热门：快消品零售营销老板
2、行业格局与趋势分析
HC管理咨询团队通过与JK集团的高层管理者初步接洽，发现JK集团的需求主要体现在以下几个方面：1）JK集团的业务高速发展，需要科学化的管理体系支撑发展。JK集团业务发展势头很强劲，企业规模迅速扩张，正处于规模化向规范化阶段过渡，随着产品线不断拉长，业务迅速扩张，企业人员不断增加，团队也进一步扩大，也对管理提出更高的标准及要求。企业持续稳健的发展需要管理跟得上经营，经营是剑管理是柄，管理始终是经营的基础。管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营，更谈不上发展。只有齐头并进，方能所向披靡。2）组织力打造需要优化现有组织管控模式。企业未来形成集团化、事业部制的组织管控模式，可能会面临以下问题：集团化管控模式如何与公司战略、业务相匹配？集团总部与事业部的集、分权如何设置？如何在保持事业部灵活经营的同时保证集团总部的有效控制？异地办事处管理如何更有效？公司引进的高级人才如何排兵布阵打造最强组织力？如何规划适合企业未来3—5年发展的组织模式？3）企业长远发展更加需要建立良好的人才管理机制。JK集团非常重视人才，近两三年引进了不少行业内的高级人才。但新引进的高管能否发挥其价值，取决于是否具备责、权、利明确的组织机制，以及合理授权、控权的管理模式。原有团队人员的成长和激励，取决于企业是否建立健全的、合理的人力资源管理体系，筑巢引凤的人才机制包含人才引进机制、人才发展和培养机制、绩效机制、薪酬机制等。4）企业上市，更需要坚实的管理基础。JK集团正在积极筹备上市，而且准备工作一路顺畅。企业要上市，就要给股民交一份满意的财务报表。为此，更加需要完善、科学的管理体系，实现管理助力经营，提升投资者的决心和信心，同时也是企业长期持续盈利的有力保障之一。在中国不少企业为了上市而上市，一鼓作气，上市成功了，却终因内部管理的混乱和疲弱，业绩迅速下滑，股民不堪其苦。企业要真正做到持续发展，根深才能叶茂，机制是一个组织基业长青的基础。要苦练内功，不断强化自己的“体力”和“耐力”，才能步伐稳健地走向行业前列，更好地为客户、企业和社会创造价值。
2.大客户会跟着销售走吗
【案例回放】HR部门主管Alice刚刚来到CMO的办公室，反馈新到岗不到3个月的一个销售代表和一个销售内勤又提出离职申请，这几个员工都隶属于西南大区；此外，最近有几家经销商好几次反映西南大区销售经理私自克扣市场费用等问题。新上任的CMO康总在送走了Alice后，陷入了沉思……西南大区销售经理老牛是公司销售部的元老，所辖区域盘子大，是公司的2大根据地市场之一，西南大区的销售额年年占据公司销售额的一半多。一直负责这片区域市场的老牛在当地经营已经超过8年了，凭着多年的打拼为公司立下的汗马功劳，就连公司高层遇事也会给他几分面子。康总来公司后不久就了解了这些情况，本想等稳定一段时间再逐步想办法化解，可形势逼人强啊，隔三岔五地发生状况，让新制定的营销政策、员工培训计划等都无法按规划进行，全公司上下无数双眼睛都在看着他，康总怎么处置眼下的问题？两难啊！一头是硬似铁的销售指标，一头却是“一着不慎满盘皆输”的博弈！康总该怎么办？    相信大多数工业品企业的高层都遇到过这个问题：公司销售明星业绩占销售总额的一半以上，几乎成了公司的“救世主”。于是，公司的许多制度被公然践踏，正常的工作流程被当成摆设，一条隐形的“绿色通道”依然在多方迁就下赫然形成。谁让人家是公司顶梁柱呢？一旦哪里不顺心，一走了之，公司的业绩不就一泻而下了吗？事实真是如此吗？或许有个别根基不稳的企业会因此业绩下滑，但绝大多数企业不会。工业品营销中，关系的重要性毋庸置疑，但关系不代表一切，尤其是个人关系。销售精英跳槽者众多，但很少听到因为一个人跳槽，导致一家经营规范的公司轰然倒下的传闻。事实证明，工业品营销中，关系的基点是企业品牌和产品价值。所以，如果一定要问：如果明星销售跳槽了，大客户会跟着走吗？那需要企业自省：在目标市场中，你的企业品牌影响力是否超过销售个人影响力？有没有方法一劳永逸解决这个老大难问题呢？有！坚持“两手抓，两手都要硬”!左手是品牌建设，这需要工业品企业市场部基于公司资源做长期规划和建设，具体方法在其他部分细述；右手是管控，具体措施如下：第一，采用CRM客户信息管理系统系统详细记载销售人员与客户联络、见面的地点，会谈事项和结果，以及下一步跟进计划等，掌握销售人员基本工作状况。当然，对许多大设备销售型中小工业品企业，一开始就运作较为复杂的CRM系统可能不符合企业实际，老问题没解决反而增添了不少新问题，那么，初期可以建立销售工作周报和月报制度，用定期表格汇报的方式来解决（表格模板见附件）。第二，专人进行客户管理和维护工作有经验表明：工业品企业开发一个新客户所花费的成本大大高于维护一个老客户的成本。事实上，大多数工业品销售的新业绩也往往来自老客户的推荐和协助。《世界经理人》杂志上有人撰文：一家企业合理的预算结构是60%的预算用于当前的客户（用户）；30%的预算用于获得新客户；10%的预算投入公司和产品的品牌建设和推广。可见，企业委派专人进行客户管理和维护工作，不仅能有效管理客户信息，还将带来诸多潜在收益。第三，建立完备的销售工作交接制度必须明确：销售工作交接是公司资源的让渡，不是个人资源的奉献。如果有销售人员离职，必须对自己区域内市场情况做出书面报告，并对离职前未成交的客户分出意向等级并说明未成交原因。此外，应尽快安排合适的人手对区域市场进行交接，并在第一时间与客户沟通。最后，与销售人员做好离职面谈，至关重要，避免其离职后做出对公司有损害的过激行为。第四，定期进行销售培训对销售人员定期进行销售技能和产品知识的培训，一般可采取外聘讲师、相关职能部门交流和销售明星经验分享等形式，不仅能提高销售团队整体战斗力，也能将宝贵的销售经验和知识留住，形成公司层面的标准和流程，从而让公司和销售团队在日积月累中成长、壮大。第五，合理的薪酬体系和激励机制工业品企业对销售团队的承诺一定要及时兑现，不得随意修改销售计划下达时所达成的协议和约定。设计合理的薪酬体系和激励机制，不仅要给予恰当的收入回报，而且要设置畅通的晋升机制，让销售团队获得较高的公司地位并看到成长的方向。综上所述，只要工业品企业市场部的工作做到位，企业品牌影响力不断提升、销售和渠道的管控科学合理，“大客户会跟着销售走吗？”注定是个伪命题！
（三）新零售将营销资源重点配置在消费端
在传统零售阶段，我们的营销资源配置基本为7∶2∶1。就是70%配置在广告上，30%配置门店的氛围上，只有10%配置在消费者身上，这是典型的“产品经营”思维。新零售是“用户关系经营”，所以，这个营销资源配置要反过来，就是1∶2∶7，就是70%配置到消费者身上，20%配置在门店氛围上，10%配置在广告上。大家想一下，每家珠宝零售企业的营销费用，少的几十万元，多的几百万元，是不是70%都用在了广告上？而是有50%浪费了，你还不知道。不仅没有培养顾客的强信任关系，还培养了行业的恶性价格竞争。你把钱花在顾客、会员身上，就会发现你的营销费用减少了，业绩还会持续提升。我们以县城市场为例，一家门店做一次广告，起码在20000元左右，能来多少顾客，心里没底。如果改为10场为顾客做贡献的活动，每场活动邀请40人，每场活动花费2000元，则可以邀客400人进店，还建立了信任关系。星光珠宝集团的广告费大幅下降，为什么门店的销售还能每年逆势递增？就是把营销资源重点配置在消费端，傻傻地为顾客做贡献，培养会员的强信任关系。只要买珠宝，他们就会来星光各门店。这就足够了！把营销资源重点配置在广告端还是消费端，是新旧零售的区别。珠宝新零售目前最理想的营销资源配置比例是5∶3∶2，就是消费端配置50%，门店氛围配置30%，毕竟要开展场景营销，这个费用少不了。20%配置在广告端，还要做一定的传播。当你和用户建立了强信任关系，就可以借助新工具来向会员广而告之你的活动。那个时候，才能实现7∶2∶1的理想状态。营销资源配置重点在广告端，弊端是费用浪费且竞争对手快速跟进，市场会陷入恶性竞争；重点配置在消费端，好处是老会员复购率大幅提升，而竞争对手懵了，因为他们不知道你的活动却发现你的店铺突然顾客盈门了。这个账，老板们都会算。
21.专项稽核报告
有市场价值的产品差异化
产品差异化，这是产品研发者的追求，但很多时候却成为一个陷阱。企业所要的产品差异化，实际上是有市场价值的产品差异化，而不是为差异化而差异化。产品同质化确实令人烦恼，但卖不掉的差异化产品，更麻烦。谈产品差异化，必须在市场价值这个前提下谈才有意义，否则反而是在误导企业。产品本来都是差异化的，现实中没有差异化、完全同质化的产品其实不存在。被认为同质化的产品没有对标产品优秀，才是产品同质化的本质：不是你的产品与竞争对手同质化，而是顾客认为你的产品没有竞争对手的优秀，这才是同质化产品的真相！基于上面的内容，我们可以来探讨究竟什么是有市场价值的产品差异化，为什么品牌创新是产品差异化的终极竞争壁垒，以及如何通过品牌创新让产品差异化的市场价值得到最大化。有家糖果企业在设计年节产品时，认为要突出产品差异化与品牌个性：大包装、以生肖为外形，尤其围绕企业的生肖LOGO设计出一个系列包装，造型别致，卡通喜庆。这样的产品不仅差异化，而且有唯一性，内部测试调研反映都说好，但有没有市场价值呢？虽然企业在这个产品设计思路上做了近十年，但每年的结局都是节后将包装拆掉，经销商以卖散糖的利润冲抵拆毁包装物的进货损失。为什么一家在糖果市场做了近二十年且综合成长性很好的企业，在年节产品上反复出现这种错误呢？就是不顾市场为差异化而差异化。年节是糖果消费的井喷旺季，出大包装产品是为了简化顾客的购买行为，所有大包装产品不能比散装称重产品的价格高，也就是说大部分顾客不会为了新奇的包装购买“年节特制”产品。在包装上进行没有市场价值的差异化，使企业的产品定价陷入两难，最后为了消化差异化包材的成本选择了高定价，产品自然滞销。所以，有市场价值的产品差异化，绝不是企业闭门造车的自我差异化，而是来源于以市场尤其是顾客关键选择要素为导向的四个方向产品差异化。
23.激活用人机制
周一早晨，我很早就到了再起飞公司，参加每周一次的总经理办公会。之前，我专门为再起飞公司开发了季度业绩质询会及月度经营分析会的模板，但并没有为总经理办公会设计过模板。不过，我一眼便看出，这次我拿到的会议材料借鉴了其他两个会议模板的优点，虽然没那么复杂，但突出了数据、趋势分析及闭环跟进的设计。我非常高兴，这说明再起飞公司已经有了自我持续变革的意识和能力。其他议题完成后，董事长说：“今天，我们临时增加了一个议题。经过一年多的变革，应该说已经取得了明显的成效，各部门的工作也越来越有计划性，各经理团队的经营意识和经营能力都得到了提升，整个公司的面貌也改观了。当然，我们还要继续坚持，夯实和深化变革的成果。”董事长接着说：“之前的变革还是围绕‘事’开展，现在我们要围绕‘人’开展。人是企业经营的根本，没有优秀的人才，哪有好产品、哪有好设计、哪有好营销，更不会有好服务，也就没有好业绩。好的做事方法固然重要，但好的团队更重要。大家谈谈，公司在干部管理方面有哪些地方可以改进？”大家面面相觑，沉默不语。看来，变革是渐进的，不是一日之功。不过，我很高兴董事长现在开始尝试让大家充分表达意见，这有利于逐步消除大家的防备之心，最终营造一个自由、开放的交流氛围。 最后，还是新成立的事业部的肖总打破了沉默：“大家都不说，我先来说一下吧。我进公司也就半年多的时间，虽然时间不长，但基本了解了公司人力资源政策。我觉得在干部管理方面，目前的核心问题是论资排辈。我经常听到‘楼道里走一走，到处都是总又总’之类的话，虽然有些夸张，但也说明了公司领导多、讲资格。”大家哈哈大笑，看来，并不是空穴来风。另一个事业部的老总说：“我也认为这是一个问题。与行业其他公司相比，我们公司的经理团队规模更大。”品管部总监蔡经理也深有感触：“我到公司已经八个年头了。公司干部论资排辈的现象的确很严重，从进入公司到现在，我只看到升职，还没看到哪个干部降职，难道所有的干部都非常优秀？为什么只能升不能降呢？”研发中心的张总随声附和：“是啊，只升不降。这几年也有一些部门发生违规的事情，除了罚几百元钱外，也没什么惩罚措施。我认为，干部不能光讲业绩。”发展战略部的刘总说：“我认为，公司目前缺少干部评价的标准。现在的干部基本上都是领导直接任命的。”“现在干部团队能力参差不齐，也有很多无奈。很多人被提拔做主管是因为不提拔待遇就上不去，待遇上不去，人就留不住。但他们不一定有管理能力，整个部门处于失控状态。”财务总监冯总又提了一个原因。大家你一言我一句，看来大家对干部管理制度早有意见。 董事长说：“今天，我很高兴看到大家能打开心扉，我也很感动。在这方面，我也要做检讨，我比较心软，说得不好听就是老好人。干部犯错后，考虑到大家有功劳，所以就算了。但这伤害了其他有功劳的人，这是最大的不公平。我们要建立干部的选拔、晋升和降职标准，业绩是干部评价的一个重要标准但不是唯一标准。我们要建立多个职业发展通道，技术好的人提拔到管理岗位，不但带不好团队，而且他可能还不愿意，抑制了他继续发挥技术方面的才能。”董事长接着说：“今天，我请金顾问讲一下干部管理方面的想法。” 我先给大家投射了一张照片（如图7-1所示）。图7-1干部管理的目的 我说：“之前，在与各个部门访谈、调研的过程中，我也了解了一些干部管理方面存在的问题。这至少说明，公司中高层团队对这些问题达成了共识，希望做一些改变。”我指了指照片说：“上周，我和董事长就公司干部管理问题进行了交流。这是我在回去的路上构思出来的，基本能表达我对这个问题的看法。干部管理对一个企业的组织活力至关重要，如果中高层干部团队没有活力，整个企业就像一潭死水。干部管理的目的就是通过制订一些标准，使干部能上能下、能进能出，升职有理、降职有据。公司的快速发展需要适时引进合适的高端运营人才，通过职业经理人快速提升整个公司的运营规范模式和执行力。同时，淘汰掉不能跟上公司发展的人。干部能左能右，让合适的人干合适的事，所以，内部循环非常重要。”我详细阐述了自己的干部管理理念、美的的用人之道。最后，我说：“接下来，我们将用两个月的时间，建立多职业发展通道、重新修订干部管理制度，确保人才多样化发展、干部评价有科学的标准。”
178.《企业并购：逻辑与趋势》
在并购交易数量急剧增多的同时，人们不禁开始思考，并购对于商业的发展而言，究竟起到怎样的推动作用？企业在选择并购方式时，是出于什么样的目的呢？每一个选择并购的企业所走的路径都相同吗？不同的并购交易架构的设计会带来怎样的后果？交易的各个因素之间有什么必然的联系与规律吗？并购的未来之路会不会依然像现在这样光明呢？别着急，在阅读了这本《企业并购：逻辑与趋势》后，您一定可以找到您所需要的答案。本书比较特殊，全书分为16个章节，分别由24位作者就不同问题进行写作，并由格雷格·N.格雷戈里奥、卡琳·L.纽豪瑟两位学者联合汇编而成。这24位作者均为国际并购方面行家，不仅有深厚的理论研究功底，而且在企业界拥有丰富的实践经验，使得本书无论是从专业性还是实用性上都是非常出色的。更何况一家之言难免不太客观，百家争鸣才能还原并购最真实的状态。尽管24位作者各自针对的话题不同，但还是能从各位的文章中找出不同于其他同类书籍的地方，这一点可以让阅读本书的读者在学到专业知识的同时还能够一次性领略24位金融大家的风采。从本书的主要框架方面来说，本书的体例非常完整，编排架构也非常合理。其内容主要从并购动机、并购支付方式、并购效应、并购对未来企业经营和股东利益的影响、并购监管的演化路径，并购套利行为的评判标准及并购获利来源7个方面展开了详细的叙述。这7个方面几乎囊括了有关于并购知识的全部问题。除此之外，作者在表述理论知识时还善于利用案例来加深读者理解。本书的每一个章节几乎都是以一个著名案例为切入点，然后再展开深入的讨论，与实际联系的非常紧密。读者通过阅读作者活灵活现地描写过的案例，很容易能够主动代入，置身其中地去感受银行业、电力行业、天然气行业、电信业等多个行业的并购实战，摸清各个行业的并购规律与交易脉搏。从本书的表达方式上来说，作者非常善于用简洁的图表和公式来解释复杂问题。对于读者而言，这比那些喜欢大谈烦琐理论的专业书籍阅读起来简单方便得多。由于24位作者无一例外都有金融学学者的身份，所以整本书的金融学色彩也极其浓厚。本书更加注重内在的思维逻辑与思考方式，而不是简单的高度概括，清楚明了的表达方式与准确无误的数值结果让人无法反驳。市面上的许多专业书籍虽然也在运用图表表达，但如此注重系统逻辑与具象化表达的却很少。从本书的主要内容来说，本书所讨论的观点也非常贴合实际。作者的眼光非常独到，看法也非常客观。并购之路固然可以让企业变得更强，但这条道路也不可能总是一帆风顺。几十年来，收购兼并活动总是颇受争议，本书也在第11章中对此问题专章探讨。作者罗伯特·W.麦克吉（RobertW.McGee）从功利主义和权利理论两个角度来对并购中的道德问题展开论述，这在其他专业书籍中是非常少见的。事实上，在交易过程中，双方应该是抱着彼此“双赢”的心态来进行接洽与谈判的。尽管一些并购交易的结果并不尽如人意，但也不能简单地就以此判定并购是存在负面影响的。并购之于中国，虽然相比于美国、欧洲而言起步较晚，影响范围较小，但其强劲的发展势头与广阔的市场腹地也是让人不容小觑的。本书的末尾对于中国并购的发展趋势做出了分析与预判，旨在希望给中国的并购从业者们一些正确的导向和启示。正如古人所云“金无足赤，人无完人，”本书也不是十全十美。首先本书的文字理论叙述部分篇幅较少，所以对于有一些并购基础的读者来说，阅读效果可能会更好；其次由于本书内的大量公式算法和许多金融学专业知识，完全没有金融学与数学基础的入门级读者阅读起来会比较吃力，因此本书的受众范围并不算广泛。总体而言，本书研究论题新颖、角度开阔，抓住了并购发展时代脉搏。结合了本书出版之时最新的并购理论，并将其与并购案例相结合。作者运用了实证分析法的叙述手法贯穿始终，使得本书体例完整的同时还实战性极强，观点独到，论证合理。希望读者们可以通过对本书的阅读，找到企业并购的黑匣子。
第六节 基于人性、激发活力
最好的流程制度不需要人监督，因为流程执行人员比任何人都在意流程的结果。我觉得关键点在于两点：一是员工能力与流程的匹配，保证员工具备流程执行的能力；二是流程评价与考核机制的设计，保证流程执行的结果与关键岗位人员的利益关联。某企业新产品孵化了两年多，一直无法突破，销售额停留在百万元级别。于是，企业更换了销售负责人，从市场上找来了能力更强的人。新来的销售总监接手一段时间后发现产品力不行，于是提出要对产品重新定位、重新研发。研发部门对此很有意见，提出要有详细的新产品立项数据与论证，销售部门不愿意提供，于是找老板打官司。老板说：“销售代表客户，还是听销售的吧。”这个案例就是典型的责权利不对等，从利益的角度，产品力不强，销售是最急的，他有意愿把产品策划做好。但从能力的角度，销售是没有市场洞察与产品charter开发能力的，因为他看到的更多的是客户短期的需求，而不是市场中长期需求，更谈不上客户产品需求的深度洞察，以及基于产品的深度与对手进行分析。从责任的角度，产品策划责任更是悬空的，公司没有任何一个部门对产品策划的结果负责，即对产品上市成功负责。一份好的流程与制度，要让真正想干事的人有种释放感，而不是束缚感，能够将人的身心全部聚焦企业的效率与产出上，而不是导致员工总想着钻空子，想着牺牲公司的利益，寻求个人利益。一个好的流程与制度是基于人性的设计，做到扬善抑恶，这需要管理者的智慧。以华为公司接班人培养工作为例，基于不同的人性假设，有不同的管理措施：第一种：基于性本善假设，与管理层讲道理，如果主管不发展自己的接班人，你就一直无法脱离现岗位，自己累不说，未来也不可能会升职。但干部本人的想法是：公司本来升职机会就少，就算有，也未必轮到我，也不知道猴年马月。更现实的做法是，先保住现在职位，真正出现晋升机会时，再培养也不迟。否则，提前培养好，很可能让自己被动，甚至把自己取代了。第二种：基于性本恶假设和管理层定规矩，每个干部必须培养一名接班人，否则会被评为不称职，并纳入个人岗位绩效考核，影响你的升迁与收入。干部本人的想法是：企业业绩才是王道，只要我的业绩好，又保证我的不可替代性，保住位置问题不大。如果人力资源部门或老板把我逼急了，到时找个人凑数，搞一些学习开展活动，对付一下，做到态度正确。第三种：从人性角度分析，很少有人愿意培养接班人，那就采取隔级培养方式，让干部培养自己的下级接班人，而不是自己的接班人。对于干部来说，既不担心培养起来的接班人会威胁自己的职位安全，又不用担心下级异动风险。采取这种假设与安排，干部将接班人培训工作不再看成是约束，而是有内驱力，将积极性与主动性充分地释放出来。
第七节流程图画法标准
俗话讲，没有规矩不成方圆，对于流程图来说更是如此。一套标准的流程图画法，有利于在公司内部统一流程管理语言，有利于流程与流程之间拉通，有利于形成体系。下面将从流程图绘制原则、设计要求、常用符号、绘制要点等几个方面做详细说明。
2.周转率
周转率又叫库存周转率或资金周转率，是指在一定的周期内库存价值循环了几次，占用的资金循环使用了多少次，为企业赚了几次利润，用时间表示就是库存周转天数。周转率的计算按照基础维度可以分为两种：第一种是成本基础算法，用一定周期内的销货成本，除仓内的平均库存余额。而平均库存余额则是指周期内库存的平均数，一般采用期初余额加期末余额再除二的形式，求得平均值。某企业在月内的销货成本是300万元，期初库存余额50万元，期末库存余额100万元，则周转率可以按以下方式计算。周转率=300/[（50+100）/2]=4那么，企业的月度周转率就是4，年度周转率就是48次，而周转天数就是7.5天。第二种计算维度是收入维度，也就是以周期内的销售金额作为基础维度，计算方法和成本基础算法相同，只是将期内的销货成本改变为销售收入。公式也基本相同，只是口径有些差异。
一、滞销库存促销实战案例
湖北武汉汪老板和张老板，2016年3月都代理了福建Y食品公司新产品。因厂家把武汉市场一分为二，所以汪老板经销一个区域，张老板经销一个区域，互不干涉。产品出厂价每件48元，保鲜期180天，政策是满100件送5件，两位老板两次发货分别共计3000件。由于厂价营销策略和市场各种因素影响，该产品很快处于滞销状态，两个月后汪老板的库存是1600件，张老板的库存1200件。根据市场经验，两位老板都及时采取促销卸库措施，可以降价，也可以搭赠品，限期30天最多三次必须把库存全部卖到终端输出点门店。两个老板的做法如下：张老板：第一次每件厂价降2元另送2元礼品一个，卸库450件，用了8天；第二次厂价降5元，卸库360件，用了13天；30天限期眼看就要到了，张老板不得不全部半价，终于出售完了。汪老板：经过走访终端市场，综合多数输出门店的意见，汪老板决定厂价不变，进5件送1件、进10件（超过10件不给）送3件，相当于一次性折价到38元，只用了3天就全部卸库给了终端输出点门店。汪老板用回收的资金对另外三款产品增加了进货量，并薄利促销，在30天期限内三款产品比正常销售多卖出了18600件，每件产品净利润0.96元。问题：在人力运输仓储成本忽略不计的情况下，哪位老板的促销方法最好，获取的效益最多？张老板：-4X450+-5x360+-24x390=-12960元汪老板：-10x1600+18600x0.96=1850元从促销活动效率和最终结果看，显然汪老板的促销干脆利落，还盈利了1850元，而张老板一分钱没赚，还赔了12960元。
73.The Art of M&A Strategy:A Guide to Building Your Company's Future through Mergers, Acquisitions, and Divestiture《并购战略的艺术：通过并购和剥离构建公司未来指南》
我们正在经历第7次并购浪潮的洗礼，在每一次浪潮过后，企业都如同被打了一剂复苏的“强心针”。于是，人们开始关注并研究并购这一现象。早年间的理论观点倾向于认为并购是一门有待掌握的科学，这种观点在近年来的并购实践中不断遭到怀疑。越来越多的专业人士和从业者们发现，与其说并购是一门科学，不如说是一门艺术。因为它不仅仅只强调并购技巧的专业性，更加注重的是并购战略的合理性与可实施性，而这也是之前的研究所忽略的地方。肯尼斯·史密斯和亚历山德拉·里德·拉杰科斯二人都是享誉盛名的优秀并购实践者和金融分析师，同时也是这本《并购战略艺术》的作者。肯尼斯·史密斯侧重于商业战略分析及公司管理研究，而亚历山德拉·里德·拉杰科斯则更专注于战略协作理念及并购知识写作，两人的强强联合，简直是天作之合。也正是因为作者们的丰富经验与深厚底蕴，所以本书无论是从写作手法、切入角度，还是内容表达方面来看，都独具魅力。全书分为3个部分，12个章节，每个部分的叙述都相当于一个问题的面面观。作者以不断发问的方式来论述不同问题的同一方面，抑或是同一问题的不同方面，由浅入深，层层递进，让读者读完本书之后感觉颇为酣畅淋漓。古人有云“谋先事则昌，事先谋则亡”。做任何事情，若事先没有周密的计划、科学的预算、审慎的谋略就盲目行动，或待行动之后再去急忙策划，结果自然好不到哪里去。那么并购也是如此，步步为营和小心谨慎应该与追逐利益一样，成为商人们的本能。本书的第一部分介绍了企业可能采取的一系列战略，并就各个并购战略所可能起到的作用和被采取的理由展开了讨论。比如建立和管理投资组合、参与行业整合、促进企业发展，以及利用收购来做出“真正的选择”等。作者认为，成功的交易战略可以让一个濒临破产的企业重获新生，当然，失败的交易战略也可以使一个商业王者归于覆灭，正所谓“成也萧何，败也萧何。”交易战略的使用对于并购的进程至关重要，而并购原本就是商业战略的一部分。作者在第一部分就结合实际为读者构建了一个良好的“战略框架”，并为第二、第三部分的内容埋下伏笔，使得全书体系更加合理，在降低读者阅读难度的同时也照顾到了读者思维的连贯性。最重要也是最为伟大的一点是，教会了读者从战略的角度去思考，这也是本书作者最想要传递给读者和大部分专业书籍所缺失的东西。真理和谬误从来都是一对好朋友，不经历曲折的道理难以为真，不经过检验的错误也不足为谬。本书的第二部分概述了如何确定并购在公司发展战略中的作用及如何去使用这一战略。作者分别从行业背景、竞争需求及市场战略选择等角度进行考虑，并解释如何查找和筛选合作伙伴，决定是否购买或出售，以及是否启用管理层回购等决定。众所周知，企业选择并购的原因有很多。它们有些是为了抢占市场份额，有些是为了节省开发成本而直接购买别家已经形成规模的产品和部门，还有些是为了自身经营渠道的多元化从而提升企业整体的实力，但无论是因为什么，选择并购的终极手段和最终目的都只有一个——竞争力和利润。当大家的认知都还停留在其中的一个层面时本书作者就已慧眼识英，竞争力和利润难舍难分。诚然，并购的路途并不平坦，大部分的并购活动都是失败的，特别是对于各个公司的股东而言，股东价值的贬值导致他们成为最终的受害方。造成失败的原因归根结底，还是战略的选择错误。这些错误可能是对于合作前景战略的错误预估，可能是对于交易后企业文化的整合战略掉以轻心，也可能从一开始的并购对象选择上就是错的。此类典型的案例有很多，比如桂格燕麦与百事可乐、美国在线与时代华纳。而这一部分想要告诉读者就是，任何产品都逃不过产业生命周期的命运，如果没有正确的战略选择来提升竞争力，注定要被时代淘汰。本书的第三部分提出，在这个全球化的时代，公司必须将并购作为持续战略发展计划的一部分，来适时地调整自己的发展战略，顺应时代的潮流。据近十年（2000—2010）的数据显示，跨国并购数量稳步上升，虽然大多数的大型并购都发生于发达国家如美国、欧洲、加拿大之间，但中国也没有落后，近年来已经开始逐渐活跃于国际并购的舞台。跨国并购所面临的所有困难中最令人头疼的也是最容易导致失败的就是企业文化的整合问题，而整合，恰恰也是并购最具有战略性的方面。不同的国别监管体系不同，政府侧重的调控重点也不一样，公共政策的不断变化和科学技术的不断发展使行业重组成为“新常态”。为了竞争，并购必须成为您整体业务战略的一部分。这一点也与作者在第二部分所持的并购在企业战略中是提升公司整体竞争力重要一环的看法所呼应。多样化的销售策略与更加开放的市场环境，使得并购的发展空间更为广阔，而更高层次的并购战略，也能反促进于销售手段的推陈出新和行业市场的持续繁荣。企业并购是一个“战略为王”的过程。就如同打仗的将军也不会先开战再制订作战计划，盖楼的工匠不会先施工再设计图纸一样，并购作为当今最强大的战略工具之一，对于“脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里”的人，无疑是当头棒喝。“这个世界唯一不变的就是变化”，古希腊哲学家赫拉克利特在几千年前就已经揭示了这一道理，当代的商业发展更应如此，不拘泥于过去，审时度势，以变应万变。书的末尾还包含着丰富的案例及一些并购小贴士供读者参考，在加深读者印象的同时也能够为大家节省许多找资料的时间。以上几点，只是冰山一角，不足以概括出本书全部的过人之处。若您真的是“并购有心人”的话，那么这本《并购战略艺术》您看过之后，一定不会后悔。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载