热门：快消品零售营销老板
1.科学分股要考虑的三大因素
科学分股必须围绕企业战略来进行，科学分股时需考虑的三大要素是企业所处的行业、行业所处的阶段、企业所处的阶段。 一、企业所处的行业企业要根据行业属性不同，确定企业的战略，进而匹配相应的股权方案。根据行业的集中度属性，行业可分为三类。1.天然集中度高的行业比如矿产、石油、天然气等行业，往往具有垄断性质。我国目前正在推动国有企业混改，让更多的民营企业介入，以激发国有企业的活力。2.天然集中度低的行业比如餐饮、服装、美容、美发等服务性行业。这类行业没有形成规模经营，导致这类行业的分散度高。股权设计可以采取前端项目管理人员入股的机制，使一线门店的核心人员奋勇拼搏，推动企业不断发展。 3.技术管理集中度高的行业比如家电、汽车、手机、通信设备、网约车、共享单车、即时通信、网络视频、网络直播等行业。在企业未成为行业领导者之前，不要急于内部股权裂变，不要急于向陌生领域进军，否则有限的资源会被分散，加速企业灭亡。 二、行业所处的阶段每个行业的发展都会经历新兴期、红海期和转型期。1.行业新兴期行业红利阶段，企业应当鼓励团队成员奋勇杀敌，加速猛跑，激发团队的战斗力，抢夺地盘，适者生存。 2.行业红海期行业洗牌阶段。企业的管理能力决定企业的生死存亡。企业应当通过股权改革，推动组织变革，激发组织活力，同时加大企业內部创新的力度，在市场竞争中求得生存。 3.行业转型期企业内部可试行创业裂变，通过员工入股，在企业内部平台创业。比如海尔“人单合一”的创客模式，就是大型集团企业在寻求市场突破的一种创新方式。 三、企业所处的阶段企业的发展会经历初创期、成长期、转型期、二次创新期或衰退期。1.初创期要抵制住诱惑，专注一项业务，生存是企业的第一要务，对股权可实行粗放式授予，股权设计则需要重点倾斜，可采用员工不出资或低价出资的方式；激励力度可采取存量激励与增量激励相结合的原则；激励模式多采用干股激励或者虚拟股激励，员工的股权可不在工商部门登记。 2.成长期企业竞争力增强，此时可以通过产品扩张、市场或渠道扩张、客户扩张而成为行业领先者。此阶段对股权可实行精细化管理。 3.转型期企业内部可试行内部创业，进行不断裂变，构建更有活力的股权生态。 企业的股权设计还要考虑经济周期、国家的宏观产业政策、当地政府的政策以及企业家个人的生命周期等因素。总之要整体考虑企业的愿景、使命、价值观并结合企业所处的行业特点、发展周期、企业自身的发展阶段，使分股方案与之相匹配，从而推动企业组织架构的完善，助力企业战略目标的实现，提升企业的核心竞争力。在企业进行分配股权时，出钱的资金股和出人的人力股始终是两个绕不开的主题因素，对于这两者如何进行科学分配，考验着企业家的智慧与能力，因为无论是出钱的还是出人的股东，都觉得自己的价值巨大，都想占有公司更多的股权比例，拥有更多的话语权，怎样确保这两种股东的权利和义务更加公平合理呢？
创业需要战友
创业需要战友合适的员工就是你并肩战斗的战友，选择成员的过程，也是选择彼此梦想的过程。 当初，我想没有人能够估算微软公司最初的20人创业小组可以为整个软件帝国赢得多少利润，也没有人知道创业之初这些人做出了多大的牺牲。在那时，这些创业者一定可以找到比比尔•盖茨慷慨几倍、十几倍、甚至几十倍的老板。他们之所以留下，是因为对公司创办理念的认同，是因为看到公司巨大的发展前景，是因为相信自己这个团队必将成功！新建立的公司，绝不是靠优厚的报酬和最佳的福利方案吸引人才，因为这不符合公司的发展规律。创业者更不能依靠天花乱坠的许诺来吸引人才。热恋中许下的诺言，往往成为日后分手的理由和痛苦的根源。我们需要的是一批有志创业，同甘共苦的战友。大浪淘沙，来的终会来，去的也终须去，坚持创业之初的激情与理想，一定能打造出一支有战斗力的团队。
五、现象论证明
现象论证明，是欧洲中世纪出现的影响极大的证明神存在的证明，由圣托马斯提出。托马斯·阿奎那（ThomasAquinas，1225－1274，著名神学家，著有《神学大全》等）的五路证明，是欧洲中世纪神学中，用现象论证明方法证明上帝存在的最大代表。五路证明的具体内容包括：第一，根据运动观念，凡事物皆运动，事物的运动必有其推动者，且此推动者非事物自身。如果推动者为事物自身，则该事物既是潜能，又是现实，而这是矛盾，乃不可能。比如，手杖没有人手的推动，就不会摆动。由此追溯，必有不受他物推动的第一推动者，它自身不动而推动万物运动。追溯万物的推动者，不能无限追溯，没有止境。因为如果没有第一推动者，也就不会有任何其他推动者。事物运动的第一推动者，即是上帝。第二，根据因果观念，凡事物均有其原因（动力因），而且事物的原因非事物自身。如果事物的原因是事物自身，那么，此事物必先此事物自身而存在，而这是不可能的。由此追溯，必有第一原因。对事物原因的追溯，也不能无限进行，因为如果没有第一原因，也就不会有最终的和中间的动力因。事物的第一原因，即是上帝。第三，根据偶然性和必然性观念，宇宙中某些事物有生灭,既存在又不存在，故它们有偶然性；这些偶然物之所以存在或不存在，有非根源于偶然物本身的必然物作为自己存在的根据。如果没有必然物支持，所有偶然物都会不存在，那么就会有无任何物存在的时候；但现在事实上就有事物存在，这充分说明，事物的存在必然是受到其它某物的影响，故“偶然物没有必然物支持”的假设，显然非真。因此，宇宙中必然存在某种必然物，偶然物以非自身的必然物作为存在或不存在的根据。由此追溯，必须设定某物本身就是必然的，其必然性就来源于其自身，且为他物必然的原因。从偶然物追溯必然物，也不能无限进行，因为如果没有终极的必然物存在，则其它中级的必然物为不可能。支持着诸多偶然物存在的终极必然物，即是上帝。第四，人类已经发现，事物有不同的等级，所有事物均有程度不同的优越、真实、尊贵等性质；而且，事物之间性质程度不同的差别，和事物接近某种程度最高的特定性质成比例。比如，当一物接近某种最高程度的热的时候，我们便称之为比较热的东西。以此类推，便有不热的东西、温热的东西、比较热的东西、很热的东西、最热的东西等等。这些东西，以“热”的程度不同，而可划分为不同的等级。等级的划分标准，来源于“热”概念所规定的“热”本质。越接近“热”本质的事物，在以“热”性为标准而形成的事物等级序列中，就越占据着较高的地位。由此可知，世界上必然存在着各种性质方面都是程度最高（最真实、最美好、最崇高等）者，因此也必然存在着占据最高存在等级的事物，因为真实性等与存在有内在联系412，它们是所有此类较低级事物的原因。如最高程度的热是所有较低程度热的事物的原因等。由此追溯，必然存在某种各个方面的程度都最高之物，它是所有事物具有存在、美好以及其他完善性的原因。最真实、最美好、最崇高等的存在，即是上帝。第五，根据事物受支配的方式，可以发现，即使某些没有智慧的事物，如自然物，其活动也趋向某一目的。可以断定，事物总是按照同一方式活动，以便获得可能的最佳结果，实现自己的目标。为什么会这样呢？这些事物自身没有意识，甚至没有生命，除非它们受到某一具有智慧的存在者操纵，否则，这些缺乏智慧的事物不可能趋向自己的目标，正如箭没有射手操纵，就不可能射向目标一样。因此，可以肯定，世界上必然存在着某种最有智慧的存在物，所有事物均被它引导向着自己的目标活动。最有智慧而又引导着所有事物奔向自己目标的存在，即是上帝。在中世纪神学中，托马斯·阿奎那的五路证明，从理性的角度解决上帝存在问题，影响最大。设计论证明，是欧洲神学家威廉·佩利（WilliamPaley，1743－1805，著有《自然神学，或自然现象中神之存在与属性的证据》）提出的又一个证明上帝存在的现象论证明。威廉·佩利以钟表比喻世界，以钟表匠比喻上帝，认为自然界像钟表一样，通过不同部分按照一定秩序进行组合而具有自己整体的目的和功能，但是，自然界比钟表更复杂，更充满智慧。钟表是钟表匠设计和制造的产品，钟表匠赋予给钟表以目的和功能；自然界则是上帝设计创造的作品，也服从于这个伟大设计者的目的。设计论证明、五路证明，从其证明方法看，都是由现象证明本体的现象论证明，和由本体证明现象的本体论证明不同。本体论证明具有内在的体用逻辑必然性，现象论证明没有这种必然性，甚至没有形式逻辑的必然性，而只有类似于归纳的概然性，可能如此，也可能不如此。现象论证明的结论，如实、合理、有效与否，不能获得普遍必然的逻辑保障。从这个意义上说，神（上帝）存在的证明，最重要而且根本的还是本体论证明，现象论证明只能是本体论证明的补充，虽然现象论证明在西方神学思想史上事实上的影响远大于本体论证明。
1、建厂是负担
销量没有5000万，最好不要建厂，负担太重。很多人觉得，打造润滑油品牌，没有工厂怎么行呢？有工厂的，又觉得工厂太简陋，得扩建。他们认为没有工厂，就无法吸引经销商，也没有办法取得竞争优势，但你还要考虑：一个像模像样的工厂，一般要占地30亩左右，土地费用、地上建筑、设备采购、检测仪器，这些下来，即使在一个中等发达区域建设下来，也要3000多万；运营后，还涉及人工成本、水电费用、管理杂费、材料成本等，还要500万左右的投入；在市场推广中，还会产生销售费用、运营费用、财务费用等，也不是小数。但按我们的市场操作经验，5万块钱，完全可以启动一个100-180万的市场，3500万，即使扣除运营费用，也能拿出2000万做市场，就可以启动300多个市场，而全国，不过是300多个地区市，完全可以做到每个城市都能启动，理论销量就是3亿的规模。我们看到，一些在硬件上投入重金的几个企业，比如信诺、奥吉星、力能、欧裕龙、康力博、豪沃等，市场表现并不理想，工厂成了资金黑洞，市场开发上的资金捉襟见肘。即使你资金富裕，自己建厂也不一定划算！一开始，销量小，但必备的人员、部门、设施、仪器，一个都不能少，折旧费用分摊很高，单位成本上，并没有优势。我们知道，手机、电脑行业，各品牌几乎都是采取代工模式，小米、华为、三星、OV等，而有工厂的酷派、金立，反而倒下了。当年的“壳多美”，也是采取先市场后工厂的策略，在有了一定规模后，才开始在乍浦、天津、昆山等地建厂。作为我们新企业，资金要用在刀刃上，有了市场，有了规模，你还怕找不到代工厂，拿不到好价格？我们看到，车仆、中华、日工，即使没有自己的工厂，也做的不错。据说，连统一也开始考虑放弃工厂，直接采取代工这样的“轻资产”运作模式了。建厂，基础油、添加剂都要自己批量采购，而代工，需要什么，直接下单好了，代工费用一般是5%，或者是每吨500-800左右，比自己生产，更有优势。至于质量上的担心，有检测仪器、生产工单，难道你自己生产的，就敢拍胸脯吗？先做市场，后建工厂，甚至不要工厂。
一、导购员自建私域客户流量池的步骤
（1）盘点自己的客户资源，积极拓展客户渠道。盘点有效用户和种子会员，积极拓展客户渠道。（2）利用微信树立自己的个人品牌。树立人设、整理三驾马车和微信运营。（3）利用微信朋友圈发展种子客户。措施就是发现客户的隐秘需求，第一时间帮其解决，感动客户。（4）利用社群工具，线上线下做四个价值贡献。把客户组织起来，并与他们保持紧密联系，研究他们的消费行为并帮助他们。你的推广重点从介绍产品转变为谈论顾客需求、推广自己的服务价值（如何关心顾客及能做什么来帮助顾客）。这是经营客户关系的核心，也是建立私域客户流量池的流程。
二、盘点对象介绍的顺序
在实践上有两种方法，一种是每一位盘点对象在被介绍完之后，随即参会人对该个体进行讨论并共识其九宫格位置，逐一盘点，另外一种是介绍完之后进行讨论但不共识九宫格位置，待所有盘点对象被全部讨论结束后，再整体对比共识。在实操中两种方法各有利弊，逐一盘点的好处是对每个人的讨论都会比较深入，弊端是缺乏必要的相互对比，难免会陷入争执耗时较长，影响盘点会的效率，如果出现长时间的争执可能还会影响整体氛围。采用整体对比的好处时避免了这种时间消耗和争执，整体对比的时候方便找到参照标，有助于快速达成结果，但过程中的信息容易遗漏和遗忘，影响最终九宫格落位图的质量。实际中需要结合盘点对象的情况和具体的场景灵活处理，如果对盘点对象都比较熟悉，业绩和能力有目共睹，则可以快速通过，对于有争议的可以暂时搁置，随着过程的推进前面的问题可能迎刃而解。同时也可以要求参会人做必要的记录，或者单独设置记录员记录过程讨论的信息，方便总结环节进行提示。只要选定了某一种介绍讨论的方式，采取必要的措施，过程灵活控制，确保顺利进行。
七、直播互动问答
问题一：美的当年做的三级预案，是在什么情况下需要做，是每年都要做吗？ 时间：10:03胡明：美的在2008年做预算时采用了三级预案管理，包括在收入不增长、销量下滑10%和20%的情况下的预案。l 收入无增长：维持经营规模，优化产品结构、加速库存周转。l 销量下滑10%：收缩非核心业务，采购端降价、开发备用供应商，制造端提升产能利用率。l 销量下滑20%：暂停新品研发，大幅削减人工/制造费用，出售非核心资产。这与常规保底目标、基本目标和挑战目标是有差异的，常规指标仅设财务结果，不涉及业务重构。三级预案需针对每个情景调整产供销全环节动作（如采购降本、研发转向），管理成本较高，仅在系统性风险时使用（如2008年金融危机），日常以一套经营策略做预算即可。问题二：经营分析会依据的是全面预算的数据体系吗？与财务每个月的财务分析会有重叠吗？ 时间：52:06胡明：企业的经营管理体系是一条连贯的逻辑链条，从战略规划开始，到经营计划制定、全面预算编制与管理、经营分析，再到组织单元的干部绩效评价与考核，均属于同一体系。这一体系要求组织划分、数据颗粒度及其他相关标准一脉相承、口径统一，否则会导致预算与分析脱节，影响后续指标对标等工作的有效性。关于经营分析会与月度财务分析会是否重叠的问题，多数企业会将两者合并，在经营分析会中纳入关键财务信息。但部分企业出于信息安全考量，对敏感数据或高保密级别数据会选择性披露，因此可能将两会分开召开。需注意的是，若分设会议，应避免重复劳动，对于经营分析会已涵盖和管控的信息，财务分析会可简化或一带而过。问题三：先做年度计划，还是先做全面预算，如果公司没有做年度经营计划，只做全面预算，是否可行？ 时间：1：18:52胡明：企业从战略到执行的管理体系可划分为以下关键环节，需强化计划与预算联动：1.战略规划（3-5年）：明确长期目标与粗线条举措（如收入增长、利润率提升）。2.经营计划（年度细化）：按部门/产品分解目标，明确执行动作（如销售活动、成本下降要求）。3.全面预算（财经化验证）：将计划转化为财务模型，验证可行性，避免“拍脑袋”定指标。4.管理价值：l 偏差分析追溯计划动作是否落实，而非仅看数字。l 动态调整有逻辑依据（如按费用率追加投入、按优先级砍成本）。砍费用第一刀砍向员工福利，因为这个最公平，午餐标准从15元降低到12元，大家都一样。l 避免“指标争议”，聚焦执行效果。5.配套机制：短周期监控（日报/周报）、专项会议、系统工具支撑数据联动。问题四：书中提到三年滚动预算是每年只做一次，三年滚动预算吗？时间：1:28:27胡明：对的，企业预算滚动规划需兼顾战略与执行层面：三年滚动预算对应战略规划，每年滚动一次，聚焦核心指标与关键任务，颗粒度较粗，实施时结合市场、行业等分析，通过年度经营分析复盘差异以提升后续预测能力。月度滚动预算则用于应对年度计划执行偏差，滚动周期因企业管理能力、生产周期及经营特性而异，短则一月，长可至半年，确保预算管控贴合实际业务动态。问题五：市场发生很大变化，这个时候年度计划和预算调整吗？ 时间：1：40：10胡明：年度目标原则上不调整，保持预算严肃性，年度目标是战略落地的基准，随意调整会削弱管理层与团队的“使命必达”意识，影响资源配置的稳定性。例外情况：仅在遭遇系统性风险（如经济危机、政策颠覆性变化）时调整，例如2008年金融危机中企业被迫修正预算。1.锻炼经营能力要求团队在市场变化中通过灵活策略达成目标，例如：万马高分子案例：2020年疫情停工一个月后，企业维持年度目标不变，暂缓2-3月月度考核，通过后续10个月加速生产弥补缺口，强化团队应对不确定性的能力。2.月度滚动调整的灵活性l 允许结构性腾挪：时间维度：月度间资源可灵活调配，如某产品季度初销量低迷，可将营销费用延后至旺季投放。业务维度：不同产品、客户间的预算可动态调整，例如压缩低毛利产品投入，追加高潜力客户资源。核心限制：整体预算总量不变，确保不偏离年度目标方向。l 资源补充机制：若业务超预期（如订单激增），按既定计划逻辑追加资源（如按历史费用率计算新增收入对应的成本），无需频繁审批。3.长周期规划的颗粒度差异战略层（3-5年）：聚焦方向性目标（如行业地位、核心能力建设），颗粒度较粗，允许每年通过滚动预算修正一次，适应行业周期性变化。执行层（年度）：细化为可落地的计划与预算，按月度滚动监控，通过“短周期调整”应对市场波动，例如：快消品企业每月滚动调整促销方案，制造业每季度更新产能规划。4.动态调整的核心机制滚动复盘：通过月度经营分析会，对比实际与预算差异，识别需腾挪的资源或需优化的策略（如某区域销售滞后，需重新分配客户资源）。弹性空间：预留5%-10%的年度预算作为机动池，用于应对突发机会或风险（如临时市场活动、供应链波动）。
第一节回归本源的营销创新
企业的市场营销模式一直在不断创新，但这次要“出大招”——营销模式系统创新的时刻到了，企业的市场营销要真正回归本源！中国改革开放四十年，国内市场经济的发展可谓一日千里。随着一批批优秀企业的成功崛起，国内企业的管理实践经验得到认可，随之发展出具有本土特色的管理理论，总结了很多成功的经营管理模式。市场营销作为企业核心的管理职能之一，其成功模式更是层出不穷，且各有所长，一时间百花争艳。但深究其背后的原因，都是把握住市场发展机会，或者是发挥出一个竞争制胜关键因素而成功的，如我们团队一直致力于推广和运用于实践的深度营销理论，就是基于国内市场需求爆发，且同质化、低端竞争的背景下以价格战为特点的营销模式，迅速冲击竞争对手，获取一、二级市场的销量和份额。在形成规模优势的背景下，我们看到市场增量的风口开始转向以县城和乡镇为代表的三、四级市场发展红利，而在价格战之下，一二级市场逐步成为鸡肋的情况下，将营销资源投向渠道建设，整合和利用国内庞大的流通分销体系，积极渗透，精耕细作区域市场，提出“渠道为王、决胜终端”的口号，取得巨大成功，一批优秀的品牌和行业龙头企业崛起，如当年彩电行业的“TCL以速度抗击规模”的案例，深度营销的渠道战击败了“长虹”的价格战，当年的照明灯具“欧普照明”首先在国内市场建设品牌专卖店，以终端战成功阻击了外资国际品牌“飞利浦”和“松下”的广告战，同时又战胜了国内对手的价格战，实现逆袭。这种营销模式创新和迭代的逻辑到了移动和智能互联网时代也没有改变，反而变得更加明显。我们处在数据化、智能化的社会变革时代，企业的竞争与发展的内外部环境都发生了巨大的变化，仅就企业营销而言，其市场环境几乎都是颠覆性的变化，使得营销模式必须进行颠覆性的创新。图1-1发生巨大变化的核心市场因素{“新消费群体崛起、”顿号改为逗号；第三竖行“商业模式、”删除顿号}如图1-1所示，主要是以下几个核心市场因素发生了巨大变化：（1）新消费群体崛起、市场结构性变化。以“90后”为主体的新一代消费者崛起，成为拉动消费市场的主要力量，他们的消费价值取向和需求特点与“70后”和“80后”相比有很大不同，在个性化、参与性、体验感等方面都有新主张，要求原生态、高品质、新科技、高颜值的魅力化产品和增值温情的贴心服务。智能化的消费电子、家电及家居类产品逐步热销，一些提供专业服务和情感互动的母婴行业企业，如孩子王、宝宝树等，也快速成长起来，都是得益于消费升级的风口！作为互联网的原住民，新生代消费者早已在PC、移动互联网电商环境下如鱼得水，其生活的数字化、智能化程度较高，信息高度对称。对品牌和产品的认知途径和手段更加丰富，且购物和消费的场景发生巨大变化，更加注重社交娱乐、实景体验、即时便利和专业服务等方面。这种购买行为的变化直接导致近年来城市商圈的变化特点——中心商圈越来越趋向娱乐化和社交化，而社区商圈越来越趋向便利化。国内消费类市场结构化分级更加明显，由于宏观经济进入低速增长阶段，加上高房价，教育、医疗等基本保障各地增长不一，原有的二元社会结构，消费市场的消费升级与降级并存，中高收入阶层由于财富集中化，其消费需求不断升级，追求高品质生活；而大部分中低端收入阶层在各种重压和焦虑下，选择了减少消费和降级消费，近年来发展得不错的社交电商“拼多多”就是对这种趋势的一种印证。这种营销模式原动力的变化，使得原来致力于仅在线下应对统一化市场、同质化竞争的营销模式失效，一些传统品牌销售疲软就是一种表现！（2）行业竞争环境和规则变化。由于宏观经济发展到了新的拐点，原来在风口下享受各种红利的高速度发展基本结束，再加上国家近年来大力推动的供给侧改革，各种去杠杆政策，以及环保要求提高、规范市场监管等一系列措施，都大大加速了很多竞争型行业的整合与优胜劣汰，纷纷出现“头部品牌迅速崛起，中小企业加速出局”的状况，逐步进入寡头竞争阶段，比如国内家电空调行业的“格力+美的”、乳品行业的“伊利+蒙牛”、啤酒行业的“青岛+华润”，等等。这种竞争格局的制胜要素发生了巨变，市场营销由“细分+精耕”运动战转向“规模+实力”的阵地战。市场的进入门槛越来越高，细分市场的进入壁垒逐渐降低，相对领先的市场空间被压缩，中小企业在市场上想利用某一个新产品、新渠道或新点子来实现弯道超车的目的变得越来越困难，比如我们服务的某区域乳品企业曾经成功创意出“香蕉牛奶”的新品类，好不容易局部市场取得成功，可伊利迅速跟进，大规模、高投入地在全国市场采用高举高打的营销模式抢占市场，成为大家认同的创新者和领先者，而该区域乳品企业发展放缓！这种简单的、间歇式的不对称竞争博弈的威力减弱了，而基于核心能力和优势的持续创新、动态博弈的营销模式得以奏效。（3）新技术加速产品和商业模式创新。在移动互联、智能互联的今天，各种先进的技术研发管理方式和手段被企业普遍采用，如智能化、模块化、平台化的技术研发方式、集成产品开发管理（IntegratedProductDevelopment,简称IPD），再加上集成化供应链管理（IntegratedSupplyChain）和大数据支持下的物流管理，这一系列在研发和供应方面的管理提升都使得产品创新速度加快，生命周期缩短，加剧了产品和服务的同质化竞争激烈程度，同时也在实际上提高了技术和产品创新的门槛，一般小打小闹的山寨创新没用了，要“出大品”才行！这种智能互联的格局下，企业与消费者、企业与其上下游企业，以及与竞争者和合作者的连接关系发生转变，这一变化导致各种新的商业模式令人感觉“乱花渐欲迷人眼”，很是热闹，但在风口过后只剩一地鸡毛的市场环境中，“软硬结合+专业场景”的商业模式才是有效可持续的创新！低价爆款、高额补贴和网红导流等所谓新营销模式都难以存续。“创造客户价值+提升运营效率”的营销创新依旧是最根本的基点！（4）销售渠道加速重构与整合。多年高速发展的国内电商，推动虚拟零售业基础建设规模化和超前化，如移动支付、各种贷等互联网金融、基于大数据的运营体系、高效物流配送体系等使得新零售的发展有了基础，而国内实体零售业等渠道分散、效率低，在消费升级和电商冲击的大环境下，变革创新已迫在眉睫。所以很多品牌企业都加速面向C端，推进新零售转型，如家电行业的美的集团和泛家居行业的顾家家居都提出“面向零售、经营转型”的营销变革方向。“新零售”模式主要在客户价值创造和运营效率提升两个方面有明显的创新和提高，比如现在的“超级物种”和“盒马鲜生”等新终端业态给消费者带来的全新体验。“新零售”模式的快速发展还得益于原来赖以成功的传统营销模式失效，不管是做电商，还是做线下实体分销的企业都不得不加速转型，加入“新零售”模式的行列。传统营销渠道的经销商们都在品牌厂家的要求与支持下强化开发和服务乡镇网点，其功能由原来的批发贸易转向给终端门店赋能提升和助销拉动。同时跨界异业联盟的合作越来越多，大部分企业开始进行“线上+线下”全渠道的导流合作，打造围绕目标客户的营销生态圈。（本节内容，请读者参见《新零售新终端》一书）（5）品牌传播与消费者连接方式改变。在信息对称的互联网时代，企业品牌的基本功能发生了改变：由原来的识别与区隔变成与顾客达成共识，产生共鸣的价值体现和情感载体，品牌与顾客的关系变成朋友和闺密的关系，是一种持续互动的连接关系。这样原有高举高打的广告语推广策略逐渐失效，也不需要了，而娱乐化和社交性的IP、内容、创意为王的病毒型传播却很有效，线上有“社群+社区”全方位的顾客连接方式行之有“奇效”。(本节具体内容参见施炜博士的著作《连接》)基于以上的市场趋势分析和判断，我们不难得出结论：企业的营销战略与模式到了必须创新与升级的历史时刻——这场某种意义上决定大部分企业生死存亡的营销变革，首先要从企业营销理念及导向的更新开始。图1-2营销模式的几种创新方向{文中序号加括号，例如（1）}如图1-2所示，企业营销决策者及各级营销人员必须明确以下营销模式的创新方向：（1）从满足需求到引领市场。从被动满足顾客需求，到主动了解、引导消费者需求和行为，利用大数据、VR等技术手段，使消费者画像清晰，构建典型使用场景，把握其中的痛点与爽点，从而有效定义产品概念，以便精准确定新品研发方向与市场推广策略，也就是说营销要进一步起到“无中生有”的作用，且要有更多的提前量。如雷军的小米就是典型案例，在没有什么核心能力的条件下利用与目标顾客互动中的大数据，精确描绘出消费者画像，锁定典型场景，让意见领袖参与产品设计与开发，在这一系列动作下使得新品推出效率高、周期短，市场成功率也高。（2）从产品销售到价值提供。我们的顾客其实是为价值买单，所以营销导向要由从前仅仅卖产品的竞争比拼消耗中解脱出来，转向以顾客中心的价值创造，为目标客户提供系统解决方案，如近年来高速发展的工程机械行业的领先者——三一重工，其在面对国际巨头“卡特彼勒”和“小松”品质与技术的压制的同时，在应对国内中小品牌的价格战和“零首付”的政策战的环境下另辟蹊径，提出针对不同类型客户的全周期管理与服务的解决方案，提高了设备的使用效率和机主的投资回报率，让自己的挖掘机真正成为“挖钱机器”！（3）从机会交易到客户经营。过去的营销主要是把主要资源投向广告与促销，以图能迅速聚客引流，实现短期销售增量，但现在的导流获客成本越来越高，同时移动互联网时代连接消费者的手段越来越多，成本低，有的甚至免费，“持续与顾客互动、深化顾客关系、经营客户价值”就成为新的营销导向，其实就是回归营销原本的初心。（4）从广域分销到细分精耕。过去营销是简单粗暴的，归根结底就是销量为王，企业采用渠道为王的策略，企图广域覆盖市场，同时极尽“压货吸款”之能事，掠夺性开发市场。但现在渠道红利消失，原来在很多行业所向披靡的深度分销模式效果越来越不好，所以未来的营销需要精准确定市场定位与营销策略，聚焦细分市场与核心客户，基于此建设360度的“O+O”全渠道，以构建绝对领先优势和竞争壁垒，在这方面“六个核桃”、劲酒等品牌营销都是最好案例。（5）从竞争响应到壁垒构建。以前的营销策略设计与销售政策制度总是在与竞争对手比拼，于是价格战、促销战和广告战等各种消耗越来越大，但效果却越来越小，如今很多行业已经进入头部品牌的寡头竞争阶段，意味着将由传统的“攻坚战”转向“阵地战”的全面战役，营销就要承担起关键竞争壁垒，建立市场“护城河”的使命，所以今后营销的导向就是要谋求在目标市场上建立核心优势，如在大单品打造、新零售终端建设和顾客体验与服务等方面让对手难以超越。如图1-3所示，这些营销创新的理念和导向反映在企业具体的市场策略组合上就是在六个策略方面进行转型与创新。图1-3企业在六个策略方面进行转型与创新{“多子多福”改为“多品覆盖”，“深度分盖”改为“深度覆盖”}基于以上企业市场营销的创新理念，我们咨询团队结合近年的一些成功案例，总结了一系列具体的市场营销创新策略与实战打法，主要包括下面六大营销策略：（1）在品牌定位及传播策略方面，要认识到品牌功能的变迁，从以前的识别与区隔变成与顾客的连接关系与情感载体，所以品牌调性要从“大众情人”转型到“情有独钟”，成为目标顾客的挚爱，传播方式也要从高举高打的单向传播转型为互动连接，把顾客当作朋友和闺密，进行沟通、交流，提供贴心服务。小米品牌能在竞争激烈的手机行业中迅速崛起，几乎成为年轻群体的代名词，就是很好的诠释。（2）产品策略的创新要点：要从以前同质化“山寨”多个产品型号“SKU”企图打群架的思路转向真正基于技术创新的魅力化精品打造，使得主打产品既能“天生丽质”，又能“风情万种”（具体实施细节参阅我们团队的书籍《这样打造大单品》）。坚持产品为王的导向，致力于为顾客提供魅力化精品，基于顾客价值持续升级产品和服务，着力打“推高卖贵”的价值战，如格力和美的代表的品牌家电都在不断进行产品升级，推出中高端精品。（3）积极构建“O+O”全渠道模式，实现高效分销与市场精耕，结合“新零售”发展，打造全新顾客体验的新终端，品牌厂家需要对接和打造的新终端具备这些特点：结合消费者消费场景的立体化布局、IP化的情景形象、社交娱乐化的推广促销、朋友和闺密式的温情服务和基于大数据的智能高效运维，比如顾家家居、小米的专卖店，等等。围绕目标顾客价值提供积极展开跨界合作与联盟，其基本方向和形式是互补型产品组合、共享渠道的联合推广、相关的服务资源整合和同一调性的品牌共振造势等，这些跨界合作在建材、家电和旅游服务等行业已经有很多成功的实践案例。另外要加大传统分销渠道的电商化改造，提高其分销效率，如美的集团积极推进渠道电商化，直接面对终端门店进行交易和服务，TCL也积极推进其“T售客”协同。（4）在最令厂家头痛的价格策略方面，要坚持从低价冲击到推高卖贵的转变，新生代消费者属于价值敏感型，企业在积极以“闪电战”应对价格战的同时，要坚持“价值为王”的长期价值战，我们看到家用空调行业的格力就是长期坚持价值战，用好的产品和优质服务为顾客提供高价值的感受，不但市场份额遥遥领先，而且利润可观，让对手望而生畏。（5）在以前“疲兵耗战”的促销推广策略方面，我们要从粗暴的利益刺激转向贴近顾客场景的产品与服务体验，把顾客当朋友和闺密，以娱乐化和社交性的策略手段进行市场推广与促销，比如西单大悦城开展的各种主题促销活动；从烧钱的广告宣传轰炸到小而美的娱乐互动，国内婴童奶粉领先品牌飞鹤奶粉近年来就是贴近各级市场的母婴店进行“嘉年华”主题的促销活动，效果非常好（这部分内容详见我们的新书《新零售新终端》）。（6）在顾客服务方面，我们倡导从被动响应到温情增值的升级。理性的消费者越来越愿意为体验好的服务买单，企业服务制胜的关键在于能否针对顾客痛点与刚需，做好感动服务和增值服务，并且有真诚的态度与情感的投入，真正实现温情关怀，以深化顾客关系，持续开发其终身价值，婴童行业的孩子王就是这方面的成功案例，还有海底捞火锅店员像对待家人一般服务于顾客。未来制胜的营销模式不但在理念和导向上明确和坚定，而且在市场策略组合上也需要系统创新和高效执行，这种市场“阵地战”的取胜一定是需要核心能力支撑的，所以我们的营销组织和团队需要“硬功夫”！
7.增加客品数胜过提升客单价
阿芍是W药店的店员。一位顾客因拉肚子来买药，阿芍推荐了一个重点品种，29．8元一盒，顾客要了。但是到收银台时，顾客随口说了一句：“你们这里的药真贵！”事实上，阿芍在推荐时不止一次遇到顾客这样说。药师平络也导购了一个顾客，同样的病症，平络拿了一盒消炎药加上一盒中成药颗粒，加在一起也是29．8元，顾客什么也没说，还表示感谢！平络在推荐中较少遇到阿芍的困惑。阿芍的挫折根源是什么呢？仅仅是这个药贵的原因吗？可是药师平络为什么较少遇到这个问题？（1）顾客的价值感受。同样金额的药品，得到的顾客反馈却不一样，关键在于顾客的价值感受。花了同样的钱，但是得到的东西多，其体会是实惠，大多数顾客都喜欢实惠。（2）明显的功利行为。一些员工觉得提升客单价就是卖贵的。他们在推荐过程中表现得过于功利，使得顾客觉得自己被“宰”。（3）企业对重点品种的考核。阿芍的推荐自然没有错，因为企业有主推品种的要求，但是需要化解顾客觉得贵的感受。（4）行业“壁垒”。虽然门店有很多非处方药，但是顾客对药仍心存“敬畏”。他们虽会看说明书，但仍看不太懂。半数以上的顾客会受店员的推荐影响，他们只是为自己的“不懂”买单。也就是说，阿芍遭遇的是行业共性问题，但目前大家都硬着头皮往前闯，并不去看员工的“伤痕”。而平络药师因为专业的权威在某种程度上避免了这一难题。其实，平络只是用了最简单的技巧，增加了客品数，让顾客觉得买值了。所谓“客品数”是指单笔小票中顾客购买的品项数。如果顾客在一笔单中购买的品项数多，其意义远远超过简单的提升客单价。增加客品数有以下这些作用。（1）更完整地解决顾客问题。以平络的推荐来看，拿两种药在更大程度上能解决顾客的问题。一般来说，增加客品数的核心理念是提供一个解决方案给顾客，而不是某一种药，且顾客自我感觉很实惠。（2）解决动销率低。因为过于集中销售，会带来某些“角落”品项滞销，带来商品结构失衡与库存成本压力大的问题，而增加顾客“购物篮”中的品项则转移了这一压力。（3）提升顾客回头率。顾客为自己的“不懂”买了单，但并不满意，这就会降低信任感与忠诚度，并因此影响后期门店的来客数。增加品项数，不仅提升了客单价，还因为有更多品种适合顾客，增加顾客的回头率。该如何增加品项数，同时又让顾客觉得是在为他着想呢？答案就在“专业”里，为解除顾客病痛，可以用到以下搭配策略。（1）对因+对症。对因是指针对疾病的原因进行治疗，比如，顾客发热、咳嗽、黄痰量多等，说明有炎症，最根本的治疗就是消炎。但是顾客咳嗽的症状怎么办呢？于是要提供缓解症状的止咳化痰药。一般来说，疾病都有其因，也有相应的症状，所以，在治疗中，对因+对症是基本原则，这也是医生的基础临床治疗思维。在这一框架内，包括中药+西药、口服+外用、局部+全身等具体的关联方法，在导购中都可以灵活运用。（2）预防+监护。不少疾病通过合理的预防措施是可以避免的，比如感冒等疾病。在预防方法中包括营养干预，也就是当一个人营养均衡，同时注意加强锻炼，抵抗力强了，则患感冒的机会就会少。这里就涉及提供营养素或与保健相关的产品。所以，在与顾客的交流中，输导预防理念非常重要，还会赢得顾客的尊重与重视，比如，告知顾客通过坚持服用深海鱼油与卵磷脂预防心脑血管疾病并发症。同时，患高血压、糖尿病等慢性病的顾客，在服用降压降糖药时需要对血压、血糖进行监测，而门店的器械类多属此“监测与护理”类，包括血糖仪、血压计、轮椅、拐杖、按摩仪器、护眼产品等。当然，实际门店的产品更丰富，“预防+监护”的范围也不仅限于此，在导购时需要注意扩大推荐品类。在这一范围里，联合方法包括个人+家庭（也就是推荐时不仅限于考虑顾客本人）、健康+美丽（即向个人护理品、化妆品延伸）等。（3）养生+食疗。门店若有健康的食品系列、养生中药与花茶等，都可以在导购中巧妙结合。中药深入国人心中，更易被接受。这里涉及的方法就是主推+季节（也就是考虑重点商品与季节性商品）等。老话说“病从口入”，很多疾病都是由于不良饮食与行为习惯所致，比如高血脂等疾病。若在饮食中控制高脂高热量食物，合理运动，则患高血脂症的概率很小。所以，我们在导购过程中需要明确告知顾客“自己”在治疗中的意义，俗话说“三分靠药，七分靠自己”，所以，引导顾客构建良好的饮食习惯与行为模式也是药店人的责任，这就是我们在导购过程中的温馨提示。在更大程度上帮助解决顾客病痛，从这个角度出发来进行产品搭配，提供组合策略，这样的思路既包含了医生基础治疗思维，承担了“护士”的角色，又纳入了“营养师”的价值。如此便提供了完整的客品数给顾客，其意义远胜过单纯地提升客单价。
二、重点零售商JBP的“六个专业”
表5-1重点零售商JBP的“六个专业”专业一目标有形，计划专业共同的目标，并由详细的计分卡和执行方案做支撑的可执行计划专业二理念共赢，投入均衡双方必须本着“共赢”的合作原则，同时双方投入和置换大致等量专业三数据共享，协同增效双方开放数据接口，不要只要对方开放，而己方采取保守和部分共享专业四品类舰长，引领发展以推动品类整体可持续增长为出发点的品类管理，品类舰长起发动机作用专业五深度挖掘，识别机会基于双方的洞察基础上的核心机会挖掘和共识，并基于此制订生意发展计划专业六职能对接，全面合作JBP不仅仅是销售部对采购部的联合，还是厂商和零售商双方整体各部门的合作基于“六大专业”的指引，具体细节的联合生意计划的组成包括KPI设定、数据共享、消费者促销、品类管理和供应链深度合作五个重要部分。第一部分——年度目标一致的一家人！双方共同的目标是品牌商和零售商都非常重视的利益点，经过各自董事会和管理层的正式批复，详细清晰的目标作为严谨的年度KPI形式呈现，请将定期回顾和总结以确保达成。双方制定的共同目标中需要包括销售收入、过程指标、前台毛利、存货等供应链优化指标。第二部分——共识生意机会的一家人！数据共享基础上的生意机会识别。通过市场外部数据、消费者数据、零售商数据和品牌商内部数据的共同比对、参考和挖掘，找到客户的增长与市场增长之间的差异、找到品类和竞争对手零售商商的差异、找到消费者端与购物者端的数据差异，从中找到品牌的增长机会和零售商品类的爬坡机会。第三部分——共创消费者促销的一家人！消费者促销是获取和吸引购物者人流的主要方式，如何确定促销价格、包装、形式和主题需要双方基于各自的资源来共创。将消费者促销机制通过精准系统的投资回报率测算来不断提升促销的商品效率和ROI效率，品牌商厂家团队不仅要关注自己生意的成长，还要兼顾关心和推动零售商的毛利率和周转率，这样的共创和合作才是联合生意计划真正的意义所在！第四部分——推动品类持续发展的一家人！品类管理也好，品类舰长也罢，品类提升项目的关键目标是持续满足不同类型消费者的需求，并根据这些多样化的需求来配置差异化的货品组合，以实现货品组合和空间利用率最大化、最优化。品类管理的底层逻辑是要从消费者和购物者的角度出发，通过消费者在购物时实现货品效益最大化，最终不断满足消费者的需求才是品类管理的根本。第五部分——供应链共同提效的一家人！联合生意计划中不能绕开的一个重要话题一定是供应链！考虑到我们销售的产品普遍单件毛利额不高，必须通过提升货品的高速流转和翻单实现收益最大化，而这就需要通过供应链优化来实现降本增效和敏捷响应。订单满足率是供应链上的一个极其重要的指标，有报告显示每个订单满足率提升百分之四，售出销售额就会相应地提升百分之一。要始终牢记，联合生意计划不仅仅只是厂家销售部和零售商采购部门的合作计划，而是所有职能部门的全面协同和合作，特别是双方供应链部门的深度合作和共创一直都是JBP的核心计划的组成部分。“小王，了解到了JBP的基础知识，你要牢记专业的高质量联合生意计划对于我们高优先级零售客户的生意发展非常重要，特别是对于我们基层销售团队建立重点零售客户管理体系起到了决定性意义。行业里的KA同行们早就总结过重点零售客户管理体系的‘三阶分类’，分别是基础、进阶和高阶。”老王继续耐心地讲解着“三阶分类”。基础阶段：包含销售团队对于零售客户总部和门店的常规拜访线路规划、门店拜访六步骤八要素、订单送货管理、应收应付账款管理和促销动销全链路管理。进阶阶段：季度、半年度和全年生意计划、合同协议管理、定期业务回顾、新品和高端品孵化、促销效率优化和样板标杆店打造。高阶阶段：年度生意计划为基础的战略合作、供应链合作、品类管理合作、大型品牌联合活动、公关项目共创、联合特供产品计划等，将各部门合作形成合力，打造整体完整的系统性执行计划。“小王，和本地市场高优先级零售客户做联合生意计划时，基层团队的经理或主管必须身先士卒，所有的细节条款和计划必须亲自指定、了如指掌并带领团队冲在计划执行的最前面！‘一号位’的以身作则对于基层执行团队的影响力和带动力至关重要，只有你推动了，整个内部和外部的各个连接环节才能全部运动起来，各个关卡才能逐步被打通和突破！”“王总，假设我们自己准备的非常充分，但是零售客户自己不愿意做，怎么办？”小王的问题很直接。“哈哈，这是很现实的问题。如果零售客户不愿意做，可以说明我们的生意计划没有得到客户的认可，或者是我们的计划没有跟采购的业绩考核直接挂钩。当我们的生意计划对采购对客户的贡献非常显著时，我们的联合生意计划必定会得到客户端的接纳和支持！因此，需要注意日常工作质量和合作状态，我们可以先从小事做起、从细节做起、从日常做起，比如提报海报上刊的及时不拖延、支持促销员的迅速到位、处理旧货方案的更加妥当和换位思考等。逐步建立起来信心，当客户对你的信心足了，自然就会接受你的计划并支持后续的几乎执行。”老王拍了拍小王的肩膀，一边说着一边给他打气。“做了这么多年的JBP，在我看来，每一年的联合生意计划必须要让我们的重点零售客户生意‘上平台’，每一年都要爬坡，当销售业绩爬上去就不跌的趋势形成，我们的年度JBP才真正有效。不仅是零售客户，其实和我们合作的经销商生意也是如此，我们的生意计划必须为增长服务，更精确的描述是要为‘不断爬坡’的生意增长服务！”老王补充道。（编者：所有的生意计划如果只是实现短期或一次性的增长，业绩只是爬升之后又回落到计划前，这样的生意计划没有实际意义，更谈不上效率。基层团队不管是对零售商还是批发商、经销商，我们做计划做执行的目的是让生意一步一步上台阶，获取可积累的增长趋势。相关话题可以参考本书书后的附件文章7《硬道理是求发展，最重要的是上台阶！》，这篇阅读量很高的自媒体公众号文章引起很多同行的共鸣，特此分享。）
九、舌尖上的营销 
（1）民以食为天，食以味为先。常见七个基本味道为苦、辣、酸、甜、咸、香、臭，然而现实中单味很少用，我们的味蕾更喜欢由基本味组合起来的复合味道。 （2）不同消费者对于味道判断有差异化，白酒对于好饮者是香的，对于不善饮者是苦的，对于小朋友是辣的。 （3）味道偏好有区域性特征，所谓南甜北咸、西南辣西北酸，故在消费者心智中有先入为主的味道认知。普遍认为调味料是四川的辣，老陈醋是山西的酸，紫菜还是福建的鲜，故利用或借力地域资源达到事半功倍。 （4）产品品类不同，基本味也不同，苦是咖啡的基础味，香是食用油的基础味，甜是饮料的基础味，立足于主流口味才是研发的正道。 （5）味道是口味，口感不是味觉，口味与口感是两个不同的概念，两者又往往紧密结合，口感之于加气饮料要求爽，口感之于休闲食品要求脆，口感之与白酒要求柔。 （6）消费者对味道有怀旧与依赖性，这是食品饮料战略大单品的购买欲望原点所在，香辣味成就了老干妈，酸香味(老坛酸菜)挽救了统一方便面，酸甜味造就了营养快线200亿大品类，故食品饮料口味稳定性自不言表，因此加多宝与隔壁的老王干仗时大声吆喝一一还是原来的配方，还是原来的味道！
3.支持岗规划
支持岗位包含的岗位类型比较多，在生产流程直接涉及的岗位之外的都可以称之为支持岗。这样的岗位可以选择在仓内设置，也可以依据实际情况选择共用企业的人员。支持岗位的设立，主要依据仓内的实际需求。例如仓内的人员流失比较严重，需要快速地补充人员，并需要快速地展开员工关系工作，降低流失率，就可以在仓内设置人力资源岗，以开展招聘和组织工作。如果仓内有较多的钱款出入项，则可以设置财务出纳岗位，以满足钱款的出入需求。支持岗位的设定，除了考虑需求项，还需要考虑需求的量。只有具备了一定的数量，才能覆盖增加岗位所需的成本，岗位设定才能成立。除了自己设立岗位，以及共享企业岗位，仓库还可以和企业的职能部门合作，通过外派的形式，由职能部门安排员工到仓内负责其对应职能的工作。也就是常说的BP岗，既能让支持岗深入业务，也能降低仓内的人力成本。小结岗位规划就像是以流程岗位为基础，向上通过管理岗位编制了一个网，把仓内的业务给包容进去。在网之外，又很直接地挂了几个支持岗的沙袋，来确保网的固定。管理岗位和流程岗位都是对仓内生产产生直接影响的，而支持岗位是从间接的层面影响仓内生产效率。因此，这一策用一句话总结：“以流程为基础，以架构为骨架，以业务量为尺度，规划能够发挥仓内力量的岗位结构。”
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载