热门：快消品零售营销老板
一、模板与表格
（一）空白表格表6-9流程本质设计表客户客户的核心需求差异化价值主张流程目的流程KPI流程目标　　　　　　　　　　　　2（二）字段说明​ 1.客户ISO标准对客户的定义是：“接受”产品的组织或个人。套用这个标准，流程的客户就是：接受流程输出的组织或个人。流程客户包括外部客户，也包括内部客户，内部客户就是流程的下道工序。流程有五类关键客户：​ 外部客户，即公司产品的购买者及使用者。​ 股东，即公司的投资方。​ 合作伙伴，典型的合作伙伴有供应商、经销商/代理商。​ 员工。​ 内部客户，即下道工序的部门、岗位代表。​ 2.客户的核心需求客户的需求很多，你无法全部满足，要对客户的需求进行分类与排序。真正打动并赢得客户的是那些关键的少数需求，即核心需求。一俊遮百丑，很多时候核心需求抓住一个即可。核心需求可以参照产品需求分析框架，从痛点、爽点、痒点三个方面来洞察与分析。痛点是解决烦恼（问题），让客户摆脱恐惧感，一种强烈压抑感；爽点是即时实现（时间），给客户带来愉悦感；痒点是实现用户自我虚拟构想，从而获得满足感。​ 3.流程目的是流程基于客户需求，借助流程设计与运营，想达到预先设想的行为目标和结果。通常会以对流程输出物的结果要求来表达。​ 4.流程目标是在一定时限内流程目的所要达到的标准。​ 5.流程KPI流程关键业绩指标，用于对流程目标达成情况进行度量或评价。
第五节 建立执行型营销文化 为组织化营销保驾护航
第五节 建立执行型营销文化为组织化营销保驾护航孙国民营销成本高、效率低，营销策略无法落实，销售队伍积极性不高、战斗力不强，费用超标，销售业绩远离目标，计划执行走样，标准逐渐降低，工作经常延误，甚至不了了之……管理者，对此可要警惕了，因为您的营销团队可能就要亮红灯了。您要问为什么？答案是“缺乏执行力！”营销执行力不强往往由以下五大原因造成：（1）目标不明确。目标就是方向，方向不明确，执行力不知道往哪里贯彻，执行力再强的人也无从下手；（2）方案不合理。实现目标的方案有很多种，选择最优的方案至关重要。但是，最优的方案往往不一定是最能实现的方案，所以，方案的选定往往伴随着在最优（Optimal）和最满意(Mostsatisfactory)的决策之间的平衡；（3）策略不可行。策略是灵活多变的，在营销方案执行过程中，“一招鲜吃遍天”的时代已经成为历史，策略也应该“量身而做”和“随需而变”；（4）激励不到位。激励不到位的后果是员工的执行力没有发挥或者发挥的不够，致使营销目标无法实现；（5）监督无约束/跟进。工作中缺乏监督，执行力就出现了漏洞；监督无跟进，执行力的结果就得不到反馈。一、没有执行力就没有竞争力战略决定方向，运营决定效率，执行决定结果。在现代企业营销中，有组织保障的营销好比部队的正规军，要发挥正规军的战斗力，就必须建立执行型营销文化，为企业组织化营销的持续竞争力保驾护航。下面就谈一谈如何建立执行型营销文化。执行力这个概念已经风靡全球，它的英文是Execution，在中国指贯彻力度，主要体现在做事的速度、效率和效能上，可以理解为在正确的时间将正确的目标分解，通过正确的执行取得正确的效果。执行力文化就是强化员工的贯彻力度，让执行力成为员工工作标准，成为员工工作的日常行为准则。二、如何塑造执行型营销文化组织化营销需要执行型文化强有力的保障，那么如何塑造极具竞争力的执行型营销文化，这需要企业进行一次彻底地人力资源变革和营销文化变革，这些变革包括：（1）人员甄选：选拔执行力高效的人。（2）营销人员选拔的总体要求是：素质高、能力强、会管理、专业化、反应快。Ø      素质高指营销人员要有责任心，有诚信，有成功动机，工作与工作经验和教育状况相匹配，具有立体思维，眼界开阔；Ø      能力强指营销人员的专项能力，以及资产的专用性，能力同工作相匹配，能出色地完成工作任务；Ø      会管理指营销人员有目标达成能力、有统筹能力、善于沟通和交流、懂激励、协调能力强、深谙潜规则、问题导向、解决问题朝向事情本身；Ø      专业化指营销人员的知识结构合理，通常为T字形知识结构，职业能够市场化，岗位能够职业化。Ø      反应快指营销人员悟性高、有感知力、触角灵敏、思路清晰、有创新精神，能够迎合企业“速度制胜”的需要，以速度领先而取胜。三、责任与责任心：落实责任，培养责任心首先，明确责任，奠定责任心基础。通过岗位设置和岗位说明书撰写，确定岗位的客户及其价值，界定岗位责任和绩效标准，让每一个营销人员都肩负一个“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-行动（Action）”循环的环节。其次，理顺流程，将责任落实到位。业务流程体现在岗位与岗位之间的输入与输出，决策流程体现在上层与下层的权利与义务。通过业务流程分析，明确上下游客户、内外部客户的需求，明晰满足客户需求的价值环节，从而将工作价值点与岗位职责连接起来。通过决策流程分析，清晰划分管理层级的权责范围。理顺业务流程与决策流程，实际上就是在理顺和落实责任。最后，建立机制，营造责任心氛围。营造主动承担责任、勇于承担责任的文化氛围，激发和培养员工的责任心。建立有效的激励约束机制，对担负挑战性责任的员工及时给予认可，对推卸责任的行为及时予以惩罚，进而强化和提高员工的责任心。四、改变观念：建立执行型营销工作导向企业执行力文化的建立需要从观念改变开始做起。企业的工作重心要强化基于执行力的工作导向，注重结果的有效达成；把执行作为铁的纪律，加强纪律性，营销则无往不胜，不要试图为任务没有完成寻找任何借口；要以结果为衡量尺度，加强结果导向的激励与考核。企业要让执行力成为团队的一种习惯，成为一种自然行为。五、激励与考核：执行型营销绩效考核导向建立执行型营销文化，企业高层和营销老总必须对执行力高度重视，从激励机制上，奖励执行力强的人，处罚执行力差的人。在绩效考核上，要倾向于责任心强，能落实责任并勇于承担责任的人；要朝向能高效执行达成营销目标的人；要朝向实现企业关键战略目标和为解除目标实现的关键障碍而做出努力的人。（一）沟通与协调：在沟通中解决问题因人与人之间的不了解和隔阂而导致目标不能实现，比目标不明确和目标错误更可怕。由于人与人之间的不了解，导致思想上不能统一，行动上不能协调配合，执行力转为内耗力，内耗力逐渐侵蚀执行力。所以，建立执行型营销文化必须强调工作中的交流、沟通和协调，可以从四个方面入手：一是，对事不对人，朝向事情本身；二是，创建营销执行力文化的语言（比如：立即去做、马上去办等）；三是，带着问题和目标去沟通和协调，强调问题解决导向；四是，沟通和协调常态化和机制化。（二）文化宣贯：用文化教育人、感染人、熏陶人建立执行型营销文化必须从文化的宣传和贯彻着手，用文化教育人，用文化感染人，用文化熏陶人。一旦这种执行型营销文化为员工所认可，文化将会潜移默化地渗透到人的思维和价值观中，体现到人的行动中，贯彻到工作的高效率完成和高标准实现中。
第三篇 重新思考价值
在本篇，我们将从一个新角度审视“互联网模式”，就是价值。与产品或客户相比，价值维度深刻地揭示了为什么新模式能够快速替代沿袭已久的旧的商业模式，价值维度才能解释为什么去商店购物、早起读报、上大学受教育、自驾车上下班……这些似乎是天经地义的消费习惯可以在一夜之间被抛在脑后，众多依靠互联网创业的新兴企业家发掘出的“新天地”为什么如此有吸引力？价值会在竞争中怎样转移，这一切的合力将塑造出什么样的商业形态？我们已经了解，计算机、互联网和通信技术的发展，大大增强了对数据进行存储、计算和传输的能力。现在，存储一本词典，或者在数据库中进行搜索、匹配等运算，再将结果传输到成百上千的终端平台，这些工作的成本被大大降低了，完成这些工作的效率被提升到了前所未有的程度。可以说，已经成型和正在延伸的互联网打造的是一个无远弗届的基础平台。互联网是所有平台的母体，只要接入网络，信息可以以近乎零成本的方式被复制、传播和获取。在信息平台的基础上，实体产品的制造和运输也在发生变化。《第三次工业革命》一书的作者JeremyRifkin认为，信息平台、能源平台和物流平台是一个社会的三大基础平台。这些平台的效率和能力提升后，人们就具有了过去不曾具备的“超能力”。就像当人类学会驯化马、牛、骆驼等动物，然后让它们载物进行长途运输、传递信息，这种能力大大超过了原始方法。先人一步获得这种能力的部落比其他部落相比，取得了巨大的竞争优势。游牧部落能够屡屡打败农耕部落，靠的是骑术、马车和弓箭。而发达国家在率先进入工业化时代的时候，是用蒸汽机产生的动力替代了过去的肩挑手提，石化燃料的发现让动力成本大幅降低，电报的发明让通讯第一次变成即时的，这三大平台的能力提升让我们脱离了农业文明，进入工业文明。同样，如果我们把存储、计算和传输数据的能力看作是新“超能”，越早利用“超能”的人群会具有强大的比较优势。除了互联网成为新的低成本、大容量和可以快速计算的信息平台，还可以联结千家万户利用太阳能和风能获取的再生能源，可以合理地在光照强弱和风力大小的不同区域间分配能量。另外，以3D打印机为核心模块的“本地制造”可以结合数字化的功力跨越物流障碍，三大平台的效率再一次得到提升。这一次，首先获得“超能”的不再是以地理位置、血缘家族或者宗教信仰划分的“部落”，在地理上，他们分布在世界各地，但共同的“互联网精神”让他们跨越地理上的阻隔联合起来，形成了新的“部落”。这个“部落”中的成员，先人一步地享受着数字化带来的低成本，也不断地贡献出自己的创造力，他们正在用互联网带来的高效和低成本不断挑战既定规则，成为“互联网模式”的创业先锋，改变整个社会的组织模式和运行方式。那么，这些人是如何进行颠覆性创新的？有没有规则可循？能否找到更多的创业空间，让互联网带来的信息“零成本”施展魔法？本篇就是从互联网如何创造价值的角度重新审视前面已经见识过的模式创新。我们还是先回到最初的原点。
第一节 交期、交期还是交期——交期也是一种竞争力
第一节交期、交期还是交期——交期也是一种竞争力本节导读：“按时、按质、按量”是订单完美交付的核心，也是订单运作环节的关键，是影响客户满意度最为重要的因素，同时,也非常考验企业内部产供销的管理水平。在这个过程中，充满着众多的不确定性因素，如来料品质异常、来料不及时、停水停电、订单错误、料废工废、客户临时紧急要货等，这些都是影响订单交付的不确定因素。要尽可能减少这些因素对订单交付的影响，就必须做好前瞻性的防范和管理措施，从订单评审与确认、物料采购及外协管理、生产管理、品质控制各环节进行管控，以确保订单高效执行。一、困惑：在不确定状况下寻求确定性（一）案例：一次迟交罚款而引发的订单管理流程评审1.背景介绍XMZ公司是全球性生产能源设备的知名公司，通过对A公司的多次来厂考察和技术交流，选定A公司为其提供电机产品，是A公司的一个战略性大客户。XMZ公司对供应商的交货条款规定如下：若供应商未能按约定的日期交付货物或开始提供服务或完成工作（不可抗力的延迟除外），供应商将负责赔偿XMZ公司因此遭受的损失；并且在此情况下，XMZ公司可以自行决定接受修改的交付时间表，或者因违约取消合同。除非合同另有规定，供应商同意在延迟交付的情况下，以每周合同总价百分之一（1％）的比率向XMZ公司支付违约金。接受没有严格遵守交付时间表的延迟交货不构成XMZ公司对违约金的弃权。2.场景回放XMZ公司向A公司下达了一批采购订单，期间经过业务接单、技术确认、采购物料、生产组装、品质检验、物流等环节，最终延迟交货7天，客户提出罚款。A公司总经理安排企管部以此事为契机，开展对订单流程的全过程梳理，不查不知道，一查真相惊人，整个订单的运行都处于完全的不确定状态中。具体如表2-1所示。 表2-1订单流程的梳理表（二）营销困惑通过对A公司订单运作全流程管理的梳理，相信很多公司老板都发出的这样的感叹“是不是就是我公司发生的事呀”。的确如此，每家公司肯定都存在类似的事件，并且可能每天都在发生，但我们已经见怪不怪，兵来将挡，水来土填，都成了最优秀的消防员。我相信很多生产型公司都有一个基本程序，即《订单管理程序》，这也是ISO质量管理体系中必不可少的一个文件。但书面文件归书面文件，在很多公司，这样的文件每年只有一个用途，即每年的ISO体系外审的时候，拿出来给外审员看的，其他的时候都束之高阁，没人查看或者按此执行。程序文件的描述是否与现实运作相符，是文件规定不合理，还是操作人员违反流程及标准操作？总体来看，订单全流程主要在以下环节出现问题，这些问题更多是管理问题的显现。1.订单接收与确认：有订单但未明确回复对于工业品企业来说，一般分三种情况。第一种为单次购销业务，即偶尔购买的客户，一般以单次购销合同为准，并作为订单凭据，至于合同条款中如何约定具体内容，不尽相同，包含产品名、价格、发货时间（到货时间）、发运方式、付款形式及时间、售后服务、违约处理等。其中发货时间（到货时间）就是对货期的详细约定。第二种情况是年度长期合作客户，大的配套商或者经销商，双方签订年度合同，界定合作的价格体系、结算方式、物流方式等，作为合作的框架。但对于日常订单运作，很多企业都简易处理，以客户方发来的订货订单为准，一般会包含产品名、价格、货期要求等，以此作为订货凭据。第三种情况也是对于年度长期合作客户，销售人员接受客户的口头订单或短信、QQ、微信、邮件、传真等订单意愿表达信息，但不是标准订单格式，销售人员再填写内部订单，作为公司订货下单依据。而上述A企业发生的事件，就是以第二种情况进行的订单接收。对于XMZ客户表达的交货期要求，A企业直接先下单进行排单生产，至于具体是否能满足客户的发货时间要求，没有即时回复确认，销售人员往往以“我来协调生产，货期我一定给你往前安排”为经典回复语。同时，客户方也没有严格要求确认，双方其实都是自以为对方明确自己的意思表达，这是造成订单延误的根源。2.订单评审：评审走形式对于长期生产工业品配件的生产企业，对每个订单做正式的评审不是很现实，一是频繁交易，二是常规需求产品较多，实际上,就简化了评审环节，只要求生产计划部门进行货期评审即可，即何时能交货，而对于技术评审、采购评审往往不再涉及。而上述A企业发生的事件，就在于产品为常规产品，没有详细查询外采件的电机产品参数，导致在订单制造过程中出现安装尺寸问题，因此,缺乏技术评审也是造成订单延误的原因。3.制程（含来料检验作业）：生产未主动统筹交期，单方面依靠采购来料检验需要三个核心要求：货物到厂、送货单和检验标准。而很多企业就存在检验没标准、标准为老文件（新旧文件更换管理）、货到但送货单未到等现象，这些都是影响正常生产的因素，也会造成订单延误的原因。而上述A企业发生的事件，就是因为货到而送货单未到，并且存在未报检入库先借料生产的情况。4.其他环节的问题如具体入库检验、物流安排等环节的任何失误，都会造成订单延迟交货的原因。二、误区：都是考核惹的祸交期、交期、还是交期。销售人员的苦恼与其说是拿不到订单，不如说是拿到订单后不能按期交货。很多公司都会发生这样的一幕：公司领导责问销售部门为何没完成月度目标，业务人员除了会说市场原因外，更多的内部原因会说是“生产不给力，交不出来货”。那么，经常发生延误交期的原因到底是什么呢？大多数企业存在生产部门对交期说了算的情况，但最本质的原因是考核导向出了问题，普遍存在以下管理误区：（一）准交率考核想必很多公司对生产部门的考核有一项“订单准交率”指标，而对采购部门有一项“采购准交率”指标。上有政策，下有对策，这两个部门如何才能提高准交率呢？采购部加长原材料、外协件到厂时间，生产部在此基础上加长生产完工时间，销售客服部门为能准时交货，也加长出货时间，三个因素叠加，就无形中加长了交期，这个交期往往与客户的要求相差甚远。长此以往，就会给客户造成公司交期长的印象，慢慢会寻找交期更好的供应商。适当加长时间情有可原，毕竟要留出一定的宽限期，其实这只是工作的最低要求，而不应该从供应商交期及生产计划安排上找差距找空间，这样的方式往往是营销部门最为无奈的。准交率指标完成较高，但客户满意度较低。这是一个极不正常的管理结果。很多企业也在尝试找出平衡，但指标值设定的合理性、考核过程的严谨性、奖惩力度都影响着这两个考核指标的运行。（二）制造费用率考核批量大规模加工与单件零散加工带来的矛盾是很多工业品企业遇到的问题。特别是涉及需要更换模具、刀具、工装的加工环节，一线操作员工及生产管理者都希望批量性加工，工作效率提高，制造费用率下降。但订单的批量性不是生产部门能够决定的，生产服从于营销才是管理的出发点。那些对制造费用率考核过于严格的企业，就应该调整了，不然总会使营销部门与生产部门产生矛盾，相互不理解、不配合。（三）业务部门业绩考核压力，会叫的孩子有奶吃“不管是否能满足客户的交期需求，都要先将订单拿下”是很多业务人员追求业绩的心态，其实这也是优秀业务人员的一个核心特质。但后续的资源协调是很考验业务人员的能力的，殊不知，如果不能交货，客户一方面会对销售人员的印象大打则扣，更为重要的是客户会对厂家的总体服务留下不好的印象，在年度供应商评审中会打一个差号。通常，优秀的业务人员会为自己的交期承诺负责，不会坐等交期，而是积极行动，跑技术部门、采购部门和生产车间，甚至亲自送货，会想尽一切办法按时、按质、按量交货。但这样的行为打乱了供应商日常管理工作，是很多企业不提倡的。但终究是为客户负责，偶尔发生这样的事会作为正面典型案例进行宣传，毕竟最终为客户负责任的是销售人员，而不是公司其他部门人员。更有甚者，我曾听说过一个业务人员为达成客户的交期承诺，说服生产车间将已经完工的产品拆解，组装成客户需要的产品。三、要领：交期是一门科学更是一门艺术在订单运行过程中，更多的部门和人员都是在积极地为完成订单而努力，但最终还是可以有更好的管理工具和方法来让订单自动自发流转，那么，管理只是管理其中的例外情况而已，这也是很多企业订单管理想追求的境界。交期是一门可以研究的科学，有其运行的规律，但也有艺术性的一面。在上述的A企业案例中，企管部经理牵头查清了事件的来龙去脉，但更为重要的是开展了订单管理评审工作，各部门参与，形成管理改善项目，制定了一系列订单管理的可行性方法和工具，初步理顺了公司的订单运行。（一）交期总负责制，正本清源1.原状况各部门向下推诿责任，没有总负责部门，供应商成了替罪羊。一旦延误交期，典型的是成品包装车间说总装车间没按时完成，总装车间说机加未完成或物料采购未到，机加车间说是料费（来料不合格）或工费多（技术部门制定的工艺无法实现），采购说供应商未按时发货，找到供应商这一环节，无法再向下找了，只能将供应商当成替罪羊。2.改善点重新划定订单对内对外的唯一接口部门，实现订单交期的总负责制。（1）对内接口界定生产计划部为内部交期总负责部门（很多公司叫PMC部、计划物控部或生产调度处），全面统筹物控、计划、生产车间和采购，为订单交期负全责，是回复销售部门订单的唯一接口。（2）对外接口界定客户服务部为对外回复客户的唯一接口，可由该部门直接向客户回复信息或者由业务人员转告。（3）生产计划部与客户服务部的互动当两个部门对交期的需求有差异时，两部门直接协调。两个部门都可以根据实际情况，提出订单交期变更（加急或推迟），但必须达成共识。（二）交期是可以固化的对于常规型号的订单，生产计划部联合采购部、生产部、客户服务部、财务部、企管部等部门，基于生产成本控制、零部件库存资金占用、产能平衡、客户逾期等因素，综合制定各批次的合理交货期，即只要是常规订单，不需要每单询交期，业务人员都非常明确具体交货期限，并作为常规管理标准告知客户，避免了频繁询问交期的情况。具体如表2-2所示。【最佳实践分享】A公司常规产品标准交期表 表2-2A公司常规产品标准交期表产品系列批量Q≤10台10＜批量Q≤30台批量Q＞30台TA系列2天5天15天TB系列2天7天20天TC系列1天3天10天 为达成以上标准交期的实施，A公司做实了很多基础管理工作。其中，对现有零配件库存结构进行系统化设计与优化，结合采购周期、物料通用性和加工周期，按各类物料最高与最低库存标准进行管理，推出了通用零配件标准库存管理方案，在“小量多批次”的订单特性下，及时响应，快速交货，打造了交期竞争力。（三）长周期交货订单的管理对于交付周期超过两个月的订单，为加强货期的可控性，生产计划部牵头制定详细的订单交付进程时间计划表，形成一个临时的管理项目，对所有涉及事项进行细化。包括所有的主要生产步骤，例如设计工作、采购和主要制造步骤的起始、结束和持续时间。在执行过程中，每周回顾并根据情况调整更新计划，以增强可控性。（四）缩短管理周期，一切尽在可控之中基于以上的管理结果要求，各部门自发寻找管理方法，其中，以下四个部门的做法最具实效，环环相扣。1.“T+3”订单发运计划方案主导部门：客户服务部参与部门：销售部具体动作：根据向客户承诺的交期及销售人员的临时要求，制定未来三天的订单发运滚动计划，作为与生产计划部的对接文件。2.“T+5”订单排产滚动计划方案主导部门：生产计划部参与部门：各生产车间具体动作：生产计划部根据客户服务部的发运计划，调整生产车间未来5天的生产具体排产计划。3.“T+7”物料到货滚动计划方案主导部门：生产计划部参与部门：物控员、计划员具体动作：物控员及计划员根据生产排产计划，查询及调整未来7天的物料到货及外协件入库计划，确保装配时所有物料到位。4.“T+10”物料到货滚动计划方案主导部门：采购部参与部门：采购员具体动作：采购员根据生产计划部制定的物料到货及外协件入库计划，制定未来10天内的到货计划，并与供应商沟通具体的到货要求。（五）细化考核，反向倒逼交期1.对外针对经销商客户和直销配套客户，在年度合同中约定“延迟交货罚款”条款。2．对内为有效执行以上管理规则，同时奖优罚劣，对参与订单运转的品管部、技术部、客户服务部、设备部、生产部、采购部等都根据涉及工作项目，制定了细化的管理考核指标，并严格执行。如表2-3所示。【最佳实践分享】品管部交期保障机制考核表 表2-3品管部交期保障机制考核表（六）细化客户服务管理，变被动为主动订单交期是双向的，只有掌握客户的需求规律，才能有的放矢开展相应工作，更能赢得客户的认可。1.备货制为满足长期配套、需求机型稳定的客户的交期要求，可以与客户协商，采取备货制。具体操作要点：第一，分析客户的需求周期及单批数量，制定合理的数量，最小化占用公司资金，同时又满足客户需求，赢得市场先机。第二，保持日常沟通，随时发现变化，主动调整备货数量。但遇到客户设备改进，重新选型时，要特别注意和客户方全面接触，了解更多信息，掌握主动权，以便消化备品及特殊备件。2.深入客户内部，主动掌控订单需求信息业务人员要多和客户沟通，主动了解需求信息，尽可能提早确定采购合同，为订单完成预留足够的时间。（七）借助互联网，实现订单高效对接在互联网+时代，你公司如果还在用传真确认订单，那有点太out了。一些大型公司已经充分利用互联网将订单与客户对接的环节连接在一起。操作简单，在官网上制作“网上订单系统”或“大客户商务协同网”，设定登录名和密码，客户可以通过网络下单订单、确认交期、查看物流状况、签收确认等，简化了以往依靠电话、传真、邮件等的复杂操作，沟通更便利。【最佳实践分享】正泰电器导入协同商务平台实现商务环节的在线化正泰电器是国产低压电器的领导品牌，推出了面向大客户（经销商和部分直销大客户）的在线商务平台，基本实现了商务环节的在线化。通过平台下订单，可以免去客服人员大量的订单输入工作，并减少操作失误。用户可以通过这一系统自动查询库存和订单状态。商务在线订单占有率的不断增长，既提高了订单处理的工作效率和反应速度，又节约了运营成本，已充分获得了客户的认可。图2-1为正泰电器的协同商务平台页面，供参考。 图2-1正泰电器协同商务平台页面图 协同商务平台主要服务内容：1.信息发布客户通过留言板、综合信息的文件速递与共享文档，第一时间获得公司相关销售政策信息与产品信息。2.相关资料查询与下载客户可以通过点击产品信息栏目下载产品检验报告、产品认证报告等资料；通过学习园地栏“信息”子目录查询正泰集团各个公司电话与相关信息。3.网络培训公司通过学习园地栏目开展产品知识、管理知识以及营销知识的相关培训。4.网络协同办公客户可以点击服务信息栏目进入大客户服务协同网为所在公司开辟的专属子栏目区域。进入该区域后，可以通过点击工作协调栏下的“服务受理”子栏目创建各项服务需求信息，大客户商务员以一对一方式进行跟踪受理。5.配货信息查询客户可以点击所在公司的专属子栏目下的“销售订单”栏进行订单上传、已开单结算产品查询、欠货查询、已发货产品查询，全面了解销售订单受理情况。（八）交期是动态的，绝对不是刚性的工业品订单的生产毕竟要经过技术设计、工艺设计、采购、多环节生产加工等环节，每个环节都需要时间，同时也都是一个变量，都会影响最终的交期。即使以上方法再科学和合理，但终究是依靠人来完成的，不可能不出现失误、例外情况发生，唯有加强协商和沟通，别无他法。遇到延误时，只有真心诚意地与客户商量，一定会取得客户理解的，客户也会根据修订的交期来安排自己的计划。  
第三部分 餐饮渠道区域规划和客户布建
餐饮渠道是一个需要时间与经验积淀的渠道，区域拓展、客户开发、组织扩展、人员养成等需要时间打磨，经验需要总结与复制。而未对区域进行精准的定位，通路服务模式未进行整合与筛选，盲目地发展与扩大餐饮组织架构和人力布建，势必造成人员绩效短期无法提高、客户服务模式崩盘。最后，裁撤餐饮组织架构，撤出餐饮渠道发展计划。因此，一个精准的区域定位发展计划、一个渐进式的服务模式、一个扁平化的餐饮组织架构、一个精简而高效的餐饮服务团队，对餐饮渠道发展至关重要。在餐饮渠道开发初期，我们要明确界定开发区域，制定渐进式的拓展计划，精准布建服务模式。
十三、文化建设：用发展来激发员工的信心
文化是由内而外的，最佳效果是“近悦远来”。HR长期主义者注重用发展来激发员工的信心。他们提倡让人才绽放，而不是让人才不断泄气而最终枯萎，他们推动管理者和员工的良性互动，以形成良好的文化氛围。
第六节 区域型乳品企业渠道建设的四大策略
区域型乳品企业可以通过差异化市场选择、市场拆分、规范终端建设、布点结网等方式建设渠道。策略一：差异化市场选择——农村市场具有广阔天地山东B乳品企业，多年来只是局限于企业所在地Z市，销售额一直在8千万到1亿元之间徘徊，无论是品牌知名度还是销售额都不如全国性品牌H乳业。B企业通过以下步骤完成了市场销售升级，成为区域市场中的佼佼者。（1）市场选择：企业内部一直在讨论是坚持走城市市场还是农村市场，两种市场的投入是有很大差异的，如何用尽量少的市场投入保证销量。经过综合考虑，企业选择农村市场作为重点市场。（2）活动形式选择：乡镇市场的特点是分散，如何利用这个特点进行有效的品牌营销呢？什么样的活动才能对消费者的购买决策产生影响呢？经过分析得知，消费者最喜欢的活动就是与消费者比较贴近的活动。我们最后选择了以大篷车巡回品牌宣传为核心的营销推广活动。（3）活动时机的选择：每个乡镇都有固定的集市，每月的农历初一、十五农民都会来“赶会”，如果能利用好这个时机，既可以通过“集市”宣传品牌，又可以产生销量、完成销售目标。（4）促销形式选择：选择“免费品尝，买就送”的促销形式，让消费者感受到实惠。通过运作乡镇市场，B企业在乡镇市场的影响力进一步扩大，其产品成为当地消费者的最佳选择。策略二：市场拆分——区域市场提量的方法经销商在运作区域市场时，容易出现疲态，如何解决这个问题，提升区域市场的增长率？对企业来说，拆分市场可以取得良好的效果。昆明某乳品企业在运作区域市场的时候，由于原有的经销商已经在K区域经营3年，每年的销量虽有所增长，但和公司的增长情况相比，还有很大的差距。企业制定了经销商每月20%以上的增长率的销售目标，如果经销商在K区域不能完成目标，企业就要采取拆分市场的方法重新划分市场销售区域（对经销商的要求就是为后面的市场拆分做铺垫的，如果经销商能够完成销售任务就不用拆分，但要拆分，总要给经销商一个理由）。最后的结果是把K区域划分为三个分销区，由三个分销商开发市场，拆分后总销量提升了50%，企业完成了销售目标。市场拆分有以下几种方法，企业可以根据自身情况做选择。（1）按区域拆分市场把原来的大区域划分成小区域，通过小区域运作，促使各个分销商在有压力的情况下完成销售目标。区域拆分事实上是企业进一步运用深度分销的方式来运作的。如果区域没有拆分，经销商可能就不会关注更多没有开发的渠道，比如团购。由于经销商管理的区域小，就必须进一步提升服务水平，而不会出现终端已经出现最低的库存量，可经销商还没有去送货，被竞争对手抢先而丧失销售机会的情况。（2）按渠道拆分市场不同的区域经销商对各类渠道的掌控能力是不同的，发挥经销商的长处，让其做最擅长的事情，可以更好地服务终端、提升销量。具体来讲，可以分为商超系统、零售终端、特殊渠道三类渠道，经销商可以选择运作自己擅长的渠道。（3）按品类拆分市场为每一个品类寻找到一个分销商，对公司来讲，可以实现利益最大化。比如上海绿加饮料公司生产了五大系列产品，包括乳品系列、果汁系列等系列产品，在区域市场运作的过程中，绿加按照系列产品开发与管理经销商。这样既能让经销商专注于某品类市场开发，又有利于公司对市场的管理，让经销商有紧迫感。通过市场拆分，经销商进一步深耕市场、完善渠道管理、完成企业的销售目标，经销商虽然有压力，但也有更多的收益。策略三：规范终端建设——看得见，买得到要想让消费者更多地选择自己的产品，终端建设必不可少。终端建设的标准和方法很多，但有一点很关键——陈列生动化、货卖堆山。终端位置是有限的，终端店的老板也想最大化地利用终端位置，厂家不仅要把产品铺到终端，还要在终端管理上下功夫。（1）陈列生动化：不同类型的终端可以采取不同的生动化方法，比如社区便利店，位置是关键，由于店面的面积小，选择一个陈列位置后，可以在宣传物料上创新，在地贴、收银台、门口的POP等地方都能传递产品信息，这些产品信息是对陈列生动化的有效呼应，能够吸引消费者的关注，进而产生销量。（2）货卖堆山：促使重点终端多进货，可以把产品堆放在门口或者显眼的位置、辅以促销信息，让消费者感到这个产品卖得好，要不然店主也不会进那么多货。其次就是给终端店施加销售压力。在终端店不仅要把货铺进去，更重要的是产品陈列生动化、产品陈列丰满，这些都决定着销售的最终结果。要让消费者能够看到产品、能够随时买到产品，这就是终端建设的关键。策略四：布点结网——必须占领重点终端对乳品企业来说，前期的铺货工作是为了让消费者在终端能够看到企业的产品，完成一个初步的销售沟通工作还远远不够。那些销售位置好的终端，不止一个厂家在争夺，很多厂家都会关注。占领位置好、销量大的销售网点，可以采取以下方法。（1）利诱法：这些位置好的终端很难攻克，因为这些终端销售产品根本不是问题，只要产品在终端展示，就能销售掉。那些终端店主也是为了做生意，他们不认可你的产品，无非就是利益不够吸引人，否则就是厂家的业务人员素质太差。业务员可以采取循序渐进的方法，只要终端店主没有下最后的“逐客令”，你就可以拿不同的政策和终端店主周旋，其实只要给予足够的利益支持，没有拿不下的终端。（2）夹击法：某些终端久攻不下的时候，可以采取夹击的方法，在周边的网点铺货并开展适当的促销活动，特别是同类产品的促销活动，力度要大，最终影响重点终端的某些产品的销量，从而达到布点的目的。终端铺货要做到点面结合、先铺点再形成面、布点结网，产品无处不在，消费者才方便购买。对于重点终端，必须采取有效的措施攻下，这些终端不但是展示形象，也是销售产品的重要阵地。
2.人口结构变化
如果仔细思考，你会发现人口代际的变化并不是每二十年做一次调整，真实的代际更迭是每天都在发生的潜移默化的改变。每天都会有人在老去，每天都会有人在成长，一个一个细微的个体的新陈代谢，汇合成一个全新的消费者结构变迁。处于中国市场不同发展阶段的人口，其收入水平、购买力也是在经济发展大潮中不断变化和提升的。人口结构变化还体现在义务教育普及和高等教育扩招，目前中国新青年人口的高等教育普及率已经接近50%，未来这一比值还会不断增长。新阶段的人口结构中有绝对数量的消费者是互联网用户，他们通过互联网获取资讯、开展工作，并进行直接的消费。人口结构变化的另一个重要发展趋势是大量“小家庭”的涌现，出现这种现象的原因比较复杂，是复合性的。小家庭现象包括如下几种形式：①单身独居，根据第六次全国人口普查，中国现阶段处于单身独居状态的成年人口已经接近2亿人。②同居未婚。③婚后未育，或晚育，或丁克。④大家庭长期拆分居住，如城乡分居、夫妻两地分居、老人独自生活等。许多人会选择更晚的时候结婚，更晚的时候生育，这就使许许多多“小家庭”的实际存续时间延长。在社会供给方面，小家庭和大家庭的需求会有很大的区别，零售品牌就需要关注住房设计、汽车设计、食品包装规格、餐饮台位比例配置、家居用品规格等诸多方面的变通。
八、需要精英，也需要草根文化
放眼全球来看，各种管理思想、管理文化目不暇接，让人眼花缭乱，不知道自己企业究竟要选择什么样的思想、文化、方式手段。各种思想文化、方式手段都有自己的土壤与环境。就拿持枪来说，在美国合法，并且美国大众认为是有效保护自己的必须手段。如果在当今的中国举行大众持枪的讨论，恐怕绝大多数中国人都会反对放开枪支吧。企业管理也是一样，在某些国家、或者在一个国家中的某些行业行之有效的管理思想、方式手段，未必就完全适合中国企业或其他行业。一方面，国内企业深受中国传统文化的影响，对某些基于西方价值观的企业管理思想有抵触。另一方面，大部分国内企业尚缺少现代企业管理制度的历练，全盘照搬某些国外企业的管理思想、方式手段，必将造成水土不服，在许多领导看来“先进的”、“科学的”管理思想、方式手段，推行过程中不是事倍功半，就是虎头蛇尾，甚至中途停止。记得一位上任一年的大型企业的老总对我说；“我们公司3年花了近300万推行某项目，培养了一批‘黑带’、‘绿带’，但我认为对我们管理上提升的效果几乎是零”，当我去现场看了该企业混乱的现场后，我基本认可这位老总的结论，因为在一个现场标识不清楚，工具、工装、零部件、消耗品乱摆乱放，休息室又脏又乱，只靠少数“黑带”、“绿带”下功夫，大部分员工并没有参与进来，员工们只动手不动脑、普遍缺乏认真对待细节的企业里，很难想象广大一线员工的各种工作质量、工序操作质量会有很好的稳定性。另一大型企业的制造部长也对我说“推行某项目一年多，那些下面报告上来的所谓效果，基本上都是公司投钱技改的项目，不推行这个项目、不培养这么多“黑带”、“绿带”，只要是按公司计划中的技改进行的话，同样会有这些效果”。管理界有一个共识：管理的最高境界是全体员工的智慧与潜能获得充分的激发。事实上，企业最大的绩效不是目标控制的结果，而是员工最大限度发挥自己的潜能的总和。反之，如果全体员工的智慧与潜能没能获得充分的激发，那么无论所谓什么先进的思想、体系、方式方法，都无法取得最好的效果，结局不是事倍功半，就是中途停止。因此，发挥全体员工的创造力十分重要，管理者要能使得员工的进取精神和创造力得到最大发挥。“没有人喜欢自己只是螺丝钉，只是听命行事，工作一成不变”，应该给员工思考的空间。其实，员工在受雇于企业时，就已经将自己宝贵的时间奉献给企业，如果不妥善运用他们的智慧也是浪费。在许多优秀企业的文化里，没有消极的员工，只要方法正确与否，即使落后者也会在团队的带动下发生变化。许多优秀的企业不赞成惩罚文化，相反是处处关爱员工，当错误或问题发生时不责备个人，而是及时采取有效的措施进行更正，防止同样的问题再次发生。世界上任何取得巨大成功的企业无一例外地体现着对员工的高度关爱，只有让员工真正有被尊重的感觉和取得成就感，企业才有凝聚力，才能得到长足发展。“持续改进”和“尊重员工”也是“丰田生产方式”的内在精髓和经营的基本方法，丰田正是通过尊重员工，促使员工积极参与工作改进从而实现团队合作和发挥个人的创造力，深层次实现“持续改善”，把草根文化发挥到了极致。企业肯定需要精英：非常了解与掌握先进思想、体系、方式方法的人，需要这些精英根据企业现状，选择符合企业各阶段实际情况的体系或者方式方法，推动企业管理获得实实在在的提升，并且持续向前。如果精英的决定出了问题，比如冒进，则“欲速则不达”。精英们错误的选择会让企业出现数十年来一直在低水平徘徊的困境。企业也非常需要草根文化，不可或缺，否则“精英们”无法真正、长期地推动管理水平尤其是现场管理水平的提升。企业虽然可以投钱购买设备、管理软件、可以投资研发新的技术，但产品最终是现场广大一线骨干、工人们制作、加工出来的。他们的工作习惯（职业素养）、他们对改进作业的主动性，很大程度上影响产品的最终成本、质量、交期，影响设备能否发挥最大的作用、影响到现场的安全性。我们许多企业的领导、管理者，尚未认识到草根文化的重大意义，对工人的管理重在处罚。就算表面上有“合理化提案制度”（改善提案制度），但面对每年寥寥几件提案，也没人去真正分析员工不积极、不主动进行工作改进的原因，更不会想办法去引导与改进。记得某大型企业领导在6S启动会上说“我们的设备比日本60、70年代的强，可是我们某些产品质量还不如日本60、70年代。什么原因？根本问题就是管理不精细”。要做到管理精细，就必须引导全体员工参与到精细管理中来。在我20年的管理咨询生涯中，所指导的企业中，国企与民企大致各一半。我认为，企业最大的浪费是广大一线员工与基层干部的智慧与潜能没有被充分激发出来。也就是说只关注精英文化，没有或者不够重视草根文化。现场管理水平的提升不是抓干净、抓卫生、抓整齐，提升现场管理水平是要围绕着每个岗位的P（作业效率）Q（作业质量）C（作业成本）D（流动周期或流动速度）S（作业安全）M（员工智慧与潜能的发挥）来不断进行改进的。最熟悉各个岗位情况的是那些成天在现场工作的广大一线员工与基层管理者，没有他们积极、主动地参与到现场管理提升中来，精英们的思想很大程度上会成为‘空想’。
3.管理企业不能靠“罚”
有不少企业管理者相信：管理企业，一罚就灵！读者您的看法呢？有一天，我们顾问在辅导某企业做管理的过程中，发现白班和夜班交接班过程中经常出问题，建议客户有关人员起草一个交接班工作管理办法。第二天，顾问收到了一份草案，草案的内容大致是：交接班注意事项（1、2、3…条）+否则将对不执行的班次或员工处以罚款（备了一份罚款细则）。就我们的经验看，这样一个管理办法，如果付之实施，效果一定很有限，而且生命力大概就在一个月以下，超过一个月之后，这件事情本身将会不了了之。最后，顾问手把手教他们做了一个不带罚款条例又融入了管理者和被管理者智慧的交接班管理办法，对于这样一个管理办法，客户老总看了之后感佩良多，觉得管理上值得学习的东西（观念和方法）太多了！从这个案例中我们发现，许多管理者以为管理就是通过制度管束员工，他们已经不知不觉地对“罚”产生了一种依赖，以为管理就该是“罚”字当头，担心没有“罚”管理力度会不够，所以“罚”的思想在企业管理者中还相当有市场。而且再加上“初级阶段理论”，好像就更“无懈可击”了。初级阶段理论的要点是，我们企业还处在初级管理阶段，再加上员工素质差，没有“罚”是行不通的。每每看到管理者说这话时坚定的神态，我就知道，他确实从“罚”中得到过“实惠”。通过重罚，产品品质恶化的现象得到了某种程度的遏制，通过重罚，管理者的“威信”也树起来了，因为员工开始“怕”自己了。但是，我们应该思考的问题是：过多的罚还会给企业带来什么？难道在这个世界上就没有比罚更有效的方法了吗？即便我们也认同奖在管理中存在的价值，我们又该怎样让奖的文化逐步替代罚的文化而成为主流？对于“罚”的好坏，是一个见仁见智的问题！事实上，任何一个企业都存在也需要存在“罚”的制度，只是管理者对它的期望不同而已。有些企业管理者缺乏耐心和管理智慧，期望“以罚代管”；聪明的管理者正好相反，他会在培育员工习惯和公司文化上下足功夫，而对“罚”采取十分慎重和分别对待的态度。本人的观点是，任何一个管理者都应该尝试用“心”和“智慧”管住员工，当你对“罚”产生喜好的时候，请立即检讨和怀疑自己……因此，罚是一种无奈的管理之举！尽管我不拒绝必要时采取“罚”的做法，但是，我们却看到泛滥的“罚”（特别是满天飞的罚款）所带来的另一面，员工缺乏自信，上下级缺乏互信。通过“罚”即便可以维持一定管理水平的话，但是企业所需付出的管理监督成本和信用成本（员工对企业和管理者失去信赖）是相当巨大的，而且可以肯定员工的自主管理和管理水平的持续提升是不可能实现的。我经常听到来自企业家朋友的抱怨，为什么员工不说真话，现场管理者为什么老是对问题遮遮掩掩，现场员工隐瞒不良事实造成客户投诉等等。在一家生产线路板的企业里，罚款条例做得相当到位，诸如损坏一个芯片罚多少，漏一个焊点罚多少，划伤一个外观件罚多少等等。但是，现场发生的情况却令人防不胜防。最令管理者头痛的是，数量变得不准确了。经常出现的情况是，员工将不慎损坏的零部件丢入垃圾桶或下水道（消灭证据），以躲避公司的处罚。而另外一家做复印机的企业，却反其道而行之。在这家企业里，没有一条关于作业错误（在这家企业有这样一个假设，绝大多数作业错误都属于“无意识差错”，而非员工有意为之，可能是管理方法或生产工艺出了问题，责任在管理者！）的罚款条例，发现问题是会受到鼓励的。在这家企业里，作业错误是不罚的，但是错了之后不按规定进行登记是要受处罚的，这就是所谓的分别对待。通过对每一个细小的作业错误进行细致的登记，比如外观件划伤，班组长或主管们会根据划伤的严重程度决定进行相关的作业改善。正确的做法是，逐步删除和大幅度减少无法使员工看到自己进步的“罚款和惩处”条款，增加奖励创新与改善的激励内容。减少“罚款和惩处”并不是让其不承担责任，而是让其学会充分暴露自身问题，真实地反映管理现实，并通过对问题的真实把握和持续不断的改善来杜绝问题的再发生。实施以激励为主的管理制度，通过肯定员工的进步，使管理中的不确定因素在持续改进过程中得到控制，使困难和问题在事发初期得到解决。所以，我们反对一切对人的不文明管理行为，主张通过对事、对方法、对手段的改进与控制达到持续提升之目的。 我有一位要好的企业家朋友给我讲了一个让员工养成良好习惯的好例子。这是一家外资企业，由于第一任领导平时不注重细节管理，以至于在员工中养成了某种“惰性”。具体表现为，纪律懒散，做事马虎。我的这位企业家朋友是第二任总经理，到任之后，很快就发现了问题，并尝试改变这种状况。他是一位了解人性和懂得管理规律的管理者，他没有期望用制度让员工改变，也没有对违规的员工进行处罚，而是采用了一个更加人性和更需要耐心的“好办法”。某日，他召集各部门负责人和保安队长开了一个短会。在会上他提出，要大家一起用足够长的时间，让员工养成整齐穿着工衣的好习惯（突破口）。他这样做的理由是，只要保证每一位员工有一天能够做到工衣干净，穿着整齐，系上风纪扣，员工纪律懒散和做事马虎的态度就将得到彻底纠正。说明了重要性之后，他和大家约定了一个游戏规则：1、花三天时间，让各部门经理对所有下属包括保安进行说明和教育。2、由人力资源部找员工做模特拍一张标准着装照片，具体标识着装要领，并做成大幅“着装标准”张贴在厂区入口处。3、第四天开始，由保安部门派员按公司要求对每一位员工的着装进行检查。发现与标准不符的情况，确认员工所属部门，并立即联系其部门领导直接到门口领人，不得有误。保安员要注意文明执法，不与员工发生冲突，如有挑战规则者，可以记录名字，由公司给予严重警告处分（一种比较严厉的行政处分）。4、如此循环往复地持续坚持了半年多时间，员工终究养成了良好的习惯。这位老总告诉我，在规则开始运营的初期大概有一周左右的时间里，他本人每天早上会出现在现场，目的是为了保障文明执法，避免冲突和树立保安权威（如果初期老总不在场，保安是叫不动部门管理者的）。在之后的一年时间里，他还时不时地在工厂入口，守望保安的执法过程。从以上案例可以看出，“好办法”（让部门管理者到门口领人）与“持续坚持”（公司领导的意志和坚持）是养成员工良好习惯的关键。如果不懂得这样一个规律，而期望出一个制度让员工养成良好的习惯，肯定不会获得成功，就会走入“习惯性失败”的怪圈。
第二章 自我
三、企业文化重塑的挑战与希望
现场嘉宾：彭剑锋孙波邢雷王祥伍黄健江（排名不分先后）特邀供稿：苗兆光施炜策划统筹：尚艳玲文字编辑：李海燕尚艳玲开场语：当文化建设与价值观牵引成为转型战略成败与否的关键命题时，很多企业却有一种深深的无力感：过去“野蛮生长”的文化经验和习惯显然已不适应今天全球一体化的市场环境；引进西方企业组织文化的管理范式又好像是“南橘北枳”，生存的土壤与环境截然不同。迷茫时又想到“老袓宗”，于是很多人呼吁回到中国传统文化里去找精神支撑，却又发现很多内容与现代社会似乎已格格不入了——这是最尴尬的。就像皇上赏赐给老袓宗的那件龙袍，美则美矣，荣则荣焉，但除了挂在墙上显示祖上曾经很荣耀外，不知道还有什么用，或者说怎么样才能“古为今用”。还有一种困惑则来自于时代的快速变化：当你还在按照工业文明的成功定律进行建设时，却发现游戏规则早已改了，互联网的技术和观念在不断刷新工业文明时期的生产组织方式。“皮之不存，毛将焉附？”企业文化是为企业组织服务的，当企业的组织思维发生变化了，其文化建设也要求有全新的思维，是谓重塑。今天，企业文化建设与价值观管理究竟面临着哪些障碍？中国传统文化与现代工业大组织的天然冲突是什么？互联网时代能为传统文化带来焕发新活力的机遇吗？转型时期的企业文化建设又应该从何处突破？如何塑造企业全体认同的价值观而不是以企业家的价值观为替代……
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载