热门：快消品零售营销老板
二、返工返修流程FMEA
根据返工流程图制作返工FMEA，返工FMEA的表格与PFMEA的表格一样，步骤一样，但可不做返工FMEA工作计划，只要返工流程图、返工PFMEA即可。如表6-1所示。表6-1电检不良返工PFMEA
第十章优秀社群运营人员必备能力
第四节并购中容易忽视的五大问题
美国科尔尼（Kearney）公司在20世纪90年代对全球115个并购交易的调查表明，近60%的并购交易未能达到最高管理层预定的价值创造新目标。对未达到并购预定目标的案例调查与分析发现，并购的不同阶段对并购失败的风险影响程度是不同的，其中并购整合阶段对并购成功的影响程度最大为53%。国际专业投资银行认为，实行有效的并购整合，通常会提高20%的并购成功率16。当前我国企业海内外并购常见的问题如下：①缺乏并购前系统的整合规划和风险应对方案及整合过程的有效执行与监管。②并购期间，尤其是整合过程中忽视或不重视当地政治环境、社会文化及被并购企业文化的冲突与融合问题，包括当地人文、风俗、政治环境、被并购企业的管理风格、企业愿景、使命与价值观、员工行为模式，以及整合中出现的“私人障碍”因素。③缺乏对并购双方协同效应的深入研究和思考，而是一味地追求了并购后的财务指标与业绩对赌，未能围绕并购整合的管理协同、经营协同、财务协同、资源文化协同及企业发展、核心能力增强等并购整合协同动因而展开，导致轻重缓急不分。④并购后的公司治理问题，主要表现在强强联合的并购中，并购方接盘之后，与被并购方原领导层权力过度、被并购方原股东的协同、被并购方自身经营与历史遗留及“或有事项”问题处理等对成功整合的影响17。⑤对被并购企业的上市融资或战略性退出问题统筹考虑不足。【案例2-1】千方科技并购宇视科技案例千方科技收购宇视科技92.04%股权18在全球市场竞争激烈、行业整合压力加大，安防行业的并购整合也愈加火热。国内安防企业在全球市场竞争中的优势越来越明显，海康、大华等已然跃居全球安防厂商前列，积极扩张海外市场的版图。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过总经理定期或不定期就质量方针和目标，对质量体系运行情况进行评审，确保质量体系持续的适宜性和有效性。2.范围适用于本公司对质量管理体系的评审。3.权责3.1总经理：负责主持管理评审会议及审批《管理评审计划》和《管理评审报告》。3.2管理者代表：负责组织《管理评审计划》的编制和实施，负责编制《管理评审报告》，并组织纠正与预防措施的实施和落实。3.3相关部门负责人员：按照管理评审计划的要求，准备与本部门相关的管理评审资料，负责本部门纠正和预防措施的实施和落实。4.定义4.1管理：指挥和控制组织的协调活动。4.2评审：为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。5.作业流程6.相关文件6.1《文件记录控制程序》6.2《管理评审计划附件一》7.表单7.1《管理评审报告》7.2《会议记录》7.3《管理评审通知单》7.4《会议签到表》
（六）深度动销之六：一线品牌，品牌陈列，强化消费者认识
品牌陈列的核心思想就是：排他，做好防御战，不让其他品牌“沾光”，通过自己大排面、整齐划一产生的气场，强化消费者认识。
二、菜多多的Demo
马丁老师严肃地说道：“我们在这里再次申明这个概念，‘可交付物’是指项目过程及最终的产品、服务或结果，并能帮助项目最终达成要实现的成果，符合干系人的需求、期望的范围，并达到验收的质量要求，并会实现一些长期的积极影。例如，为客户创造价值、交付的企业获得利益、对于所处的环境和相关干系人获得收益等。”大家一定要记得，交付物的概念不仅是可见的产出，还可以包含一些特定的产出，如服务能力、管理机制等。从可交付物的角度来看看“菜多多”App的最终文安效果，无论从菜单布局、背景、配图，还是图标、字体、颜色等方面，是不是有种“大片”的既视感。“菜多多”App的UI设计如图5-2所示。图5-2“菜多多”App的UI设计（一）需求我们指的需求是为了实现商业目标或满足业务的需求，对于某个产品、服务或结果达到相应的条件或具备一定成熟的能力。需求的来源既可以是高层级的商业战略所需要的，也可以是在验收标准中非常详细的要求，更或者是在项目过程这种发现的问题的解决方案，并且会随着项目的逐渐开展而不断发展演变。需求是项目初期开展的一项重要工作，也是最需要相关干系人参与、合作的。密切地参与会使需求范围清晰，表达明确、内容详尽且版本更加稳定（第七版2.3.4）。需求交付的重点，在于需求的设想、演进和管理，如下：1.需求启发即需求的发掘过程，需要相关干系人一起进行调研、访谈、头脑风暴等或焦点小组等形式，以及其他的方法等，来引导需求的产生并收集。需求的产生还可以通过交付过程的数据分析、缺陷日志的审查、触发的变更和相关干系人的反馈或其他方式而获取。需求描述标准建议参考如下：(1)​ 清晰，语义表达准确，即不会产生二义性，只有一红解释需求的方式。(2)​ 简洁，描述精炼，尽可能少而明确的文字表述。(3)​ 可核实，至少有一种方法可以验证需求已被实现或满足。(4)​ 一致性，前后逻辑一致，没有相互矛盾的描述。(5)​ 完整，需求能完整的包含当前项目或产品的全部内容。(6)​ 可跟踪，每个需求都可以用唯一的标识来确认和识别。例如，比较共识的可以遵循SMART原则：S-明确的、M-可衡量的、A-可实现的、R-相关性的、T-时限性的。2.不断演变和发下的需求若在项目初期无法确定需求或起始需求不清晰时，可以参考行业竞品分析、原型设计、领域建模、频繁演示或用户故事等方式进行需求的渐进明细，通过“眼见为实”的方式以固定周期交付成果，并可将完成运行的成果进行灰度验证或小范围的试运行来演变新的需求。这类情况比较适合迭代、增量、敏捷等适应型项目生命周期。3.管理需求因为需求的产生过程及不断演进，都在一直变化中。确保需求持续有效、有价值，是减少或规避返工浪费、范围蔓延的较好方式。同时也可以避免客户不满意、预算超支、进度延迟而导致的项目失败的风险。所以无论需求的来源或收集过程如何，都需要建立管理的机制和规范，需要时应设立需求管理角色及岗位，来确保需求管理的有效落实。此角色可以是商业分析师、产品负责人、系统分析师、价值流工程师或其他相关角色等。为了提高需求管理的效率，可以应用一些专用软件、待办事项列表、用户故事地图、索引卡、跟踪矩阵或其他方法等，来确保需求管理的灵活性与稳定性之间的平衡，既可以支持需求的灵活应变，每个新的或演进变化的需求都能得到相关干系人的认可，也可以保证需求的一致性、完整性和稳定性。（二）范围定义马丁老师继续说着，我们提到的范围是对应项目，以及项目中的需求来说的，项目范围的管理是一项全局性、基础性的工作。随着需求的识别、明确后，满足需求的范围也逐渐被定义下来。范围会随着需求的演进而变化，要确保不能无限扩大和蔓延。范围的关键在于范围的详细分解和可交付物的完成，如下：1.范围分解主要的范围管理方式通过范围说明书来阐明范围和通过工作分解结构（WBS）来将范围分解，以识别与项目的主要交付物和对应的验收标准，包括详细的范围说明和交付成果。WBS有助于团队实现项目目标及范围的全部层级分解的内容，并能对应到明确的交付物和交付周期，以及更细节的交付物所需的所有活动或工作。从适应型项目生命周期来说，范围的分解和渐进明确的另一种方法可以通过敏捷章程、产品路线图、产品发布计划或产品交付层级结构等来确定，再进一步通过确定价值主题和用户故事地图。用户故事的规模大小分为史诗级故事、特性故事、用户故事，以及用户故事可以再进一步分解为任务，一般任务大小是可以按小时计算的。在相关干系人的配合下，一般会有产品负责人或产品经理来负责编制和定义故事的细节，项目其他成员一起参与，并进行任务的分解，避免在范围变化时造成规划的浪费。例如：（1）为了完成价值主题，在初期先分析创建史诗级故事，属于大颗粒度的或者场景化的逻辑容器，基本上是一个迭代较难完成的。（2）所以需要将史诗进一步分解成为特性，相对描述的更具体、更贴近功能层面。代表着产品的特定行为，特性的颗粒度相对小一些，可以在几个迭代内完成。（3）再进一步分解就是一个个用户故事，是从最终用户角度通过清晰、简洁的描述方式标书的详细需求。通过用户故事来承载诸如功能、性能、安全、技术探针或数据源等方面的内容。用户故事包含三部分，即3C，card-向特定用户提供的成果的简要说明，Conversation-通过对话进一步澄清细节，Confirmation-该用户故事的完成标准。格式遵循：图5-3格式一般用户故事描述的原则可以参考INVEST：图5-4用户故事描述的原则2、完成可交付物是根据不同交付物的特点，根据所使用的方法和各自的方式来呈现组件或项目的完成情况。在范围分解的同时也一并明确了交付物的负责人及计划的交付时间，便于跟踪管理。(1)​ 验收或完成的标准，是针对项目交付结果所需要满足的标准一般都记录再范围的说明书中，客户按照预期定义的验收标准来验收交付物；(2)​ 技术绩效测量指标，往往交付物的技术要求或技术规范也会单独记录，并通过一些方法进行测量统计，来表明从客观上满足绩效要求。这些记录有些会单独的记在说明书或规范文件中，有时也可能记录在WBS的扩展信息中，详细说明WBS每个任务项可交付物的信息；(3)​ 完成的定义，在软件系统或应用程序的适应型项目生命周期中较常应用这个定义，也是从客户使用的视角来明确交付物需要达到的所有标准和检查清单。这时，马丁再次看向大鹏，大鹏马上理解了马丁老师的意思，一个机灵就站起来说道，从马丁老师对范围的定义中理解，我给大家补充说明下，我们截取“菜多多”的WBS的一部分，就可以看出对于需求的理解，以及范围的分解，例如图5-5，购物车是“菜多多”其中的一个价值主题，“购物车”本身是史诗级的；“添加到购物车”是特性级的，属于功能层面的一个主要功能点；“添加商品数量”是用户故事级的，分解到这一层已经属于客户的一个操作层面的动作了。“菜多多”的需求范围WBS分解，示意图如图5-5所示。图5-5“菜多多”的需求范围WBS分解{与图4-2重复}（三）完成的目标不断移动每个项目的目标都是交付最好的成果，但对于瞬息万变的市场来说，随时都可能调整发布计划中的特性，或者引入新的技术需求来符合市场趋势的发展。在这里我们所谓的“不断移动”，就是指这些变化因素都会导致“足够好可以发布”和“已完成”的目标也会随着相应的持续改变。所以，项目团队就需要灵活的方式，尽早而频地交付可发布的成果，并根据市场的反馈来实际调整计划和“完成”的项目目标。项目团队会跟踪项目计划的目标实现率（相对于进度完成率）。一种情况是完成项目的时间耗费越长，与“完成”的目标就可能相去甚远，有时被称为“完成漂移”。例如，PMBOK（第七版）中相应章节举的例子，图5-6显示了一个开发新智能手表的场景。初始进度计划显示，开发具有一组初始功能和特性的手表需要12个月。随着竞争对手类似产品的上市，在这组初始功能和特性的基础上不断扩增，以便紧跟市场变化，这将上市日期推迟至第14个月。第13个月，另一个竞争对手上市了一款功能更多的产品。增加这些功能会将上市日期延迟到第16个月。项目团队将在某个时点决定是否发布产品（即使它没有最新特性），或者在上市之前继续对这些特性作出更新。 图5-6开发新智能手表的场景（插图来自PMBOK第七版）“菜多多”团队在初始特性（feature）是注册/登录、首页、分类、搜索、购物车、订单、其他，初始计划是从2022年3月市场调研开始至2022年12月项目结束。但在迭代开发渐进明细的时候，发现一个必需的新特性。例如“吃什么”，经过团队与产品经理大鹏的调研和讨论，觉得“吃什么”是必须特性。那待办清单中的优先级需要重新排序，所以“吃什么”就排到“购物车”前面，“订单”和“其他”就需要漂移。相对初始进度计划来说需要延长1个月，从2022年3月开始至2023年1月结束，这样完成目标进行了第一次的移动。之后在进入开发中后期的时候，测试骨干木宇在测试过程中突然发现：好像我们没有设计客户隐私保护方面的规则，这个需要尽快安排了，否则上线后会违反政策的。所以，就又开始一顿优先级排序和任务拆分，插入新特性“客户隐私保护”在“其他”前面，那最终计划再一次延长1个月，从2022年3月开始至2023年2月结束，这样“菜多多”团队完成了目标的第二次的移动。“菜多多”团队具体完成的目标不断移动过程，如图5-7所示。图5-7目标不断移动过程另一种情况是在相对稳定的项目因为需求的不断明确和细化，可能产生“范围蔓延”的情况。就是项目团队不得不接受一些额外的优化需求或增强需求，从而产生范围边界的扩展。虽然从需求的角度是“理所应当”的，但不会对此调整相应的进度、预算或资源，也就是说需要项目团队在自己“消化”。为了应对范围蔓延的情况，项目团队往往会建立变更控制机制，即通过评估需求变更带来的潜在价值，以及实现其所需的潜在资源、时间和预算，并上升提交至项目治理机构、产品负责人、项目发起人或高层级管理团队来正式批准。例如，我们在“菜多多”中看到的，刚开始特性只有注册/登录、首页、分类、搜索、购物车、订单、其他等，在大鹏、木宇与于倩通过市场调研及同业分析后，又增量识别出“吃什么”这个特性，并且也是可能增加“菜多多”的竞争力和用户体验“爽点”的特性。同时，再加上之前测试骨干木宇识别到的“客户隐私保护规则”。这样就会导致原有的“1.0版本”的发布计划的增加，只能再进一步对特性分解后，进行用户故事的价值评估，重新排序优先级，形成新的“1.0版本”（如“价值的交付”中提到的优先级列表）。“菜多多”的完成目标移动，如表5-2所示。表5-2“菜多多”的完成目标移动计划版本特性性质1.0注册/登录原始识别1.0首页原始识别1.0分类原始识别1.0搜索原始识别1.0吃什么增量识别1.0购物车原始识别1.0订单原始识别1.0客户隐私保护规则增量识别1.0其他原始识别
二、预生产原型
预生产原型（Pre-productionprototype）也叫Beta原型，非常接近你的客户将看到的最终产品。在大多数情况下，如果产品将通过零售店出售，则还应包括零售包装。预生产设计的基本目的是帮助你了解产品的经济性，继续前进和浪费时间/金钱是没有意义的，很可能在最后发现产品可能不容易制造或销售盈利。预生产设计主要回答以下相关问题：​ 产品开发可行吗？​ 开发产品需要多长时间？​ 能卖出这个产品并获利吗？​ 能负担得起开发这个产品吗？​ 能批量生产这个产品吗？尽管预生产原型可能在外观和功能上与外观原型非常相似，但主要区别在于总体设计经过了可制造性设计（DesignForManufacture，DFM）和可装配性设计（DesignForAssembly，DFA）优化，并且原型由与大批量生产的工艺非常相似的制造工艺制成。外壳设计针对注塑过程进行了优化，塑料零件经过了模流仿真，确保以后的塑料流不会在模具中引起问题。在此阶段，将考虑工程分析，包括公差分析、热模拟和结构优化。在产品开发期间，许多企业家低估了从原型迁移到可以有效制造的产品所需的工作。制作一些原型与制造数百万个单元完全不同，在大多数情况下，需要进行大量额外的设计工作才能为大规模生产做好准备。例如，在对产品外壳进行原型制作时，通常会使用3D打印或CNC加工。对于批量生产，高压注塑成型将成为生产外壳的技术。3D打印和CNC加工是非常灵活的技术，你可以制作几乎可以想象到的任何形状的塑料原型。但注塑具有非常严格的生产要求，完成3D打印原型后，有必要进一步升级注塑设计。注塑过程始于模具的制造，模具是用金属加工而成的，金属的硬度决定了模具的使用寿命和成本。对于原型制作或早期生产，铝模通常是最佳选择。铝模具通常每个要花费几千元，最多可以生产10000个零件。从原型到批量生产的过渡阶段，是将硬件产品推向市场的最被低估的步骤之一。
二、动物寓意文化篇
（一）龙：威严、权利、能力龙是中华民族的祥瑞图腾，中国人被称为龙的传人。皇帝被称为真龙天子，龙图案是古代帝王的象征，代表威严权力。龙也是掌管风雨的神明，可以呼风唤雨。话术1：C形龙是最早的龙图腾首饰，简约不简单，美观又大方。这款足金C形龙就是按照出土文物按比例缩小复制的，古朴大方。一直销售得很好！话术2：龙在十二生肖中排序第五位，与凤、麒麟、龟被称为中国四大瑞兽。如果属相为龙，或姓名中含有“水”和“云”字偏旁部首的，一定要选择龙纹首饰，象征风生水起，直上青云。话术3：佩戴龙牌，寓意龙行天下、龙腾四海，象征事业蒸蒸日上。（二）凤：高贵、吉祥凤是太阳神鸟，也是百鸟之王，非梧桐不栖。代表高贵、美丽、吉祥、有德的品质。所以，古代皇后专用凤图案，叫凤仪天下。话术1：新人为什么喜欢选择龙凤镯或者凤佩？传说秦穆公的女儿弄玉和驸马萧史在华山隐居修炼，得道乘龙凤而去，后来人们就用"龙凤呈祥"来形容夫妻间比翼双飞、恩爱相随、相濡以沫的忠贞爱情。话术2：女性佩戴凤形首饰，寓意凤毛麟角，女中豪杰，彰显女性的才学、智慧和美德。（三）蝉：品德、才学古人认为，蝉以露水为食，象征高洁品德。此外，蝉俗称知了，不鸣则已，一鸣惊人，有才学。话术：蝉自古以来就是“品德高洁”的象征。这个产品是蝉的造型，不管是送人还是自己戴，都寓意一鸣惊人，有真才实学，而且品德高洁。（四）金蟾：招财、进取在民间文化中，金蟾有两层意思：一是进取；二是招财。传说金蟾住在月宫，古人常用“蟾宫折桂”来比喻考取进士；古代刘海修道成仙，用计收服金蟾，金蟾就用金银财宝帮助刘海造福世人，发散钱财。民间流传“刘海戏金蟾，步步钓金钱”。话术1：古人认为，金蟾可以招财旺财。家有金蟾，财源绵绵。您选这款金蟾图案的首饰，绝对错不了！话术2：你知道金蟾为什么是三条腿吗？传说，吕洞宾的弟子刘海降服了长年危害百姓的金蟾妖精，在收服的过程中，金蟾受伤断了一条腿，只剩三条腿。后来金蟾为了将功折罪，就四处咬进金银财宝，帮助刘海造福世人，发散钱财。很多老板都把金蟾摆件放在办公桌上，注意，金蟾的口一定向外，金蟾就会向外招财。话术3：传说金蟾住在月宫，古人常用“蟾宫折桂”来比喻考取进士。这款带有金蟾图案的方牌，如果送人，也有祝贺金榜题名之意。（五）仙鹤：吉祥、长寿、高升话术1：在神话中，仙鹤是神仙的坐骑，是吉祥、长寿的象征。与松树一起，寓意松鹤延年；与鹿和梧桐搭配，寓意鹤鹿同春。所以，很多玉牌玉雕中会有仙鹤的图案。话术2：在明清官服中，为了区别官员的级别，都在官服的前胸及后背各缀一块“补子”，一般文官绣禽鸟，武官绣瑞兽。在清朝，一品官绣的是仙鹤，所以，鹤有一品鸟之称，又意一品当朝或高升一品。（六）喜鹊：喜事喜鹊叫，喜事到。民间传说鹊能报喜，也称报喜鸟。话术：您看，这款方牌雕刻了两只喜鹊，寓意双喜临门，另一款是一只喜鹊在梅花上，寓意喜上眉梢。这两款寓意都不错，雕工也很精细，您看选哪一款？（七）蝙蝠：有福中国人常用蝙蝠纹饰象征祥瑞的福文化。五个蝙蝠纹饰，寓意五福临门；和铜钱在一起，寓意福在眼前；与日出或海浪一起，寓意福如东海。话术：福与“蝠”同音，蝙蝠即“遍福”，遍地是福。这个产品寓意多好！（八）貔貅：守财话术：喜欢打麻将的，做生意的，都会选择一款貔貅手串戴。传说，貔貅是龙王的九太子，它的主食是金银财宝，其口大腹大，无肛门，只吃不拉，象征揽八方之财，只进不出，同时可以镇宅辟邪，专为主人聚财掌权。选3D造型的貔貅，一定检查貔貅的屁股和肚子位置，不能有小洞，否则漏财。（九）大象：吉祥、智慧象代表祥瑞，吉象即为吉祥。话术：在佛教中，大象是普贤菩萨的坐骑，也是智慧的化身与代表。有大象图案的饰品，就象征着吉祥和智慧。送人和自戴，都挺好的。（十）鲤鱼：幸福、祥瑞鲤鱼是祥瑞的象征。“鲤鱼跳龙门”，象征飞黄腾达。话术1：您看，这个产品有鲤鱼又有水，寓意“鱼水合欢”，象征美满姻缘。话术2：这两款金镶玉产品，图案上有莲花有鲤鱼，寓意“连年有余”，象征“富贵生活”。话术3：鲤鱼是祥瑞的象征。孔子的儿子叫孔鲤。据说，孔子的夫人生下一个男孩，恰巧有人送几尾鲤鱼，孔子就给儿子取名孔鲤。连孔圣人都认为鲤鱼是祥瑞。所以，这款带有“鲤鱼跳龙门”的产品，最适合送给上高中的孩子。
第一节 农业的机遇与挑战
雷军曾经在一次公开演讲中说过：在创立小米之前，我一直认为只要努力和勤奋就可以成功，所以我一直都很勤奋，当我28岁开始掌舵金山软件公司的时候，被称为中关村最勤奋的CEO。但是后来随着年龄和阅历的增长，我才渐渐明白，成功不仅需要勤奋和努力，同样需要机会，所以我才决定创建小米，所以才有了后来那句：台风来了，猪都能飞上天。机会和能力（勤奋+努力）是任何行业和个人成功必不可少的条件，农业也不例外，机会是大势，能力则是赢得机会的法宝。
（一）班组是基于独立核算的价值单元
定位班组价值量的核算依据。传统的价值核算依据的理论是价值理论和人力资本理论，核算方法包括了基于职位的估计，基于能力和经验的估算，基于市场议价评估，基于绩效的维度直接和收入利润挂钩的维评价等。由于价值的动态性和人力资本价值本身的特殊性，价值评价很难体现科学性以及持续进行。而生命体班组的定位，从价值角度来判断，是基本的价值单元。因此判断这个组织单元具有什么价值，能够创造什么价值，能够实现什么样的增值。这是一个独立组织体能够持续运作的基础。生命体班组的价值衡量基于对四个核心问题的判断，价值原点，价值创造者，价值创造过程，如何持续价值最大化。价值原点根本上来自于客户需求，来自于挖掘用户未满足的需求；价值创造者的构成需要的对价值创造者能力的识别，涉及初始人力资本价值的计量；价值创造要素的核算包括，最优创造要素的选取、过程与信息交换协调、要素组合的制度保障；持续价值最大化需要科学的评价标准和引导价值创造的持续循环的流程机制。这四个问题的判断，关注了生命体班组的价值增值，关注了绩效，关注生命体班组的竞争力。最小任务单元的可价值量化。班组作为组织前段的价值创造单元，是一个任务可以量化的单元。任务可量化就能够转化为班组存在依据，也即班组的价值原点。对于传统班组转型过来的新型班组，其价值量可以由原来班组职位价值总值带入，对于新组建的新型班组可以参照市场上同类班组价值，或者是预计的任务量进行初步核算，并在后续的班组发展演进中进行不断的修订。职位价值增值。班组能够持续存在，必须适应任务发展的需要，因此应有价值增值能力。这种价值增值能力体现在班组对组织资源使用量的变化、班组技能的增值、以及班组应对新型任务所要求新的能力的增加。这些因素的综合构成了班组职位价值的增值。战略任务增值。班组价值的大小不仅体现在任务的增加、班组人数的增加、班组技能提升，更重要的是战略任务的增值。战略任务价值表现为，班组在组织战略落地中的位置，是否承担组织战略创新任务，以及承担重要任务的完成情况。通过系数和任务节点完成率来体现班组战略任务增值。市场业绩增值。班组价值的衡量的了最后一个增值是市场业绩的增值，即能否持续完成业绩增值，实现持续价值增长。衡量标准包括三个要素，行业绩效对标标准，组织对班组战略新业务的定位，对持续发展业务目标的定位。综上，班组的价值核算可以用公式来衡量：∑班组价值量=班组任务单元价值量+（职位价值增值×战略任务系数）+班组市场业绩增值。通过核算班组的单元任务价值、职位价值增值、战略任务增值和市场业绩增值，生命体班组有了进一步发展的控量尺度，能够对班组进行准确定位。生命体班组在核算依据下能够自主管控发展过程，自主发展有了更大空间。
6.谁来承担费用
KA合作中产生的市场费用则由企业和经销商分别承担。市场费用可以从不同的角度进行区分。如果按照费用性质划分，市场费用可以分为两大类：固定费用和变动费用。固定费用又可以分为：固定费用一次发生和固定费用多次发生。如果按照与企业的相关性进行区分，那么市场费用又可以分为：直接相关费用和非直接相关费用，前者是指费用的产生与企业的产品直接相关联，后者是指费用的产生与经销商与KA的合作直接相关联。根据这样的划分，调味品企业自己承担条码费、堆头费、导购工资及管理费等固定费用及DM促销费等变动费用，而由经销商来承担进场费（开户费）、新店开张费、店庆费、退货、补损等固定费用及无条件返利、有条件返利等变动费用。这样的费用分担方式，基本上可以满足厂商双方在利益上的分配原则，在现实中是可以接受的。
第1节​ 基于核心价值观选择人才
打造团队的第一步，自然是从选择人开始，能否选对人，关系到经销商的组织能不能良好地运作。现在很多经销商在选人方面没有标准，基本上依靠自己的主观印象，然后再根据这个人的过往经验、对收入的期望，来判断是否适合自己。这种方法也没有什么不好，至少简单直接，可以在很短的时间内做出决定；更何况人是复杂的，世界上也没有一种方法可以保证百分之百地选对人。所以，在经销商发展的初期，通过这种方法来选人是可以的，但随着规模的不断增加，组织逐渐扩大，部门和岗位也更加多样化，这就对选人的标准带来了较大的难度，因为每个岗位的工作性质不同，对人才的任用标准也不同，如果此时仍然延用过去单纯靠主观印象的做法，就容易出现较大的偏差。以前规模小、人数少，老板一眼看过去就那么几个人，基本上都是自己招进来的，即便出现了偏差也没有关系，可以很快地发现是否适合，实在不行就开掉；但规模发展壮大后人数就多了，也不是全部由老板来招募，出现偏差后难以及时发现，很容易给公司造成很大的问题。所以，在实施公司化运营后，经销商就需要构建一套系统的选人标准，从多个维度来进行评判，以提高选人的准确性。
  
    
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