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第三节 “零成本”运营
如果你的目标不是创建非盈利性的社会企业，而是以盈利为目标，是否可以借鉴TED的“零成本”运营呢？这种运营方式呈现哪些特点？很多互联网创业者已经在尝试了。其中，在线教育最接近前面提到的公益—免费机制。2012年，MOOC横空出世，搅乱了传统的大学精英教育的“一池静水”。MOOC是MassiveOpenOnlineCourse的简称，即大批量在线公开课。几乎同时，中国的门户网站也引进和翻译了这些免费的网络优质教育资源，分别推出了自己的“公开课计划”，其中，网易公开课、新浪公开课都有不俗的点击率。今天，在网上大学Coursea上的一门“人工智能”课程，有来自全球一百多个国家超过16万人报名学习，报名者数量惊人，和课程的大部分内容免费，只在考试或者一对一辅导方面收取少量费用有关。当优质教育的门槛从每年数万美元降到几百甚至几十美元的时候，大学教育，以及过去被认为只有精英才有财力和时间获得的知识和能力可以大规模地向发展中国家的普通人普及。在妇女长期不能获得平等的受教育权利的地区，MOOC课程成为她们提升生活质量的唯一途径，女性的受教育程度又会影响她们的子女的素质。因此，MOOC课程除了开辟在线教育的蓝海外，创造的社会利益不亚于TED等公益组织。现在，我们的探索已经进入成本接近于零的水平。实体世界中有没有类似数字产品的“免费品”？如何用互联网思维让它们的价值放大？在大规模制造中，商品被成批生产出来，批量越大，单品的平均成本越低，当成本被收回后，每售出一件单品，就变成厂商的利润。对厂家而言，还未售出的单品就是“零成本”的。如果这些单品未能如期转化为利润，则要为它们付出仓储和保养的成本，不仅使利润减少，还意味着保有成本增加。这时，厂家有动力以几乎“免费”的低价脱手这些产品，过去，它们被称为“尾货”或“甩单”。我们常常在季末或年末的时候看到商店中贴出“甩货”或“清仓”的广告。虽然价格便宜，但不是所有的消费者都能在需要的时候找到正在“甩货”的厂家。而互联网的优势是可以空前地集中这些厂家急于脱手的“尾货”，然后聚集起大量的买家，无论是团购、秒杀，还是电子优惠券，这些促销手段都是在挖掘零成本的优势。淘宝网凭空创造的“双十一”网购节发源于高校学生戏谑性杜撰的“光棍节”，有搞笑的因素，有助于口碑传播和参与。更重要的是，11月11日接近于年末，许多企业，尤其是纺织品行业在年末有清仓的压力，此时的超低价格让年轻的网购买家无法“hold住”。对厂家来说，这些商品本来已经是“零成本”，只要周转出去就节省了保有成本，这正是二者能在网络上一拍即合的原因。可以看看网络上最常见的团购或秒杀的商品类别，它们集中在服装、鞋帽、家电、建材、钻石等相对集中的品类上。正是因为这些品类的产品供应量相对集中，而所有的“促销款”都是早期的“畅销款”，也就是说，厂家已经从前期销售中收回了成本，也获得了收益，而剩下的“尾货”对他们而言已经成了“零成本”。此时，周转率越高，对厂家就越有利。但那些专门设计的新服装或需要一对一服务的品类很少进入团购或秒杀的选项。这不等于说服务业类似的“零成本”就不存在。固定航线的飞机中空着的座位、旅游淡季时旅馆空置的房间、电影院里已经排定片期但仍然空着的座位……这些都属于已经确定要付出的成本，但还未能产生收益的“服务业尾单”。只要它们能产生一点收益，对供应商而言都是更好的选择。互联网并不能改变这些产业中的成本构成，但是能有效地告知有这些消费需求、可以自行确定消费时间和地点的潜在客户，你是否愿意以低廉的价格获得相同品质的服务，而且不必经历“旺季”争抢战？各种各样的价格对比工具也可以把这些“零成本”服务推荐给消费者。因此，只要稍微留心或在某些比价网站上注册后，就会在邮箱中收到旅游产品的打折信息、超低价格的电影票等超划算的服务选项。总结一下，前面已讨论过的最低成本都在何处？它们的价格是否接近为零？生产者自愿放弃版权的数字商品、厂家的尾货，被闲置的服务能力……从厂家的角度看，它们已经是“零成本”的，但是对消费者而言，它们并非免费品。不过，在现实世界中，的确存在着比这些商品成本还低的产品和服务，在互联网未能将这些信息汇总之前，它们未被计入GDP，也不在市场上流通。因此，我们往往忽略了这些产品和服务可以产生的价值。TFN是一家非盈利性组织，在85个国家有900万会员。会员可以自愿捐赠家中的闲置品，有5000个当地团体负责免费取走捐赠品，然后转送给其他成员。ThredUP则是以盈利为目标，以低廉的价格收购二手衣物，然后以比新产品低得多的价格在网上销售。ThredUP提供的统计数据是，在欧美国家，每个孩子在成长到17岁的时候，平均会有1360件穿不了的旧衣服，当父母把这些旧衣物打包捐赠给ThredUP，他们能以此换取“信用值”，这些“信用值”可以在网上购买其他二手衣物。2012年，ThredUP的月访问人数平均为385000，销售了超过35万件的二手衣物。TFN是不以盈利为目标的“社会企业”，而ThredUP是盈利性企业，它们都发掘出一个更广阔的、成本接近于零的大量仍可利用的“产品”——闲置品。当一件商品从零售商转给最终用户并被使用后，它就退出了商品世界。在此之后，它的价值往往不被计入GDP。但是，人们并非每时每刻都在使用它，无论是变小了的儿童服装，还是闲置的客房，还是停放在车库的汽车，对拥有者而言，它们已经是“零成本”（因此，父母愿意捐赠衣物），考虑到仓储和保养的成本，拥有者实际上还要不断地为它们支出更多，这些“自有物品”即使被放在地下室里堆满灰尘，也没有机会继续产生价值。这意味着如果打通匹配需求和闲置品的渠道，就会发现一个“零成本”的商品海洋。在后面，我们将看到，当这些最低成本的产品有机会加入新的流通渠道时，会产生什么样的冲击，如何改变曾经习以为常的商品经济。
1、​ 以利润分成来激励业务团队
在整个团队的激励中，业务团队是最重要也是难度最大的，不但经销商面临这种挑战，厂家也同样如此。既是因为业务人员的工作成效直接关系到厂商的经营效益，也是因为业务人员的工作过程和销售业绩存在很大的弹性，多努力一点就会提升，少努力一点就会停滞不前。更关键的是，对业务人员的工作过程很难管控到位，常常出现一种“一管就死、一放就乱”的尴尬局面，所以谁能够将业务团队的能量充分激发出来，谁就能够获得快速的成长。为此，众多厂商都将如何激发业务团队的执行力放在了极其重要的位置，各种培训、各种流程、各种制度、各种模式都被厂商大量尝试，但对业务团队产生最大激励效应的仍然是分配机制。老实讲，对于有能力的优秀业务人员来说，单纯的薪资对其是没有吸引力的，既然选择了业务人员这个职业，就意味着接受了一份辛苦、不安定、收入不确定的工作，也激发了他们得到更多回报的欲望。如何给业务人员恰当的回报，这不是一件容易的事情，不仅仅是钱给得多少的问题，还有用什么方式给的问题。当然，钱给的少肯定是不行的，有时候业务人员赚钱太容易也并非好事，不意味着就一定能够激发出内心的激情，反而可能会产生不思进取的副作用。经销商还必须考虑公司的费用控制和团队中的平衡问题，既要充分激励业务团队，也不能缺乏合理的约束和要求，更要将激励和公司整体战略目标的达成结合起来，让业务团队和公司实现双赢。为此，经销商可以采用“利润分成”的机制来激励业务团队，而不用传统按销量或者收入提成的方式。为什么呢？笔者在本章第一节《经销商薪酬体系的构成》中的“业绩提成”部分说到，在销量或收入的激励导向下，业务人员为了拿到更多的钱，会将重点放在成熟的或者畅销的产品上，尽管这些产品并不能给公司带来更多的利润，但业务人员对此是不关心的，他们不会关注公司赚了还是亏了，赚少了还是多了。如果是这样的结果，就意味着公司和业务人员没有实现双赢，而且公司不能有更多的利润，这种激励机制也不可能长期实施下去。因此，为了在公司和团队中间找到平衡点，经销商就需要引入“利润分成”的机制，为业务团队设定利润考核的指标，如果能够达成规定的指标，就能够从利润中按比例获得较高的收入。这样一来，业务团队的角色在公司中也从原来单纯的“业务中心”转变成了“利润中心”，不但创造更多的收入，还能创造更多的利润，为公司的持久发展添加更多动力。假设经销商年销售额为3000万元，销售部门创造的毛利率按12%计算，年毛利额就是360万元，公司的仓储物流费用是150万元（按销售额的5%计算），销售部门的运营费用是90万元，那么扣除仓储物流费用和运营费用后，销售部门能够获得的利润就是120万元。经销商可以制定三个级别的年度利润目标：基础目标90万元，保底目标75万元，冲刺目标105万元，如销售部门达成基础目标，就可以获得10%的利润分成；如果只完成75万元的保底目标，就只能拿到5%的利润分成；如果完成105万元的冲刺目标，就能够获得15%的利润分成。这样一来，业务团队就实现了和公司共同的利润分享，从而将自己的命运和公司的命运关联在了一起。相较于原来的“销量/收入提成”机制，“利润分成”机制有两大好处：第一，将业务人员的行为与公司的业务结构结合起来。经销商的经营本质就是投资回报率，其中的关键指标就是利润额，反映的是经销商的赚钱能力；利润额和销量和毛利都有着直接关系，引导业务人员注重利润额就是要改变过去单纯注重销量一个因素，同时注重销量和毛利，要通过这两者的共同作用产生出最大化的利润额。在销量提成机制下，业务人员不会关心公司是赚还是亏，但采用利润分成机制，业务人员就会同时关注销量、毛利和利润，还能引导其主动选择推销高毛利产品，主动调整所负责区域内的产品结构，这就完全把风向扭转了过来，使业务人员的行动和公司目标丝丝入扣。第二，推动业务人员从“要我干”转变为“我要干”。在原来的机制下，公司要反反复复地提醒和要求业务人员，要将注意力放到能够赚钱的产品上，但往往怎么说都没有用，还是你说你的、他做他的，无论老板怎么苦口婆心都没有用。但转变为利润分成机制后就会完全不一样，业务人员就会从过去“要我干”转变为“我要干”，现在不用老板说他都知道要卖毛利更高的产品，原来外部的压力已经完全转变为了其内心深处的动力，由此会释放出更大的能量。这就像现在的动车组高速列车，其速度之所以远远超过原来的普通列车，就在于从根本上改变了动力结构。传统的列车开动，首先要火车头的车轮转起来，火车头自己先开动起来，然后拖动列车。可是火车头独自的重量，毕竟比不上整列火车，是不能一口气直接带动整列火车的。实际火车开动时，火车头要首先牵动第一节车厢，有了第一节车厢一同动起来，增大了火车头运动的能量，才能牵动第二节车厢……整列火车开动起来，其实是一节一节动起来的，有个相当长的过程。高铁却完全不同，动车组有牵引电机的决不只是火车头，每个车厢都有电动机，这样一来，动车组前进时是每节车厢的所有车轮都在一致地运转，不仅是机车带动，车厢也会“自己跑”，团结力量大，列车自然就能够高速运行了。于是，经销商轻松地解决了业务团队的内在动力问题，激发了团队能量，也大大提升了组织执行力。“利润分成”机制的核心是将相关部门从“业务中心”或者“费用中心”转变为“利润中心”，将公司目标和个人利益有机地结合起来。这套机制并不仅仅只适用于业务部门，对于仓储物流部门这样需要节约费用或者提升效率的部门，也可以借鉴“利润分成”，最大化地激发团队的积极性。这就和海尔集团实施的市场链SST（索酬、索赔、跳闸）机制一样，企业各部门都转变为了“利润中心”，相互之间都是提供价值和获取价值的独立核算关系，每个部门都有自己的“动力”，从而保持了组织的活力。需要注意的是，经销商在运用“利润分成”机制的时候，一定要公开收入和费用项目，及时将财务数据及时客观地告知相关部门，要保持实施过程中的透明性，千万不要因数据出现问题造成团队猜疑，那就适得其反了，失去了打造团队激情和执行力的根本意义了。
第五章财务思维助力企业持续收益
财务思维，从企业持续发展的视角出发，是一种重要的管理思维工具。它要求企业管理者能够全面理解并运用财务数据，以此为基础来分析和评估企业的整体运营状况，进而为企业的实控人提供有力的决策支持。
三、管理不是逻辑而是结果
有一次上课，有一位学员问我“肖老师，我听过一个教授讲课，教授认为安全第一、质量第二、成本第三，效率第四。您认为教授讲得对吗？”。我问大家，我们是不是看过“百年大计、质量第一”的标语？是不是也看过“安全第一”或“安全重于泰山”的标语？是不是看过“效率就是生命”的标语？是不是感受过“价格竞争策略”（低成本生产出同样的产品）的巨大魅力？那么安全、质量、成本、效率，究竟哪个第一呢？其实，就管理而言，不应该不考虑客户、市场的需要或者公司的战略，去讨论哪个要素更加重要。或者说管理不是逻辑而是结果，管理的目的不是去讨论安全、质量、成本、效率，究竟哪个第一，正如不要去讨论“先有鸡还是先有蛋”，而是根据客户的需要、市场的需要而定，或者公司的战略而定。比如为了超越市场的需要提前布局，或追求卓越的战略，从中低端产品走向中高端产品，等等。例如，下面的做法对于不同企业，甚至同一企业在不同阶段都是正确的：在保证质量不变的情况下、降低成本；在保证成本不增加的情况下，让现场更加安全；在保证安全的情况下，提高效率；在成本不增加、质量不变差的前提下，追求更短的交货期；等等，也就是说，管理要追求P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）更好，为实现企业的经营目标服务。如果一定要问哪个重要，那就要看当时企业面临的瓶颈，比如质量问题严重影响品牌了，甚至面临巨额索赔了，当然解决质量问题就是当务之急。如果因生产跟不上，交货延误非常严重，导致客户投诉及索赔多发，那么解决计划及效率问题达到快速交货自然是头等大事了。所以说管理不是简单的1+1=2，管理是为实现企业经营目标而存在，一定程度上是可变的。简而言之，管理不是（追求）逻辑，而是（追求）结果，不必对不同的管理书籍中似乎矛盾的内容咬文嚼字，应该思考如果这么做，会不会达到我们想要的结果？面对国外五花八门的各种管理门派及时髦管理理念，自己要判定需不需要？如果需要，应该如何使用？等等。始终记住：“管理”的最终导向是“结果”。
（一）大数据模型共享，赋能线下获客拉新
基于微信的用户活跃数据，我们可以获得线下获客的最佳推广位置和发力点。通过LBS大数据洞察周边商圈和社区，描绘人流趋势与客群画像，无论是为门店选址还是为线下营销获客，都可以提供强有力的数据指导。如图4-1所示。图4-1用户拉新1.用户信息洞察，抓取有效用户包在首次线下做拉新获客前，利用智慧零售LBS数据报告，分析基于门店3公里范围商圈内小区分布、小区用户分布、用户基础信息、商圈内竞争对手分布等，挑选门店范围内的3~5个点进行投放，小区标准在于用户密度高，平均年龄30~45岁（按平台商品品类结构和线上用户画像推导），用户网络化黏性高（微信活跃度），消费层次中档偏下，周边竞争对手稀疏；CBD标准在于用户密度高，平均年龄符合20~35岁的女性偏多，消费层次中档，周边竞争对少稀疏，网购频繁。2.商业化环境洞察，为线下地推获客提供选址依据周边商业化环境同样是在这一阶段需要我们分析的细节，商业化环境包含同行业竞争对手、不同行业的O2O、生活消费品类商贩分布等。在业务初期，我们尽可能避开影响最大的同行业竞争对手，先着力薄弱区，通过无干扰的商业环境充分测试获客模型的有效性，等模式成熟并异军突起。3.自我品牌舆情洞察，考量品牌在商圈内的渗透率自我品牌舆情考量的是自家平台在商圈内的覆盖和口碑，作为零售巨头，这一点自然不用太多顾虑，精力侧重市场部地面推广和线上推广，引导用户的关注，确保用户购物的全流程体验口碑。通常会和门店、线下小区用户走访5~10个小区，提供有奖问卷，并输出问卷报告分析获得品牌舆情数据。4.社区洞察，为线下获客最终定址在走访小区的同时，在确定用户层的前提下，联动小区物业集团获得地推许可证明，确保持续化运作；小区获客环境的标准在于监测小区人口流动率，我们会提前驻点上午/下午会在现场监测人口流动最大的区域。
（一）研发工程部统筹四级文件
四级文件××-04-001过程临时变更过程临时变更申请表
三、集思广益，查找问题，找准工作的方向
在报告获批、目标明确后，张鹏飞专门召集营销公司团队骨干人员召开了第二季度销售工作会议。在会议上，张鹏飞对第二季度销售目标进行了重新明确，并对任务的下调的原因进行了相关的说明，并就第二季度销售工作如何开展要求参会的骨干进行讨论，。在会议上，张鹏飞充分发扬民主，鼓励参会人员集思广益，大胆发表自己的意见。一方面，对前一阶段工作中存在的问题进行分析；另一方面，对如何完成第二季度工作目标拿出具体的方法和措施。经过充分的讨论，参会人员对后期的工作方向进行了明确，提出了先分销渠道后卖场、分销渠道为主卖场为辅，互相推动的市场发展思路，并制定了详细的行动方案。小提示：集思广益、发扬民主不仅可以有效提升团队的信心同时也有助于团队人员积极性的加强。
五、IPD是否影响新产品投资决策的速度？
在IPD中是依靠决策评审委员会这个重量级高层团队进行新产品投资决策评审的。重量级团队（投资决策评审委员会与PDT）加快了决策的速度。但是在实践中，我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任，而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。通过授权PDT，职能领域以及投资决策评审委员会在自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。依靠团队决策方式，其决策进度比职能式的串行决策方式要快得多。在职能式管理企业中，新产品投资决策往往是串行审批方式，市场体系张总签字完成，然后找研发体系李总签字，李总签字完成，又要找供应链体系陈总签字，然后又要找财务体系、公司总经理，这一圈转下来，往往一到两周，这种方式才是最慢的决策方式。
二、学会倾听对方的心声
如何倾听对方的心声？在沟通中记住不能随意打断对方的说话。如果有一些见解，需要对方停止说话后再开始阐述见解。我也常常犯这类错误，性子急，听到对方见解与自己不一致时，很想立即进行解释说明。这样让对方很容易产生不被尊重的感觉。面对面沟通时，应多注意对方的面部表情，有的人与自己的上司或同事沟通时，只顾讲自己的主题没有注意对方的面部表情是否喜欢你讲的主题。如果对方对你的主题感兴趣可以深一层地讲解，但对方如果不喜欢你的主题应快速结束话题，然后将问题点抛向对方，让对方讲述。特别是电话沟通中，此点非常重要，对方很容易厌倦你，此次沟通肯定没法达成共识。
第五节 解构休闲食品套路
相对于代餐、顶餐、辅餐用于饱腹感食品而言，有一类食品吃着好玩自娱、吃着磨牙占嘴、吃着打发无聊时间，这是笔者对休闲食品的定义。由此，休闲食品可得出两个貌似相反的延伸观点，一是随时随地吃，二是可吃可不吃，前者场景与后者行为之间错位交叉才是休闲食品营销的G点。休闲食品主力消费群体是谁？这是个伪问题，无解。因为，休闲食品是一个范围性行业概念，不是一个具体品类。对于休闲食品，分类者众，我的分类是两大阵营荤派与素派，当然还有荤素融合一派，比如鱼豆腐，好像这类产品专门与里斯大师品类定位观点抬杠的，市场行情不错，卖得不赖。 当然，从消费者食用习惯，熟食休闲类可分为有骨头的与没骨头的。北方人实在喜欢吃肉不吐骨头，南方人则休闲到家要边吃也吐感觉才对，因此，不管长保还是短保，凡是带骨头的鸭脖、鸡翅、鱼尾巴等，南方市场渗透率更高一些。这里必须提一下湘军现象，硬是将原产海南槟榔做成了中国箭牌，将南海鱼仔做成易撕小软包，各自成就了大几百亿的产业链聚集区。当然，四川的豆干、福建的糕点、安徽的瓜子(坚果)、河南的红枣更是司空见惯。有一“逗逼”品类叫作辣条，通过自黑与他黑手段竟然火得不要不要滴，甚至小学生见证友谊的小船翻不翻也是互赠辣条。经常在小学周边小卖部门口出现这样的营销场景，两个红领巾互相推让。“你的辣条。”“不，这是你的辣条！”   休闲食品消费最大特征是吃着玩，表现行为就是玩着吃。与饱腹食品与解渴饮料相比，消费需求呈现刚性不足。何解？这里，我们引入另类一个概念叫旅游休闲食品，表明消费者具有强烈的流动特点，首先，那就设定消费场景，比如上学、加班、娱乐、旅行、逛街、茶话、开会、私董等皆可进行画面定格，通过强化场景引领更多人更大范围打破时空消费。其次，用重度示范人群激活全员跟进，这点选用品牌代言人小样用王珞丹、溜溜梅用杨幂就很对路。经常呵，两家若一块喊:“就是这个样，大幂谜！”  先从方便面全行业衰退说起，不是统一、康师傅、华龙、白象方便面四大门派谁比谁更牛，而是全行业败给社会化趋势，高铁朝发夕至了，美团一键吃喝就到跟前了，吃方便面充饥的消费时机少了，怎么调整口味都没有用了。 在吃货世界里，满足胃口的食品看衰，满足牙舌的食品看涨，这是休闲食品继续井喷的终极原因。能磨牙的打败能吃饱的，这是行业迭代；再者，休闲食品细分品类无论糕饼、坚果还是熟食等，其实一直都是供给侧行业发展进步。从软面包到牛角包，从水果蛋糕到白巧克力蛋糕，从酒鬼花生到蟹黄豆，从牛肉棒到牛肉粒等新概念食品层出不穷、精彩纷呈，而且是一个新品类不宣而召集体推广，厂商共享行业红利，这在食品行业其他版块中是不多见的。休食消费需求特征:（1）消费时机重于消费人群，溜溜梅目标消费群很清晰，而鸭脖子目标消费群很宽泛，故什么情况下(时机)吃比什么人吃更重要。         （2）首次购买看包装，回头复购靠舌头，故，无论如何强调产品视觉、规格、款型、诉求等都不为过，入围(消费者选择)机会都抓不住，做锤子品牌？         （3）第一次尝试性购买消费后，口感与口味决定产品生死，99%新品死在“不难吃到真好吃”之间。         （4）消费者健康意识提升及政策监管加强，食品安全已成为重中之重，以“吃不死人”为底线的企业离关门不远了。（5）休食就是休闲，不要忘记初心，与方便面不一样，与饮料不一样，与啤酒不一样。我就是我，不一样的烟火！以价格卖产品叫推销，以产品卖价格才叫营销，金焕民教授如是说。这个说法用于解析休闲食品价格带就太好用了。零售五角的Q糖和一元的辣条都是将定价策略上升为战略顶层设计，是以消费者购买成本倒逼价格构建体系，这才是由外而内的用户思维。    谁是五角和一元产品的重度消费者呢？不言而喻，是小学生。尔等厂家瞄准的就是小学生手中可供支配的零花钱，至于大规格包装后续推出，只不过是客单量升级的行为。经常会出现这样的购买场景：单个装一块，六支大规格装五块(通常袋装)，看多划算，故，学校周边小卖店老板娘才是天底下最称职的数学老师。我们知晓了消费者为什么购买休闲食品，消费者愿意付出多大成本购买休闲食品，其后问题是消费者习惯在哪儿购买？从厂商角度，这是渠道/终端问题。休闲食品品类属性是非计划性随机购买产品，这就明确要求购买方便性是首要关键因素。从零售业态看，社区便利店(cvs)是最不可或缺的，休闲食品传统渠道特点广而博、多元化、高渗透，达到无处可见无缝隙覆盖，以解决消费者买得到的问题。至于厘清出量渠道、推广渠道、形象渠道之间的分野，是考验操盘手的内家功力。     当然，随着85后、90后消费群强势崛起，网络购物从补充者角色抬升为主流渠道，聚焦新兴渠道是三只松鼠成功基因。赢在终端大家都爱听，死在终端大家不爱听，对于休闲食品同理。终端(渠道)建设只是解决消费者买得到的问题，只是市场营销大体系中的一个环节，只是构成产品动销的一个前提条件！但是，玉体既已横陈，销魂还会远吗？了解消费者需求(愿意买)、购买成本(买得起)、购买场合(买得到)之后，就是沟通问题了。解决消费者乐得买的问题，这是夷人的语境，大家转换“高兴买”就中了！其他都是条件，都是手段，都是前戏(爱抚)，只有消费者高兴买，才是构建产品动销的终极理想。         从厂商的角度，抛出两个橄榄球，一个叫促销，另一个叫推广。前者可理解为在销售场合发力，后者可理解为在用户心智发力。总之，穷极手段让消费者看得到、尝得到、买得到、屁颠重复买。推广就是通过他媒体(花钱)与自媒体紧密合体，千里传音——有一姑娘那个漂亮不见会死人的；促销就是一床戏，分销犹比美女款款来了，阵列犹比摆pos展示胸大腰细腿长，试吃品尝犹比姐技术好先上床找一下感觉。听了、看了、吃了，你(消费者)还不买？难道你是猴子派来的“逗逼”吗！这个场景，好像不仅是休闲食品，应该所有快消品都是这个劲儿！
四、农户对农化服务需求越来越高
从肥料产业来看，肥料要实现良好的价值，不只要求肥料本身有功效，还得会使用，好肥料还得有正确的使用方法，才能保证出好效果。就此而言，告知并指导农民正确用肥就成为肥料厂商必不可少的工作。从走访的市场来看，专业种植户越来越多，由于目前从事农业种植的农民整体文化素质不高与种植专业知识严重不足，对农业种植过程中的各种病虫害及作物生长等种植技术难以掌握导致种植效益不理想，农民急切需要有专业的农化服务来帮助他们提高种植水平、种植收益，但因为我国农业技术投入本来就不多，原来仅有的一些农技站、土肥站等农业服务部门，也是人才匮乏，无法满足农民种植技术的要求，农民的农化服务需求得不到有效满足。
二、打造基于“互联网+”的班组移动办公终端
通过深入调研，滨海公司在视野上“仰望星空”，深刻领会能源互联网建设的深刻内涵，在执行上“脚踏实地”，充分挖掘一线班组员工的聪明智慧，坚持成果源于班组、用于班组、服务班组，以“流程优化、管理精益、减负增效”为目标，在运检班组中试点进行“基于‘互联网+’的班组移动办公终端”的研发工作，对打造因时适势、创新提升的新型班组模式进行了积极探索。以班组建设管理标准为指导，以“五位一体”协同管理平台为依托，以优化固化班组作业流程为主线，研发班组移动作业终端（手机APP）。鉴于滨海公司运检班组在生产实际中应用通达OA办公软件进行工作计划下达、发布、记录等积累的成熟经验，结合具有强大办公功能的免费手机软件“钉钉”与通达OA办公系统的兼容性，滨海公司通过多次研讨，发挥一线职工的计算机特长优势，决定在此基础上进行二次开发，在“钉钉”软件中开发形成“班组移动办公”模块，基于4G网络班组人员通过手机APP实现班组工作计划精准下达、检修（抢修）结果及时反馈、缺陷处理实时跟踪、成员各项工作量化积分等；同时兼具工作日志、技术问答、班组文化展示、班务公开等功能，为班组搭建互动交流平台；利用“钉钉”自带的语音导入、云盘存储、电话会议等便捷功能，使班组在工作协作、信息共享、任务组织方面提升效率，进一步减轻班组负担。该移动终端以无纸化、移动智能化和人性化的班组管理吸引一线班组人员在兴趣中开展工作，在工作中获得快乐。（一）遵循原则1.实用性原则发挥一线班组职工的计算机特长，成果源于班组、用于班组、服务班组，抓住班组作业管理和日常管理的关键环节，与班组工作紧密融合，确保功能模块实用化。2.安全性原则该项目不涉及与内网信息系统的交互，避免产生信息安全问题。3.可操性原则界面设计简洁明了，辅以语音录入功能，确保各年龄层次班组人员应用时上手快、易操作。4趣味性原则充分借鉴游戏排行榜的趣味性，考虑将班组所有通过该移动终端实现的工作均产生相应分值，随时查看积分排行榜，吸引职工在体验竞技的乐趣中开展工作。5.可推广性原则功能模块设置灵活、可扩展，适合在所有班组中推广应用。（二）设计原理1.项目研发之前，滨海公司变电运检班组已经成熟运用以通达OA办公系统建立的生产计划平台（见图9-1），该系统在班组计划下达、记录填写、统计查询等班组的日常管理中发挥了重要作用。图9-1变电运检生产计划平台2现有手机APP“钉钉”代表一种先进的工作方式，是专为企业和团队打造的沟通、协同的多端平台，功能免费使用。图9-2免费电话会议功能图9-3强大的工作应用图9-4接听（阅读）状态及时回执的DING功能3鉴于通达OA办公系统和“钉钉”的兼容性，滨海公司班组课题实践小组创新提出将基于通达OA的移动平台与“钉钉“进行集成整合的思路，把通过通达OA系统设定的通知公告、班组日志、技术问答工作流程制定等班组管理模块整合到钉钉的微应用，形成一个移动的办公终端，原理见图9-5。图9-5班组移动办公终端整合原理三、具体案例该移动办公终端预计在两个方面服务于班组，即“专业工作管理”和“基础资料管理“，通过移动办公终端在班组的应用，实现班组人员移动办公、智慧办公和高效办公，在提升专业工作质效的同时激发班组活力。
  
    
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