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四、渠道成员的选择与管理 时间38:44
（一）选择渠道成员的核心标准1、理念一致代理商需认同厂家的长期战略，愿意配合市场开拓、品牌建设等工作，而非单纯追求短期利润。例如，愿意投入资源开发新客户、维护市场秩序的代理商更具合作价值。2、实力匹配大企业的选择：若厂家实力强、品牌影响力大，可优先选择理念一致的中小型代理商，通过赋能（培训、资源支持）共同成长。小企业的选择：若厂家处于发展期，需依赖实力强的代理商快速打开市场，即使其理念存在差异，也可通过短期利益绑定实现共赢。（二）选择过程中的常见“避坑”要点1、投资回报的多维考量代理商合作的核心是“挣钱”，但挣钱不仅限于价差，还包括现金流（如厂家提供账期支持）、关联销售（通过代理A产品带动B产品销售）、品牌增值（提升代理商自身形象）等。例如，大品牌代理商虽毛利率低，但可通过高周转、关联销售实现整体盈利。2、避免“客大欺主”对规模过大的代理商需保持警惕，避免其利用市场份额反控厂家。例如，某代理商通过低价串货快速扩大规模后，可能要求厂家给予更高返利或独家政策，导致厂家被动。（三）厂家的优势展现与筹码厂家需要把自己的优势表达出来，而不是被经销商牵着鼻子走。厂家可以展现的多种筹码，包括：品牌形象、市场推广、产品质量、售后服务、员工专业度等。
内审员_______日期_______
品质相关过程内审检查表
1预算组织体系
预算组织是全面预算管理有效实施的前提和基础，由决策机构、管理机构和执行机构三个层面构成，形成相对独立、互相分离的组织控制体系。建立科学、合理的预算组织体系是实现全面预算管理的核心，预算组织体系应承担预算编制、执行、核算、分析、考核、反馈等职责，并遵循责权利相当、与企业组织相匹配、职责明确的原则。具体来说，企业应在各级公司建立预算管理的专门组织体系（见图4-1），负责全面预算管理工作，以实现：​ 推进预算管理工作的统一规划、统一部署、统一实施、统一决策；​ 综合平衡各方利益，确保公司整体利益最大化；​ 打破公司和部门间壁垒，加强协作沟通，削弱本位主义；​ 加强专业化管理，推进预算管理标准化进程；​ 提高方案整合与系统整合能力，提高管理效率和效果。图4-1全面预算组织体系‍‍图4-1是预算组织体系的基本结构图。不同类型的企业在实施全面预算时都可以在此基础上，结合企业的实际组织架构进行细化。在预算组织体系的顶端是公司董事会，主要负责对重大的预算管理事项进行最终决策，是预算管理的最高决策机构。在董事会之下，要求设立预算管理委员会，作为全面预算的日常管理机构，主要负责：根据公司战略规划和经营目标，研讨、制定年度预算指标；确定全面预算编制的方针程序和具体要求；审议各经营单元的预算并提出修改意见；研讨、审议经营单元的经营考核方案等工作。在预算管理委员会下，是公司财务部门，‍‍作为执行机构，负责日常工作协调。具体内容有：制定全面预算管理制度、模板及相关文件；组织各责任部门编制预算，提供专业数据，沟通预算编制信息；汇总各责任部门预算并进行初步专业审核，编制公司整体预算；对预算执行进行监督、控制或提供相关专业分析等工作。最后是各预算单元，是预算预测编制与执行的主体，形成纵横交错并互锁的预算责任体系。主要负责：根据经营计划与预算要求，编制本单位预算，对不能达成的指标进行说明；根据预算管理委员会反馈意见，调整本单位预算；根据已经正式发布的年度预算组织本单位经营活动，并进行过程管控等工作。
第一节、根据品牌定位为品牌更名
第一节、根据品牌定位为品牌更名 我们经过前期的市场调研分析发现了一个致命的问题。呼和浩特市和信园绿化有限公司虽然也是国家园林绿化一级企业，但是由于企业的出身问题备受困扰。每当去企业参加招投标的时候，客户就会问：“你这个企业是呼和浩特的？呼和浩特这样北方的企业能有高水平的园林绿化和景观设计水平吗？哪有上海、深圳、苏州的企业好呢？”这是因为人们传统习惯上认为“北方的企业”在做园林绿化和景观设计方面肯定不如“南方的企业”做得好。你看南方，四季如春，园林如画，而你看北方，荒凉干燥，哪有园林可言？再说了，在园林绿化和景观设计这种“高大上”的行当里，来自呼和浩特塞外城市的企业能有什么水平？其实我们说这就是“消费者的心智”，一个人从小到大生活、学习的环境及吸收的多元化的信息都在强化一种固有的印象。比如，人们经常认为“蒙古人肯定能喝酒，能唱歌”，其实有很多蒙古人——例如我——酒量很差，歌也唱得很一般。比如，人们认为“沧州人都会武术”、“四川人个子都不高”等，其实这种固有印象与现实有很大偏差。所以，很多地方的客户会质疑和信园绿化有限公司：“你们还能做好园林绿化呢？”这种质疑成为常态，是这个具有国家一级资质的企业拓展全国市场时面临的第一个问题。经过深入的调研、分析和多方论证，我们认为呼和浩特市和信园绿化有限公司面临的发展问题其实不是技术的瓶颈，也不是产品的不足，而是如何改变在市场和客户头脑中的印象的问题，就是如何让自己的出身的弱势，改变为自身的优势问题。所以这也是很多企业面临的问题。虽然中华人民共和国住房和城乡建设部给你颁发了一级资质证书，工商局注册了，商标局注册了，技术监督局备案了，可是因为没有在客户和消费者头脑中注册和备案，那些证件和认证都无法发挥更大的作用。所以，首先要解决如何让客户快速接受和认可企业的问题。最后我们得出结论，只有一个办法才能解决这个问题：外要品牌名称更改，内要产品技术升级。“和信园”这个名字很好，具有“园林绿化、景观设计”的行业属性，但是它无法突出和体现企业的“地域属性”或“独特性”。通过分析内蒙古呼和浩特的独特的自然资源，并与呼和浩特市和信园绿化有限公司的行业属性、产品特点有机结合，得出了一个日后备受赞誉的品牌名称——蒙草抗旱！什么叫蒙草抗旱？首先，“草”在“园林绿化、景观设计”中的角色。草和草坪是园林绿化、景观设计的主角，是应用最广泛、最普遍的要素。而现在城市园林里用的草坪大多依赖进口，养护起来需要耗费大量的水，管理费用也很高。有资料显示，在我国西北地区每平方米草坪一年需要2.1～2.7吨水，在北京地区每平方米草坪需要耗费1吨水。现在在一些中档小区里，绿化用水量已经接近居民用水量。随着城市化建设的快速发展，城市景观绿化面积迅速扩大，绿化过程中不恰当的植被绿化，会像抽水机一样消耗本来就匮乏的水资源。而这其实已经本末倒置——本来城市绿化、园林建设是为了让人们的生活环境更好、心情更舒畅，绿化园林是为人们提供环境的附属物，而过度的环境和绿化，反倒使人们成为环境和绿化的附属物。就好比有人养宠物是为了有个伴，可是很多人在宠物身上花费大量的心血、精力和金钱，反倒让宠物成了主角，而主人成了宠物的保姆。在这个有可能人类的最后一滴水是你自己的眼泪的情况下，如何节省水资源做好园林绿化，在未来会成为人们最关心的问题。而呼和浩特市和信园绿化有限公司的创始人王召明的家乡就在内蒙古大草原，大草原上当然一望无垠的都是草了。可是这个大草原上的草，千百万年以来既没有人浇水，也没有人养护，稍微有点雨水就长得很茂盛。再到深秋或初冬时节，很多地方的草尚未完全枯萎，真正的抗旱耐寒，生命力顽强。而且大草原上的草种类繁多，如果能把这种大草原上的野生草类通过人工驯化和改良，运用到城市的园林绿化中，岂不是能节省大量的水资源和管理维护的成本？通过这样地对比分析现在行业面临的问题，结合企业自身的资源和出身问题，我们找到一个将企业出身的弱势问题转变成为优势问题的解决方案，建议企业将名称“和信园”改为“蒙草抗旱”，提出了“蒙草抗旱绿化、造福子孙后代”的品牌主张，并成为全国500多家具有一级园林绿化资质的企业当中首家“低碳绿化”的倡导者与实践者，以“反贵族植物、反形式主义和反资源浪费”的“绿化三反”原则，立志于让浪费水资源的景观绿化画上句号，拒绝奢侈绿化、拒绝短命绿化。 
二、垂直型SaaS的优势
垂直SaaS赛道在过去十年中大幅增长，随着许多行业转向数字领域，它没有放缓的迹象。垂直型SaaS也表现出强劲的势头，主要在：（一）更好的集成由于垂直SaaS提供了一个跟细分行业紧密结合的产品，因此企业可以完全控制构建和实施与产品的原生集成。通过这种方式，垂直SaaS能够提供未列入通用SaaS集成列表的行业特定功能模块。该企业还可以根据用户的需求开发更新的功能模块，因为它们可以完全针对特定行业中的细分部分。（二）更高的投资回报由于产品针对的是较小的市场群体，因此企业通常需要在开发过程开始之前进行调查和研究。这使得企业的行业专家更容易找到较细的业务流程问题并解决它们。这种对目标市场的清晰视角和量身定制的产品可以以更少的资源提供更多的转化，从而保证投资者/创业者的投资获得更高的回报。当然，这一切都是基于企业对用户行业Knowhow的深度程度决定的。（三）降低获客成本细分行业使公司更容易了解该行业需求并缩小潜在客户范围。更小、更可靠的潜在客户群可确保企业在营销和追逐潜在客户上花费更少，且更加精准。再加上口碑在利基行业更具备效果的事实，意味着垂直SaaS还增加了个人推荐的机会并降低了客户获取成本。（四）领先竞争对手由于垂直SaaS的新，很少有已经成熟的通用行业SaaS服务商会探索特定行业的解决方案。与更成熟的市场通用SaaS不同，此时推出垂直SaaS可以领先于其他竞争对手。垂直SaaS公司一般都与行业专家密切合作，更加高效的获得有关行业需求和内部运作的认知。产品设计也可以考虑到未来的变化，因为一个细分行业在特定的时间内的改变是有限且容易预判的。（五）升级和可扩展性借助垂直SaaS解决方案，企业可以更好地了解行业周期。因此，基础架构会自动扩展以适应上下周期，而不会在跟踪、监控和支持上浪费重要的成本资源。还可以通过云计算技术无缝改善确保频繁的软件迭代，从而实现持续、快速的创新。表9-1垂直SaaS于通用SaaS对比
二、八卦的学说理论
八卦是中国哲学、养生学理论概念，为八卦理论的基石。是中国古典哲学、武学理论。以八卦为基本依据来解释事物发展的定量关系。八卦是古人在太极、河图、洛书等思想的基础上推衍而成的理论体系，它包含了阴阳、八卦、六十四卦等要素。《周易》是一部系统阐述《易经》八卦学说的著作。八卦学说的基本理论为：（1）八卦源于无极，可按爻的重叠推演至无限大，其核心为阴阳互动。（2）八卦有先天（见图8-59）与后天之别，各代表不同的功能阶段。（3）卦与卦之间有相互作用的连带关系。（4）世上万物均可依八卦分类，以六十四卦来解说其功能与结构。（5）八卦是一个特殊的时空系统，事物的运动附和卦象理论。(6)八卦与人体相对应，即人体本身就是一个卦的结构。基本对应关系为：头—乾、腹—坤、耳—坎、目—离、口—兑、股—巽、手—艮、足—震。八卦与之对应符号分别为：乾＝坤＝震＝巽＝坎＝离＝艮＝兑。每卦的基本性质为：“乾，健也。坤，顺也。震，动也。巽，入也。坎，陷也。离，立也。艮，止也。兑，说也。同时，八卦还表示八类不同性质的事物，如：“乾为天。坤为地。震为雷。巽为木。坎为水。离为火。艮为山。兑为泽。”在太极拳中，每卦均与练法相关。太极拳十三式，不要把它理解为十三种姿势，而是十三种方法。掤、捋、挤、按、採、挒、肘、靠属于八种手法，这八种手法与八卦方位图有严格的四正四隅合成对应关系。太极拳属于内功拳法，它着重阴阳变化之理，因此，八卦方位与人的对应各有其窍，而每窍在人体经络脏腑中又各有其位。要求在练功中，以意引气，按窍运身，意到气到，气到劲到。（注意：窍位运气之法，必须以神.意.气为根基，否则，是无用的．）这就需要把意念训练出来，否则，意念是守不住窍位的。内功太极拳久练得道者，不但在推手中可出奇效，而且在养生上也会起到祛病延年的效果。（1)掤：在八卦中是坎中满。()方位正北，五行中属水，人体对应窍位是会阴穴，此穴属肾经。（2）捋：在八卦中是离中虚。()方位正南，五行中属火，人体对应窍位是祖窍穴，此穴属心经。（3）挤：在八卦中是震仰盂。（）方位正东，五行中属木，人体对应窍位是夹脊穴，此穴属肝经。（4）按：在八卦中是兑上缺。（）方位正西，五行中属金，人体对应窍位是膻中穴，此穴属肺经。（5）採：在八卦中是乾三连。（）方位西北，五行中属金，人体对应窍位是性宫和肺俞两穴，此穴属大肠经。（6）挒：在八卦中是坤六断。（）方位西南，五行中属土，人体对应窍位是丹田穴，此穴属脾经。（7）肘：在八卦中是艮覆宛。（）方位东北，五行中属土，人体对应窍位是肩井穴，此穴属胃经。（8）靠：在八卦中是巽下断。（）方位东南，五行中属木，人体对应窍位是玉枕穴，此穴属胆经。歌曰：“四正四隅卦八方，人体八卦应窍象；动为八卦威名扬，静为八卦真气藏。”
五、间接网络效应与互补性资产
研究平台经济的所有学者都认为，间接网络效应与互补性资产是影响厂商组织竞争能力的重要因素。互补性经济概念的核心是基于英国经济学家弗朗西斯·伊西德罗·埃奇沃思(Edgeworth,1881/1925)1139提出的经济怎样达到资源配置最佳或最优状态时，两个市场主体之间的关系状态：一个变量的边际价值(marginalvalue)随着另一个变量的增加而增加。通俗地说，埃奇沃思互补(Edgeworthcomplementarity)说明，有了互补性，上升的潮汐(risingtide)可以举起许多船。埃奇沃思用同一条无差异曲线(indifferencecurve)表示两种不同商品的组合给消费者带来相同的满足，不同的无差异曲线则代表不同的满足程度。他用无差异曲线来解释边际效用、边际效用递减规律和实现消费者效用最大化的消费者均衡，得出了埃奇沃思互补的结论。我们认为，社会经济生活中存在着两种互补性：一是独特的互补性。其严格的定义是“没有B，A就没有功能”，其中A和B可以是特定的产品、资产或活动(Hart&Moore,1990)1140。更流行的说法是A的值，用B(与B’相反)最大化。可以看出，哈特和摩尔(Hart&Moore,1990)严格的互补性定义意味着A和B这两种资产是不能单独成为产品、资产或活动的，除非它们被一起使用，这使得协调这两种资产的投资至关重要，以使投资的边际收益最大化。独特的互补性可以是单向的：活动或组成部分A需要特定资产的活动或组成部分B，但反之亦然；也可以是双向的，A和B都需要对方，这就是戴维·蒂斯(Teece,1986)1141所说的共同专业化(co-specialization)理念的基础。二是指互补性是超模化(supermodular)或“埃奇沃思”互补(Edgeworthcomplementarity)。美国经济学家保罗·米尔格罗姆和约翰·罗伯茨(MilgromandRoberts,1990)1142在美国经济学家唐纳德·托普基斯(Topkis,1978;11431998)1144研究成果的基础上将“埃奇沃思”互补发展为超模化，其含义可以概括为“更多的A使B更有价值”，其中A和B是两种不同的产品、资产或活动，它们在生产和消费中都存在。1145米尔格罗姆和罗伯茨(MilgromandRoberts,1994:6)1146注意到“一组活动是埃奇沃思互补(Edgeworthcomplementarity)，如果它们中的任何一个子集做得更多，就增加了剩余活动中任何一个子集做得更多的回报。”在生产中的超模性(supermodularity)表现在，当A和B的协调投资产生的回报高于未协调的等价物，或产生的成本低于A和B的独立投资的成本之和时，超模效应就出现了(Arora&Gambardella,1990;1147Cassiman&Veugelers,2006;1148Leeetal.2010)1149。在消费中的超模性，通常与埃奇沃思互补联系在一起，它是直接网络效应和间接网络效应的基础(Farrell&Saloner,1985;1150Parker&VanAlstyne,2005)1151，可以是单向或双向的。这些不同类型的互补性也可以共存1152。例如，在操作系统平台/应用程序生态系统中，应用程序和操作系统平台具有独特的互补性，即应用程序没有操作系统就无法运行(独特的互补性，单向的，因为操作系统没有大多数应用程序运行)；以及超模互补性，因为应用程序的存在增加了操作系统的价值，并且(可能)还有操作系统安装的广度增加了应用程序的价值(Jacobidesetal.2018)1153。互补性资产(complementaryassets)这个概念最早来自于美国经济学家戴维·蒂斯(Teece,1986)1154的《从技术创新中获利》这篇经典论文。蒂斯认为，创新者从技术创新中获得多少经济利益，不仅取决于它是否创造核心技术知识，还取决于它在多大程度上独占核心技术知识，以及它拥有、建设或控制互补性资产的能力。所谓的互补性资产泛指除技术创新所包含的核心技术知识之外，技术创新商业成功或从技术创新中获取经济利益必须使用的其他能力或资源，如制造、分销渠道、服务、品牌、辅助技术等。蒂斯(Teece,2018:17)1155指出：“互补的文献既混乱又复杂。”蒂斯引述了美国经济学家保罗·萨缪尔森(Samuelson,1974:1255)1156的一句名言：“现在是重新审视互补性的现代性概念的时候了……这是经济学文献和数量经济学家的古老关注点：最简单的事情往往是最复杂的，我们予以充分地理解。”戴维·蒂斯(Teece,1986)1157将互补性资产分为通用性互补性资产(genericcomplementaryassets)、专业化互补性资产(specializedcomplementaryassets)和共同专业化互补性资产(co-specializedcomplementaryassets)。蒂斯(Teece,2006)1158进一步发展了互补性资产与共同专业化的概念，他强调指出，对厂商组织而言，产业组织形式的创新和商业模式创新的成功，离不开互补性资产的支持。当厂商组织拥有互补性专业化资产时，实现商业化创新往往能带来更大的竞争优势。在较弱的知识产权和价值专属性较弱的制度安排下，互补性资产也成为巩固企业独享创新收益的关键，对产业组织形式的创新和商业模式创新的成功，发挥着重要作用。我们认为，互补性资产的经济学意义并不仅仅在于它们改善和支持平台倡导者的专属性能力，更重要的是，如果没有互补性技术，许多产品和服务根本无法得到开发和推出。尽管有人争辩说交易成本经济学(TCE)也关注互补性，交易成本经济学认为，人们可以使用C而不是B来替代非专业化的活动和组件，尽管效率较低，结果仍然是功能性的。由此可以看出，对效率和特殊性风险之间的权衡是交易成本经济学的基础。我们认为，交易成本经济学关注的是因资产专用性而产生的独特互补性，这本身只是一种管理选择，属于需要选择适当的治理机制来防范随之而来的道德与行为风险问题(Argyres&Zenger,2012;1159Williamson,1985)1160。我们强调，在需求端和用户使用中可能存在独特的互补性，即消费者需要“组装”和协同不同的互补品组件。交易成本经济学只研究资产专用性在生产过程中产生的独特互补性，强调产业整合的重要作用，而忽视需求端和用户使用中的独特互补性。戴维·蒂斯(Teece,1986)1161观察到，互补性也可能是一般性的(general)，这实质上是独特的互补性。例如，一个复杂的价值主张或创新可能需要特定的商品或服务，但该商品或服务可能是通用的，或是标准化的，这就足以让厂商组织利用它，而不必担心治理结构或挪用风险。美国达特茅斯大学埃莫斯·塔克工商管理学院(AmosTuckSchoolofBusinessAdministration)教授康斯坦斯·赫尔法特和加州大学洛杉矶分校教授马文·利伯曼(Helfat&Lieberman,2002)1162详细研究并论证了通用互补品(genericcomplements)的使用，认为通用互补品有助于促进生产，同时防范合同风险，这是厂商组织常用的一种重要通用方法，通用互补品同样也适用于生态系统分析。这意味着这种互补性不会引起厂商组织经营上的特殊问题，即在生产和消费链上应用程序之间更具可替换性资产，在本质上是通用的。因此，通用互补品可以在市场上进行交换(Adner,2017)1163。换言之，这种互补的一般性质意味着经济行为体之间不需要以特定方式进行协调，即不需要创建特定的对齐结构。虽然消费者通过将这些要素组合成一个“产品系统”来获得效用，但生产者之间并不需要通过特定的对齐结构来协调其投资，以实现价值获取。因此，消费者可以在市场上单独购买，并自行进行组合(Jacobidesetal.2018)1164。美国管理学家戴尔和辛格(Dyer&Singh,1998)1165认为，商业生态系统(businessecosystem)的首要问题是识别必要的外部互补性战略资源。但由于三个方面的原因，使不同厂商的构建互补性资产方面出现差异：一是因厂商过去与其他厂商结盟的经验差异；二是因为厂商内部搜索和评价能力差异；三是由于厂商在社会/经济网络中的不同地位，获得有关潜在伙伴信息的能力有差异，厂商识别出潜在伙伴和评价互补性资源的能力会有差异。我们认为，在平台经济条件下，互补性资产是指平台生态系统中的专用性资产，是平台型企业建立的已有平台经营能力时做出的不可还原性的投资，它必须与特定的产品、技术或商业模式联系时才具有价值。麦金太尔和斯里尼瓦桑(McintyreandSrinivasan,2017)1166认为，在许多行业，如社交网络和视频游戏，消费者更看重网络平台拥有的大量其他用户和各种互补性产品。这种“网络效应”为平台型企业提供了有利可图的机会，这些企业可以利用这些动态来创建占主导地位的技术平台。阿德纳和卡普尔(AdnerandKapoor,2010)1167发现，当上游互补者对平台生态系统健康产生影响时，上游互补者的作用不同于下游互补者的作用。我们认为，这是由于在生产中居于上游的主导地位厂商的独特互补性与在下游消费中占主导地位的埃奇沃思互补性/超模互补性的根本不同作用造成的。平台型企业的出现，推动了产业组织形式的创新和商业模式创新，在网络平台市场上超越技术创新的传统厂商，强调了关键资源从技术创新转变为到互补性资产。但美国经济学家斯蒂格利茨和海因(Stieglitz&Heine,2007)1168认为，互补性资产对创新商业化的保护作用止于模块创新阶段，激进创新需要新资源和/或重新调整互补性行为。我们发现，互补性资产与间接网络效应直接有关。间接网络效应指的是“当某种产品的使用者增加时，它的互补品会更加丰富，价格会更低”(Katz&Shapiro,1985)1169。在我们看来，间接网络效应主要来自于基础性产品与互补性产品之间、平台架构和互补性要素之间在技术上的互补性，这种互补性导致了产品需求上和平台商业模式实现上的相互依赖性。这种依赖性使基础性产品和互补性产品、平台架构和互补性要素都无法单独为消费者和用户带来效用。在存在间接网络效应的情况下，用户从某种基础性产品中所能获得的效用依赖于该产品的互补性产品的数量和质量，平台架构功能的实现依赖于互补性要素的功能、数量和质量。而另一方面，基础性产品的销售量越大，则与之配套的互补性产品的需求就越大，互补性产品的种类就越多，对用户需求的满足就越充分，用户使用该基础产品所获得的效用就越大；基础性产品的销售量越大，则与之配套的互补性要素提供的能力要素越全面、数量越多和质量越好，则平台对用户需求的满足就越充分。卡茨和夏皮罗(Katz&Shapiro,1994)1170把这种基础性产品与互补性产品之间的关系称为硬件——软件范式(hardware-softwareparadigm)，基础产品被称为硬件，而互补性产品则被称为软件。硬件产品的用户基础增加，会要求厂商提供种类更多、质量更高的软件，从而使硬件购买者获得更高的效用。我们强调，网络效应对平台生态系统的竞争优势而言，仅仅是外生性变量，它不是决定平台生态系统竞争优势的核心要素，这就是许多平台型企业虽然获得了流量和网络效应，赚得了口碑却无法盈利，一旦取消对用户的补贴和优惠，平台经营就陷入困境；而平台架构和嵌入其上的互补性资源和要素才是平台生态系统竞争优势的内生性变量，是决定平台生态系统竞争优势的核心所在。这些资源和要素深深地嵌入平台架构之中，是一系列独特资源的组合，具有极强的独特性和异质性(Wernerfelt,1984)1171，具备了有价值的、稀少的、不易模仿的、不易被替代的(valueable,rare,imimate,nonsubstutitue,VRIN)的特性，是平台生态系统内生性的竞争优势。平台领导或平台倡导者连接和控制的这些独特资源是平台生态系统赢得持续竞争优势的关键，而连接和控制能力则是平台领导最重要的资源(Barney,1991)1172。
第六节 打动“三高”青年的心
这是一个祖父祖母掌管青少年营养的时代。作为经历过缺衣少食年代的人群，他们将吃饱喝足作为主要甚至唯一表达爱的方式，在很大程度上造成整个社会的青少年普遍营养过剩，越来越多的“胖墩”出现在我们周围，标志着整个社会越来越加速度开始“三高”青年化进程。把握此类人群的消费心理，特别是接受新鲜观念比较快的特点，挖掘其消费潜力，有利于药店提升销售和加快多元化进程。 知己知彼，读懂消费者的心要打动“三高”青年的心，分析其心理状况非常重要。那么，他们存在着怎样的共同心理呢？1.形象。“三高”青年多集中在35岁左右，他们对“三高”伤害外在形象的关注远远高于其对身体素质的伤害。2.隐忧。不少“三高”青年身边不乏患有“三高”的前辈，而前辈们对药物的依赖及“三高”的并发症，在“三高”青年心中留下了阴影。加上身体处于亚健康状态，也会让他们产生一定的焦虑。3.乐观。作为社会的中坚力量，踌躇满志是“三高”青年们的共同特点，用金钱换取健康身体，成为“三高”青年的普遍想法。4.理性。70后“三高”青年的教育程度普遍较高，具有相当强的辨析是非能力，其思维冷静客观，自制力强。强化关注，POP+专业销售话术在了解“三高”青年的消费心理之后，药店人需要在日常的销售过程中通过各种方式来完成销售。1.体重秤旁做文章，镜子POP来帮忙。在进店显眼的位置放一个体重秤，配上一个略有凹凸作用的整容镜，让“三高”人群显出本来面目。此外，在临近位置悬挂张贴关于“三高”疾病的宣传及用药、调养、食疗方案的POP或海报，起到提醒的辅助效果。2.销售且慢行，先把理说清。当有“三高”青年提出购买需求时，店员千万不要着急进行销售，而是先了解顾客的情况。告诫患者在患病初期除需要服药之外，还需要加强锻炼和服用辅助治疗的营养保健品。3.少些“我知道”，多点“你知道”。在与“三高”青年交流中，店员要注意说话的态度。在介绍药物的时候可以使用类似“您也知道”的词汇，以获得顾客的认同感，更容易接受店员的推荐。4.潮流跟风——必杀技。当顾客基本认可推荐后，一句：“最近这个产品销售很快，都是您这样的年轻有为人士在加强保养！”此话一出，一定会打破顾客最后的防护伞。
四、不对称战略：利基战略或相对优势战略
不对称战略有两种，一种是利基战略，即定义细分市场，围绕目标客户，找准痛点做透。另一种是相对优势战略，就是利用一切可以利用的优势，去赢得竞争。重庆润通集团主要生产汽摩配件和通用机械，在和日本企业竞争的时候，最大的优势是什么？就是当日本企业非常傲慢，客户说要改什么而不改时，他们会迅速反应，马上行动，改完了不行还可以再改，把以客户为中心的战略做到极致。有人认为这也是战略？当然，因为认真、坚持、做透本身就是核心竞争力，别人做不到，你能做到，这就是你的竞争力。另外，我要强调的是，中国企业做大的一个相对优势就是华为所提的“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”。任正非是不可能复制的，但华为的这种成功逻辑绝对是可以学习的。我一向反对中国目前提什么贵族精神、福利主义，我们就要下里巴人，就是奋斗，中国企业可以持久依靠的一个优势就是奋斗精神。千万不能未强先贵，未盛先懈！ 夏惊鸣，华夏基石业务副总裁、华夏基石首席战略文化与组织变革专家，南开大学企业管理硕士。从事咨询十余年，推动企业变革和战略转型卓有成效。服务过的企业有百度、宇龙通信、天音控股、柳工集团、博源控股、东北袜业园、国美、万达等三十余家企业。对企业现实问题具有突出的洞察和解决能力。
第七节营销组织管理技术升级
除了上述内容外，营销组织还要升级管理技术，以适应互联网时代对企业提出的新要求。一、新营销组织管理技术手段的发展随着互联网和信息技术的快速发展，特别是移动互联及大数据改变着世界的发展方向，影响着人们的思维方式和生活方式。营销管理技术的变化，正在改变着传统的营销运作模式，电子商务中B2B、B2C、C2C等模式的出现进一步提升了企业的生产效率，降低了生产成本，从而使企业营销运作和管理方式发生了日新月异的变化。随着市场竞争加剧和客户需求的多元化、个性化，企业传统上基于4P的竞争模式已经不再适应社会的发展。如何使客户满意已经成为企业竞争制胜的关键。在企业营销管理中营销组织越来越依赖于信息技术，使得营销管理更加智能化，不仅提升了企业管理的工作效率，还降低了风险成本和管理成本。企业营销组织通过对渠道中数据的分析，驱动可盈利市场的营销策略的落地来增加收入；通过信息技术管理营销团队，降低营销成本，提升绩效考核效率；通过大数据分析，更加精准地了解顾客需求，不仅能提高顾客体验效果，还能增强顾客的忠诚度，寻求机会增加收益。利用网络营销系统整合企业资源，提高企业营销效率，构建灵活、机动的网络营销系统已经成为企业营销管理提升的关键。信息技术的快速发展和全球经济一体化改变着企业之间的竞争方式。传统模式以产品为竞争基础，企业更多的关注企业内部运作效率和质量的提高，以此增强企业的竞争力。但是，随着竞争的日益激烈，以产品为中心的竞争优势正在逐步失去。此时，以客户为中心，倾听客户呼声，对不断变化的客户期望迅速做出反应成为企业成功的关键，而这意味着客户关系管理在未来企业营销管理中的运用将会愈加重要。互联网时代的CRM（客户关系管理）——以客户关系为主体的联动式管理模式应运而生。CRM是通过将客户视为企业供应链的起点和终点，以向客户提供个性化服务为目标，借助现代化的信息技术协调企业与客户关系的管理。二、新管理技术和手段的应用实践要点传统的营销管理通常是以4P为竞争核心，讲策略、策划与执行，而互联网时代的营销发展主要分为六个层面：广告、交易、交互和体验、移动和社交媒体、数据，以及管理。这些都依赖于新的营销管理技术手段，也就是营销的信息化管理系统，没有新的管理技术，无法实现新营销的发展。新营销发展变化主要包含以下几个层面：（1）移动互联广告。如今的“90后”已经不大愿意看到投放在固定时间的电视广告，新兴的移动互联广告可以根据传播对象的特点，在时间、对象、形式、频率等方面以更加灵活的方式进行投放，并且开始逐步AI化，广告投放变得越来越精准。（2）大数据与市场调研。传统的营销决策离不开市场调研，无论是定量调研还是定性访谈都需要耗费大量的人力、物力，以及时间成本，效率低，结果往往误差较大。互联网时代营销组织可以通过向调研对象发送调研问卷的方式来完成该项调研，大大节省了费用，提高了调研效率；使用大数据挖掘技术可以对潜在用户进行精准画像，甚至可以做到比消费者自身更加了解他。（3）移动互联交易平台，千人千面。我们今天所处的世界可以说是一个平行世界，网上虚拟空间与现实物理空间相对应，电商为消费者提供更广阔的选购空间。对实体零售而言，即便是一家拥有超过8万种商品的沃尔玛超市，所能摆放的商品终究有限，货架上摆放了A企业的产品，就可能容不下B企业、C企业的同类商品。相反，线上平台提供了无限延展的商品展示空间，顾客选择的空间更为广阔。仅天猫商城就有1.2万个国际品牌，18万个知名大牌，8.9万家旗舰店，几乎囊括了人们的所有生活、工作所需，这种丰富程度是任何一家传统的百货商店都无法比拟的。更为重要的是，线上平台还可以针对不同的顾客提供个性化的服务，这就是互联网及大数据给营销管理提供的“千人千面”技术。如打开手机淘宝，用户看到的APP首页是个性化的，它显示的都是用户可能最有购买意向、最感兴趣的商品，这就好比顾客走进了一家商店，发现最想买的商品都摆在了离你最近的地方。（4）LBS技术与精准引流。传统的终端引流一般通过设置广宣品、导购等方式拦截和引流客户，这种竞争方式越来越趋于同质化和白热化，而LBS（基于位置的服务）可以圈定地图上某一点周边方圆几公里范围内的特定人群，大量投放营销信息，从而为终端精准引流。（5）人脸识别技术与客户管理。在实际销售过程中，如果销售人员可以记住消费者的一些信息，无疑会迅速拉近与消费者的距离，从而增加成交机会，因此很多厂家一直在探索终端的客户管理系统，有些优秀的销售人员会建立自己的客户档案，但是见效很慢。随着人脸识别技术的兴起，这个问题被有效解决。人脸识别系统可以迅速识别消费者是谁，通过与后台的客户管理系统连接，销售人员可以迅速了解消费者的来访次数、个人喜好、消费习惯等，从而有效地进行推荐和促单。（6）互联网技术搭建的绩效管理平台。作为营销组织管理中的核心，绩效管理对业绩表现有着十分重要的影响，利用互联网搭建一个高效的反馈与互动平台能够为绩效活动提供及时的指导，满足企业快速发展的需要，同时也可以提高组织成员的参与性，增进员工与组织的联系。绩效的网络化、平台化管理帮助企业对员工的绩效过程进行实时跟踪和反馈，及时发现绩效产生过程中的问题并予以调整和改进。如今，“80后”“90后”员工逐渐成为企业中工作的主体，有些已经成为组织中的管理或技术核心人才，支撑着企业重要的经营活动。众所周知，这一代人是伴随着互联网的兴起和发展成长起来的，社交网络就是他们的生活方式，构建一个工作中的社交平台，实现快速及时的工作沟通和协作便成为管理新一代员工绩效最有效的手段。基于互联网技术的绩效管理平台一般具有三个主要功能：点赞功能、反馈功能和绩效评价功能。绩效管理平台主要在四个方面优于传统绩效管理工具：首先，绩效管理平台具备便捷性的特点；其次，绩效管理平台能够实现及时性反馈；第三，绩效管理平台能充分利用互联网的开放特性和人们渴望被他人关注的需求；第四，绩效管理平台能带来的另一个产物就是大数据，大数据有利于营销组织深入了解员工的绩效产生过程，提出具有针对性的改善计划，因此更有利于产生高绩效的结果。企业管理者如何利用新的管理技术手段，选择和搭建营销信息化管理平台？笔者认为企业管理者需要做到以下几点：1）企业管理者在营销信息化管理平台选型上要尽量摆脱行政和行业的干预，根据自己所在企业的需要选择适合的系统提供商。2）成立由业务部门主导、信息部门支持、外脑公司介入的项目实施机构，负责从选型到上线直至维护的整个过程。3）根据自己所在企业的营销战略要求和业务特点，结合有实力的管理咨询公司的经验，系统地梳理业务流程，在流程写实的基础上进行流程再造（BPR）。4）基于BPR结果，定制化配置信息系统，在配置的同时预留与财务、生产、研发、采购等其他系统的接口，以便进行后期的系统整合。5）严格控制数据输入的规范性，因为信息系统就像一个信息处理站，你输入的是垃圾信息，系统输出的也会是垃圾结果。6）双系统运行测试，为系统安全考虑，初期双系统运行是必要的，测试调整运行之后，放弃手工系统，完整运行信息化系统。7)持续整合改进是必要的。当系统运行稳定后，控制和效率的成果就会显现出来，为了放大成果，企业可以根据自己的实际情况选择系统集成功能，与财务、生产、研发、采购供应链整合打通。至此，企业的信息化平台已经搭建成功，企业可以按照既定的战略目标，借助信息化平台，向着目标高歌猛进。实战案例：某企业CRM的成功导入CRM助力A企业营销转型升级A企业是农业机械研发、生产制造、销售企业，已有近七十年的历史，是笔者的管理咨询客户。A企业面临以下几个难题：（1）现代科技革命后企业面临新挑战。农业机械制造业发生大的变化，实现了跨国合作，技术升级。新技术、新产品像雨后春笋般高速发展，所以现在的厂商差异化已经不再是产品的质量和功能的比较，更重要的是如何赢得客户满意，提高客户忠诚度，完善企业服务。（2）原材料成本上涨。由于国际和国内经济环境持续趋紧，铁矿石价格推动钢铁价格增长，机械制造业成本增加，进而影响企业的利润。（3）传统管理理念落后。通过控制成本，以较低的价格进行销售的策略已经不再具有竞争力。（4）企业在ERP领域面临很多问题。该企业运用现代化技术提升自身的竞争力，但是在导入及运用ERP系统之后，还是面临许多在ERP领域中还没有解决的问题。这些问题包括以下几个方面：1)市场营销(Marketing)。①对于现有客户及潜在客户的统计分析资料无法充分掌握，以至于在进行许多工作时，由于信息来源的缺乏，导致无法有效地达成预期目标，或者由于信息错误，造成决策上的失误，进而影响企业经营的绩效。这些工作包括个性化营销、促销方案及营销活动的设计、营销资源运用计划、销售预测及库存管理、销售成本及风险预估、销售通路的分析等。②无法即时掌握营销活动的相关信息。例如，促销活动报名的人数，活动的相关准备工作进度和配合时间，活动后续追踪与成果分析等。③无法分析客户回馈的各种相关资讯。例如，问卷调查的各种分析结果，市场调查的各种分析结果，广告的效益分析等。④缺乏有效的自动化营销工具。例如，网络(WebSite)自动销售工具，电子邮件，自动传真、行动简讯等自动化销售工具，电子媒体刊物自动化销售工具，社交媒体。2）业务销售(Sales)。①对于潜在客户的各项信息掌握不足；②对于进行中的销售项目信息了解不足；③对销售人员工作过程掌握不足；④无法快捷地即时考核销售人员业绩状况；⑤销售协助工具及知识库储备不足；⑥对竞争对手的情况了解不足；⑦无法有效即时地更新产品价格、型录、库存资讯；⑧缺乏自动化的销售讯息提示；⑨缺乏跨部门的客户资料共享整合；⑩无法适时搭售其他产品；⑪缺乏自动化的报价、订单处理。3）客户服务(Service)。①客户资料不完整；②无法立即判断客户的合约是否过期；③无法即时提供客户询问的相关资料；④没有客户服务的历史记录，人员接手不易；⑤同样的客户问题一再重复上演；⑥没有服务知识库，经验无法传承，品质难以确保；⑦客户的需求无法成为公司改进的信息；⑧客户抱怨无法有效的统计分析；⑨主管或客户无法即时了解问题处理的情况；⑩与后端库存管理、账务管理无法衔接。A企业的营销思想转型：目前在我国的机械制造行业中，由于该类产品技术程度非常高，尤其是加工、测量等类机器，销售过程复杂，专业性非常强。企业内部管理当然以稳定为前提，但现在机械制造企业必须在营销思想上做一次大的转变，从“一切以产品为中心”，转向“一切以客户为中心”，构建一套合理的机械制造企业信息系统，在企业具有的生产信息化的基础上，管理客户、产品、订单、售后服务等，以此来提高市场反应能力。A企业导入CRM的动机总结如下：1）收集潜在客户，培养客户，以销售为重。①销售及促销方案的管理与分析；②案例跟踪管理、销售协助、业务管理。2）提供客户最大的满意程度，建立客户的品牌忠诚度，提升企业的品牌权益。①快速、精确的服务品质；②提升产品与服务品质。3)客户行为模式分析建立，主动服务，提升企业最大价值。①自动化销售，机会发掘；②建立多样化的互动渠道。经过半年时间的前期调研诊断，制定CRM方案及实施技术，A企业在高层领导的全力支持下，CRM已经正式上线。在实践中，营销总经理亲自挂帅，强力推动，提升CRM系统在基层，以及代理商方面的应用效果，打造规范的业务流程，从粗放式向精细化管理转型。成功应用半年时间以来，营销管理更加规范化，完善了信息采集，并进一步挖掘信息价值，员工管理、渠道管理效率有了明显提升。
第一章医药代表的职业化之路
1.案例：该不该给她股权
有一位管理者问我这样一个问题。企业里有一名老员工，创业初期就加入公司直到现在；工作一直兢兢业业，忠心耿耿、任劳任怨。先后从事过不少基层管理岗位，虽然职位不高，但是对公司的情况非常了解。领导安排个工作，找个数据、分析个资料，她分分钟钟可以完成、并且非常清晰。公司组织结构调整了若干次，人员换了一批又一批，有些干部对企业的了解层度还不如她。高层领导也过提拔的想法，可是她的性格属于比较安稳的，不争不抢，同时，她的知识技能似乎也难以胜任更高的位置，因此一直稳定在较基层的岗位上。前阵子，公司内部开展股权激励，这名老员工没有被进入名单，有点失落。作为她的上级，这位管理者对她的遭遇有些抱不平。他认为，虽然股权激励资源有限，要把资源投入到更重要的岗位，但是像这样的基层岗位，也得有人去干。而且她对企业了解熟悉，离开了她要培养一名新人至少要3-6个月，还未必有她那样安稳敬责，为什么没有她。这个现象其实还普遍。我刚开始工作时，从事市场管理工作，其中一项职责是协助各地办事处市促销，要做的工作是与办事处一起订促销计划、根据需要订宣传品、现场用的家私、促销品等等，再协助物流人员将这些宣传品、促销品、家私发货运到各地办事处。我们都知道，长途货运的计价要么按体积要么重量，哪个高按哪个。当时，公司里有几名物流人员，有的人做事比较毛糙，不会装箱，没几样东西装了一大箱，运费就会高一点。而有一名就特别能干，经过他手整理的包裹装的又多、又整齐、体积最小。同样的货物，运费能低不少。大家都特别愿意找他。这样的人算不算是企业的关键人才，要不要投入更多的资源去培养与激励呢？
  
    
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