热门：快消品零售营销老板
（二）行动学习经验总结及推广意义
1、强化信息化网络平台的培训学习在企业高层强有力的支持及高度关注之下，培训得以顺利持续开展，借以网络大学作为培训课程的传播媒体，及内部网络平台、企业微信公众号大力宣传，引起学员互相支持主动学习。在部门与学员之间成立学习小组，学员与学员之间建立联系网络，使学员通过交流所学技能在工作中应用进展情况，共享成功的经验，有助于学员之间相互帮助、互相监督与激励，调动学员的学习气氛，提升培训成果转化的有效性。2、营造良好的工作环境促进行动学习成果的转化营造有效沟通、新技能应用机会的良好工作环境有助于培训成果的有效转化，真正将“所学”转化为“所用”。在培训工作中率先实施“行动学习”的创新思维模式，以“行动小组”的形式通过“三降”的方法实施精益化管理，实现综合管理水平提升，从而带动企业内部生产力，提高企业的绩效。
10.给员工一副“金手铐”
何老板有一份工作，但是因为自己也是学药的，便同时开了一家药店，请了店员，开的工资在当地平均水平线以上。按何老板的说法是：给员工的工资还算是可以的，但是员工就是留不住。人员流动太快了，怎么办呢？何老板把这个问题抛给笔者，笔者帮他做了一下分析。单体药店与连锁药店不同，人员流走的原因主要有以下几点：(1)没有前途。对于到单体药店工作的店员来说，他们大多都是抱着暂时先工作一段时间的想法，一般不会留下来为某一位老板长期打工。为什么呢？因为他在店里面最多能当一名店长，但是在一家单体药店当店长有什么发展前途呢？职业发展遇到了瓶颈，没前更好的发展平台，于是店员都只将单体药店当成职业生涯的一座驿站而已。(2)工资吸引力不强。虽然何老板给店员的待遇确实要高于平均水平，但是这个高也是有限的。对于店员来说，增加的那部分收入无法令其忠心耿耿地为单体药店的老板卖命，也不会令其成为长期工。因为，总体上来说，他们的收入仍是有限的。(3)在单体药店学不到知识。店员进入单体药店，大多数都是自学成才，老板自己事情就很多，也不会全心来栽培店员。所以，一般来说，店员所做的工作只是“拿药”给顾客，并没有更多的专业推荐与关联等。这也与店员学不到这方面的知识有关，表现好的往往都是自学成才。除此之外，单体药店没有办法提供完善的福利、员工更多层次的心理需求等，因此也必然导致店员都只是一位“过客”。如果想要真正长时间的留住好的员工，笔者建议：(1)老板的心态要开放。在与店员相处过程中，大多数单体药店的老板对店员都是不放心的，这种心态会自然而然地表现在平时的言行举止中，这些表现对店员非常具有“杀伤力”。店员觉得自己只是一名打工者，老板并没有把自己当成“自己人”，因此很难交心，也更难长留。所以，单体药店的老板要学会开放心态，合理授权，充分相信店员，这样也将会收获店员对自己的认同与更长的合作时间。(2)利润分成是根本。何老板说到，他每半年会给员工加一次工资，但是对员工并没有太大吸引力。笔者认为这种类似工龄工资的形式对员工没有约束作用，如果真的想要留住人，需要老板开诚布公地与店员摊牌，给店员一副“金手铐”。可以根据年度营业额与毛利情况设立一个基数，根据这个基础营业额产生的利润，承诺员工或店长做满5年可以享受利润分成，比例多少要看老板与员工商谈的结果。当然，实际营业额如果做得更好，利润更多，员工与店长也将收益更多。每做满一年可以拿多少分成，可以写在合同里，比如，满一年当年可以拿到利润分成的30%，其余的可以在满5年、10年的时候拿到。当然，如果没有做满则算自动放弃这一权利，做满10年则分成比例提高。这个分成，需要老板“舍得”，也就是说，如果真的想留住人，那就得把店员与店长当成自己的合伙人。这样门店的业绩越好，利润越多，员工与店长的收入也越高。如此，店员与店长才会把门店当成“自己”的店来经营，而不是一位“看客“，但是这需要老板有一颗肯分享的心。(3)人性化管理。人与人相处，不只是金钱至上，管理中多一句问候，多一些关心，让员工感受到“家”温暖，也能在很大程度上留住更多人员。说到底，单体药店想要留住人，与老板的为人有关。如果心态开放，肯分享利益，待人又好，那么，现实中大多数人还是不太会在意自己职业平台高低的。因为工作已经能带给自己被认同的价值与财富，就不会苛求过多。
导读
合规管理与信息披露是新三板公司进入资本市场后必须掌握的内容，也是董秘日常的基本工作。本书由和珩科技出品，在实际工作过程中我们发现，部分新三板公司的董秘或证券事务代表对信息披露工作不熟悉、操作不规范。一旦涉及公告披露，尤其是增发、重大资产重组等复杂烦琐的事项，都要经常与主办券商沟通或在网上看其他公司的模板，造成大量的重复劳动。为了解决这一问题，和珩科技组建了由管理咨询师、在职董秘、券商、律师等多方专业人士组成的编委会，从合规、法律、实操等方面为新三板董秘编写一本工作手册。我们希望本书可以成为新三板公司董秘与证券事务代表案头的一本必备工具书或入门操作培训手册。适合人群：新三板董秘、证券事务代表、其他期望从事新三板董秘工作的人员。书籍特点：（1）全面剖析——以事件为维度，全面拆解董秘日常工作过程中所需的信息披露流程（具体包括三会流程、定期报告流程与临时报告流程）。（2）法规依据——法律法规逐一摘录至相应的位置，每个步骤有法可依。（3）入门迅速——在每章节最后附上公告文件模板，方便董秘在实际工作过程中准确查找到对应流程与模板。注意事项：本书中所涉公告模板中的内容均为全国股份转让系统公司发布的样例格式，除各级标题外，具体内容均可根据企业实际情况进行修改。此外，由于政策变动或各券商要求不同，本书涉及流程与模板存在有歧义的可能性，如若遇到上述情形，请以督导券商的要求为准。此外，为方便董秘的实际工作，除了本书的出版外，和珩科技还为新三板董秘办定制了一款信息披露SAAS系统——易董秘。该系统以本书所涉内容为基础，所有流程、模板（WORD版、PDF版、XBRL版）在线生成，基础信息一次输入无需重复填写，过程文件自动归档。我们建议新三板董秘将易董秘软件系统与本书配合使用，确保信息披露工作真实、准确、完整、及时、公平。
2.首次被捕
行军首日我们在离沃克斯鲁斯特八英里地的帕福特（Palmford）过夜，到那儿已是约莫下午五点。“朝圣者”吃完面包加糖的口粮，就露天而卧。有的妇女聊着天，也有的唱起祈祷歌。有几位妇女走得筋疲力尽：她们硬是抱着孩子走了一路，但这会儿再也撑不下去了。于是按动身前的警告，我把她们托付给一位好心的印度店家。店家答应如果行得通，就把她们送到托尔斯泰农场；但如果我们被捕，就把她们送回家。（P.459）夜色渐深，人声渐歇。正在我也准备休息之时，忽然听到一阵脚步声。只见一个提着灯的欧洲人走过来，是一位警官。我清楚这意味着什么，但什么也没做。来人对我说：“我这儿有份逮捕证。我要逮捕你。”“什么时候？”我问。“现在。”“您要把我带到哪儿去？”“先去旁边的火车站，车来了就去沃克斯鲁斯特。”“我会悄悄地跟您走，不过我得向一位同事交代一下。”“可以。”我叫醒睡在一旁的P.K.奈杜，告诉他我被捕了，叫他天亮之前不要吵醒众人；到破晓时分，大家必须照旧继续行军。务必在天亮前出发，等中途休息吃饭的时候，他再告诉大家我被捕的消息。不过路上要是有谁问起我，他也可以如实相告。此外，不管是谁，只要遇上警察抓捕，都要束手就擒；未被捕者必须按原计划继续行进。奈杜面无惧色地听着。我还交代他如果他被捕了该怎么办。（P.460）当时卡伦巴赫先生也在沃克斯鲁斯特。交代完我就和警官走了，第二天上午我们坐火车到了沃克斯鲁斯特。我出席当地法庭，但公诉人因证据不足要求将我关押候审，14号重新开庭。于是案件押后审理。我申请保释，因为我管着两千多名男人，122名女人和50名孩子，我希望在保释期间带着他们走到目的地。虽然公诉人提出反对，法官却不得不批准，因为法律规定，任何犯人只要罪不至死，都有权申请取保候审。法院也不能剥夺我这项权利。于是我在缴纳50英镑保释金后获释。卡伦巴赫先生给我备好了车，马上带我去和“入侵大军”会合。《德兰士瓦导报》特约记者想与我们同行，我们就把他捎上。后来这位记者发表了一篇报道，生动地记录了我的案件、沿路见闻、我们与“朝圣大军”的会面，以及众人如何喜出望外，对我热烈欢迎。送完我后，卡伦巴赫先生因要照看留在查尔斯镇的印度人以及刚到的新人，旋即返回沃克斯鲁斯特。
二、输出点路径管理
对产品流通渠道进行分类管理，只是对自身产品销售额上量的第一步，要想进一步提高在管道中拜访及送货的工作效率，必须要对输出点的路径进行合理的规划、设计管理，从而减少业务中不必要的时间浪费。比如对大卖场的送货路径管理，有几条路可走、是否有单行道、哪里有禁行、走哪条路最近、什么时候不堵车、哪几天容易堵车，如果遇到堵车了，第二条路怎么走，可以用简单画图描绘出来存在计算机里，让送货司机熟悉。在给流通渠道门店送货时，是从近到远快，还是从从远到近省时；根据地形结构是从西进东出方便呢，还是东进西出顺道等；甚至还要对地理地形结构的高低，对路线做好规划记录。送货时载重汽车肯定是从高处往低处走省力，只要平时花一点时间，把产品到达输出点门店的环境路径分析记录下来，就能够大大提高工作效率，为公司赢得更多的经济效益。
3．第三步 渠道：从简单交易到并肩作战
渠道是企业销售产品与客户接触的基本桥梁，它们不是产品的购买者，它们是协助企业销售产品的合作伙伴。许多企业在谈到渠道的时候，都认为渠道越来越难管了，一个重要原因就是他们不是把渠道作为产品的买家，就是就把渠道作为自己的冤家。思维错了，行为自然也就要出问题了。杰克公司的渠道商就经常反映杰克公司对自己的支持不够，而杰克公司的区域管理人员则经常反映渠道商不配合。国外的许多企业在经营过程中，已经把渠道提升到战略合作伙伴的程度了。我们应该改变过去与渠道商之间的简单交易关系，向合作性的伙伴关系转移，新型的厂商关系如图1-8所示。 图1-8新型的厂商关系分解营销流程，界定公司和渠道商之间的责任，正确认识渠道中存在的冲突，渠道管理不是为了制造冲突，而是使冲突向有利的方向转化。通过六种方式系统发力使经销商对公司产生忠诚，包括：依赖产生忠诚、差别化产生忠诚、经营全面渗透产生忠诚、前景产生忠诚、退出壁垒产生忠诚、多重巩固产生忠诚。全面提升经销商的经营能力和参与程度，形成一支集销售、服务、配件、信息反馈、品牌传播功能五位一体的经销商队伍，最终成为杰克公司的战略合作伙伴。杰克公司则转变相应的营销观念，以市场为导向，把经销商看成公司拓展市场的合作伙伴和自身的一部分，并且为其提供相应的服务。
五、本办法自发布之日起开始实行
一、新账号的注册技巧
4.如何提高产品品质
（图片为PS拼接，目的是为了达到前后对比效果）改善前（图1）：这样的环境，你觉得产品品质有保障吗？方便面散落一地，客户看到这样的生产环境还会继续购买该产品吗？改善后（图2）：5S管理现场一目了然，人员作业有序，设备均衡生产，现场的定置、定位管理到位。当你深夜加班想吃一碗方便面时，这两家公司的产品，你更愿意选择哪家的方便面？
一、目标管理的操作方法
实施合伙制，目标管理具有一定的激励功能。目标是靠每个阿米巴成员实现的，由于目标是个人亲自制定的，对其有充分的理解，个人主观上认为达到目标的概率很高，同时足够重视，这样个人总是希望通过一定的努力达到预期的目标，并激发出很强的工作力量，产生强大的内在动力，在工作中实现自我控制。用自我控制的管理代替上级主管压制性的管理，能充分发挥阿米巴组织成员工作的聪明才智和创造性，也有利于增强员工的责任感。因此，解决目标没有达成的潜在风险，其风险规避操作方式总结为:（1）目标的设置这是实施合伙制目标管理最重要的阶段。第一，高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对合伙企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。第二，重新审议阿米巴组织结构和职责分工，要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此，预定目标之后，需要重新审查现有阿米巴组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者。第三，确立下级的目标。下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急；既要有挑战性，又要有实现的可能，支持本阿米巴单元和企业目标的实现。第四，上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。（2）实现目标过程的管理合伙制的目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局，从而给企业带来潜在的风险隐患。因此，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。（3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标的完成情况，决定奖惩；讨论下一阶段的目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因、总结教训，切忌相互指责，保持合伙人之间相互信任的气氛。
PDCA管控系统
（一）PDCA循环管控系统介绍PDCA循环管控系统又称为戴明循环，是企业持续改进的管理模型，主要通过四个步骤的不断循环来实现企业的持续改进与不断提升，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动改进（Action）。通过这个循环系统，企业不断地发现问题、分析问题和解决问题，不断提高自己的经营水平和业绩。PDCA循环管控系统中的P是指计划（Plan），指企业经过研讨分析后形成符合公司战略发展的经营目标，将目标逐步分解到各个部门、各个经营单元，是各个经营单元计划制订的来源。经营计划的制订，也包括经营举措计划的制订，是通过对企业现状分析，找出问题所在，并分析产生问题的影响因素，制订解决这些影响因素的措施和计划，包括“5W1H”，即Why（为什么制订该项措施和计划）、What（计划是什么，要达到怎样的目标）、Where（计划在哪里执行）、Who（谁来负责完成计划）、When（在什么时间内完成计划）以及How（怎样解决问题，完成计划），为下一步的实施提供材料准备，奠定基础。执行（Do）是指将计划投入实践，真正落实的过程。检查（Check）是指检查反思的步骤，通过总结经营计划执行产生的结果和实施效果，找出实施过程中存在的问题，在员工自主经营管理中，通常通过业绩发表会来检查。行动改进（Action）是指对检查出的问题予以改进，将实施成功的内容总结成为成功经验并形成行为标准，为以后的行为和工作内容提供参考和规范；而对实施失败或失误的教训内容加以汇总，避免以后再犯，并将没有解决的问题加入下一个PDCA循环中，直至完全达到企业经营的预计目标。（二）经营目标制订的甘特图经营目标的制订是依据一套科学的制订方法，要求全体员工参与目标制订的过程，在制订中，一定要避免主观，要结合企业的经营状况、战略发展方向、市场环境、客户需求以及企业的财务预算等因素，充分考虑企业所面临的发展环境，从而制订符合企业实际需要的经营目标。经营目标（包括在完成一个循环后下一阶段目标的制订）可以是定性的，也可以是量化的，要能够衡量，并且十分明确。能够量化的指标要尽量使用数量化的形式来体现，实在不能通过数量化形式体现的目标也可以通过分段描述来进行定性，但要注意所用的语言要简练明确，便于理解。同时，在制订标准值时可以采用关联图、因果图等系统化的表现形式来揭示不同目标之间可能存在的联系和相互之间的影响因素，通常以甘特图形式来表达。图示的方式可以通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间，从而制订时间计划，制订从初步建立目标开始到完成的时间进度图表，便于后期执行的参考和监督。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了广泛的运用。以图5-8为例。图5-8某公司甘特图举例（三）经营数据分析方式企业经营数据的分析，目前主要有三种方式：第一，“五性”分析，包括盈利性、流动性、成长性、安全性及生产性指标；第二，偏差分析，主要是进度偏差、成本偏差、进度执行指标和成本执行指标；第三，杜邦模型。为了更好地说明，接下来分别介绍。1.“五性”分析“五性”是通过比率（ratio）来实现对经营情况的评价，是经营数据分析中应用广泛的一项分析工具。“五性”即盈利性、流动性、成长性、安全性和生产性，这种从五个方面来评估企业经营业绩的方法。图5-9“五性”模型盈利性又叫获利能力，是公司持续存在和发展的必要条件。企业获利能力的分析，可从股东及公司两方面来看，也就是说，有些财务指标直接反映股东投资企业所能获得的投资报酬（称为股东获利能力），有些指标反映公司经营中的获利能力，只是间接地影响股东利益。安全性分析就是测试企业的经营基础是否稳固、企业财务结构是否合理、偿债能力是否具备的指标。一家企业，如果没有足够的偿债能力，那么即使获利能力再高，也是很危险的。企业财务的稳健性很重要，安全力低，企业应付突发事件的能力就会变弱，企业的经营是潜伏着危机的。流动性又称资产运用效率，一家企业只有在流动力上过了关，才能有条件和基础平稳地发展。流动分析包括短期偿债能力分析和长期偿债能力分析，企业短期偿债能力，又称短期周转能力，指企业以流动资产支付流动负债的能力。一般用于衡量短期偿债能力的指标有：流动比率、速动比率等。长期偿债能力分析又称公司资本结构或财务结构分析，这是因为企业未来的长期偿债能力有很多不可控制的因素，只能通过间接的方式即分析公司资本结构来评价。成长性主要考察企业各项指标的增长状况，考察企业的发展前景。测试指标有股东权益增长率、每股净值增长率、固定资产增长率、销售收入增长率、税后利润增长率等，成长力是看企业的发展后劲。生产性分析就是企业为维持其永续生存，对从事生产活动所创造的附加价值的大小进行分析，生产力的高低可以显示企业经营效率的优劣，并进一步反应在获利能力的大小上。2.偏差分析为了更好地来表达对经营数据的分析，及时有效调控经营数据的偏差，企业可以采用偏差分析来对某一时间段的计划指标、完成状况和资源消耗程度进行综合考察，特别是对工程建设类等项目管理的公司尤其合适。偏差分析又称为赢得值法，或者挣得值分析法，其价值在于能够将企业正在进行的项目进度和费用进行全面衡量，从而帮助企业准确描述项目的进展状态，预测可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而使经营单元的经营长及时采取纠正措施，实现良好的管理和控制。企业运用偏差分析主要考虑以下四个评价指标：进度偏差、成本偏差、进度执行指标和费用执行指标。具体内容如下：（1）进度偏差（SV）：是指从日期角度来看，已完成工作的预算（BCWP）和计划完成的工作预算（BCWS）之间的差异，计算公式为：如果进度偏差为正值，表示进度提前；如果进度偏差为负值，表示进度有延误；如果进度偏差为零，表示进度正在按计划执行。（2）成本偏差（CV）：是指在检查的一段时期已完成的工作的预算费用（BCWP）和已完成工作的实际费用（ACWP）之间的差值，计算公式为：如果成本偏差为负值时表示实际消费费用超过预算支出，表明执行效果不佳，费用超支；如果成本偏差为正值表示实际消费费用低于预算支出，表明执行效率较高，有财务结余；如果成本偏差为零，表明进度正在按计划执行。（3）进度执行指标（SPI）：是指已完成工作的预算（BCWP）和计划完成的工作预算（BCWS）之间的比值，计算公式为：进度执行指标（SPI）=已完成工作的预算（BCWP）/计划完成的工作预算（BCWS）如果进度执行指标大于1，表示进度提前；如果进度执行指标小于1，表示进度有延误；如果进度执行指标等于1，表示进度正在按计划执行。(4)成本执行指标（CPI）：是指已完成工作的预算（BCWP）和已完成工作的实际费用（ACWP）之间的比值，计算公式为：成本执行指标（CPI）=已完成工作的预算（BCWP）/已完成工作的实际费用（ACWP）如果成本执行指标小于1，表示实际消费成本超过预算支出，表明执行效率较低，费用超支；如果成本执行指标大于1，表示实际消费成本低于预算支出，表明执行效率较高；如果成本执行指标等于1，表明进度正在按计划执行。3.杜邦模型杜邦财务分析评价体系（TheDuPontSystem）是由美国杜邦公司创造的财务分析方法。同时，杜邦财务分析体系也是一种系统的企业业绩评价体系，它是通过企业业绩评价核心指标——净资产收益率（ReturnofEquity，又叫权益净利率）不断地向下层层分解至企业最基本生产要素的使用、成本与费用的构成和提供企业风险提示，揭示指标变动的原因和趋势，为企业经营决策和投资决策指明方向。通过分析“树根状”财务指标体系中各种财务比率之间的层次关系，达到综合评价企业绩效和为改进企业绩效指明方向的目的。如图5-10所示。图5-10杜邦模型杜邦财务分析体系的作用是解释指标变动的原因和变动趋势，为采取措施指明方向。利用杜邦财务分析体系帮助企业进行决策，首先要结合企业经营实际，分析影响企业净资产收益率（ROE）的最主要的财务指标，进而分析其产生原因。例如，中国近来服装行业净资产收益率（ROE）较低，究其原因是销售净利率较低。销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要提高企业销售净利率，一是要提高企业销售收入，二是降低成本费用。通过市场分析我们知道，国内服装与国际品牌服装相比，主要差距在销售价格上，另外，由于缺少品牌，服装很难进入国际高档市场，无法提高在国际高档市场上的销售数量。结合中国实际，厂商继续靠“薄利多销”扩大低档服装数量，不仅难以大幅度提高销售收入，反而会降低总资产周转率、加大管理成本。杜邦财务分析体系除了可以横向比较财务指标，找出差距外，还可以以时间为基轴进行纵向比较，这就是管理学里的PDCA循环。我们在企业经营管理中制订了各种财务指标，这就需要在执行过程中检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转到下一个PDCA循环中去解决。（四）对偏差分析结果提出的改进措施企业通过经营数据偏差分析之后，找到问题，并对问题形成的原因进行讨论，形成解决问题的办法。企业在PDCA循环过程中不断完善企业管理水平，通过不断重复“发现问题——分析原因——提出解决办法——实施并解决问题”的过程，使企业顺畅高效的进行下去。
第一章：

规划经销商渠道的两难问题处理策略

“走什么渠道？”“渠道成本和渠道层级如何？”是我们经常谈及的话题；倾销、窜货，渠道产出效率也是我们时常遇到和讨论的渠道难题。由中可见渠道规划的重要性。但在另一方面，许多企业却仍身陷在对渠道规划事先重视不足，规划不充分、不合理的问题之中。如，其中的直接表象就是：对顾客的消费行为研究不够，在没几个人买的终端被撤柜，而发生高频率消费的场所又时常出现断货；目光都盯在“掌控”终端和经销商身上，对如何运用二批力量降低物流配送成本，减少铺货、补货病症，进行深度渗透行动迟缓。由于对经销商的规划不合理，甚至使已存在的经销商体系和渠道政策，成为了直接造成砸价、窜货等渠道乱象的市场价构性和政策性病因；由于迷糊于从经销商由上至下开始进行渠道规划，造成现有经销商的渠道运做能力根本就无法按时、按质、按量、按策略覆盖到那些能产生销售的地方……有感于渠道规划的重要性和其中所存在的复杂及严重问题，本书所着重探讨的内容就涉及到了如何进行经销商、终端商，渠道政策、渠道动态调整等渠道规划及运做的问题。不过，作者在此贪叙述之便，首先开始探讨的将是有关经销商规划的几个话题。是先做区域性的强势品牌，还是要在广域的市场长线作战与此相对应的是，是先在自己的大本营、是先在选定的样板市场、是先在某个大区市场的一个相对较小的区域，还是一下子就在自己所欲进入的所有目标区域市场、大区市场寻找“借力修渠”的合作伙伴？这个问题看似简单，但在实际中，不少的企业都会在上面犯难。如天乐公司是一家投资2000多万元刚刚进入小食品的企业，其产销的品牌也自然是不知名的小品牌。但在产品上市前期，公司总经理和销售部经理就上述问题之争，也是在大会小会上扯过若干次。总经理认为：自己产品的高利润能够满足经销商“惟利是图”的胃口，不妨用相对大的利润在全国各主要省市“招贤纳亲”，将产品迅速推向全国；而销售部经理则认为：应该先在本土市场打基础、做样板，有了一定的资金和经验积累之后，更能找到和自己携手共进的经销商，确保成功率。否则的话，凭我们现在的实力、一堆折页、海报和广告笔，很难引起一些条件较好的经销商重视，即使最后大家成一家人了，它们也很难把我们的产品当一回事。经过民主再集中，天乐公司后来采取了一个折中的办法，先在一个大区市场的东西两个重点城市铺开。但接下来的事实是：东边的大经销商铺货不积极，促销不配合，西边相对较小的经销商人力资源、网络基础等等有限，市场又打不开。因为有限营销资源的稀释和浪费，最后连身后的大本营也大受影响。通过以上案例不难看出，天乐公司之所以会在先做小还是先做大上交学费，这是和一个企业的决策机制及其决策层的经营理念、市场意识有着深切的关系的。那之于我们，又如何在这种情况下进行渠道之经销商的规划呢？一、如果我们实力有限，市场推广支持薄弱，根本还谈不上什么品牌影响力，就应该一心一意的对一个经销商做好市场督导和服务，就应该集中资源着力一个点打造市场。这个点既可能是我们的大本营，也可能是我们所选择的一个消费能力现实、需求成型，而竞争又较为薄弱的市场，如从江苏一个地级市场起步的脑白金，就是一个典型的例子。但是，如果是后者的话，我们所选择的个市，一定要注意它向周边辐射的能力和它的样板性特征。也就是说，当我们今后向外扩散的时候，这个市场的操作经验要具有一定的借鉴性，它同时也能方便我们成片区的、更快速的进行周边市场的招商，及其启动和服务（不排除物流配送的可能）周边市场。这个过程对一个新企业，或者是对一个弱势品牌向省外市场、大区外市场进军，俱适用。二、如果我们经营的是一个创新性极强，而知识产权保护又不到位，行业进入门槛又较低的一个产品（这可能对应我们就某个产品短平快的操作思路），再或者说，我们有足够的实力拉动市场消费，这个时候，我们也不要回避考虑较快速启动更广域的市场的问题，和对应市场的经销商结成亲家。当然，出于增加拓市成功率的考虑：在此过程中我们需要注意两点：1、如果我们无法应付广域市场中的消费拉动成本，就难以离开人海战术和倒做渠道的市场启动方式，以解决经销商对一个弱势产品主动走货不积极及相关的老大难问题。2、要争取有人呆在经销商的左右，落实人力、配送、铺货、理补货和有限宣传促销活动的执行。当然，其中少不了协商、沟通和强力的督导。是农村包围城市，还是由城市向农村辐射在娃哈哈刚刚推出非常可乐的时候，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言，但现在的事实是，非常可乐已经占到了碳酸饮料市场11%的市场份额。分析非常可乐的成功，原因所在主要在于两点：其一，非常可乐进入的是可口、百事一向忽视的弱势领地，即农村市场；其二，非常可乐从农村包围城市，有力的借用了娃哈哈在广袤的二、三级市场所苦心经营多年的强势销售通路。敌之虚我之实，敌之短我之长。结合娃哈哈非常可乐避开强势对手锋芒另走市场的经历，我们对农村与城市市场的取舍，往往基于的就是对扬长避短和乘虚而入的考虑。与此相应：如果我们的目标消费群并非是高知、高收入群体；如果我们的对手主要就拥挤在城市市场，并对农村市场实际重视和辐射、渗透不够；如果我们的产品定位未能与这些对手形成差异，并不具备重新区隔消费空间的能力；如果我们的营销资源还没有强大到能与广大的对手在品牌意识强、信息爆炸、营销干扰因素过多的城市消费市场一较长短，从农村包围城市就应该是我们需要考虑的。在这种情况下，我们不但要培育起自己在二、三甚至是四级市场的经销商网络，而且，即使是在这些市场和一些中心城市，我们所选择的经销商可能都很难与批发市场中的商家脱离关系。也就是说，其中的许多经销商，都是从传统的批发商转型而来的，它们往往都具有很强的分销能力和向地县级、乡镇级市场辐射、渗透的能力。但需要我们注意的是，这种类型的经销商，无论其是“坐”多还是“行”多，通常也都是窜货的毒瘤。为此，我们的各种扣点返利措施，一定要多以销售过程为依据，而少倚重销售结果；一定要完善自己治理窜货、低价冲量等行为的防范和处理措施，并从渠道管理人员、销售人员到经销商都要强化监管和制度的执行。围绕对手薄弱的地方寻找经销商及其开展更多的针对性营销动作，是势单力薄者重要的长硬“翅膀”的法则。但还需要明确的一点是，从农村包围城市之“包围”，更多的是集中在对企业实力、获利能力、市场实操经验的淬炼与充实，它通常都难以具备：从中心城市辐射农村而成长起来的品牌，所对二、三、四级市场的消费受众产生的品牌影响力。即是说，这样的品牌往往带有较为明显的城乡特色局限性。如非常可乐同样也存在这样的情况。不过，我们如果有能力在品牌定位上进行重大的转型和再打造，这种情况也会得到较大的改观。但不论怎么说，进城还是下乡，就如同百猫、黑猫的喻言，对多数企业来讲，“逮着老鼠”更多的积累了资本，抢占了市场份额才是硬道理。一个经销商包办，还是不同的商家分别运做几乎所有的企业都在不断的按不同的原料、配方、口味、包装、大小、价格档次、适应受众等等，推出新的产品品项。在这样的情况下，许多企业就难免不心生如后的困惑——交由一个经销商包办，还是交由不同的商家分别运做？如果再加上原经销商运做的市场一直都是不温不火甚至是颓势多多，“不在一棵树上吊死”的念头就更是难免了。一、将不同品项产品交给不同经销商运做所需考虑的几个原由。久美酒业是一家非葡果酒公司，它原本是构筑了一张经销商网络的。可是，根据其以前推出新品项产品的经历，久美酒业发现，由于一两个老品项产品已受市场广泛接受，且价格体系维系尚好，具有较为稳定的销售量与利益的保障，自己的许多经销商对新产品往往都有重视程度不够、积极性不高的毛病。如果，自己再在新品推广奖、宣传促销等方面投入不多，短期内难以启动市场、培育消费的话，这种情况将会表现得更为明显。如何尽量规避这些现象，更好确保新品项产品的成功呢？在一个主要针对夜店的产品构思出来后，久美酒业的销售管理层再一次将这个话题摆上了桌面。最终，它在一些区域市场另找了一些具备较好夜店运做能力的经销商，而这样的能力同时也是自己以前的许多经销商所不具备的。事实上，除了上述有关经销商对新品不重视和渠道优势不适应，这久美酒业另找对象的两个原因之外，还有其它的一些因素，促使着我们不得不如此考虑。如：1、原经销商不认同自己推出新品项的理念，并不看好其前景。2、原经销商不但不重视自己推出的新品项，就是自己的其它产品在原经销商处也处于一个相对受忽略和不被重视的地位。3、原经销商在人力、物流配送及其相关经营管理资源和能力上，本身就存在较大的限制，无法适应运做更多品项的产品。另外，还可能包括原经销商在有关窜货、倾销等守约经营上的好坏，在回款等有关资信问题上的信诺，在营销计划执行能力上的强弱等等若干原因。正是由于这些种种原因，再加上将适合的品项交给合适的经销商运做，有利每个具体品项的产品渠道产值最大化等因素，我们有时才不得不在是否另找经销商的问题上主动与现实起来。不过，其间也有一些细节不容忽视。二、两个“分家”的细节。结合上述内容，我们如果需要将不同品项的产品“分家”给不同的经销商运做，有以下几点内容需要注意：1、原则上，交给不同经销商运做的新老品项在同一性别、年龄、收入的目标消费群中尽量少重叠，即使重叠了，新老品项满足与再现的也应该是不同的具体消费需求，如方便面条与方便卷粉的区别。也就是说，在新老经销商间应该尽量避免在同一原料、配方、能效、档次、包装……的产品形成直接竞争。但这并不排除，甲经营乙经销的品项，只不过甲在该品项上仅能享受二级利润回报。2、如果新老品项产品构成一定的直接竞争了，我们的“新对象”就要和原经销商之间，尽量在各自主营的渠道间形成区隔，于主要的渠道优势和方向上不构成直接竞争。如，要是我们以前的经销商侧重传统及现代零售渠道，那我们的新经销商所擅长的领域或许就是餐饮、夜店等渠道，再或者是团购。由此亦可看出，新老经销商如果经营自己彼此构成直接竞争的产品，不排除形成渠道优势互补的情况。这也是许多另找“对象”的企业，将不同品项产品考虑“分家”给不同经销商运做的一个着眼点。但需要切记的一点是，应该防止、避免将同一品项产品（或原料、配方、能效、档次非常相近的产品）“分家”。否则，不论你制定的价格保护、不窜货政策多么的完美，不论你是否将同一区域市场划区而治，都极可能陷入经销商间“窝里斗”扰乱市场秩序、急剧缩短产品生命周期的窘境。事实上，本处内容中的这种按不同品项产品或按经销商的不同渠道优势分而治之的情况，并非仅发生在渠道细分、整合和新品项产品推出的阶段。这些，我们将在后面另行探讨。选择没有竞品的商家，还是选择拥有强势竞品的商家有无同类产品的销售资历，已经成了许多企业选择经销商的一个参考性条件。不过，尽管如此，多数情况下，一个企业还是不会选择同时经营竞品的商家作为自己的总经销的。与此相应的是，又有众多的企业在通过专卖协议、提供专卖奖等等方式，来维护自己在经销商所经营之品牌体系中的地位，来狙击竞品。但是，这种不找经营竞品的商家做自己经销商的想法，并非是在所有情况下都是适宜的。如在一个产品上市的初期，如果想要它更快的、广域而纵深的切入市场、打开销路，找一些经营强势竞品的商家（其中的一些商家，难免就是强大对手所培育出来的强势渠道商）做自己某些区域的总经销，可能就是一条值得考虑的捷径。下面让我们来看一下霸王洗发水向宝洁“借力修渠”的案例。在1999到2000年间，当时刚刚涉入洗发产品不久的新军---霸王洗发水销售得非常火爆。回看其成为当时广东日化企业老大和某些区域市场领先品牌的过程，其中的一个重要原因就是：霸王洗发水所招募的许多经销商都是宝洁的渠道成员。当然，要让这些渠道完善、资金雄厚、理念先进的经销商进入自己的队伍，也并不是一件轻易的事。当初的霸王，首先要保证的就是自己产品品质的优良，让这些宝洁的渠道伙伴认同自己产品的前景，其次要给予这些经销商丰厚的支持和回报。如高出宝洁许多的价差利润，高返利，许诺提供铺底，全力承担终端销售的所有费用等等。正是经过这些努力，日化品分销渠道中的“大腕”们才会对霸王趋之若骛。也正是这个及其它相关的一些原因，才加快了宝洁在2005年开展分销商转型，要求“专注专营”的渠道变革步伐。当然，这是本章内容中的题外话了。从以上案例可以看出，尽管寻找经营强势竞品的商家成为自己经销商的做法，是一条实现产品快速上市、打开销路的途径，但是，我们在①产品高质能、②利润高回报、③额外促销高刺激、④市场运做高支持、⑤市场监控高能力、⑥营销运做高度规范、⑦经销商资金、库存高周转等方面，同时也是一样都不能少。否则的话，此路对我们而言可能就有些难走了。同时，如果我们最终“傍上”了这些行业中的分销“大腕”，也要注意保持渠道政策的均衡性，而不是在不同的经销商间许以不合理的进货折扣、返利等政策。因为渠道政策差异过大，就是造成窜货、低价倾销等渠道乱象的一个重要原因。如，上面所讲的霸王，在其成也快败也快的兴衰史中，就有这个因素记下过沉重的一笔。不过，需要注意的是，我们所找的“大腕”经销商并非一定就要是强势对手的渠道成员。那些经营强势关联产品、与自己在渠道上高度重叠的经销商，同样可以成为我们的选择对象。如，假设我们是产销味精的企业，我们所希望联手的经销商，就可以是那些运做强势酱、醋、鸡精等品牌的商家。需要说明的是，本处的内容和选择经销商是唯强最好还是门当户对、规模适应最好，有许多相似之处，为此，本章内容将不再对后者进行单独阐述。设多家经销商互相竞争，还是“独此一家，别无分店”某调味品企业，在贵阳本只有一家一级经销商的，但该企业后来发现，与自己在一个品牌影响力层次，包装不如自己有特色，广告促销活动投入不如自己大的一个竞品，和自己差不多同时进入贵阳市场，同期销售却差不多比自己高出了1/3。经过调查，该企业最终将主要问题落实在了渠道链不健全、网点数量有限、销售资源不足的经销商身上。经过协商，原经销商同意该企业再在贵阳招募一家一级经销商，并协商、限定区域开展销售。销量确实也因此得到了很大的提升。同时，该调味品企业还吸取了贵阳市场之鉴，在初进昆明市场之时，就一并找了两家经销商。但是，砸价窜货抢客户、渠道利润体系越来越不受控制等等问题，也在差不多两个月中就显露无遗了。面对这些严重问题，该企业不得不举刀整治渠道。可应该怎样整治呢？划渠道？各经销商间的渠道方向一致，呈相互胶着的状态，根本不可行。分品项？自己虽然具有几个系列产品，但一是多能构成竞争，二是这可能导致自己物流配送等成本的直接上升，三是分离了品牌合力，经销商们自己也不愿意。最后经反复思考、多方协商权衡的方案是：以两个月为限在各自片区开展销售竞赛，公平竞争下销售回款少者，或者是销售竞赛中经核实再行倾销窜货者，都将转入二级经销商，受胜出者辖属。结合此案例，可见与前面将不同品项产品交给不同经销商运做不同的是，如果我们在同一区域市场选择的是多家经销商，它们运做的往往是同品项的产品，既是说，它们之间是存在直接竞争的。接下来，我们再来总结一下，造成这种情形出现的两个通常成因：其一，一家经销商无法完成销售计划，如果在同一区域内将不同品项划给不同经销商，又会造成物流运输成本、管理成本等等的上升。其二，当初初进一个市场，为了遴选出更适合自己的经销商伙伴，往往就会采取通过两、三个“种子选手”互相竞争的方式来确定最终的当地总经销，而在后来的执行过程中，由于上述等原因，造成了经销商层次得不到及时的规整，形成了多个经销商同级共存的局面。但不论是上述何种成因，都可能成为产生渠道乱象的市场架构性病因。在如此情况下，多家经销商“春秋战国”的局面，就最终将面临如下四种取舍：一、划片区：但由于局限在各个经销商都能到达的势力范围内，仍无法根本性解决问题。二、划渠道：根据各个经销商的渠道优势，在各经销商之间约定甲做A渠道，乙做B渠道，但由于从一开始就缺乏根据不同渠道特长进行经销商招募的规划，在缺少渠道差异性、难以构成事实上的渠道区隔的经销商之间，难以具有可操作性。三、分品项：诚如前面相关内容所述一样，所划分的品项之间竞争强度应该越小越好，否则的话就仍然难以脱离窘境。四、让力弱者，销售量、回款、利润等综合贡献指标小者，守约经营、执行、配合能力差者进入更下级渠道体系。从上可以看出，后两点是解决构成直接竞争之经销商乱局的较好办法。但对分品项来说，这也对当事企业提出了一些要求，如，需具有丰富自己产品线和具备产品升级创新的一定能力。事实上，无论做何种形式的经销商规划，出于更好的控制市场局势、促使渠道产出最大化等目的，相当一部分企业所采用的仍然是自营和他营相结合的复合性渠道模式。如自己做一环节的终端，自己做某些更下游商家的直供等等。这显然要求我们根据经销商及其它渠道成员的要约门槛、合作风险、运做实情等等进行适应性、动态性规划和调整。最后，就让我们结合本文内容，总结一下进行渠道规划的基本流程及其原则。下面以图表形式进行表述，并权当本章的结束部分。
  
    
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