发导向，在苹果、惠普、戴尔等轮番冲击下，IBM电脑的技术优势已经越来越不能转化成市场价值，IBM电脑的份额急剧下降。到路易斯·郭士纳进入IBM，作出商业史上最惊人的“让大象跳舞”的巨舰调头，并出售IBM硬件部门，彻底改变了IBM的“工程师文化”，IBM成为新商业价值的创造者，如“智慧地球”商业解决方案，经奥巴马政府推荐成为全球性的国家级产业战略的创新性产品。必须将技术控制在适度的范围，不能在产品上试图将所有新技术都用上去，这是技术导向或工程师导向的企业最容易犯的错误，而这个技术完整性迷思，将为企业带来难以估量的损失。必须从顾客效用而不是技术完整性角度重新定义产品，顾客需要的是清晰锐利的产品效用，而不是一个宣称技术最好、最完整的产品——在这个急剧变化的时代，这样的产品已经不可能存在。需要提醒的是，技术并非仅指数码产品，任何产品都是有技术含量的，只是技术门槛的高低不同，却不是技术含量在产品中的价值有差异。2008年，中粮收购中旺集团及其五谷道场，2009年中粮试图重新推出五谷道场。新五谷道场却在市场的等待中一拖再拖，最后中粮自己出来澄清是因为产品研发人员对配料、口感在进行反复试验、升级，希望做出一款真正的“好产品”。这是一个不妙的信号，说明五谷道场的新经营者将简单的事情变得复杂，或者说落入“完美产品”，通常是“技术完整性”工程师文化作祟的迷魂阵。中粮系下的新五谷道场，最终也没有给市场带来新的惊喜，这个产品难以重回上市时“改天换日”的豪情气象。升级式创新产品，是产品的自我升级或对标越位式升级，并不是使原有市场结构作根本改变。顾客感知的效用提高，是升级式创新产品成功的不二选择。  产品营销箴言 升级性创新产品，是产品的自我升级或对标越位式升级。顾客感知的效用提高，是升级式创新产品成功的不二选择。
三、战略原则是什么
战略原则是基于对事物发展规律的认知或价值观而提炼出来的具有普遍性的行事准则。战略原则一般是从某个侧面出发而提出的，其应用场景一般比较广泛，可以比较直观地指导或约束组织及组织成员行动。战略原则既是适用长周期的规划，也适用于某个战略阶段。历史上知名度最高的战略原则案例当是战国后期范雎提出的“远交近攻”，这四个字对秦灭六国一统天下所起的作用是点石成金式的，范雎也因此被誉为战国时期最杰出的战略家。第一次国共战争期间，毛泽东提出了“农村包围城市”的战略原则，完善了中共革命理论，意义重大，也为毛本人成为中共领导核心奠定了基础。第二次国共战争期间，中共提出的“团结一切可以团结的力量”，作为那个阶段中共的战略原则。2003年左右，李一男带领部分原华为团队成立了港湾网络公司，很快发展成为华为竞争对手。在与之的竞争中，华为确定了一项竞争战略原则，就是凡是有港湾参与投标的项目，不惜一切代价阻击港湾，也正是在这种非常规阻击中，港湾很快陷入绝境，最终被华为并购。在核电企业，“安全第一”是其基本战略原则，只要涉及或有可能涉及安全问题，事情处理必须以保证安全为第一要义。在中国移动，非核心业务外包最大化也是其贯彻始终的一个基本战略原则。很多市级移动公司，正式编制内的人员数量很少，但实际专为它服务的人员则要多的多，而这些人员基本全是外包商的员工。迈克波特的竞争战略，不管是低成本战略，还是差异性战略，对于企业而言，其实都属于战略原则范畴。
四、经营分析会的主要内容
经营分析会不是事后通报、不是自说自话、不能任由发挥，必须在一个轨道内进行，这个轨道就是预算，也就是预先设定的经营目标，以及与之相关的一系列数据。而前面提到，没有预算，或是预算能力弱，是很多企业开不成、开不好经营分析会的关键，因此预算是开好经营分析会的前提。经营分析会开什么内容非常关键，关系经营分析会是否有成效，以及效果多大。不同行业、不同发展阶段的企业关心的重点各有不同。总体来说，经营分析会的核心内容就是上月经营执行情况与差距分析、问题总结与改善策略、下月滚动规划与重点工作三个方面。下面以制造业为例，对经营分析会的主要内容进行介绍，其他行业的读者可参照下述思路，结合本行业的特征进行调整与完善。（一）上月经营执行情况与差距分析总结上月经营执行情况是经营分析会的第一大内容，具体包括总体经营情况分析、销售与市场分析、成本与费用分析、资产风险与效率分析几个方面。1.总体经营情况分析总体经营情况分析是站在公司决策层的角度来看待全面的经营，揭示经营风险、突出经营重点，要求简明扼要地说明整体经营情况，对影响较大的项目进行重点提示，重点提示的项目也顺理成章应作为后续分项分析的重点。总体经营情况分析一般包括重点工作达成情况，经营责任制达成情况通报、总体损益情况分析、总体现金流分析。（1）重点经营工作达成情况在经营分析会上，运营部门会通报公司级重点工作执行进度情况（见表6-2）。重点工作来源于年度经营计划确定的年度重点工作，以及每个月经营分析会达成的会议决议事项，还有集团管理层交办的重大事项等。表6-2公司重点工作执行进度表（示例）工作名称工作目标截至当月执行情况异常分析年度计划重点工作重大会议决议事项其他（2）经营责任制达成情况通报经营分析会材料中，首先会通报事业部整体及下属各一级部门年度责任制指标截至当月执行情况。经营责任制中的指标都是基于战略和年度经营计划分解而来，其达成情况也直接关系着经营团队年底的绩效奖金，事业部总经理、各部门负责人根据责任制得分情况，基本可以计算出自己年底的绩效奖金（见表6-3）。表6-3经营责任制考核指标（示例）指标类别考核指标权重截至当月累计分解目标截至当月累计达成值考核得分经营指标不含税净收入考核利润额经营活动现金流效率指标经营活动现金收入比率存货周转率应收账款周转率人力资本投资回报率合计扣分项预算执行偏差重大安全事故重大质量问题考核备注：上述指标内容、权重，在不同的阶段、不同的预算单元会有所差异。在很多企业的经营管理中，还没有签订经营责任制协议，因此也没法通报。在这里，我们建议，每个企业都有必要开展经营责任制考核，哪怕是规模较小的企业，老板也可以给自己确定一个年度经营责任，并以此为依据给每个一级部门制定年度经营责任。（3）总体损益情况分析预算单元在经营分析会材料中，要求通报当月和当年累计的损益情况，即利润表主要项目的完成情况。利润表是一个企业经营的天然脉络，从收入到成本、毛利，再到费用、净利，从上至下分析清楚。从利润表的逻辑来看，企业经营就是一个100%~N%的过程，收入是100%，减去X%的成本，得到Y%的毛利、再减去Z%的费用，最后得到N%的利润。通报内容表格见表6-4。表6-4损益情况分析表（示例）项目本月实际本月预算达成率去年同期增长率营业收入营业成本营业毛利销售费用管理费用研发费用财务费用风险准备其他业务利润税金及附加经营利润非经营性损益利润总额所得税费用净利润毛利率销售费用率管理费用率研发费用率财务费用率经营利润率净利润率备注：上述指标内容在不同的阶段、不同的事业部会有所差异；上表为当月利润表，累计利润表格式相同。利润表是一个很清晰的逻辑，但是在分析中，我们要按一级科目、二级科目、三级科目的逐次展开，根据内部数据到位的情况与分析的要求，看需要到哪个层级。如一级科目是营业成本（或销售成本），二级科目则是料（原材料）、工（直接人工）、费（制造费用），三级科目如原材料可分为主材、辅材等，制造费用则包含摊销折旧、水电气能耗、制造管理人员工资等。如一级科目是销售费用，二级科目则是人员薪酬、业务费、市场费、办公费、仓储运输费等，三级科目则是人员薪酬可分为工资、提成等，市场费可分为广告费、物料费、差旅费等。这些二三级科目的划分可以根据内部的管理需要进行划分。需要注意的是，对经营数据的分析既要关注绝对量，即业务的规模、资源投入的总量；也要关注相对量，即一项指标相对另一指标的比例，这能够很好地展现各指标的结构关系和资源的投入产出比。图6-1差距原因分析通过利润表分析，我们既可以从结构上看到实际与目标差异的原因（见图6-1），是收入没实现，还是成本失控了，或是费用超标了？又可以从期间的维度看到经营业绩的年度完成进度，如本月没有完成但是累计进度是否达到要求，本月超额完成了但累计情况是否追上进度？总体损益异常分析：针对上述表格数据，会重点分析关键异常情况，比如如果当月发现综合毛利率未达全年预算目标，或者同比出现明显下降，则要分析原因。是什么产品的毛利率下降导致整体毛利率下降，或者是其他原因。很多企业经营产品、渠道、区域构成比较复杂，因此在呈现完总体利润表现后，还会按照产品、渠道、区域等维度，分别分析各维度的损益情况（见表6-5）。表6-5分维度损益分析（示例）××产品全年预算本月预算本月执行月预算执行率累计执行累计达成率累计同比不含税收入其中：内销外销毛利率其中：内销外销综合期间费用率其中：产品专项费用率经营利润利润率（4）总体现金流分析预算单元每月需对现金流的结构和现金余额进行简要分析（见表6-6），及时预警流动性风险，有备无患。表6-6现金流分析表（示例）现金流量表营运资金项目本月本年累计vs预算vs同比项目3月vs预算vs同比期初货币资金①　　　　应收账款余额　　　净利润②　　　　折旧及摊销③　　　　周转天数　　　－应收账款增加④　　　　存货余额　　　－存货增加⑤　　　　－应付账款增加⑥　　　　周转天数　　　其他经营账户变动⑦　　　　应付账款余额　　　经营现金流⑧=②+③-④-⑤+⑥+⑦　　　　资本性支出⑨　　　　周转天数　　　自由现金流⑩=⑧-⑨　　　　营运资本　　　融资现金流⑪　　　　现金周期　　　期末货币资金⑫=①+⑩+⑪　　　　说明：2.销售与市场分析销售业务是公司收入和利润的来源，销售的数量和质量直接决定了公司当期业绩是否能够达成，因此对销售业务的分析是经营分析会的重中之重，是每次会议篇幅最长、分析维度最深、分析时间最多的部分。通常分销售部门、渠道、区域、客户、产品等维度，对标预算、同期、竞争对手进行分析。（1）销售收入分析销售收入分析的是销售总量和结构，关注总体的和细分各维度的销售收入是否达标。①整体趋势分析整体趋势分析见图6-2。图6-2趋势分析（销售收入）②分销售部门、渠道、区域、客户、产品收入分析整体销售收入数据只能看到整体情况，但也有可能有些产品完成得好掩盖了某些产品完成得差的情况，因此必须拆分来看（见图6-3、表6-7）。分析要细致才能看出端倪、看到问题，也才能更快速找到解决办法。图6-3分区域收入分析表6-7分区域销售收入分析表区域本月本年累计同期进度实际预算vs预算vs同比年度计划本年累计完成同比合计这些对品类、渠道、区域的分析维度，往往在内部都有对应的负责部门（比如负责某个品类的产品经理、负责某个区域的区域经理、负责某个客户的客户经理），工作任务也就能够落到具体部门与人员、更好地落实。为了更清晰地挖掘潜能、搞透市场，对于客户、产品数量较多的，还要按客户大类、产品大类，也可以选取TOP客户、TOP产品，还可以选择重点客户、重点产品进行分析。对于新产品上市要求比较严格的企业，还可以将新产品的销售情况单列一张图表分析。③各产品市场竞争表现产品市场表现，主要基于市场占有率（一般引用外部专业数据）分析各个产品线下和线上的市场份额，并与主要竞争对手表现进行对比分析（见图6-4、表6-8）。图6-4竞品分析表6-8竞品分析表（示例）线下份额表现分析截至×月市场份额去年同期同比本司××产品竞争对手1竞争对手2综合分析通过市场表现分析，发现产品与竞争对手的差距，以便及时调整市场或者产品策略。（2）销售毛利分析毛利是经营分析中非常重要的环节，在企业经营的活动中有进（如原材料）有出（如产品）。其中，毛利是商品售价与营业成本之间的差额，是企业获利的基础来源，是企业支付期间费用和再投资的保障。不论是企业内部经营的质量，还是同行企业之间的差异，往往在毛利上就能够看出端倪。因此，对毛利的分析是十分重要的环节，通过毛利的分析，一方面看出前端销售的质量，也可反映出后端成本的情况；另一方面通过对毛利构成因素的分析，就能找到销售毛利中存在的问题，从而针对性地提出改善建议。①分销售部门、渠道、区域、客户、产品毛利贡献分析与销售收入分析类似，对毛利也要进行详细分析（见表6-9），以便搞清楚毛利的具体情况，哪些产品毛利高、哪些产品毛利低，哪些渠道毛利高、哪些渠道毛利低，哪些区域毛利高、哪些区域毛利低，哪些客户毛利高、哪些客户毛利低。其中，有什么规律与原因？表6-9销售毛利分析表（示例）项目销售收入销售毛利毛利率收入占比毛利占比　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合计　　　　　②分产品毛利因素分析影响毛利率的主要因素（见表6-10）从单个产品来看，就是“价格”“成本/费用”的波动，而从企业整体情况来看，不同毛利率水平的产品的结构占比，也是影响毛利率的重要因素。因此，一般要求按照因素分析法的原则，区分结构、价格、成本/费用等维度，分析每一类情况对毛利率水平的影响程度，从中发现影响毛利率的主要问题，引导在后续工作中进行改善。同样，毛利率的因素分析也可以按照销售部门、渠道、区域、客户、产品等维度进行。表6-10销售毛利成因分析表③异常毛利率分析除了上述常规数据展示，对分析中发现的负毛利率、低毛利率、毛利率异常下降的产品，也要单独抽出来进行专门分析，并明确改善责任人、制定具体的改善措施，并要求在规定时间内完成（见表6-11）。表6-11异常毛利分析表异常类型产品名称涉及主要客户毛利率原因分析改善措施责任人完成时间负毛利率　　　　　　　低毛利率　　　　　　　毛利率异常下降　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　3.成本与费用分析企业获取更高利益的方式，无非就是“开源”与“节流”两个方面，本书前面分析的企业生命周期部分提到本，当进入“发展期”和“成熟期”，势必需要将成本费用的控制作为经营管理的重心。因此，对成本费用的分析，应该是很多企业在经营分析中必不可少的部分。以制造业企业为例，我们可以从标准/目标成本费用控制情况、成本变动趋势、降本项目进度情况等方面分析。（1）标准/目标成本差异分析表6-12成本差异分析表产品标准成本实际成本差异率料工费合计料工费合计料工费合计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　对于产品较多的预算单元，可以选择分析销售占比较高的，或是成本差异率较大典型产品进行分析。如果此类产品种类数量依然较多，可制订计划每月分析几种，但需要保证每季度可以分析一轮。（2）材料损耗趋势分析图6-5材料损耗趋势分析（3）直接工占比趋势分析图6-6直接人工占比趋势分析（4）单台制造费用趋势分析图6-7单台制造费用趋势分析（5）大宗原料变动趋势分析图6-8大宗原材料价格趋势（单位：元/吨）见图6-8，大宗材料价格走势一般来说受单个企业影响较小，因此需要建立起与产品售价联动的机制，不管是涨价还是降价都应该及时反馈到市场，保持公司产品市场竞争力。同时，研究、判断大宗材料的价格趋势，可以知道公司在供应链提前布局，获得一定的短期收益。（6）降本项目进度很多企业每年下半年都会启动下一年度的降本计划，在一些优秀的企业，每年七八月份就会启动，这样就有充分的时间对降本计划进行规划与论证，甚至有些降本动作可以在当年进行一些试点，这样在新的一年实际执行过程中才更加有底。一般来说，研发、工艺、采购、生产、物流等环节均会提出自己的降本方案，并将相应的降本项目和降本成果编制到年度预算中。因此，在经营分析会中，需要跟进各项目的实施进展，通报各项目的降本成绩（见图6-9、表6-13）。图6-9降本情况分析表6-13降本进度表部门产品品类降本项目降本目标项目进度截至本月预计效益截至本月实际效益完成率（7）期间费用分析期间费用分析主要是根据费用类别（科目）分析比较其发生额和费用率的超支/节约情况，对设置了部门费用控制指标的，还需要分部门做费用分析（见表6-14、表6-15）。分析中需要注意固定费用与变动费用的区别。对于固定费用，我们既要关注费用开支的总额是否超过原先预计的标准，没有超过预算是费用控制的功劳，还是费用开支的时间性差异，也要关注是否因阶段性销售未达标而造成固定费用率大幅上升，这时候可以考虑策略性地延缓部分费用的开支。对于变动费用，我们主要关注费率的变化，看各项费用的开支标准是否控制住了，变动费用总额是否超支还是节约就没那么重要了。需要注意的是，变动费用率降低并不一定意味着是好事，因为有可能是某些关键动作没有执行，比如该出差的没出差、该投入的没投入，短期来看费用是节约了，但对中长期的业绩达成存在潜在风险。表6-14××月费用明细表项目实际预算差异费用费率费用费率费用费率工资五险一金差旅费招待费折旧费……合计表6-15××月部门费用表部门实际预算差异费用费率费用费率费用费率ABCDEF合计4.资产风险与效率分析在按照利润表的逻辑，对收入、成本、毛利、费用进行分析后，基本完成了对公司经营成果的判断，但经营分析中还应该包含一个非常重要的内容，就是对经营能力的分析与评价。对应到前文的经营目标，通常是针对效率指标进行的分析，一般包括库存、应收、客户效率、SKU效率、资产效率等。（1）库存分析库存是影响企业流动资金的重要因素，库存的周转效率，反映了企业用有限资金撬动业务的能力，甚至决定了企业未来发展潜力，是制造业、商品流通行业及部分服务业的管控重点。库存分析一方面要结合实际的生产和销售情况，分析库存周转情况；另一方面要将各类库存展开分析，尤其是对呆滞库存要分析产生的原因，推动相关责任部门提出解决方案并跟进落实（见图6-10、表6-16至6-18）。图6-10库存周转速度分析表6-16××月库存分析表库存情况实际预算差异库存金额其中原材料自制半成品在制品产成品发出商品低值易耗品周转天数其中原材料自制半成品产成品表6-17××月呆滞库存分析表责任主体呆滞库存呆滞率上月数环比同期同比合计表6-18××月呆滞库存清理表物料名称期初余额计划清理实际清理呆滞存货变动期末余额差异原因处理方式责任人当月增加当月减少（2）应收账款分析同库存一样，应收账款也是影响企业流动资金的重要因素，对于所有非现款现货或预售货款销售的企业都非常重要。很多企业账面盈利很好，但应收账款一大堆，回款风险很大，日常经营举步维艰。因此，我们需要每月对应收账款的周转和逾期应收清理情况进行分析（见图6-11、表6-19至6-21）。图6-11应收账款周转速度分析表6-19××月应收账款分析表应收账款情况实际预算差异应收金额逾期金额逾期率周转天数表6-20××月逾期应收分析表责任主体逾期金额逾期率上月数环比同期同比合计表6-21××月逾期应收清理表客户应收余额逾期金额形成原因预计回收日期责任人逾期期限越长、收回风险越大，因此除了在经营分析会上对逾期应收进行通报和分析，还需要建立规范的内部流程，引导公司法务团队及时接入。（3）SKU效率分析企业需要通过销售产品实现营收，一般认为产品种类越多越容易覆盖市场中不同的需求，从而能够获得更多的订单。但对企业而言，每增加一个SKU，对产品策划、研发设计、生产制造、供应链管理、库存管理、售后管理等环节都将增加工作量和相应的管理成本，而如果一个SKU不能取得一定的销量，其带来的收益会远远不足以覆盖它的各项成本。因此，企业应当非常关注SKU的效率，通过单SKU平均销售收入或是平均销售毛利指标进行评价（见表6-22）。表6-22SKU效率分析表品类SKU数量单个SKU平均营收本年上年同比本年上年同比ABCDE总计备注：根据不同行业的特点，企业可选择毛利额、销量、产量等指标替代营业收入来分析SKU效率。对中国制造企业来说，SKU是一个需要引起重视的指标。许多企业的SKU越来越多，往往是少部分SKU贡献了绝大多数的销售收入，每一个无效的SKU都在加速企业流血，导致各种显性、隐性成本越来越高。当然，SKU的管理并没有标准的做法，也并非越少越好，但最终是通过投入产出来进行评估。一般来说，每个月对SKU的情况进行通报，短期内可以对没有销量未来也不会产生销量的SKU，要大胆进行调整。同时，要检查根源，从销售端对客户、市场的洞察，提出更大的产品需求；到产品端通过有效的企划立项、标准化、物料共享的开发；到生产端的模块化组装、动作精简等源头就进行有效的控制。（4）客户效率分析对贡献度较高的客户，需要探讨如何提升服务水平和效率，进一步扩大收入规模与盈利能力。对贡献度较低的客户，则需要分类制定策略：对战略培育的客户，应当思考对其倾斜多少资源，并制订培育计划，明确规模目标与关键时间节点；对一般客户或长时间没有成长起来的战略客户，需要考虑进行一定的策略调整（见表6-23）。表6-23客户效率分析表规模区间客户数量单个客户平均营收本年上年同比本年上年同比100万元以内100万~500万元500万~1000万元1000万~5000万元5000万元以上总计（5）人效分析人员编制与薪酬预算，是全面预算管理的重点。因此，每月经营分析会要分析各个部门人员编制情况（包括管理人员和工人），做好人员编制的控制，防止人员和人工成本失控（见表6-24）。表6-24人效分析表部门管理类专业类操作类编制预算实际人数超编人数编制预算实际人数超编人数编制预算实际人数超编人数A部门B部门C部门D部门合计同时，针对人数与业务规模的匹配，也应当进行人效指标对比（见图6-12、表6-25）。在业绩持续不能达标的情况下，对除战略储备外的招聘计划要及时刹车，甚至对现有人员的数量和结构，也要考虑调整。图6-12人均收入预算达成情况（单位：万元）表6-25分类别人效分析项目预算目标本年实际预算达成率累计同比变化管理人员人均销售收入管理人员人均利润销售人员人均销售收入销售人员人均利润一线人员人均产值人力成本率人力资本投资回报率（6）产品技术、交期、质量分析除上述几个重点效率指标，企业的运营管理部门还应根据实际情况，围绕技术、交期、质量、成本等方面建立数据收集与分析体系，每月通过分析找到关键不足或者异常，督促相应的责任部门制定改善方案（见表6-26）。表6-26技术、交期、质量分析重点指标预算目标截至当月累计达成目标达成率异常分析技术研发项目按期完成率成品与物料编码数发明专利申请数……交期产量生产计划按期达成率生产异常损失成本率……质量客诉次数批量质量事故次数质量损失成本率……成本材料采购降本达成率研发降本达成率单台人工单台制造费用（7）资产效率分析对于资产投入较大的企业，也应重点关注其资产使用效率，通常会从投入产出比、折旧及摊销费用率、产能利用率、设备稼动率、资产闲置率等指标选取一两项进行管控。（2）​ 问题总结与改善策略差距分析是经营分析会的重点，针对重要的差距，都应该有清晰的原因揭示，或者在会中、会后讨论，直到找到问题的根本原因。至于这一部分的呈现方式，可以在汇报中放在对应的板块中揭示，也可以以专门章节揭示。对预算单元内部能够独立完成的，或是在经营分析会上能够形成决议的事项，直接输出目标可量化的行动计划，补充到重点工作事项中作为日常管理（见表6-27）。表6-27问题改善计划表序号预算差异项目或经营问题差异分析改善建议及行动计划序号影响因素影响比重责任人行动计划及量化目标完成期限112321233123对于经营分析会上难以形成结论的重大事项，可以另行安排专题工作会议进行研讨。（3）​ 下月滚动规划与重点工作在经营分析会上，都会对下月经营目标进行滚动规划，规划的主要依据还是基于年度预算的分解目标，并根据前几个月累计执行情况进行合理调整：前几个月完成较好的，能否延续良好势头更进一步；前几个月完成不太理想的，结合前述改善计划，能否从本月开始，逐步将计划进度追回。滚动经营规划主要包括总体损益目标、销售目标、降本目标、费用控制目标、资金目标、库存应收目标等，表格样式可参照前述经营分析样表，考虑到仅作为指导性意见，表格样式和颗粒度可适当精简。
四、部门现状流程清单盘点
现状清单盘点有三种方法：基于职责的现状流程盘点，基于对标的现状流程盘点，基于流程文件的现状流程盘点。基于职责的流程盘点法是基于部门职责去识别为履行职责所需要操作的流程。基于职责的流程盘点工作量最大，但盘点最全面，最深入。基于对标的流程盘点法是参照标杆企业流程清单，识别出本企业流程清单现状。基于对标的流程盘点最省事，效果也不差，但需要拿到比较好的标杆架构与清单作参照，否则质量得不到保证；同时对流程盘点人员提出了两个要求：对标杆解读到位，能够读懂标杆清单背后的业务逻辑；流程盘点人对企业的业务要非常的熟悉。基于流程文件的流程盘点法，是从现有的流程与IT系统中识别出目前已经在使用的业务流程。这些流程是真实存在的，而且是被管理的、实际在用的，通常来说分权手册也是制度的重要部分，分权手册里体现了大量的业务流程。基于流程文件的流程盘点，能够快速地把公司已经显性化的流程盘点出来，工作量相对小一些，但不能够将隐性流程（即未形成流程文件的，在操作教材者脑中的流程）盘点出来。企业可以根据自身的情况来选择其中一种方法，当然也可以其中几种方法同时使用。
二、国际粮价倒逼国内市场，行业洗牌拉开序幕
“市场已经没有退路，农产品必须与世界接轨。如果国内粮价被迫与国际粮价接轨降低30%～40%，国内给农民提供服务的农资企业也必须将价格降低30%～40%，不能以这个幅度降价给农户提供产品和服务的企业将被淘汰出局。这意味着中国农资行业格局将发生重大变化！”（李卫国） 随着中国成为第二大经济体，世界局势也开始发生新的变化，由美国主导的跨太平洋伙伴关系协定（TPP）已于2016年2月初正式签署，日本、澳大利亚、新西兰等12个国家已经加入。有分析说这将是未来亚太地区最主要的贸易协议之一，TPP要求参与国家最终将农产品降到零关税（或有部分保留）。TPP范围内的贸易总额将占世界经济的40%，这意味着发达国家将重塑亚太甚至全球的经济秩序，而世贸组织（WTO）的平台意义将被削弱。中国必须随机应变，或者变被动为主动。这是中国农业企业必须面对的大势。全球一体化下，国家间的博弈，任何最大限度的保护政策都将被最大限度地稀释（WTO下的市场博弈就是先例）。竞争局势将倒逼产业链，要么走劳动密集型的特色农产品品牌化之路，要么设法提升农业效率，降低大宗农产品的成本，使其能够参与国际竞争。那么，中国大宗农产品高成本都是由什么组成的？李卫国分析如下：首先，中国农业土地的租金太贵。如果与国际接轨，需要大幅度降低。其次，中国农业领域缺乏专业化、社会化、全程化、跨域化的综合服务组织。种植业者中的散户人力、机会成本高，比较效益低，缺乏种地的积极性；大户被迫搞小而全的全程机械化，农业生产效率低下。尤其是南方水稻区，农事作业耗工量大，全程机械化程度低，加之专业化服务组织几乎空白，土地双（季）改单（季）和撂荒比北方严重。“我们只看到了美国农业耕种的规模，没有看到美国配套规模耕种的农业服务体系。他们在一个经济的半径范围就有一个综合农机服务站，季节到了，打一个电话各种农事作业就可以搞定。美国5大植保服务商占据着美国70%的农药市场份额。”最后，农资成本高。原因在于农资经营产业链效率低下。在赊销模式下，制剂厂家的产品在经销商的仓库平均存放60天，在零售商的仓库平均存放50天，这110天的库存耗去的财务费用或机会成本达到6%（民间拆借要支付1.5%的月息）；年终渠道商通常会退回厂家一定的剩余货物，来回运费损失及返工损失合计在企业总销售中又会占4%左右的份额；厂家销售人员和渠道商的大量精力耗费在催讨货款和设法拖欠货款上，又耗费了大量的销售费用。所有这些浪费的费用都会转嫁到产品价格中，所以农药制剂产品的零售价通常要达到工厂车间成本的3倍左右，才能维持整个价值链的运行。农药行业要想将提供给农户的农药降价30%～40%，假如平均分配责任给产业链中的“农药制剂企业—经销商—零售商”，每个环节需要压缩毛利10%以上，而目前农药产业链中好的企业的净利润率也少有超过10%的。这意味着只能“压扁”整个产业链，也就是说，农药产业链必将重构。只有能适应重构后价值链的企业才能生存，行业洗牌拉开序幕。
（二）免品活动开展的时间选择
免品活动开展规模和频次如表1-16所示。表1-16免品活动开展规模和频次序号免品活动场所活动规模活动频次1餐饮终端店内市级市场10~15家县级市场8~10家一周至少2次，每月至少6次2夏天烧烤大排档、夜市、啤酒广场市级市场10~15家县级市场8~10家一周至少三晚，每月至少12晚3乡镇市场中心街超市（烟酒店）门口以县级市场为基本单位，3~5个一周至少两次，每月至少6次4核心社区门口或者广场以县级市场为基本单位，3~5个一周至少两次，每月至少6次
1.当客户说：“我再考虑一下”
在这种情况下，客户通常是有购买意向的，但购买信心不够，还没形成倾向性选择。此时，销售员一定要紧盯着客户，通过进一步询问，挖掘客户更深层的心理需求，比如可以这样进一步追问：“先生，您还要在哪方面需要再考虑一下，看看我能不能给您一些专业的建议”。客户通常会有以下几种回答，而不同回答折射出不同的心理需求：（1）“我还要再看看”客户对产品感兴趣，但内心还在和竞品做对比，不知道孰优孰劣，害怕过早决策以致后悔。这时可以邀约客户参加一场深度对比试驾，在对比试驾中建立客户的购买信心，促进客户的购买决策，而这需要销售员和试驾专员对竞品的优劣势了如指掌，能为客户提供切实可信的依据。（2）“我还不确定”客户对产品感兴趣，但是还没弄清楚你的产品的某个重要细节，比如某个新配置。这时销售员可放低姿态，以自我批评的方式说：“先生，是不是我刚才没向您解释清楚车子的性能，要不您试乘试驾，亲自体验下实车。”（3）“我回去商量下”这种客户往往没有完整的决策权。这时销售员要懂得及时邀约，获得客户进一步承诺，可以这样回应：“好的，您什么时候有时间带您太太一起来，试驾体验下我们的这款车。”
（三）接纳不等同接受
包容宽怀是一种态度，它的内涵是接纳一切，但是接纳不能等同接受。接纳是从形式或表现上的全盘接收，没有观点或价值取向上的衡量、比对。人通常都有一个习惯：当他人发表观点，或有某些行为时，我们会不由自主地拿出自己的价值观、信念与其进行比对，进而得出哪些是正确的、哪些是错误的。然后，做出听与不听的选择及行为。其实，我们对他人言行正确与否的认识，只是我们用自己的价值标准衡量的结果，而不是真实或客观上的正确与错误。这种习惯相对于客诉工作，当然是一个坏习惯了，客诉人员应克服这种错误的理念，改变这种不良习惯。因此，进行包容宽怀心态修炼，是从心理认识到接纳与接受的区别，改变已有的惯性比对思维习性。
  
    
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