热门：快消品零售营销老板
第八节制作渠道管理报表
渠道管理日报是营销部门最重要的管理工具，根据用途不同，可分为销售达成日报、产品达成日报、周会报告和月会报告等。一、销售达成日报最重要的渠道管理工具是销售达成日报，这是个老生常谈的话题。很多中小企业管理者对达成日报不太看重，实际上达成日报是对整个销售状况的揭示，用好了达成日报，很容易进行日过程控制，每日找到销售的问题区域、问题人、问题客户、问题产品，从而层层分析下去，解决销售的问题。如表8-11、表8-12所示。但是很多企业的达成日报，有很多不规范之处，起不到相关作用。表8-11达成日报表8-12达成日报进度表所以，销售达成日报并不仅仅是销售出多少数量产品和金额的简单数据汇总，而是涉及多项管理指标的分析和运用。销售达成日报可以起到的作用：（一）整体销售进度包括公司整体和分区域、分销售代表、分产品线、分客户（经销商）的达成进度，用于管理层快速查看每个区域、个人的达成进度，找出优秀区域和落后区域，有针对性地跟进树立标杆和督促改进管理。达成日报主要的一点就是，管理信息要素的格式按照管理者分析数据的规律来排布，任何人看到日报，都可以快速解读出管理需要的要素，快速作出分析、判断，不用睁大眼睛寻找、计算，节省大量时间和精力。如果格式设计不科学，那么管理者解读数据费时费力。做达成日报，最上面一行一定是公司整体，因为管理者的管理思路是这样的：公司整体达成××%，是好是坏？哪个区域（销售代表、经销商）贡献度高，表扬、树立标杆；哪个扯后腿最严重，差距是多少，要找他好好聊聊怎么改进了了？等等。常犯错误还有排序问题，很多公司的日报排序采用区域顺序别排序，但实际上最好的做法是按照目标的高低排序，这样管理者可以快速根据区域重要度作出判断。达成率不做排名，这也是一个通病。销售部门的管理，最重要的是PK的心理，销售团队是最重个人荣誉的一群人，排名、排名、排名，尽可能提升荣辱心。（二）回款、退货等重要管理要素体现很多企业销售上有很多管理的要素，比如回款、退货（直营型门店），这些管理要素一定要同时体现在销售日报中。某公司在是做生鲜熟食的企业，产品保质期极短，退货是一个重要指标。最初是月度汇总退货率，退货率高了，就拉出管理制度进行严格管理。每次都大张旗鼓，但是收效甚微。后来构建了退货数据的日报化。将退货率的管理由事后数据追责管理变成及时日过程控制管理，每天都可以做追踪分析，退货率大大改观。（三）如果有管理激励性政策，最好在日报中体现处进度比如当月做陈列排名奖、开发新客户排名奖，那么在日报中体现这些数据和排名的进度，可以时时提醒团队争先。（四）销售达成日报作为销售看板的主要内容展示出来给全体销售团队看，供其使用。二、产品达成日报产品达成日报，尤其是主力产品的达成进度非常有必要。分区域、分销售的产品达成日报，可以重点监视重点产品的被攻击程度、策略执行程度。有规模的企业实行产品管理制，每个产品都会分配产品目标。规模较小的企业，由于受条件限制，无法实行产品单独目标管理，可以做销售额同期增量比对控制，与去年同期比较，至少可以在很大程度上做到示警作用。主力产品和主推产品的日达成数据管控报表，从公司总部到区域办事处，提供给各级管理者，实时监控主力产品的销售概况，作出调整。产品日报的常犯的问题与销售达成日报类似。三、模式化和时效数据报表制作的模式化和实效是难点。销售日报表的制作是个时效性很强的工作，需要模板化，而不是用计算器或者分步计算，大半天没做出来，这是制约很多企业难以使用日报进行管理的难点之一。销售日报是为了管理之用，提供的最佳时间是销售晨会前，很供公司的日报出来后，销售晨会已经结束，效果大打折扣。基础数据从信息系统导出后，要能做到将基础数据粘贴在数据源中，经过透视表、VLOOKUP、求和、乘积等函数处理，自动计算数据。日报表格式是提前制定好的标准格式，通公示链接，将数据按照标准格式呈现出来。整个过程控制在15~30分钟，可以及时有效地提供给各级管理者召开会议，也可以及时做成销售看板，供销售人员查看自己的销售情况，作出改进措施。四、周会和月会报告营业管理部有时还会负责销售部门的周报和月报制作。需要强调的是，营业管理部仅对数据和图表进行整理，而数据的分析、结论的得出及运用是销售部门的责任。营业管理部门将数据导出、按照公司事先规定好的标准格式填写，制作图表，然后在规定时间前发送给销售部门。由于每家公司的会报告和月会报告差异较大，在这里不再一一讲述报表的制作。
占卦中的精神现象学
第九章后面还剩了一小段，“显道神德行，是故可与酬酢，可与佑神矣。子曰：知变化之道者，其知神之所为乎。”我们接下来再结合上面讲的内容来学习。“显道神德行”的这个显，它是个动词；神，在这个地方也是作为动词在用。那么，这一句说的是什么意思呢？根据整个这一章来说，就像我们前面讲到的天数、地数，还有我们讲到这个大衍揲蓍之法，这些方法，还有刚才讲了的乾坤之策，还有易卦的变化规律“八卦而小成，引而伸之，触类而长之”等等，这一系列的易道变化，它的象、数变化的规律，都是大易之道的显现。所谓易简之理，就是从这些象数变化规律中显现出来的。这个就是“显道”。那么“神德行”呢？就是说“显道”之时，同时大道本身的这种神妙德行，也可以说人的非凡德行，也就此显现出来了。关于这个“神”，我们反复提到，从我们书院的传承角度来讲，这个“神”一定要放在自己的精神内部来体会。如果说在我们之外，在这个世界之外，还有一个不可知之神在创造这个世界，那就是变成了客观唯心主义，变成了不可知论者了。我们开头说了一系列的易理、象、数的这个变化，实际上，都是我们内部精神的运行规律，都是我们精神运行的变化过程。“分二”“挂一”“揲四”“归奇”的这一套揲蓍之法，实际上这也是我们精神的运动规律，也是我们精神的变化规律。我们前面说到“分二”，是我们把四十九个数字，大衍之数，首先把它分成两堆，是为“分二”。实际上我们的精神，你想想，你面对一个事物，首先就是“分二”。出门遇见一个人，这个人是认识还是不认识？首先就是一个“分二”的过程；是男人是女人？也是“分二”的过程。一个物体出现在眼前，我们首先也是观察它的正面是什么？背面是什么？还是一个“分二”的过程；这个东西对我有用？无用？还是一个“分二”的过程。这个就是太极生两仪嘛，所谓的分阴分阳，任何一个事物到了我们的精神之中，它首先都是一个“分二”的过程。所以这个大衍揲蓍之法，它首先是要“分二”，是“分二以象两”嘛，它象征的是阴阳两仪，这是我们精神开始运行的基础。那么下面，“挂一以象三”，“挂一”是什么意思呢？我们精神对于一个事物，分了二之后，还有个东西要加入，“象三”是什么？比拟的是天、地、人三才，“分二”就是所谓的分天地，实际上分天地就是分阴阳，“象三”就加入了人的因素，这个人的因素，注意，这个人的因素是指我们自己。出门遇见一个人或者一件事情，如果跟我没关系，也就过去了，不会留下什么印象，对不对？但是，如果这个人和事跟我有关系，我这个“一”就加入进去了，就变成了三。这就是为什么要“挂一”，因为你要问一件事情，要起这一卦，你这个“一”就加入进去了，你就跟整件事情产生了关系，这时候天地人就全了，所以是“挂一以象三”。那么“揲之以四以象四时”呢？为什么要“揲之以四”呢？它象征的是春夏秋冬的变化规律。对于我们的精神活动、思维活动来说，也是如此。当一件事情出现了以后，我们首先对它进行“分二”、“挂一”的基本判断，以后，就明白自己该做不该做了。要做的话，你就要考虑这个事情，它的运动规律，它的变化规律是怎样的。一个事物的运动、变化规律，按古人天人合一的观念，不外乎就是像春夏秋冬四季运行一样嘛。一个人的生命，也不外乎就是生老病死，跟四季运行的规律是一样的。按佛教的说法，就是一个生死轮回的规律。“揲之以四以象四时”，实际上就是比喻一个完整的运行规律。我们认识一个事物，我们做一件事之前，一定要认识它的一个完整的运行规律。我们把四季运行都认识了，那么岁月的变化过程，不管一年两年，还是一百年两百年，也都是如此。但最后“归奇于扐”，当我们把整个事情弄清楚之后，“归奇”就是还有一点点余数，这个余数，实际上就是我们人力可为的部分，就是在这一点上，也才是我们真正要做事情的节点。所以我们看，古人的揲蓍之法，其“分二”、“挂一”、“揲四”、“归奇”的步骤，实际上都是我们精神运行的规律。为什么《易经》能够用来打卦？能够比较准确地对未来事物有所预判、能够预测？这个并不是随便乱来的，而是与我们精神运动的规律环环相扣的。易道的规律，就是我们精神的规律。由此可见，打卦算卦不是什么神奇的东西，也不是迷信，更不是隔着口袋买猫——黑猫白猫，碰到哪只算哪只。我们只有明白了这些易理，才不会陷入迷信，才不会陷入神秘主义的漩涡。
3.信息交流与权威的维持
巴纳德谈到，“由于人们认为在上层职位的人拥有与这种职位相称的更广阔的视野和展望，于是认为他们的信息是有权威的。这种权威在相当大的程度上同占有这个职位的人的个人能力无关。常有这样的情况，占有高位的人能力有限，只是由于他的职位处于有利的地位，人们才认为他的意见是优越的。这是职位的权威。……有的人显然有突出的才能。他们的知识和理解力赢得了与职位无关的人们的尊敬。人们只依据其知识和理解力就认为他在组织中讲的话是有权威的。这是领导者的权威。”（P137）上面巴纳德提出了两种权威，职位权威，这是职位赋予占据这个职位的人的权威；领导者权威，是一种依靠个人能力获得的个人影响力，是个人权威。要想清楚地体会到职位权威与个人权威的区别，我们可以观察组织中的这类现象进行比较：当同一个人，在不同的职位上，他的权威状态如何；当不同的人，在同一个职位上，其权威状态如何。为什么又开始提到权威的问题呢？在讨论了职位与领导权威之后，巴纳德话锋一转，又与信息交流问题联系起来了，“客观权威只有在占有职位的人和领导者继续得到恰当的信息的情况下才能维持。在非常罕见的情况下，有些有广泛知识、很高领悟力或高深技能的人，不在管理职位上也能获得恰当的信息。他们有关应该做什么或不做什么的讲话会被人接受。但这常只是个人建议，由接受建议的人自己对风险负责。这些人与其说有权威不如说有影响力。”（P138）我们从上面这段话看出来，无论何种权威，如果没有必要的信息支持，权威就会落空。有个例子很能说明这个问题，一家被兼并的大企业高层领导，在整个集团里被任命为负责新业务的高层领导者，有着副董事长的职位，其本人也非常有能力。但不久之后，这位领导者愤然辞职，原因是他被架空，他被安排到了一个信息孤岛上，多数时间守在一个大办公室里，有文秘人员服务。可是，涉及重大决策，涉及公司业务，涉及他分管的新业务，没有其他高层领导认真听取他的意见，下面负责新业务的部门长常常直接向总经理汇报工作，他获知事情的时候一般都是决策后的例行通知。没有信息，表面位高权重的人什么也做不了。参与决策的前提是获得有关决策的信息。巴纳德总结到，“权威一方面取决于个人的协作态度，另一方面取决于组织的信息交流体系。如果没有后者，前者也不能维持。”（P138）在研读完巴纳德有关信息交流的基本阐述之后，我们举个例子，再次品味一下权威与信息交流的关系。VALVE是一家美国的游戏公司，创造了半条命、反恐精英、求生之路和DOTA2等经典游戏，拥有着全球最大的游戏数字发行平台steam，该企业经常被外界描述为是一个没有权威，没有老板，员工可以自行决定做什么的企业。我们看看该企业自己的表述：“Valve是平等的，这并不是说我们没有任何管理体制，也不是说你不需要向任何人‘汇报’。我们有创始人，有总裁，但哪怕是他也不能成为你的经理。这个公司的方向由你来把控——向着目标前进并避免风险。你有给项目开绿灯的权力，你也有发售产品的权力……Valve公司并没有完全否定组织架构的作用——它总会以各种形态在Valve临时闪现。在小组成员完全不建立任何等级时，或是当这些制度持续的时间太久时，都会有问题发生。我们认为那种组织结构将只会满足小组自己的需要，而不再是为客户着想。等级制度会通过招募更多适合这一制度的人从而实现自我强化，原先为客户服务的单纯目的将逐渐被成员利用体制谋求私利的欲望和行动所取代和吞噬。”21越是对照这类新企业的现实，越能显示出巴纳德理论的超前性，这个例子生动展现了权威和信息交流的关系，信息交流是基础，可以通过信息交流解决的问题，为什么要动用权威呢？同时，权威的客观方面就是信息交流的问题，组织的不同部分之间需要信息交流，哪怕是再灵活的、如VALVE公司般的团队，也会存在不同部分间的信息交流问题。任何一个组织，如果需要在不同部分间进行信息传递，需要进行决策，就需要权威的存在，因为，没有人保证所有的事情都可以达成一致。只不过类似于VALVE这样的企业，形式化的、仪式感很强的权威体系被大大弱化了，但是，作为一项功能，权威仍然若隐若现地存在，即使职位权威并不明显，还有个人魅力型权威发挥作用。那种将等级结构、权威贬低得一无是处的观点，更像是过度夸张的文学化表述，并不专业。需要再次点明巴纳德信息交流理论的意义。假如没有巴纳德，人们会认为，管理者就是放在权力中心和权力路线上的那些人，管理者要和权威、权力这些事务联系在一起。有了巴纳德的信息理论，他的建议是，将管理者放到信息交流重要节点的位置，管理者的职责之一就是维持一个信息交流的体系。以权威为中心，还是以信息交流为中心，是古典与现代组织理论的不同之处。任何触及本质问题的讨论，其生命力往往是垮时代的，巴纳德理论与当前的现实一旦相遇，似乎能帮助我们对未来的状态有所思考，他是现代理论的缔造者，也是后现代的启发者。最后，巴纳德还谈到信息交流需要注意的七个问题。巴纳德对于本质有着犀利透彻的把握，偶尔也会随便谈几句小策略。他的这种能力，可能与其在新泽西贝尔公司做总裁的经历，在多个重要组织中任职的经历分不开，他有实际体会，他对组织有感觉。仔细理解这七个问题，以及巴纳德在这些论述后面谈到的组织构造和人员问题，22这两部分结合起来会有助于我们搞清楚如何对组织进行设计，我们可以把组织设计称为“小组织理论”，着重于为组织设计功能结构，进行业务流程和组织结构的设计。七个具体问题如下，我们不再过多解释：（1）信息交流的渠道要清楚地为大家知道，即必须明确规定权威体系。做到这点的方法是：使大家都知道有关公务的任命；确定每个人的职位；普遍地宣布各人的职位；画出组织图；进行教育；而最重要的是习惯化，即在可能实行的限度内尽可能地使体系长期化。权威的重点或者放在职位上，或者放在人上，但通常是把两者结合起来，但更侧重于职位方面。（2）客观权威要求组织中的每一个成员有一个明确的正式的信息交流渠道。用通常的话来说就是，“每个人必须向某个人报告”（向上的信息交流），以及“每个人必须从属于某个人”（向下的信息交流）。换句话说，在正式组织中，每个人必须同组织有正式的关系。（但在有些类型的组织中也有这样的情况，一个人向两三个上级报告并成为他们的下属。在这种情况，各个上级的职能是明确规定并原则上互不干扰的。）（3）信息交流的线路必须尽可能地直接和短捷。所有正式的信息交流实质上都是用语言（书面的或口头的）表达的。但作为信息交流载体的语言，作用有限并易于引起误解。许多信息交流必须事先做准备。即便是仔细作了准备的信息交流也需要作解释。而且，职位越高，信息交流的词语就越是一般化。于是在经过传达的每一个层次时，就会丢掉或增加些内容；特别是当采用口头形式或在每一层次上有几项信息交流相结合时更是这样。还有，当信息自上而下时，越往下就越要具体化；而当信息自下而上时，越往上就越要一般化。此外，即使其他情况都一样，经过的层次越多，信息交流的速度就越慢。所以，信息交流的线路越短，信息交流的速度就越快，错误就越少。（4）必须应用整个信息交流线路。这意味着从组织最高层到最底层的信息必须通过权威体系的每一个层次。这是因为，如果跳过了权威体系的层次，就可能出现相互冲突的信息交流（自上而下的和自下而上的）。它之所以必要还由于每一层次必须对信息做出解释并承担责任。（还有其他一些原因。如维护作为管理者诱因的个人威信。）（5）在信息交流中心服务的人员，即职员和监督者的能力必须合格。信息交流的职位越是靠近中心、组织越大，则越是要求这些人员能够了解整个组织的工作。这是因为，一个组织的信息交流中心的职能是，把接收到的有关外界的情况、活动进程、成功、失败、困难、危险等，按照最终目的和当前目的的要求，用新的活动、预备措施等形式传送出去。为此就必须或多或少地了解有关的技术、人员的能力、非正式组织的情况、辅助组织的性质和状态、通目的有关的行动原则、对外界因素的解释等。……每个大的信息交流中心本身就是一个组织，有的还很复杂……这些人组成组织的一个管理单位，其中拥有指挥权的“主任”只有一个，技术问题则分配给参谋部门或专家组织去处理。（6）在组织执行职能时，信息交流线路不能中断。在绝大多数组织（可能除了小的“个人”组织）中，都详细规定了当在职者不能执行公务或不在时，如何自动地有人临时担任职位的办法。这也是一个重要原因。这些规定强调了组织权威的非个人的和信息交流的性质。同样的，许多组织（特别是强调“纪律”的组织）都反复灌输职位比人重要。这点的必要性不仅是由于不如此就无法传达特定的信息，而且至少同样重要的是，如果正式的“权威体系”破坏了，非正式组织很快就会瓦解。用组织的语言来讲就是，“政策”使骚乱蔓延。如果一个职位空缺了，而人们不知道这一情况，组织还能在相当长的时期继续行使职能，除非在紧急情况下，不会有大的混乱。但是如果人们知道了这一情况，组织很快就会瓦解。（7）每一个信息都要被认证。这意味着，必须让人们知道，传达信息的人的确在有关的“权威的职位”上；这个职位包含着有关的信息类型，即该信息在它的职权范围之内；这个信息的确是从这个职位发出的有权威的信息。……授职、就职、宣誓、公告、介绍等的仪式实质上都是为了使大家知道谁担任某个职位，该职位包括哪些职权的恰当方法。为了使这些职位能够行使职能，常常必须使就职仪式戏剧化，这是在权威唯一基础的组织基层创造权威、灌输组织感的重要措施……这是培育“对组织的忠诚和团结”所必需的。抬高高层职位的身价是抬高所有同组织有关实物的身价的重要方法。（P142）至此，有关信息的交流，我们研读完毕，加之共同的目标和协作的意愿，构成了正式组织存在的三个充要条件。正式组织的要素之外，还有一个很重要的组织问题——非正式组织
一、如何积极参与需求分析会
思考：（1）参与需求分析会要注意什么问题？（2）需求分析会上表现的方法有哪些？
三、流程设计与企业现实的关联逻辑：规模、复杂度与落地策略
（一）流程与公司规模的真实关联：破除"规模决定论"多数人认为"公司大才需流程，小公司靠默契"，此观点错误。判断标准应为"是否存在跨部门扯皮"。曾见50-60人的跨境电商公司，运营、营销、产品等部门墙极厚，协作低效；而大亚湾核电站连厕所清洁都有严格流程（上午下午各4次清洁+稽查记录），这与其国企性质和安全要求相关，中小企业无需照搬。核心逻辑是：跨部门协作出现效率问题，即需流程；若协作顺畅，规模再大也可暂缓。（二）流程与业务复杂度的互动机制：逻辑寻优的核心价值业务复杂度直接影响流程设计的运筹逻辑层。如供应链管理中，按订单生产、按库存生产、BTO（按订单组装）等模式，本质是根据产品特征选择最优运筹逻辑。流程设计的第一层就是"化繁为简"，寻找如"高斯算法"般的高效逻辑组合，而非急于绘制流程图或编写SOP。（三）流程呈现的核心原则：从逻辑到形式的精准映射1.有效反映业务逻辑·                    时序性：流程需沿时间轴连贯展开，包括跨流程衔接，如研发流程与生产流程的输入输出对接。·                    逻辑脉络：完整呈现运筹逻辑（如串行变并行）与人性逻辑（如权责划分），避免仅罗列步骤。·                    角色分工：清晰界定各岗位在流程中的职责，如IPD中研发、采购、财务等部门在立项阶段的具体任务。2.情景化与剧本化表达流程应如电影剧本，明确"剧情（业务场景）、人物（角色）、时间、场景、活动"。传统流程常缺失情景化设计，如仅写"Step1.采购申请"，未说明"当需求紧急时，申请可越级审批"。好的流程应让执行者如"按剧本演戏"，清楚各场景下的操作细节。3.用户导向的易读性流程表达需符合阅读习惯，避免过度专业化。如使用"采购申请→审批→下单"的直观表述，而非"需求识别-决策节点-执行模块"的晦涩术语。（四）流程架构与分级的正确认知：反对机械对标业界常机械套用标杆企业的流程分级（如L1-L5），这是"本末倒置"。流程架构应随业务逻辑自然形成：业务逻辑可分块（如研发、供应链、销售），则流程有模块划分；业务逻辑需分层（如供应链的"供需匹配"逻辑下，包含采购、生产、物流等子逻辑），则流程需分级。多数中小企业两层即可：第一层是"流程地图"，展示主流程及其关系；第二层是扁平化的主流程细节，仅对复杂子流程（如供应商选择中的招标流程）单独细化。盲目模仿"三层架构"易导致"形神分离"，脱离企业实际。
第六节可视化数据和信息
可视化数据和信息是以图表、图形、矩阵和示意图等可视化格式组织和呈现数据和信息的工件。将数据可视化可使人们更容易理解数据，并将之转化为信息。可视化工件通常是在收集和分析数据后生成的。这些工件有助于决策和确定优先级。
17. 外企在华营销的七套拳法
在华外企怎么做大产品，为什么在华外企能做出多个大产品、并长盛不衰，只是产品好，营销专业吗？中国医药行业的销售是外企教的，政府事务也是外企教的。只是国内企业不守规则，乱了规矩，乱拳打死老师傅，让师傅们吃了苦头，也不得不在乱战中和徒弟血拼了，结果很惨。原因是，师傅有所顾忌，爱面子，徒弟光脚的，不怕穿鞋的，应了那句俗话：“横的怕楞的，楞的怕不要命的”。但师傅终究是师傅，师傅和徒弟的区别在于师傅有套路，能传承，能学习，能复制，这个方面徒弟不行。就像中国足球，最多有几个有天赋的学员，但是终归教练不行，所以，偶尔一两脚好球，结果还是输。除了没套路外，不好学、没新活、根基差也是原因。那么，师傅是怎样干的哪？时代方略总结出七套拳法，且听分解。第一套：政府事务保驾护航。能力强大到上能影响政策、下能适应政策、解决一切诸如“目录”类门槛，所向披靡，从中央到地方，从省会到基层，这才是真正赢在了起跑线上。这支部队是精锐的先头部队，武器是导弹或核弹，相当于二炮，威力巨大，只有他们先轰炸，众多地面部队才能作战。第二套：专家体系撑腰。外企的专家体系是“辐射式、接力式、巡回式”的，辐射式就是建学术中心，北京辐射华北、东北，上海辐射华东、广州辐射华南。接力式就是一棒接一棒，逐级进行专家接力，院士级和国家级大腕教育省里专家，省里到市里、市里到县里、县里到乡里，虽说医生是儒商，但毕竟是学者，学者尊重权威，听老师的话是根本。巡回式是每个企业的各级别顶级专家要向明星巡演一样各地演讲、教学，场面火爆，效果非凡。第三套，主攻高端核心医院。外企相信得医院者得天下，得高端者扫低端。所以，前二十年一线城市的TOP医院、TOP医生必须要被拿下。现在外企也在开始布局广阔市场的县医院第三终端了，但是高端仍然是不动摇的。这是因为，中国患者多是听医生的，医院实现了第一次购买，药店实现了重复购买。第四套，客户管理到位。从商业、医院、消费者、医药代表，基本都有详细档案，从消费习惯到生活方式、从家住哪里到个人爱好、从与公司关系到与竞争者关系、从销售数量到费用投入、从白天跟班到晚上陪班。可以说外企真正做到了对客户的全方位管理，就是公安和档案部门也感汗颜。如此这般，哪有不成功的道理？第五套，全面培训给力。外企可以把一个对医药销售完全没了解、没经验的人培养成一个优秀的医药代表，而且能够挖掘你、改变你，这绝对是外企的特色。愿投入，而且是肯持续的投入，敢投入，而且是有保障的预算，医药外企的培训甚至带动了整个中国的培训市场。他们培训你的一切，从写报告到报销，从知识到销售技巧，从市场管理到人员管理，全面覆盖。他们培训渠道客户、培训医生、教育消费者，甚至培训专家，全方位培训，就连中国的许多专家都是药企培养的。第六套，专业化支撑。专业化支撑不仅仅是指学术推广，是学术、商务、品牌、管理的总称。包括专业队伍、专业产品、专业推广，在每个环节都体现专业化。大到策略制定，产品上市前、上市中、上市后管理，小到推广会组织、个人拜访、讲产品故事，不论是专业故事、感情故事都能深入人心。在外企工作过的人最大感受就是专业化，以至于离开后仍然受益多多，这也是国内企业与外企的最大差距，也是没法复制大产品的重要原因。第七套，系统化管理统筹。你要问外企是过程管理还是结果管理？资深外企人士一定感受很多，外企是目标管理，是针对结果的过程控制。所以，外企一旦运转开来，总能成持续发展、稳定上升态势。跟美国一样，换几任总统都没影响，换几任总经理、骨干人员流失都能保持增长，这就是他们的秘诀，靠管理取胜，把企业变成秩序运转的一部机器。那么，外企做产品最突出的方面在哪里呢？答案就是可以持续不断地塑造出多个系列大产品，这是最厉害的，也是最了不起的。原因是什么？就在于外企的企业整体战略支撑营销战略，营销战略支撑产品战略，而且是长期性的。他们注重竞争地位长期性、市场份额牢固性、产品增长持续性。他们会用专业产品支撑专业化模式，专业化模式支撑专业队伍，专业化队伍支撑专业化管理。
第二节如何组建一支高效的终端营销队伍？
行动迅速、基本功扎实、执行力强是一支高效终端营销队伍的素质。K省新发食品有限责任公司是一家专门生产和销售饮料的企业，成立时间只有短短三年，凭借过硬的产品质量，目前年销售额过亿元。其主要围绕K省进行市场布局，其中K省省会Z市的销量占企业总销量的60%，占领Z市20%左右的市场份额。这不仅和一些全国和国际知名品牌相比肩，而且大有超越这些知名品牌的趋势。对于公司在Z市场上取得的优秀业绩，伴随新发食品一路成长起来的销售总监李胜利是这样总结的：“新发食品有限责任公司在Z市场取得的成功，主要取决于以下几个方面：一是企业产品质量过硬，二是企业在Z市场有着天时地利的先天优势，三是企业营销队伍的努力的结果。四是企业拥有一支高效的终端营销队伍，这也是最重要的因素”。作为公司终端营销队伍建立的亲身经历者和实践者，对于如何组建一支高效的终端营销队伍，李总监有着自己的心得，并总结出以下经验。
第50问：数字化在金融领域有哪些应用？
金融行业既是关乎到民众基本生活的普适性行业，也是其他各类行业发展的必要资源融通渠道，同时，金融行业属于强监管行业，具有较高的政策敏感性，金融业务的实施必须符合国家和行业的监管规定，按要求做好相关风险防控工作。金融行业的数字化转型有效兼顾了金融行业自身在发展和监管方面的需求特点，同时也响应了多元化的金融市场客观发展规律，为市场经济价值创造提供了全新的方法和高效的模式。金融行业的数字化转型主要通过以下典型途径实现。业务流程数字化：数字化技术的发展改变了金融领域传统信息录入和传递的方式。智能业务终端系统和工具可以自动化完成业务审批、贷款批准等复杂的流程操作；AI智能算法能够利用基于机器学习的预测模型动态评估用户的信用水平，实时监控并严格管控异常交易行为；后端数据处理系统能够自动感知海量交易数据，自动跟踪并研判市场整体的金融行情动态。金融服务的便利化：从前端交互上来说，移动应用、PC网站和自助终端的使用，显著降低了用户前往实体机构的频率，缓解了网点服务压力；智能客服能够为用户提供不间断的金融业务信息查询服务和常见问题的深度咨询，让客户更便捷地了解服务动态；自主式服务的普及（包括自助开户、贷款、转账、自助机器操作）也极大提升了用户的业务办理效率和体验。用户画像的精准化：人工智能、大数据和云计算等数据科学技术的深度融合应用，能够更加精准地描述用户特征，自动识别用户行为、精准预测用户偏好、科学评估用户信用及相关业务风险。例如，通过分析用户各类消费类APP的使用习惯、日常支付频率与金额、以往投资理财产品买卖情况等，预测该用户对特定类型金融产品的综合偏好，提供精准的服务推送。当前，数字化技术在金融行业已经具备相对成熟的应用场景，从数字普惠金融、金融智能安全、金融数字服务三个方面进行介绍。1.数字化助力普惠金融发展普惠金融的兴起，目的是为了提供更加方便、快捷、易得、可持续的金融服务，覆盖面不仅包括普通的社会公民，也包括广大的中小企业和各类社会机构。随着金融产品的类型日益丰富，普惠金融的发展痛点也正逐渐显现，其中，最核心的问题之一是数据问题。普惠金融的受众群体覆盖面广、差异大，用户数据分散、标准不统一、真实性和可靠性难以保证，因此需要通过技术手段解决根本性的问题。比如，对于金融机构来说，小微企业的用户画像不仅来自于征信部门信息和银行历史数据，还涉及到工商、司法、海关等各个机构，因此仅凭部分机构的数据难以建立全面、细致和深入的用户画像。数字普惠金融体系的建立，目的是解决数据碎片化、数据利用率低，以及数据获取成本高等问题，打通业务数据链路，形成完整的信息价值链。比如，通过建立“一站式”的金融服务平台，针对前端用户提供多元化的普惠金融服务，用户不必再多个平台或页面之间进行跳转，信息能够高效地整合、归集到金融机构后台。利用后台统一、综合的用户数据，金融机构能够不断提升营销方案的精准度，持续降低产品的获客成本。数字化普惠金融服务，还能够与实体产业相结合，帮助小微企业提升线上业务流程的管理能力，将数字化理念融入到日常企业经营活动中。例如，福建宁德福鼎被称为“中国白茶之乡”，随着市场对茶叶需求的快速增长，当地的白茶产业链将产品研发、市场营销，与文旅等产业相互融合，在此过程中，对资金的需求也日益提升。除了需要满足基本的资金需求，相关产业链上的中小微企业还需要规范的资金管理、便利的贷款流程等个性化金融服务。在此背景下，福鼎农信联社推出了以“白茶龙头核心企业+上游加工厂”为核心的供应链金融服务，通过数字化技术快速对接金融机构、核心企业，以及上游供应商。数字化普惠金融平台将白茶产业每个环节的资金需求紧密整合，形成了线上化、系统化、协同化的供应链金融创新模式，有效解决了传统信贷服务流程长、门槛高、不一致等难点痛点。2.数字化加强金融安全体系建设随着数字化技术在金融行业的普及应用，金融产品的服务多元化、便利化大趋势势不可挡，与此同时，该过程中也产生了全新的基础问题——金融安全。金融安全是指货币资金融通过程中的安全性和稳定性问题，是金融服务、金融交易得以有序进行的基础保障。随着外部经济环境的变化和网络技术的便利，一些高风险行为也不断产生，比如企业欺诈、洗钱、个人隐私侵犯、金融数据泄露等。因此，新的金融风险防范体系亟需建立，以应对日益隐蔽、复杂的金融犯罪。数字化技术的反洗钱应用。该应用旨在利用机器学习技术，自动挖掘和识别套现、赌博、地下钱庄等异常有害交易行为，并精准定位到交易的人员、时间、地点、频率等相关重要信息。此外，在用户交易风险评估方面，通过机器学习技术及时跟踪金融风险的静态特征（如用户的基本信息）和动态特征（如历史交易记录等），综合评定用户身份和行为的安全性，及时做出风险预警和管控。数字化的反洗钱应用能够有效实现全流程、全周期的机构风险管理需求，对可疑案件自动化分析处理，提高打击洗钱犯罪行为的力度和效率。数字化技术的金融数据保护。数据安全是金融安全的核心部分，是金融交易稳定运行的重要基础。其中，区块链技术是保证金融数据安全的重要一环。区块链技术通过点对点的数据传输和分布式的储存机制，能够保证数据具有真实性、不可篡改性等关键属性特征，有效提高金融交易信息传递过程的稳定性。在金融领域的数字化应用中，区块链常常作用底层关键技术用于供应链金融、跨境贸易、资金监管、常规商业银行业务等各类金融交易的安全信息记录。3.数字化推动金融行业服务升级数字化技术对金融行业的应用可对金融机构的业务流程、组织架构、管理和运营模式带来高质量的整体能力变革。智能客服：智能客服以人工智能、机器学习、大数据等技术相融合，实现语音或文本识别、自动回复等基本功能，实现24小时、7天实时响应并解决客户问题。智能客服的出现改变了传统金融机构的业务处理流程，有效缩短了客户等待时间，并优化了前端客服人员配置，将人工客服资源集中利用在更复杂、更个性化的客户诉求上，提高了客户总体服务质量。目前，智能客服在各类金融机构已经得到了广泛应用，随着智能交互算法的不断精进，客服系统将能解决更多、更复杂的客户提问需求。智能投顾：智能投顾平台是将投资者投资服务和操作与人工智能、大数据、云计算等前沿信息技术相结合的智能化金融业务应用。不同于以投资经理为核心的传统投资服务模式，智能投顾主要采用数据要素驱动的方法，结合大数据分析算法，提供科学性、中立性和客观性的投资建议和方案。此外，智能投顾平台能够分析用户本身的个性化信息和参数，提供更具偏好针对性的资产配置策略。智能投顾平台的广泛应用将极大降低金融投资业务的沟通成本与分析决策复杂性。
第一节 酒类企业的强势整合期到来
一、“黄金十年”2003-2012年是中国白酒行业的“黄金十年”，这十年中国白酒行业迅速成长，进入到产业成熟期。2003年规模以上白酒企业产量331万吨，2012年规模以上白酒企业产量1153万吨，白酒行业产量增长为10年前的3.5倍。2003年规模以上白酒企业实现销售收入545亿元，2012年规模以上白酒企业实现销售收入4265亿元，白酒行业销售收入增长为10年前的7.8倍。2013年，行业进入了重构时期，行业从快速成长期拐入产业成熟期，产业成熟期一方面意味着企业数量将减少、企业间从“多而不强”向“少而强大”进行集中整合，另一方面意味着在整合的过程中，少数企业将继续增长，推动产业规模实现波动式增长。2014-2023年，中国白酒行业将在波动式增长中迎来整合强盛期。白酒产业集中度将由“竞争型”向“低集中寡占型”到“中集中寡占型”进行演变。回顾十年，展望十年。2003年，中国白酒行业在经历5年的下滑后迎来了增长期。2013年，中国白酒行业在经历10年的增长后进入了重构期。2023年，中国白酒行业在经历10年的整合后将进入平稳期。 备注：产业经济学权威贝恩对产业垄断和竞争类型的划分    类型                CR4值（%）     CR8值（%）寡占Ⅰ极高集中寡占        CR4≥85≤          -寡占Ⅱ高集中寡占          75≤CR4<85      CR4≥85寡占Ⅲ中（上）集中寡占    50≤CR4<75     75≤CR4<85寡占Ⅳ中（下）集中寡占    35≤CR4<50     45≤CR4<75寡占Ⅴ低集中寡占          30≤CR4<35     40≤CR4<45竞争型                    CR4<30           CR4<40CRn是“绝对集中度指标”，行业集中度是最基本的集中度指标，通常用在市场上规模处于前n位企业市场份额的总和来表示。 二、啤酒行业的成长期与整合期1.第一个整合期2003年，值得用心回味的一年。这一年，既是中国白酒行业迎来黄金十年的起点，也是中国啤酒行业步入产销量世界第一后整合发展的元年。从2003年开始，白酒行业在快速成长的时候，啤酒行业则步入了整合强盛期，行业整合加速。截止2010年，啤酒行业总销量达到4448万千升，行业四强形成寡头垄断局面（如图5-1所示），销量达到2555万千升、共占据行业57.5%的市场份额。其中，老大华润雪花销量928万千升、占据20.9%的市场份额，老二青岛啤酒销量635千升、占据14.3%的市场份额，老三燕京啤酒销量503万千升、占据11.3%的市场份额，老四百威英博销量489万千升、占据11%的市场份额，行业进入“中（上）集中寡占”的市场类型期。伴随着啤酒行业市场份额实现集中的同时，是大批量的中小啤酒企业被淘汰，由数量鼎盛期的813家缩小至200家。       图5-1啤酒四强的市场份额 以2003年为节点，我们再向前观察啤酒行业15年，可以发现这15年正是中国啤酒产业的快速成长期，产量从1988年的650万千升增长到2003年的2600万千升，即2003年的产量是1988年产量的4倍。（白酒行业的快速成长期结束于2012年，2012年的产量是2003年产量的3.5倍。）纵览啤酒行业2003年前15年的快速成长期和2003年至今10年的整合强盛期，我们可以获得一个基本的结论：白酒行业快速成长期已经结束，现有的市场处于“竞争型”的市场类型，但是产能过剩造成市场供大于求，随着市场竞争的加剧，白酒产业必将进入“寡占型”市场类型。因此，未来十年时间，白酒行业的整合趋势就是从“竞争型”发展到“低集中寡占”、再到“中集中寡占”，行业四强的市场份额达到50%左右，进入“中（下）集中寡占”或“中（上）集中寡占”的市场类型期，这一市场类型将略低于2010年啤酒行业的整合结果。同时我们也注意到：由于白酒产业与啤酒产业存在着显著的差异（价格区间、消费人群、产区位置、产品差别、品牌文化等），白酒产业的整合速度会慢于啤酒产业、白酒产业的集中度也会远低于啤酒产业的集中度。 2.第二个整合期 啤酒行业自2013年起已经进入第二个整合期，这个整合期的趋势就是行业四强占据全国啤酒行业75%以上的市场份额、进入“高集中寡占”的市场类型期，二三线品牌生存困难乃至集体灭亡。雪花、青岛、英博百威都将长期成为千万吨级别的啤酒寡头。英博百威在中国未来5年将布局8-10个100万吨的生产基地，加上现有500万吨的生产量，总量直逼1500万吨。伴随啤酒行业第一个整合期的竞争是“地盘战”与“资本战”。地盘战主要表现为中小企业的本地化策略和防御措施，以“买店”为主要手段，以占据一两地区、几个县图谋成为十万吨级别的中小型企业，以占据一个省图谋成为一个百万吨级别的大型企业。资本战主要表现为大型企业的全国化战略和收购措施，以“买厂”为主要手段，以资本的力量直接袭击竞争对手的总部，在收购品牌的同时闪电式整合出具有省级规模化的市场。在这个阶段，行业的平均利润率不足5%，正是这种微利的环境造成了中小品牌生存环境的极度恶化，众多企业要么“占有地盘还能卖个好价钱”、被收购兼并，要么“无立足之地”、被遗弃至死。而寡头们则建立起来以省级为单位的战略区域，华润在安徽的市场份额达到60%以上、在四川、辽宁、西藏的市场份额达到50%以上、在黑龙江、浙江的市场份额达到30%；青啤在上东的市场份额达到50%以上，在广东、福建的市场份额达到30%；燕京在北京、广西的市场份额达到85%以上、内蒙古的市场份额达到75%以上、在福建的市场份额达到50%、在湖北的市场份额达到30%。随着企业数量的减少，可以收购的企业已经不多（年销量10万吨以上），值得收购的企业更是少之又少。于是行业进入了第二个整合期，这个阶段的特点就是“品牌战”和“高端化”。青啤推出逸品纯生、奥古特，雪花推出纯生、自然之美，燕京推出无醇等，均是在进行“制空权”的争夺，随着价格区间的拉高、产品线层次和数量的丰富，啤酒行业的利润率将逐年提高，寡头们自然要发挥资本的“吸血”功能，量利平衡成为主要运营指标。对比看来，对一个进入整合期前10年的行业来说，微利是一个必然阶段，如果想获取高利润，那要看这个企业能否安全度过未来10年。能够“剩者为王”，企业才有资格去赚钱；不能战胜这10年，行业是否微利已经不重要，企业能够安全的活着才重要。3.燕京啤酒的滚动式扩张战略燕京啤酒虽然不是啤酒行业的老大，但是我们认为：燕京的滚动式扩展之路最值得称道！在过去10年的竞争中，燕京从来没有让竞争对手占到过任何便宜。燕京在北京、广西都能将市场占有率做到85%以上，在内蒙古做到75%以上，这是“极高集中寡占”和“高集中寡占”的市场类型标准，这两个标准只有燕京做到了。行业老大华润在最好省份安徽也只做到了60%以上，处于“中（上）集中寡占”市场类型。燕京除了在市场份额取得累累硕果，更重要的是燕京在吨酒的销售收入和营销费用的控制上更是令人赞叹！我们长期的对比研究发现：燕京的吨酒收入基本上低于青啤、却高于华润，但燕京的营销费用却是三寡头中最低的！青啤吨酒收入高，营销费用率也最高，为19%，华润吨酒收入最低，但营销费用率也高达17%，燕京吨酒收入居中，但营销费用率最低，仅为12%。费用率的高低，也恰恰反应出了战略区域较高市场占有率对企业发展的贡献度。燕京之所以取得这样辉煌的市场成果，与燕京滚动式扩展战略密不可分。燕京从来不会“四面撒网”，只会“重点捕鱼、捕重点的鱼”。因此，燕京每年只会进入1-2个省级市场。华润在广西布局漓泉、在福建布局惠泉、在内蒙古布局金川，均是志在必得，屡试不爽。即使燕京进入强势对手的强势区域，也能够“见缝插针、落地生根”。比如四川市场，华润的市场占有率达到了50%以上，但是华润在四川省域内依然会存在薄弱区域。经过研究，燕京选择了四川的南充市场，南充有800万的人口，是四川的第二大人口区域，又处于成都与重庆之间，这样一个重要的战略市场却恰恰是华润的薄弱市场，燕京就选择了“插针”南充，到2011年燕京在南充的市场份额已经高达70%以上，华润在南充急于“亡羊补牢”却已回天无力。燕京的滚动式扩展战略，就是第一战略：做不了全国第一、就做全省第一，做不了全省第一、就做地区第一！延伸燕京的战略思维，就是做不了地区第一、就做县第一、乡第一、村第一、街第一、店第一！因为小的第一能够累积成大的第一，老的第一能够复制新的第一，只有第一才能被消费者记着，只有第一才能活的精彩。在未来的10年，白酒行业里一定能够看到越来越多的影子“燕京”和“燕京”影子。一、“黄金十年”2003-2012年是中国白酒行业的“黄金十年”，这十年中国白酒行业迅速成长，进入到产业成熟期。2003年规模以上白酒企业产量331万吨，2012年规模以上白酒企业产量1153万吨，白酒行业产量增长为10年前的3.5倍。2003年规模以上白酒企业实现销售收入545亿元，2012年规模以上白酒企业实现销售收入4265亿元，白酒行业销售收入增长为10年前的7.8倍。2013年，行业进入了重构时期，行业从快速成长期拐入产业成熟期，产业成熟期一方面意味着企业数量将减少、企业间从“多而不强”向“少而强大”进行集中整合，另一方面意味着在整合的过程中，少数企业将继续增长，推动产业规模实现波动式增长。2014-2023年，中国白酒行业将在波动式增长中迎来整合强盛期。白酒产业集中度将由“竞争型”向“低集中寡占型”到“中集中寡占型”进行演变。回顾十年，展望十年。2003年，中国白酒行业在经历5年的下滑后迎来了增长期。2013年，中国白酒行业在经历10年的增长后进入了重构期。2023年，中国白酒行业在经历10年的整合后将进入平稳期。 备注：产业经济学权威贝恩对产业垄断和竞争类型的划分    类型                CR4值（%）     CR8值（%）寡占Ⅰ极高集中寡占        CR4≥85≤          -寡占Ⅱ高集中寡占          75≤CR4<85      CR4≥85寡占Ⅲ中（上）集中寡占    50≤CR4<75     75≤CR4<85寡占Ⅳ中（下）集中寡占    35≤CR4<50     45≤CR4<75寡占Ⅴ低集中寡占          30≤CR4<35     40≤CR4<45竞争型                    CR4<30           CR4<40CRn是“绝对集中度指标”，行业集中度是最基本的集中度指标，通常用在市场上规模处于前n位企业市场份额的总和来表示。 二、啤酒行业的成长期与整合期1.第一个整合期2003年，值得用心回味的一年。这一年，既是中国白酒行业迎来黄金十年的起点，也是中国啤酒行业步入产销量世界第一后整合发展的元年。从2003年开始，白酒行业在快速成长的时候，啤酒行业则步入了整合强盛期，行业整合加速。截止2010年，啤酒行业总销量达到4448万千升，行业四强形成寡头垄断局面（如图5-1所示），销量达到2555万千升、共占据行业57.5%的市场份额。其中，老大华润雪花销量928万千升、占据20.9%的市场份额，老二青岛啤酒销量635千升、占据14.3%的市场份额，老三燕京啤酒销量503万千升、占据11.3%的市场份额，老四百威英博销量489万千升、占据11%的市场份额，行业进入“中（上）集中寡占”的市场类型期。伴随着啤酒行业市场份额实现集中的同时，是大批量的中小啤酒企业被淘汰，由数量鼎盛期的813家缩小至200家。       图5-1啤酒四强的市场份额 以2003年为节点，我们再向前观察啤酒行业15年，可以发现这15年正是中国啤酒产业的快速成长期，产量从1988年的650万千升增长到2003年的2600万千升，即2003年的产量是1988年产量的4倍。（白酒行业的快速成长期结束于2012年，2012年的产量是2003年产量的3.5倍。）纵览啤酒行业2003年前15年的快速成长期和2003年至今10年的整合强盛期，我们可以获得一个基本的结论：白酒行业快速成长期已经结束，现有的市场处于“竞争型”的市场类型，但是产能过剩造成市场供大于求，随着市场竞争的加剧，白酒产业必将进入“寡占型”市场类型。因此，未来十年时间，白酒行业的整合趋势就是从“竞争型”发展到“低集中寡占”、再到“中集中寡占”，行业四强的市场份额达到50%左右，进入“中（下）集中寡占”或“中（上）集中寡占”的市场类型期，这一市场类型将略低于2010年啤酒行业的整合结果。同时我们也注意到：由于白酒产业与啤酒产业存在着显著的差异（价格区间、消费人群、产区位置、产品差别、品牌文化等），白酒产业的整合速度会慢于啤酒产业、白酒产业的集中度也会远低于啤酒产业的集中度。 2.第二个整合期 啤酒行业自2013年起已经进入第二个整合期，这个整合期的趋势就是行业四强占据全国啤酒行业75%以上的市场份额、进入“高集中寡占”的市场类型期，二三线品牌生存困难乃至集体灭亡。雪花、青岛、英博百威都将长期成为千万吨级别的啤酒寡头。英博百威在中国未来5年将布局8-10个100万吨的生产基地，加上现有500万吨的生产量，总量直逼1500万吨。伴随啤酒行业第一个整合期的竞争是“地盘战”与“资本战”。地盘战主要表现为中小企业的本地化策略和防御措施，以“买店”为主要手段，以占据一两地区、几个县图谋成为十万吨级别的中小型企业，以占据一个省图谋成为一个百万吨级别的大型企业。资本战主要表现为大型企业的全国化战略和收购措施，以“买厂”为主要手段，以资本的力量直接袭击竞争对手的总部，在收购品牌的同时闪电式整合出具有省级规模化的市场。在这个阶段，行业的平均利润率不足5%，正是这种微利的环境造成了中小品牌生存环境的极度恶化，众多企业要么“占有地盘还能卖个好价钱”、被收购兼并，要么“无立足之地”、被遗弃至死。而寡头们则建立起来以省级为单位的战略区域，华润在安徽的市场份额达到60%以上、在四川、辽宁、西藏的市场份额达到50%以上、在黑龙江、浙江的市场份额达到30%；青啤在上东的市场份额达到50%以上，在广东、福建的市场份额达到30%；燕京在北京、广西的市场份额达到85%以上、内蒙古的市场份额达到75%以上、在福建的市场份额达到50%、在湖北的市场份额达到30%。随着企业数量的减少，可以收购的企业已经不多（年销量10万吨以上），值得收购的企业更是少之又少。于是行业进入了第二个整合期，这个阶段的特点就是“品牌战”和“高端化”。青啤推出逸品纯生、奥古特，雪花推出纯生、自然之美，燕京推出无醇等，均是在进行“制空权”的争夺，随着价格区间的拉高、产品线层次和数量的丰富，啤酒行业的利润率将逐年提高，寡头们自然要发挥资本的“吸血”功能，量利平衡成为主要运营指标。对比看来，对一个进入整合期前10年的行业来说，微利是一个必然阶段，如果想获取高利润，那要看这个企业能否安全度过未来10年。能够“剩者为王”，企业才有资格去赚钱；不能战胜这10年，行业是否微利已经不重要，企业能够安全的活着才重要。3.燕京啤酒的滚动式扩张战略燕京啤酒虽然不是啤酒行业的老大，但是我们认为：燕京的滚动式扩展之路最值得称道！在过去10年的竞争中，燕京从来没有让竞争对手占到过任何便宜。燕京在北京、广西都能将市场占有率做到85%以上，在内蒙古做到75%以上，这是“极高集中寡占”和“高集中寡占”的市场类型标准，这两个标准只有燕京做到了。行业老大华润在最好省份安徽也只做到了60%以上，处于“中（上）集中寡占”市场类型。燕京除了在市场份额取得累累硕果，更重要的是燕京在吨酒的销售收入和营销费用的控制上更是令人赞叹！我们长期的对比研究发现：燕京的吨酒收入基本上低于青啤、却高于华润，但燕京的营销费用却是三寡头中最低的！青啤吨酒收入高，营销费用率也最高，为19%，华润吨酒收入最低，但营销费用率也高达17%，燕京吨酒收入居中，但营销费用率最低，仅为12%。费用率的高低，也恰恰反应出了战略区域较高市场占有率对企业发展的贡献度。燕京之所以取得这样辉煌的市场成果，与燕京滚动式扩展战略密不可分。燕京从来不会“四面撒网”，只会“重点捕鱼、捕重点的鱼”。因此，燕京每年只会进入1-2个省级市场。华润在广西布局漓泉、在福建布局惠泉、在内蒙古布局金川，均是志在必得，屡试不爽。即使燕京进入强势对手的强势区域，也能够“见缝插针、落地生根”。比如四川市场，华润的市场占有率达到了50%以上，但是华润在四川省域内依然会存在薄弱区域。经过研究，燕京选择了四川的南充市场，南充有800万的人口，是四川的第二大人口区域，又处于成都与重庆之间，这样一个重要的战略市场却恰恰是华润的薄弱市场，燕京就选择了“插针”南充，到2011年燕京在南充的市场份额已经高达70%以上，华润在南充急于“亡羊补牢”却已回天无力。燕京的滚动式扩展战略，就是第一战略：做不了全国第一、就做全省第一，做不了全省第一、就做地区第一！延伸燕京的战略思维，就是做不了地区第一、就做县第一、乡第一、村第一、街第一、店第一！因为小的第一能够累积成大的第一，老的第一能够复制新的第一，只有第一才能被消费者记着，只有第一才能活的精彩。在未来的10年，白酒行业里一定能够看到越来越多的影子“燕京”和“燕京”影子。
第四节 产品就是需求
为什么说产品就是需求？我们知道，产品满足需求几乎是所有企业家每天都在重复的正确的废话。产品满足需求是产品最低层次的定义，多大程度上满足需求，或者如何更有效地满足需求？第一，产品是否有需求基础其实并不重要，重要的是产品如何更有效地提供利益。第二，产品的关键使命在于品类引领，需求风口的抢位，消费心智的占位，而不仅仅是有效提供利益。第三，产品的需求创造源自产品的核心驱动力，产品驱动力由品类价值、用户价值、竞争优势、品牌内涵、营销基因构成。产品即战略、产品即营销、产品即需求三个观点，是移动互联下市场解构和消费重构的产物。市场是如何解构的？消费需求，模仿型的、排浪式的消费阶段基本结束，而个性化、多样化的消费逐渐成为主流，这是市场解构的主要方式。在这种趋势下，生产方式和产业组织方式也随之发生改变。新兴产业、服务业、小微企业的作用更加凸显，而生产小型化、智能化、专业化将成为新的特征。也就是说，用户需求变化了，产业组织方式也随之变化。对企业而言，企业的两种功能——生产功能和商务功能随之而变，这两种功能其实都必须围绕着产品展开。如果你的企业还在原来的思维和模式中苦苦挣扎，只能说明一个问题：你还没有改变！因此，营销在移动互联时代，是拯救企业的关键环节。水产业的解构与重构是基于市场、基于用户、基于产品的营销体系创新。只有这种创新，才能突破当前水产业的桎梏。市场上一直是供大于求的。在移动互联时代，营销的核心是依靠产品争夺需求链。因此，产品必须融合所有的营销基因，用户需求，竞争能力和定位要素，成为情感化、价值化、互动化的产品。只有这样的产品才能有效深化与用户的关系。现在我们看各种水产品，其实是非常丰富的。我们看现在的市场，实际上已经从短缺经济阶段进入丰腴经济阶段。企业运营的核心不是打造供应链，而是争夺需求链。德鲁克曾经说过：“一个企业必须集中资源在两个领域，技术领域或者市场领域。”如果在技术领域，就是一个企业两个基本功能，一个是生产的功能，生产逐渐会演化出来研发活动。另一个是生产活动。作为企业，可以集中资源于研发活动，提升技术高度，也可以向市场领域延伸，市场领域会有营销活动、销售活动及市场活动。摆在企业面前的，实际上只有两条路：一条是后向一体化，一条是前向一体化。后向一体化就是从技术层面提升生产功能，前向一体化是从营销层面、从供应链构建升级到需求链打造。因此，在消费者主导市场的时代，要求企业在产品层面、营销层面能够跟进消费者在生活上的追求，以便在生活方式、生活品质、生活理念，乃至生活态度上持续获得良好的体验。这是产品主义营销的精髓，也是目前我们的鲜誉海洋科技运营的精髓。在市场解构与消费重构时代，营销水平和能力决定了企业的核心竞争力。如何打造以产品为核心的营销竞争力？第一，借助营销策划，对产品、产业进行智造，解决战略的问题。第二，开展以产品（产业）为核心的系统的构思和策划，形成整体套路、完善策略，解决关键路径的问题。第三，构建社群化、社区化营销团队（运作团队），把事情做正确，从战术层面解决问题。第四，借助信息化系统和移动互联网，构建属于企业的大数据，或者说是经验数据库，来确保经营团队把事情做对、做准确。在市场解构与消费重构时代，哪种方式能够把用户组织起来？第一靠人，第二靠产品，其本质就是靠营销！只有用营销的方式把用户组织起来，构建起属于自己的产品社群、品牌社群，进而形成产消一体化的社区，才能实现从组织方式、生产方式到商务方式的创新。链接阅读：潘朝晖说产品很多企业在说到自己产品的时候，总是想当然的把一些实际上客户根本不需要的东西作为宣传的重点和突破口，将技术的领先性、独特性等挂在嘴上，这些真是客户需要的吗？在这个世界上，大部分人其实不知道自己需要什么？但奇怪的是，所有人都知道自己不需要什么！所以，当我们谈到产品需求的时候，应该想一个问题：我们一定要找到客户真正需要的东西。而不是想当然地认为，我们需要的就是客户需要的。由此想和大家谈谈关于痛点、卖点和痒点的问题。你的产品，如果真想让别人接受，必然要找到产品客户的痛点——“引领”，比如鲜誉极参半年6000多万元的销量额，就是抓住了把“昔日帝王庭前燕”老百姓的买不起，变成了“飞入寻常百姓家”人人都买得起的巨大转变这个痛点。关于何老师所说第三条，其实就是对痒点的一个最好阐释，如小米的“专为发烧而生”，以及我们的快乐无比的海鲈鱼——鉴鲜群里大家秀菜式、比味道、出主意，充分享受的是中间的所有快乐过程，已经完全超越了这道菜的本身，以及承载的内涵和价值。无论是小米还是海鲈鱼，只要找到了它的痒点，客户甚至不会关注它的品质、价格等，因为它承载了好产品的其他高附加值。而卖点其实是所有企业家最熟悉的，但这恰恰是这三点中最不重要的。为什么？因为卖点是站在自己的角度上揣摩消费者的需求。悲催的是，这么不靠谱的事情，我们做了很多年，甚至说出了“为客户着想”的怪论。客户在想什么、想要什么，我们知道吗？所以，当很多企业明白过来的时候，提出了新的思维，叫作“站在客户的角度上考虑问题”。卖点和痒点有时候不太好区分，容易混淆。比如王老吉一开始的广告叫“上火！就喝王老吉”。王老开始的时候把它想成了是客户的需要，并围绕着这个“卖点”展开所有的营销活动。效果一直不好，因为他排除了没有上火的绝大部分消费者，消费者自然对它熟视无睹。在标识及包装上以绿色为主，这和上火有什么关系？加多宝团队进入后，把广告词变成“怕上火！喝王老吉”。仅仅一字之差，在辅以和上火能产生强烈关联的红罐，把卖点变成了涵盖所有消费者的痒点(或者叫兴奋点)。加多宝不停地将红罐强化，变成了一个符号予以固化，从而取得了成功。其实，现在的行业、品牌、实力、资金等都不是最重要的，只有符号固化，才能使产品长久。
（二）经销商进入新行业的两大方向
行业分类，是指从事国民经济中同性质的生产或其他经济社会的经营单位或者个体的组织结构体系的详细划分。国民经济行业分类用国民经济行业分类与代码（GB/4754-2011）表示：A农、林、牧、渔业；B采矿业；C制造业；D电力、热力、燃气及水生产和供应业；E建筑业；F批发和零售业；G交通运输、仓储和邮政业；H住宿和餐饮业；I信息传输、软件和信息技术服务业；J金融业；K房地产业；L租赁和商务服务业；M科学研究和技术服务业；N水利、环境和公共设施管理业；O居民服务、修理和其他服务业；P教育；Q卫生和社会工作；R文化、体育和娱乐业；S公共管理、社会保障和社会组织；T国际组织。对经销商来讲，这个分类方法有点宽泛，不够具体。从狭义上看，经销商一般按照细分行业进行分类，在快速消费品领域，如我们经常见到的主要经营糖果类产品经销商、饼干类产品经销商、牛奶类产品经销商、奶粉类产品经销商等，可能同时还经营其他相关品类产品。同样在建材领域，有主营室内装修瓷砖、木地板、厨卫家电、卫生洁具、灯具灯饰、涂料油漆、壁纸等不同类别产品的经销商，我们可以将此理解为不同的行业或品类。总体来说，经销商进入行业无外乎熟悉的、陌生的两种情形，就是前面提到的经销商面临的困惑之一。生意场上有句老话：“隔行如隔山。”讲的是每个行业经营都有很大的不同特性，表现为原材料、技术水平、工艺水平、资金需求、市场运作能力等重点企业核心竞争要素上存在巨大的差异，对企业的能力要求也不一样。对于经销商来说，选择进入新行业也是同样的道理，也要根据自身的资源和能力优势与要进入行业需要的能力进行对比，看是否有能力进入该行业，并选择合适的方式、合适的时间进入。首先是产品知识需要学习，更重要的是市场销售模式和方法有很大不同，都需要全新学习。1.方向一：相关化进入相关化进入是以现有的经销产品市场为中心，向水平方向扩展，同时经销多个同类厂家的产品或者与该产品紧密相关的产品，扩大经销品牌范围。从公司内部发展来看，有利于发挥公司积累的该品类的市场运作经验，打造专业的品类经销商。从市场运作来看，能够提供给销售终端及客户多样化的产品选择，满足客户一站化购买需求，最大化占领市场，形成该品类的市场垄断地位。比如，其一，经销商同时经销多个品牌厂家的瓷砖产品，分别设立不同的销售门店，这类产品用途相同，基本技术制造也相同，属于完全相同属性的多元化；其二，经销商经营床上用品，又经营布艺沙发、布饰等产品，这些产品基本用途属性和技术等都不相同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。相关化进入是容易成功的一种方式，是经销商为使资源效应最大化而采取进入新行业时多选择的一种方式。但很多品牌厂家都想抢占优质渠道资源而布局品牌专营经销商，很多经销商也有应对措施，如采取品牌独立运营机制。相关化进入给经销商带来了稳定专业的品类运营效率，但也存在很大的风险，受制于总体行业的发展状况，受行业影响较大。如经营建材瓷砖类产品的经销商，就受制于房地产行业发展的影响，房地产火爆时期销量就大，而近两年受政府对房地产紧缩调控政策的影响，行业发展不景气，建材类瓷砖产品销量下滑，给经销商带来了很大的经营风险。2.方向二：非相关化进入非相关化进入是指与现有的产品领域没有关联的产品品类，完全属于不同的行业属性，市场毫无相关之处，所需要的客户群体、经营方法、销售渠道、品牌推广方式等必须重新取得。在这种情况下，经销商一般都是寻求新行业市场成长机会，调整经营方向时选择的一种方式，以赢得更多的经营回报。对于经销商来说，原有的公司资源和运作经验完全不能采用，相当于全新开拓一个新的事业领域，有很大的难度，需要一定的魄力，很多因循守旧的经销商还是很少有敢于尝试的。但如果能成功操作新品类，肯定会让公司取得长足的发展。【思考】作为经销商，你应该也有进入新行业的经历，可以尝试按照表3-1的逻辑整理，将当初的情景描述出来，复盘一下，积累经验，以供更多的同行参考。表3-1行业进入动因及方式复盘经销商名称：原从事行业发展状况公司整体经营情况考虑进入新行业的动因进入新行业的方式
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载