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一、人才标准承接业务战略和文化要求
支撑战略的组织能力，一方面依赖于硬的技术、资本等条件形成的竞争优势，另一方面则是软的员工群体的能力支撑，这个支撑就需要清晰的人才标准。人才标准非常重要的两个输入来源分别是业务战略和企业文化，通过人才标准的桥梁，将业务需要、岗位以及人联系到一起。前文中好时休闲零食的案例清晰的表明，新的业务要求新的组织能力，员工能力标准也随之变化。提到业务战略，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔▪波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出了三种卓有成效的竞争战略，分别是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，对企业的战略内核进行了高度的概括。现实中企业战略大概归纳为以下四种类型：​ 以产品为核心驱动，稳定或者线性发展的业务战略，常见于广大的制造型企业，依赖核心产品，大规模低成本，保持稳定发展。​ 以技术为核心驱动，实现跨越式发展的业务战略，常见于高新技术行业，凭借专业的技术，以及不断的技术突破，实现跨越式增长。​ 以创新为核心驱动，通过多样化的产品创新满足客户需求，常见于互联网行业，敏捷的洞察客户痛点，通过创新性的产品应用，解决用户痛点，带来业务发展。​ 以服务为核心驱动，构建差别化、极致化的服务取胜战略，常见于提供服务的行业，或者以产品为核心，服务作为重要竞争优势的企业。表3-1不同业务战略与组织能力和员工能力要求对照表不同业务战略组织能力要求员工能力标准要求产品驱动质量控制、标准化流程并不断优化、精细的成本控制、高质量运营精细管理、高效执行、协同一致技术驱动专业技术、基础研究、技术创新、客户管理与维护技术领先、创新思维、钻研精神创新驱动市场分析与洞察、敏锐的客户导向、产品创新能力、品牌营销商业洞察、市场导向、资源整合、产品创新服务驱动客户服务意识、成本控制、体验管理与优化、细节执行客户导向、细节敏感、细致耐心、服务意识需要特别说明的是，不同的战略和业务选择，要求对应的员工能力要求，但这并不意味着只需要上述能力要求，也不是说战略相同的两家企业其员工能力要求就完全一致。战略是员工能力标准的重要输入，但并不是唯一来源，企业的发展历程、具体行业、竞争态势、创始人个性、管理团队状态、内部不同岗位的职责差别、企业文化等都是影响因素，这里面企业文化的影响尤为明显。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化是对员工诸多要求在意识层面的高度提炼，而人才标准则是对员工要求在落地行为层面的具体呈现，可以说文化和人才标准是同一个内容要求在不同维度的表现。同时企业文化具有无比强大的引导塑形作用，因此其对人才标准的影响也非常明显。以下是某知名控股集团公司的企业文化以及演化出来对员工的要求。表3-2企业文化词条与员工能力标准要求对照表序号文化词条员工能力要求序号文化词条员工能力要求1追求卓越进取、匠心、坚韧4团队协作交圈、同心、共担2创新驱动求新、反思、突破5关爱员工尊重、激励、发展3简单互信正直、坦率、信任6关注用户理解、洞察、感受上述企业文化内涵均被转换为具体的员工能力行为标准。以“追求卓越”为例，其进一步解释为“进取、匠心、坚韧”，其中“进取”意为员工工作中挑战高难度任务并实现自我超越，“匠心”意为要对产品和服务的品质与细节有高要求，“坚韧”意为面对困难时保持积极的心态不放弃。通过这样的演化，企业文化有效的渗透到人才标准。笔者也总结了一下，行业中普遍存在的企业文化词条对应可拆解的人才标准要求描述项，如下表所示：表3-3企业文化词条与人才标准要求描述项对应关系一览表序号文化词条人才标准要求描述项1正直正直坦诚、自信果敢2诚信团队信任、信守承诺、建立人际网络3拼搏目标意识、精力充沛、不屈不挠、追求卓越、敬业投入4担当结果导向、积极主动、责任担当、自律负责5协作横向协作、团队合作、组织协调6创新开放主动、创新变革、敏锐洞察7共赢整合资源、信任包容、管理冲突、建立影响从上表中不难看出，企业文化对人才标准的影响，更多的是那些深层次的、短时间内较难以改变的素质项，阿里巴巴在招聘环节设置“闻味官”，就是要从文化和团队配合的角度，从根本上找到符合阿里巴巴文化价值观，志同道合的人。
二、重新定义成功
如果之前的成功是为了赚更多的钱，获取更多的利润，或者让自己有一个富足的生活。那么高管财务自由后，需要重新定义成功，将时间拉长到未来，将对象从自己推到组织。成功的定义没有标准，但是背后的逻辑是相似的：（1）缺乏目的性的体系靠规模化壮大，有生命的组织凭信息和知识强大。（2）定义成功的前提是：要有利他并使人快乐的心理动机，要有促成结果的能力，以及设定合理的预期。就像公式一样，因为利他可以让他们和自己快乐，因为快乐所以成功，因为成功可以点燃领导力觉醒的火苗。
2新营销组织设计理念和原则
由于新营销组织面临的市场和竞争环境与旧有的营销组织不同，我们在设计新营销组织时要依据新营销组织管理的特点确定一些基本原则，以指导有效的新营销组织设计，如图2-2所示。图2-2新营销组织设计的理念和原则{兰底缺“则”字}新营销组织设计理念和原则包括以下几点：1.战略决定组织的整体原则不变营销组织面临新的环境及不同于以往的管理特点，在营销组织设计上“战略决定组织，组织决定人事”的经典理论依然适用，只是经营战略环境发生变化，由战略决定的经营模式、营销模式变化了，对营销组织的能力要求随之变化，也就是说营销组织的定位要改变。我们从理论上解释一下企业的经营模式、营销模式和营销组织管理模式的关系，自然界的金刚石与石墨都是由碳元素组成的，但为什么金刚石非常坚硬而石墨却十分柔软？两者的差异就在于内部的原子排列结构不同。虽然它们的构成物质相同，但金刚石的内部结构是相互支持、相互耦合、共为一体的，所以才会坚硬无比。类比到营销组织，就是战略导向的经营、营销模式决定组织模式，也就是要基于第一章谈到的从营销能力要求出发，按照平衡效率和活力的原则来构建匹配的营销组织，这就是营销组织的基本设计原理：经营和营销模式要求的能力决定营销组织定位，定位决定营销组织的结构设计，如图2-3所示。图2-3新营销组织的基本设计原理由于不同的营销模式要求的营销组织定位和职能不一样，本章在第一节中将针对不同营销模式的要求分析营销组织设计。2.更为强调市场和客户导向原则营销组织从设计的重心上真正回归以客户为中心，兼顾竞争的需求，而不是以往以竞争为导向，以渠道推力为重心，忽视客户研究的导向。很多企业都开始进行这样的转变，笔者提供咨询服务的一家企业就在原有的市场部内增加相应人员配置，强化消费者研究和推广职能，减少渠道商务人员的匹配，在销售管理部设计上增加消费者档案的建立和分析职能，同时将这些以客户为中心的职能落实到区域市场人员的工作要求上。3.更为简单化和扁平化的原则新营销环境下的竞争是高速动态的博弈竞争，营销组织需要足够简单和扁平化，以响应市场和竞争要求。具体实践上可以建立自身行业的标杆企业进行参照，特别是在有互联网企业参与的行业，如常规的食品快消品、家居、家电行业，参考互联网企业的项目制和扁平化模式尤其重要。如笔者咨询的某快消品企业，“简单化”就是分兵合围，划小“作战单位”，建立虚拟营销事业部模式，进行市场争夺，“扁平化”就是砍掉大区，由营销总部在大数据支持下直接管理省区，从而快速响应市场和竞争需求。4.更为强调效率和活力平衡原则新营销强调系统性的创新，做到如现代化作战模式一样，既要求前端人员“作战”能力强，又要求有系统的后台支持。落实到组织设计上就是要构建“小前台，大中后”的营销组织模式，实质上就是强调平衡效率和活力的原则。活力就是要释放一线的呼唤“炮火”的权限，效率就是要让后台人员在专业化基础上对一线人员进行有效的支持，在构建中后台的时候，特别是在人力资源编制和能力有限的前提下，在中后台的人员匹配上要避免由外行支持内行的无效性。中后台的营销策略支持人员就得有前端作战的能力，所以我们看到华为强调没有一线业务能力的人不能加入管理部门，后台营销策略和管理人员强调“将军是打出来的”这一原则，充分体现了活力和效率平衡原则。5.更为强调授权赋能下的责权利对等原则权责利对等原则是经典的组织设计理论，在客户导向、扁平化的原则上，在授权赋能的要求下，营销组织的升级和变革更需要责权利之间的匹配，如华为构建前端“铁三角”模式中，前端“铁三角”在共同承担业绩责任的同时，可以在精准定位客户需求和竞争点的基础上，获得及时呼唤后台响应和执行一线要求的权力。同时华为也意识到前端这种权力需要相关人员具备很强的客户需求捕捉和挖掘能力，需要强调总部对前端赋能的责任，并匹配赋能的权力，这样在整体的“小前台，大中后台”的组织模式构建上，通过系统关联的设计，最终做到每个层级都处于责权利的动态匹配状态中。6.更为强调组织的动态适应性原则面对新的营销组织职能要求，企业不能面面俱到，要依据现实的资源能力，抓住关键、掌握好方向进行动态适应，否则很容易产生我们在很多企业看到的变革现象，老板头脑一热要求一步到位，资源和能力脱节，结果往往事与愿违，导致业绩不能有效持续提升，反过来走极端，否定变革的方向和模式，企业总是处于推倒重来的组织状态。也是我们常说的企业经营管理的原则虽然是“变化是永远不变的”，但是要掌握好节奏，“领先一步成先烈，只有领先半步，才能步步为营”，动态适应性原则同时也是活力和效率平衡原则的体现。
适当的专注——减少失败的机会
专注才能脱颖而出 做企业就像写文章，面面俱到的文章很难打动人心，做企业也一样，必须在个别环节上下大功夫，做出特色，才能取得成功。几乎所有成功的小企业都在相当长的时间里做到了专注，因为专注，它们做到了数一数二；由于做到了数一数二，它们有了一个稳固的根据地，进可攻、退可守。下表中的14个企业都在不同程度上做到了专注，这也是它们能够脱颖而出的关键。 表2-314个企业普遍坚持专注  携程始终专注于旅游业务，结果成为网络旅游企业中的第一；而艺龙由于涉猎太多，既做旅游网站、又做社区网站，不能集中精力，落在了携程后面。虽然艺龙的资源不比携程少，但是一步落后、步步落后，落后之后再想反超，难度很大。如果不能出奇制胜，就只能等竞争对手犯错误。 专注的价值 （一）减少失败 对小企业来说，“什么都想干”是最危险的陷阱；浅尝辄止不可能形成稳固的竞争优势，很快就可能被竞争对手反超。进入信息时代之后，企业进入了创业和创意的新阶段。多数创新和革命性产品，往往起于小企业，尤其是服务业。人们的需求越来越个性化、多层次化，分工越来越细，市场越来越“分众”。星罗棋布的服务型小企业，那些“只做一件事”、提供专门服务的小公司显示出独特的活力。在取得初步成功之后，那些有了点钱就不“安分”、觉得到处是“市场机遇”的小企业必须明白一个道理，小企业由于“小”，抗风险能力就弱，所以一定要抓住机会把自己的业务做强，而不是去做一些不相干的事情。否则一旦更专注、更有实力的企业出现，企业拿什么抗衡呢？某些企业令人困惑：企业的管理很糟糕、管理团队的素质总体很差，这样的企业竟然也能成功。不禁让人怀疑管理有什么用？但是如果观察一下它们的竞争对手，就会发现：没有最差的，只有更差的。在一个行业内，企业都有毛病，只要在经营管理最关键的地方踏踏实实做到行业领先，就有机会成为成功者。在此基础上，持续改进、以点带面，把企业的关键短板补好，就能够越做越强、越做越好。专注为企业最大限度地争取到了治病强身的机会。专注做好几件大事很重要，围绕关键点，把相关的能力逐步提高起来，只有这样，企业整体上就是健康的，就会有光明的未来。上述这些企业中的大多数都是在原有业务的根基非常稳固之后，才扩张新业务的，多元化也是相关的多元化。这样，企业积累的经验和资源才能发挥作用，同时，一定要改善内部管理。小企业如果不专注，就先问自己：自己的市场地位很稳固吗？是不是已经不怕竞争对手的挑战了？如果答案是否定的，那还是先专注，做强之后再向别的业务扩张。 （二）在固有业务内提高竞争力、提高赢利能力 专注的第二个价值就是可以精益求精地强化竞争力，使企业经营更加安全。只有在小范围内持续努力，企业才能不断地创新产品，增强客户满意度和黏性，形成市场壁垒，后来者要想超越，难度就会很大。在目前这个阶段，中国企业的产品在核心性能上与欧美同类产品相比还处于劣势，所以往往只能靠价格优势竞争。便宜是王道，把成本优势转化为价格竞争，这不是坏事。但是，只靠价格优势形成的产品竞争力很难持久，“一招鲜”不能打遍天下无敌手，企业还需要创新，让产品更有竞争力。提高竞争力之后，企业才有可能通过各种合理方式增加产品的服务内容，这样不仅可以弥补自身产品在核心性能上的不足，还有利于建立长期稳定的用户关系。也就是说，企业要学会把产品服务化，把硬件软件化，以此来增强产品的综合竞争力。这就要求中国企业尤其是加工类企业，改变单纯以产品为核心的经营模式，转化成以服务和软件为核心的商业模型。“软为主，硬为辅”是企业提高竞争力的必由之路。IBM的成功和诺基亚近年来的失败就是这种现代商业模式合理性的最好诠释。在20世纪80年代曾经濒临崩溃的IBM就成功地进行了从硬到软、从产品到服务的根本转化，直接奠定了它今日的全球领袖地位。要实现这种转换，就需要长时间的努力、连续的创新，没有专注精神是不可能的。小众市场虽然很小，但是如果能在这个小众市场占据很大的市场份额，对企业而言就不小了；如果再进一步，在各个国家的这种小众市场中都占有一部分市场份额，那么累积起来就是一个很大的市场。这种依靠产品品质获得的市场份额，比单纯依靠低价格获得的市场份额稳固得多，而且还会有很高的利润率。
2、​ 君臣合力而功成
​ 故事：晋平公问君臣之力晋平公问叔向说：“从前齐桓公多次会合诸侯，匡正天下，不知靠的是臣子的力量，还是君主的力量？”叔向回答说：“管仲善于裁剪，宾胥无善于缝纫，隰朋善于镶边，衣服做成了，君主拿起来穿上。这是臣子的力量，君主出了什么力呢？”师旷趴在琴上笑起来。平公说：“大师笑什么？”师旷回答说：“我笑叔向回答君主的话。大凡做臣子的，好比厨师调好了五味送给君主吃。君主不吃，谁敢强迫他呢？让我打个比方：君主好比土地，臣子好比草木。一定是土地肥好，然后草木才茂盛。这是君主的力量，臣子出了什么力呢？”（出自《难二》）​ 议论：君臣合力而功成或曰：叔向、师旷之对，皆偏辞也。夫一匡天下，九合诸侯，美之大者也，非专君之力也，又非专臣之力也。昔者宫之奇在虞，僖负羁在曹，二臣之智，言中事，发中功，虞、曹俱亡者，何也？此有其臣而无其君者也。且蹇叔处干而干亡，处秦而秦霸，非蹇叔愚于干而智于秦也，此有臣与无臣也。向曰“臣之力也，”不然矣。昔者桓公宫中二市，妇闾二百，被发而御妇人。得管仲，为五伯长，失管仲、得竖刁而身死，虫流出尸不葬。以为非臣之力也，且不以管仲为霸；以为君之力也，且不以竖刁为乱。昔者晋文公慕于齐女而亡归，舅犯极谏，故使反晋国。故桓公以管仲合，文公以舅犯霸，而师旷曰“君之力也，”又不然矣。凡五霸所以能成功名于天下者，必君臣俱有力焉。故曰：叔向、师旷之对，皆偏辞也。（出自《难二》）这个故事及韩非子的议论不复杂，叔向强调负责干活的臣子的重要性，师旷强调负责指挥的君主的重要性，韩非子认为两个人说的都偏面了，肯定是“君臣俱有力焉”，臣子和君主都重要，缺一不可。韩非子很认真地进行了举例证明。一方面，君主很重要：宫之奇、僖负羁都是公认的能臣，言辞合乎事实，行动合乎功效运作，但俩人任职的公司都倒闭了，为什么？好职业经理人没有碰到好老板啊！另外一个春秋牛人蹇叔，以前在虞国任职，结果虞国垮掉了，后来到秦国辅助秦穆公，帮助秦穆公成就了霸业。为什么？秦国有个好老板啊！另外一方面，臣子也很重要：齐桓公原来整体在宫中花天酒地、荒废朝政，得到管仲后，成为春秋第一霸。并且管仲病死以后，齐桓公任用竖刁，结果惨死，虫子爬出尸体都不得安葬。如果认为不是臣子的力量，就不能说因管仲而霸；如果认为是君主的力量，就不能说因为用了竖刁而乱。晋文公为公子时爱恋齐国的美女而不想回晋国，舅犯极力劝谏，才让他返回晋国，这样才有了后来的霸业。【评】：很显然，齐桓公成就霸业，君臣俱有力焉。但中国传统的政治风气，向来是讲精神重过讲事实，叔向并非不知道君主的重要性，只是他要刻意强调君主要珍惜贤臣；同样，师旷也并非不知道臣下的重要性，只是他要可以强调臣子要珍惜明君。而韩非子则强调的是“团队精神”。如果较真从“技术”角度去分析，叔向、师旷各执一偏面这个现象，则反映了他们在逻辑能力上的欠缺。凡成就一个事情，一定有多方面的要素，事情的结果是这些多方面要素所交合而致，简单说，多因而一果。事后人们归因的时候，只是通过证明“消除其中一个要素，结果就会改变”得出这个要素就是事情的主因的结论，那么可以得到很多个彼此排它的结论。很显然这是荒谬的。背后的原因，就是缺乏形式逻辑的方法，结果得出不客观的结论。而这种类似的情况，其实在我们日常的生活和工作中时时处处存在着，比如夫妻吵架争执主内的和主外的谁更重要，企业里面销售、研发和生产争执谁更重要，创业公司融资上市时，几个负责不同侧面工作的创始人争取谁的股份应该更大，等等。走出这种见多了会觉得无聊的争执陷阱，需要理性的心态、合乎形式逻辑的论证方法。
二、什么是桩
内功太极拳的桩，是指身体保持一定的姿势，神意保持一定的状态，静止站立的一种练习方法。
三、企业文化模型
许多学者和咨询专家，选取一系列他们认为最能把一个企业同另一个企业区分开来的文化因素，并据此建立了许多企业文化的模型。因为他们选取了不同的文化因素系列，所建的模型也各不相同。每一个模型可能就像是一面透镜，让我们从一个全新的、有趣的角度去观察一个企业。企业文化概念、内涵非常丰富，影响了很多管理要素，同时也受很多管理要素的影响。为了更好地理解和把握企业文化诸要素之间的关系，厘清文化概念的层次与结构，管理学界提出了如下几个结构图示。（一）企业文化冰山图由美国学者帕米拉·路易斯（PamelaS.Lewis）、斯蒂芬·古德曼（StephenH.Goodman）和波特利西亚（PatriciaM.Fandt）提出，企业文化有两种基本的构成成分，表面的、看得见的东西是具体行为，而支持这些具体行为的是深层次的东西，是企业员工心灵深处看不见的观念、共有价值观、宗旨和行为标准。（二）企业文化同心圆图由加拿大学者佩格·纽豪热（PegG.Neuhauser）、佩·本德（PayBender）、科可·斯特姆斯伯格（KrikL.Stromsberg）提出。同心圆图说明企业文化由三个层次构成：第一层次（最深层）是企业的共有观念和价值观；第二层次（中间层）是企业的具体行为和习惯；第三层次是简单易见的企业标识、文字等。（三）企业文化陀螺模型企业是一个动态系统，随环境变化而变化，构成企业文化的核心理念、制度、行为、器物层都要随环境变化而变化。所以，企业文化也是动态的。人们用“文化陀螺”来描述这一动态文化。该陀螺的转轴就是企业的核心价值观，也就是“同心圆”模型的理念层；而陀螺的惯性盘层是制度层、行为层和器物层。该模型揭示了文化的三个特点：1.陀螺具有动态的适应能力。2.陀螺旋转的速度决定了其稳定性。3.陀螺的质量越大越稳定。总之，这些结构图式的文化模型，是对企业文化系统内各要素之间的时空顺序、主次地位与结合方式的形象说明，以使人们更好地理解企业文化的整体模式。在企业文化建设中，为了更好地理解与企业文化相作用的众多管理要素，我们从认知角度出发，把这些要素分层归类为：看得见、听得着、想得通。
第四节自由与控制的平衡
传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶端，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。这种金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的，但这种传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效。时代需要阿米巴，时代需要合伙制，从管理到赋能，这也是时代的要求。人人都希望被作为个体价值来对待，给予这些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。新生代员工崇尚参与，而不是自外而内的灌输和命令。阿米巴+合伙制就是在这样一种思维的指导下产生的。阿米巴经营模式，让阿米巴合伙人感觉到子自己是现场决策者，可以对分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告老板。把权力、责任同时下放到阿米巴合伙人身上，而老板作为政策的监督者，只是负责对整体进行观察、监督、推进。未来的企业最重要的功能是赋能，而不是管理；给予员工的是经营的自由，而不是严格监督和控制。这是符合新一代年轻员工的需求。实施合伙制，自由与控制如何平衡？第1实施阿米巴+合伙制、分权、赋能，阿米巴合伙人能够自由决策、自由经营。传统组织通常有核心部门：产品研发、销售、采购等部门。实施阿米巴之后，如果每个部门各有10人，一共30人。现在我们将这30人打散，让他们自由组合，变成10个小组，每个小组都有这三个部门的人。成立阿米巴经营组织之后，中间层级的经理、主管等没有了，就是10个自主经营、独立核算的阿米巴单元。这样做的好处是：首先，责任更分明，阿米巴的盈亏通过报表一目了然。其次，合伙人有更多的权力。开发产品的款项，阿米巴小组的三个人商量决定。小组也有定价权，即产品卖多少钱自己定。最后，自由组合权。公司支持阿米巴小组成员自由组合，分发奖金实行以阿米巴小组为单位而不是个人，具体金额由巴长决定。同样，员工如果觉得巴长发奖金不公平，也可以离开这个阿米巴小组，重新组合成两人小组或者三人小组，不断地裂变、重组、优化、第2控制，主要是通过审计和监察机制。审计是对结果、对财务进行审查，这是对结果的判定。督察是对过程、对行政进行监督，是对行为过程的监督。企业重点强化计划和审计监督，对阿米巴计划预算的执行结果建立月、季、年分析制度；对阿米巴合伙人的绩效、管理、经营及计划、效率和效果进行审计。内部建立服务监督的部门，对阿米巴合伙人经营过程的监督，保障合伙制的成功实施，从而实现自由与控制的平衡。
6.3.1战略规划
管理执行与监控的过程中，离不开各类评审，评审简表如表6-1所示：表6-1A公司管理执行与监控
一、工业社会的危机及出路
第一次世界大战之前，美国的大型工商企业从总体上来看已经完成了管理革命，股东从公司的权力舞台上退隐，职业经理人逐渐掌握大企业的控制权，现代公司制开始在各个行业蔓延开来31。在欧洲，尽管现代公司制没有一如美国那样流行，但大型企业的实力及其影响仍然与日俱增。然而，管理革命在其进行之时，人们不仅惊叹于它爆发出来的巨大生产力，而且深深地为它所带来的矛盾和冲突所困扰。应该说，管理革命本身并未能解决工业革命早期的劳资矛盾，反而增加了管理层与工人的冲突。这些矛盾使得西方社会对自由企业制度的信念及这一信念支持下的市场经济制度产生了怀疑，对19世纪欧洲传统的自由主义价值观产生了怀疑。逢此之时，法西斯主义应运而生，法西斯主义者企图通过国家极权统治代替市场机制来彻底解决工业社会的问题。　　德鲁克认为，工业社会危机的根源在于个人的身份危机。前工业社会没有出现此种危机，那是因为那时的人们没有普遍的个人身份危机。在工业社会以前的时代，一个人的出身就决定了他的身份。只是到了工业社会，个人身份危机才凸现出来，并对社会秩序构成威胁。在工业社会，企业取代家庭和个人成为基本生产单位，颠覆了人们传统的工作和生活方式，摧毁了传统职业的技巧和声誉，消除了个人通过传统劳动获得的满足感，导致了传统价值的贬值和传统行为的消失32。既然是组织而不是个人在从事生产，那么个人的社会地位、社会声誉和社会权力也不再可能与个人的劳动联系在一起，而只能依附于个人在组织中的职位，个人在组织内部的成员身份。　　在工业社会里，公司作为代表性社会机构，管理者成为决定性的社会力量，大规模生产成为代表性的生产方式。在这个新社会中，资本家与管理层作为公司的所有者与经营者获得了明确的身份与地位。前者凭借着神圣不可侵犯的私有财产权，后者通过接受前者的委托，获得了财产权的衍生权利——经营权，掌握了对公司的实际控制权。这两个群体通过委托—代理的关系紧密结合在一起，在新的工业社会中确立了自己的位置。　　然而，现代企业不是仅由所有者和管理层组成的。工业社会中最大的群体——工人，没有在公司里找到身份和功能。工人在离开了原来有明确社会地位的职业（手工艺者或农民）之后，在工业社会里没有得到同等的机会，没有明确的社会地位和功能，当然也就没有获得尊严和责任感。他们成了高效率、自动化和标准化的机器，而失业者更是被放逐的人。他们缺少经济保障，更缺少社会融合，没有社会功能和身份33。一句话，工人没有获得工业社会的公民权，这显然违背了西方社会的基本信仰和价值观。所有者、经理层与工人之间矛盾丛生冲突不断，究其根源正是工人的身份危机。如果不能找到有效的解决办法，这个新生的工业社会将岌岌可危。事实上，这种危机乃是导致两次世界大战的根本原因。　　在当时来看，西方社会解决这一危机有两条出路：一条是法西斯主义所主张的国家集权方式，即由国家接管企业；另一条对自由企业制度的改良。在德鲁克看来，两次世界大战就是这两条道路之间的较量，战争的胜负将决定工业社会的命运由谁来主宰。德鲁克认为，法西斯主义是一个试图解决西方文明普遍问题的错误出路34。改变企业的所有制性质并不能解决问题，只有通过提高生产率和改善企业管理才能解决这些问题。因此，他在《经济人的末日》中断言法西斯主义必将失败。　　20世纪30年代末，欧洲上空战云密布，德鲁克将目光转向大洋彼岸的美国。在对美国革命和美国精神进行分析之后，德鲁克看到了在美国建立一个自由的功能性的工业社会的希望，“如果要使自由的工业社会以自由的、非革命的、非极权主义的方式得到发展，那么当今之时能够做得到的只有美国”35。德鲁克在《公司的概念》一书开篇就提出：除非发生重大灾难，否则没有任何事物能使绝大多数美国人放弃他们对以自由企业为基础的经济体制（AFree-enterpriseEconomicSystem）的信念，他通过通用汽车公司的考察证明这个假设是有效的。德鲁克仍然担心，如果大公司不能协调好企业与工人的关系，就有可能被政府接管即被国有化，从而导致自由企业制度彻底失败。
第十章 清晰规则的红线
法律是投诉者的靠山，也是经营者的工具，更是处理双方纠纷的依据。《中华人民共和国消费者权益保护法》规定消费者享有：安全权、知情权、选择权、公平交易权、求偿权、结社权、获得知识权、受尊重权、监督权九项权利。投诉处理人员应重点熟悉安全权、知情权、选择权、公平交易权、求偿权、受尊重权、反悔权七项权利的内涵，掌握其实质，它是判定投诉是否成立的根本依据，也是处理投诉的法律准绳。另外，还应履行经营者应尽的义务。对此，投诉处理人员应克服只知其然不知其所以然的习性，实现精准理解、正确使用。
1.2组织职责与供应链指标
计划组织职责与供应链交付指标梳理是7步法的第二步，包含4步。第一步：核心流程界定。关键是识别那些跨部门的交付流程中各部门的职责和工作内容。具体地说，预测流程中出货数据统计、历史数据清洗、统计预测、销售促销预测、新产品导入预测等工作到底由哪个部门负责；新产品导入过程中产品BOM维护、零部件包装、工艺路线、新产品工时、期量等由哪个部门确定；产品退市时成品如何消耗、供应商处的库存如何管理、模具能力规划等问题由哪个部门负责；生产过程中，当需求变化时，产能测算由谁负责；成品出货网络设计。这些关键的流程职责如果没处理好，会让企业在日常运行中反复处理相同的问题。如图1-7所示。图1-7核心流程第二步：计划部岗位与职责。这一步是将计划部的主要工作分解，设立不同的岗位，笔者见过的多数企业的计划部的角色设定都不清晰，很多工作没有分解到具体的人，给后端生产和物流部带来很多困扰。第三步：物流部岗位与职责。主要包括零部件入厂物流和仓库、制造配送物流、成品配送物流等，很多公司将零件物流内容与计划部归为一个部门，成品物流工作划归到销售部；另外一些部门将所有的物流工作划归到独立的物流部。笔者对比国内很多知名企业的物流岗位设置与上汽通用的物流岗位设置，发现多数企业都缺了管理内容。第四步：计划相关指标。计划相关的指标主要是交付率、库存、成本。其中，交付率指标是关键指标，包括客户要求的交付率、承诺交付率、车间生产计划完成率、供应商准时交付率等多个子指标，需要信息系统的支持。库存周转率指标包含成品、在制品和原材料库存指标。成品库存周转率是由成品制造策略决定的；在制品周转率基本与制造交期相关，是精益改善的重点；原材料库存周转率受成品交付策略、部件制造周期、零部件交付策略等影响，管理非常复杂。成本指标包含自制成本和外购成本，计划流程影响的自制成本主要是计划的月度均衡性会影响人均效率和关键资源利用率，成品库存数量与效率是两个互相冲突的目标；影响的外购成本主要是入厂运输成本及零部件包装成本，批量运输可以降低入厂运输成本，但会增加零部件库存成本和仓储成本；标准周转容器可以提升车间作业效率，降低包装成本，但会增加返程运输费用及仓库包装管理人工，每一个环节都需要综合考虑。详细的分析在第三章展开。
  
    
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