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（四）给员工的推力系统

能不能不给员工推力？也不能！因为总有一些员工不够自觉，想尽办法偷懒、不用心。一个员工这样做无所谓，但我们不去管控他，其他员工就会效仿，久而久之，所有员工都偷懒、都不学习，谁还会去做销冠。为了能让普通销售人员持续创造销冠业绩，我们要在日常工作中根据销售人员的缺失点找到具体的问题，有针对性地帮他解决。如何快速又精准地找到他的缺失点呢？那就是推力系统，也就是数字化业绩改善系统。我刚刚走出校门，在台资企业做区域经理的时候，每个月要到区总部参加一次由总经理召开的月会，一天的月会上有四十多位区域经理做汇报，要分析150个左右的区域市场营业状况。大家可以简单核算一下：这位总经理一天的工作时间按10个小时统计，也就只有600分钟，要分析150个区域，每个区域平均只有四分钟的时间，这位总经理就要在4分钟内解决这个区域一个月的市场策略和工作重点。这是怎样的效率！中国的民营企业要进行一次深刻的自检：我们能做到每周半天的时间搞定一个省的市场操作吗？可以确定的是，大部分民营企业今天的管理水平还达不到二十年前台资企业的管理水平。这种管理水平的差异不在于理念的高大上，而在于管控深度。前面我们提到很多门店企业达到一定的规模就很难突破，解决问题的核心方法也是数字化业绩改善系统。一个人的时间总是有限的，怎么在有限的时间里创造出巨大的价值，是企业家要掌握的核心逻辑。在企业中，企业家通过数据发现问题，确定解决问题的方向，由门店的店长或经理具体负责解决问题，企业家再通过数据跟进问题解决的进度和结果，这样就可以在保障企业正常运营的同时，大大解放企业家的时间。由此带来企业家管理规模的飞跃，也就实现了企业规模质的飞跃。能够通过数据，站在企业最高层看透一线员工面对客户的服务水平和能力，并责成一线管理人员进行针对性的细化改善是企业规模化运营的基本能力。数字化管理的导入，是提升民营企业管理水平的当务之急。企业利用数字化管理工具管控员工，不但强迫他们学习成长，而且持续关注其日常工作中是否全力执行销冠标准、创造销冠业绩。一旦出现偏差，立刻进行针对性改善，才能让每个销售人员持续创造销冠业绩

110.《并购之后：成功整合的权威指南（原书第3版）》

从某种意义上说，并购容易整合难。“整”则存，“合”则兴，整合常常被当作是并购战略交易成败的决定性因素。法合咨询管理机构近期的研究表明，并购交易在不同阶段的失败率是各不相同的，并购前的失败率为30%，并购中是17%，在并购后的整合阶段却高达57%。如此看来，并购后的整合失败很可能就会让企业最终落入莎士比亚所说的“望见了海岸才溺死，是死得双倍凄惨”那般可怜的境地。幸运的是，普赖斯·普里切特、唐纳德·鲁滨逊、拉塞尔·克拉克森合作撰写的这本整合专著《并购之后：成功整合的权威指南》，运用了通俗易懂的语言将并购后整合环节中的复杂关系和严峻挑战向读者娓娓道来，其中对并购后管理中许多细节问题的描述可谓精彩绝伦。它在1985年被美国《图书馆杂志》评为“年度十大畅销商业书籍”，对并购整合感兴趣的企业家和并购交易人士们千万不要错过它。跨国公司的业绩和高薪让人折舌，但哈佛大学的一份调查报告显示“跨国并购5年之后会有高达58%的高级管理者离开公司”，而美国密歇根大学的一份研究报告也指出“并购后人才流失比例是正常人才流失率的12倍”。因此，如何选择和留住企业核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。犹记得TCL并购汤姆逊彩电业务的经典案例，当时TCL集团董事长李东生总结道：“人力经营整合比经营整合、管理整合、技术整合更困难，因为它涉及个体心理、价值观念、文化风俗、法律法规等多方面的无形因素。”由此可见，人员整合在整合阶段起着至关重要的作用。而对于整合环节中棘手的人事问题，并购整合界的泰斗普里切特博士凭借为世界众多500强企业提供40余年顾问服务的丰富经验，驾轻就熟地分析了并购给双方员工带来的影响及如何评价和留住被收购公司的关键人才，为进行有效的人员整合提供了不少久经检验的实操建议。并购的发生确实会给被并购企业的员工带来影响，而这种影响主要表现为兼并给员工导致的心理变化。伴随着并购发生过程中出现的大量不确定性，被并购企业的员工在并购变化的环境中常常感到严重缺乏安全感，对公司的信任度下降等。此时，就会出现收购方管理层最不愿意看到的现象——因并购而产生的心理变化开始支配着被并购企业员工们的行动。员工的心理变化会给公司带来许多负面影响，比如沟通恶化、效率下降、缺乏动力、团队协作不力、丧失责任心及员工跳槽等。而作者对这些现象和问题的透彻研究，为本书后半部分阐述买卖双方管理层所应采取的行动奠定了坚实的基础。在人员整合部分，除了要关注普通员工，被并购企业的管理层更是不能忽视的一环。《巴伦》（Barron）的10条投资定律之一认为：“企业的成功，九成靠管理层，一成靠其他因素，包括运气。”被并购企业管理层的重要性毋庸置疑，但并购后如何对重要管理者进行评估，如何保留公司的关键管理人才则成为人员整合中亟待解决的问题。因此，本书第二部分对管理层为什么会变动、全面评价被收购公司关键人才的途径等几个方面展开了全面详细的介绍。尤其在第五章《全面评价被收购公司的关键人才》中，作者从原因角度深入地剖析收购方要对在任者进行评估，不能以被收购公司的增长速度和盈利能力来评价其管理层，不应搞“大清洗”等做法，让读者们“知其然，亦知其所以然”，读完此书产生一种豁然开朗的感觉。这是历史上第一本关于并购后如何进行整合的专著。它不禁让人回想起1901年开启了企业并购成长道路的第一笔交易——JP.摩根收购卡内基制铁企业。然而，并购市场的情况在过去几十年中已经发生了巨大的变化：一方面体现在现在的交易金额比过去大得多，另一方面是市场变化的节奏大大地加快了，因此不少读者可能担心这本“旧”著作不能够适应当下的并购交易环境。对此，大家不必担心，此书是原书的修订版，作者在书中新增了近十年的咨询经验，并且结合了实际整合理论为企业各个层级的管理者提供了新的视角。“这是一项难度超过我想象的工作。”诺威尔公司的CEO如是说。这不仅是由于整合关系到并购方能否对被并购方实施有效控制及实现并购目的，同时也是因为企业在并购后要及时进行人员、财务、运营及文化等方方面面的有效整合。美中不足的是，这本书仅重点介绍了并购后人员整合的相关内容，对其他方面的整合工作没有进行系统介绍。但瑕不掩瑜，这本书仍然能够很好地为您“传道授业解惑也”，让您在津津有味的阅读中对并购整合的认识有进一步的升华。

11.什么是三分原则

整顿三分原则是指存放物件时要分区、分架、分层摆放，目的是一目了然，提高管理效率。图解亚马逊仓库5S管理：箭头1：分区管理，不同类别的商品存放在不同位置。箭头2：分架管理，箭头2指的是货架标识。箭头3：分架还要分层管理，箭头3是分层管理。

8.1 战略效能

德鲁克说：一切工作源于使命，并与使命密切相关。战略就是对未来使命的谋算和规划。战略效能，就是指战略所能达成的效果和能力。也可以这样说，战略的研究、规划和实施能力，就是餐企的战略效能。战略效能，是餐企最重要的行政管理职能之一，是谋划和决胜未来的一种能力。在战略效能这一节里，分为11个小节：你能否赢得未来、三星赢在战略、一切在于明天、今天在昨天中、战略的缺失、在昨天的安乐窝中溃败、全聚德的抗风险能力、明天在今天中、打通昨天和今天和明天的时空通道、阿里巴巴的战略观点、战略效能的意义。8.1.1你能否赢得未来未来才是最重要的，有了这一观念，才有了百年和几百年的企业，事物才会生生不息。未来不等同于个人的生理年龄，而是超越了个人的生理年龄。立足当下，按照超越了生理年龄的基本原理创造价值，才能赢得长远的未来。餐饮要赢得未来，必须要研究未来，不能被未来所窒息。打开未来的时空窗口，展望和预测未来，找到未来餐饮的基轴。这个基轴，在未来3年、5年、10年、20年，或者更远会怎么样？是否会转换？有了未来餐饮的基轴，就可以按基轴来布局和打算，并据此来强化核心价值和效能。向着未来做事情，才能赢得未来。今天的每一个行动，都会对未来形成或好或坏的影响。“人无远虑，必有近忧”，讲的就是这样的道理。如果你今天做事，没考虑明天和后天。但明天和后天很快来了，结果所做的那事，产生了坏的影响，这样便会徒增烦恼和忧愁。8.1.2三星赢在战略韩国三星的成功崛起，其战略效能发挥了巨大的作用。在三星集团内部，有一个神秘的部门，叫三星集团战略办公室。这个部门，在为三星的未来方向而工作，被形象地称为三星的方向控制塔。战略问题，存在于每人、每天、每件事、每件产品和每次服务中。其实，领导人的第一要务，就是发掘未来，并把未来的因子植入现实当中。2012年6月，三星会长李健熙从欧洲和日本考察回来，任命三星电子CEO崔志成为战略主管。崔志成领导的三星电子，在电视和手机两大业务上，超越了索尼和摩托罗拉。现在，要让他“发掘整个公司的未来发展方向”。10多年来，在每次产业危机中，三星都是乘势崛起者，这与它战略效能的强大是分不开的。在1997年，手机迈入数字时代。在2008年，手机迈入智能时代。在这当中，无论是索尼，还是诺基亚，都做了正确的预测，但行动非常保守，最后都收效甚微。由于三星的战略研究更充分、行动更彻底，从而成功实现了超车和崛起。8.1.3一切在于明天昨天重要，还是今天和明天重要？回答是“明天重要”。有的人会说：“今天重要”。当然，今天很重要。但是，今天是在为明天而工作，为明天而存在。也就是说，今天的重要是因为有明天。如果没有明天，今天就不会这样朝气蓬勃了，也就不重要了。一切在于明天，为明天而工作，为明天和明天的明天。企业和人，都必须要打开和扩展明天的空间。这个明天的空间，才是今天的价值和意义。一切在于明天，明天有远有近，要为明天而思考。一万年的思考，是神；一千年的思考，是圣；一百年的思考，是伟人；十年的思考，是人才；五年的思考，是企业家；三年的思考，是生活；一年的思考，是老农民。8.1.4今天在昨天中今天是由昨天决定的，然后又会决定明天。国共两党在昨天的竞争，决定了中国今天的格局。国民党的败退，在很大程度上，是由于蒋介石昨天的误判造成的。当年，重庆谈判结束，在毛泽东离开的当天，蒋介石在日记中写道：“共党不仅无信义，而且无人格。”认为共产党“绝无成事之可能”，“终不能跳出此一掌一握之中”。这就是蒋介石当年的评价和判断。所以，今天的格局，是由昨天的判断而决定的。今天的判断，也会决定明天的格局。8.1.5战略的缺失中餐行业的战略缺失，导致了2013年后高级酒楼的整体坍塌。餐饮消费的常态是什么？主体是什么？本质是什么？奢侈消费与生态文明、保护环境、保护动物的理念是相冲突的。另外，在高档消费中，政府消费占比高于50%，企业占到20-30%，个人出钱的很少。2013年，一些高档酒楼和高档菜品的销售直线下降，甚至到了难以为继的程度。这些情况，都是机会主义的结果。机会主义者，是一时一事的利益主义者。机会主义者，是战略的缺失者，或者缺乏对战略的耐心。不做机会主义者，要做机会和常态平衡的战略主义者。8.1.6在昨天的安乐窝中溃败湘鄂情溃败在了昨天的安乐窝中。湘鄂情，本来是一家从4张桌子创始的平民品牌，却最终成为奢华的高级酒楼。自从进入高端，湘鄂情的利润逐年冲高。在2011年，利润同比增长60%。即使在2012年，同比也增长了29%。可以说，那时丝毫不用怀疑这条黄金大道的未来。但是到2013年一季度，便由2012年的同期盈利4623万元，断崖式下降至亏损6901万元。随后，一路下滑，往日的荣景已无可挽回，几次转型快餐、团餐，以及高科技，都以失败而告终。8.1.7全聚德的抗风险能力广谱的顾客群体，抗风险能力最强。全聚德的广谱顾客群体，以及强大的品牌号召力，使其受景气周期和新政风潮的影响相对较小。新政风潮后，全聚德又加大了面向普通消费的中低档菜的开发力度。全聚德2012年和2013年餐饮服务收入对比年度餐饮服务收入增长或下降2012年14.99亿元+7.21%2013年14.15亿元-5.6%8.1.8明天在今天中明天的中餐，必然是一个效率的再造和重构。中餐模式的变革和发展，是由明天的社会生活方式和模式决定的。如何预测和判断社会生活方式和模式的未来变迁和走向呢？中餐如何才能够配合，未来中国社会的生活方式和模式呢？中餐的明天，已经在今天的社会生活中酝酿着，只是很难捕捉它的踪影。中餐的今天决定着明天，中餐的明天就在今天中。8.1.9打通昨天和今天和明天的时空通道通过餐饮的战略效能，打通餐饮的昨天、今天和明天的时空通道，保证能够畅行于其间。为了餐饮的昨天、今天和明天，餐饮的战略效能还要解决：餐饮的根本是什么？为什么要做这件事？坚守的理由是什么？终极目的是什么？实现目标的路径和核心资源什么？8.1.10阿里巴巴的战略观点阿里巴巴的战略效能，是公司的竞争优势之一。它的战略观点是：往前想，往前干。别人没想到的，我想到了；别人想到的，我已经做到了；别人做到的，我已经做得不错了；别人做得不错了，我已经做得很好了；别人做得很好了，我已经找到新方向换跑道了。8.1.11战略效能的意义战略效能的意义，就是避免溃败和垮塌，找到未来的道路和方向。很多的案例表明，当明白过来的时候，却已失去了转身的机会。原来是酒楼为王的时代，现在却是小资餐厅的天下。未来中餐的道路和方向的基本点：——服务生活、高效率、高品质、便利化、安全健康、美味营养、小型化、小资化。

第五节产业互联网：从野蛮产业到精致产业

产业互联网的出现，改变了水产业的传统产业链思维。因为它涵盖了从产业规划到产品智造、消费社群的顶层设计、研发、生产、销售到协同合作等在内的不同的产业链环节，对整个产业链流程形成了全方位的重塑。精致产业链——水产业的关键课题近十年来做全产业链的水产企业，实际上做得很辛苦。问题出在哪里？问题就在于产业链节点过多，企业的技术、团队、运营很难全面满足全产业链的要求。从产业分工及企业的竞争力层面而言：企业不可能做好所有的事情。水产企业要包揽整个产业链，就要求对每个环节都进行有效控制，跨度很大、难度也很大。从产业链整合的角度看，全产业链可以划分垂直一体化、横向一体化的发展模式。而国内水产企业在全产业链的道路上主要以垂直产业链整合来构建全产业链战略。比如獐子岛、壹桥苗业、棒棰岛海参、国联水产等，通过多年的打造构建了相对完善的垂直产业链体系。从营销层面而言，品牌的竞争力源自企业的核心竞争力，源自产品给消费者的体验与感受，当前国内水产企业在品牌营销层面最欠缺的就是对市场、对消费者的洞察与认知，而不仅仅是将产业链当作广告或者卖点来传播。我们很清醒地看到：国外的三文鱼、各种虾、各种鱼长驱直入内销市场时，他们讲产业链了吗？全产业链的关键不在于打通产业链的各个环节，而在于实现各个环节之间的协同作用，提升产业运营效率，提升产业价值。但在大多数水产企业的全产业链中，市场链是被忽略或者无能为力、力所不及的。这几年水产龙头企业所遭遇的经营困境，绝大多数源自市场链的薄弱或无力。垂直一体化链条越长，对水产企业的管控能力要求就越高。于是，管理学里的牛鞭效应就出现了：鞭子源头一甩，鞭子的末梢会出现大幅度的波动。链条越长，上游的波动就越显著地影响下游，不同产业链的竞争变化也会影响整个产业链条。这两年消费互联网对于水产品的认知普及起了关键作用，而价格的透明化，则让弱于感知市场变化的水产龙头们十分受伤——决策总是滞后，策略总是失效。因此，移动互联时代催生的产业互联网，将水产企业运营的重心从上游逼迫到下游。当我们从市场端、消费端不断获得数据、获得销售机会时，我们可以用这些数据和销售机会来重构产业链条。很多成功的、具有核心竞争力的水产龙头企业实践证明，垂直一体化是有条件的，是特定时期的特定战略，而企业的核心优势在于精耕细作产业链中更具效率的关键环节。因此，精致产业链成为当前乃至未来中国水产业的关键课题。如何构建精致产业链顶层设计、规划和研发重塑从技术驱动、产量驱动、养殖驱动的低要素产业发展向可持续产业、精致产业链演进，由养殖技术驱动向精准产业智造、品牌智造、产品智造变革。比如华大水产。华大基因的基因测序是前沿科技，基因测序如果应用到水产种苗、饲料、养殖、防病、加工及可追溯品质领域，空间巨大。但这个项目，华大基因不懂水产；合作方是养鲟鱼的，既没有产业视野，也没有产业竞争力，所以一些专家就开始吐槽。对于中国从南到北跨越二三十个纬度单位的水产业而言，精致产业链的顶层设计，可能会成就很多未来的品类霸主。生产重塑由以产定销的季节性大规模生产向周期性柔性定制生产变革。对水产业而言，精致产业链可能比粗放、低要素的一哄而上的生产制造更具价值。养殖、加工、销售依据不同细分市场、不同消费社群的需求开展生产活动，形成周期性的柔性定制生产体系。产量和需求之间的良性循环，是促进中国水产业走向可持续、高价值、有质量成长的关键。柔性定制生产，其实就是针对餐饮渠道的订单。销售重塑即由简单的线下推进向融合式全渠道营销转变。传统的销售环节，企业在线下寻找客户，或者通过渠道商进行代理销售，市场拓展面有限，利润被盘剥。而采购方则长期受困于市场的信息不对称等因素，需要进行复杂、烦琐的招标，资质审核流程，对买卖双方都造成了大量的时间与经济成本。产业互联网的介入，加速了信息的交流与推广，削弱了信息的不对称性，电商平台的兴起，增强了市场的公开性与透明度，通过线上的交流带动线下的互动，多渠道协同发展将给企业的销售带来新的活力。借助养殖端与市场端的实时性与互动性，针对一些特定产品可能会产生类似股票市场的动态定价模式，产品价格可根据买方数量与报价实时调整。这就是产业互联网销售末端的发展方向。协同重塑由企业内部协作向全产业链协同变革。在企业内部，产业互联网可以应用于云平台办公、多组织协同管控、移动办公等领域，加强企业自身的信息沟通与协作。在产业层面，互联网一方面可以将电子商务、互联网金融、智能生产、移动办公等独立的应用领域连接起来；另一方面可以将产业链的上下游企业连接起来，形成产业链的联动与产业生态的发展。如此环环相扣，每一环产生的信息都可以应用于其他环节，信息的价值成倍放大。产业互联网就是营造这样一个共生的产业生态圈，盘活整个产业，实现多方共赢的局面。从野蛮、低要素产业到精致产业链打造，产业互联网主导的产业流程重塑将加速水产企业的产品革新与商业模式改变，大量市场接口和销售机会也将随之产生。因此，无论是地方政府还是区域水产龙头企业，通过产业互联网的产业生态圈营造，盘活弱质产业，提升产业发展层次，将成为下一轮产业发展的主流。海洋牧场是一个非常好的精致产业链模板，基于市场端、需求端的定制化养殖、加工，也是比较好的精致产业链模板。从养殖到中央加工厨房，再到餐饮终端，也是精致产业链的表现形式。

【销售案例】

（一）某品牌打造万元店活动

1.店内动线及形象改进布局事先在店内观察，统计，详细做出顾客动线图，分析各动线的机会，包含本竞品位置、广告位置比对，如图6-10所示。图6-10店内动线及形象改进布局综合分析： 本品牌的位置处于消费者第一关注位置，这是本品的巨大优势。但同样如同上图分析所示，本品在品牌传播方面处于劣势。甚至由于本品的终端布置，将第一优势丧失殆尽。 超市的动线设计，从第一出口，消费者从右边分流的比例很小，98%消费者从右边出口分流，到达电梯口时，90%左右消费者会直接流失掉，向本品销售区分流的顾客很少。加之在本品前设置了堆头，因此，本品牌柜台前的顾客流量很少。 利用目前消费者基于价格上扬对熟肉制品的参与度提高，拉升本品牌与熟肉制品行业的关联度，优先占据消费者第一心理位置。2.促销活动方案概述（1）终端现场形象思路设置全面的、连续的、消费者多方位的告知；动线引导，最终聚焦公司终端；用全局+聚焦传播营造整体转播效果；阻隔断主竞品的连续传播。如图6-11所示，设置电梯广告作为竞争性广告，阻断竞品的品牌影响力。这是我为超市开发出的新广告位（以前没有），因此促销活动期间免费试用，活动结束后，每年付费6万元/年。周围区域做小吃区桌牌、专卖柜围挡来做整体品牌影响。聚焦打造本品牌主活动区的形象，用于上下圆环区域，做形象广告，上方用射灯照射下来，形成本品牌的影响区，并通过设置入口的箭线地贴指引。图6-11万元店（2）设置了抽奖、坎级买赠、积分兑换品牌赠品、特价等活动促销活动启动后，6个月内成为超市第一，单店年销额400万元以上。

2. 部门间开会吵架怎么办：运营类会议的3种冲突场景

作者博客上的网友评论Whyme会议问题确实令企业上下头疼。我遇到一个民营企业的老板经常把经营业务会议变成骂人会，往往会后才发现该解决的问题没讨论。白阳企业内部最不公平的事情就是要寻求绝对的公平，每个人的意见都要尊重，结果就是平衡处理的“怪胎”。不过这样的理念和意识还得是老总觉悟了才会有效，毕竟各个角色的定义和责权的判定是掌握在他手里。个人最为佩服的是作者这样系统化的思维方式，无论是企业还是个人，通过这样持续再思考、梳理、内省的过程，才是最有价值的。前提是目标明确，信念坚定。前面我们谈得更多的是运营类会议的盘点、梳理、规划和设计问题。其实，运营类会议本身要开好，还是需要一些技能技巧的，一个要解决的突出问题就是：运营类会议上的参与者都是一些同级的不同部门，由于“屁股决定脑袋”，各部门彼此都有自己的本位，部门间在运营类会议上吵架就成了一道常见的风景线。下面，我们就来谈谈如何控制好会议中的冲突和压力。圣经《旧约》上说，人类祖先最初用的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，日子越过越好，他们为自己的业绩感到骄傲，决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。于是，人们开始讲不同的语言，彼此很难进行有效沟通，无法统一思想，并且开始互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。《旧约》中的这个故事告诉了我们一个道理：团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识。会议，是团队沟通交流最普遍、最有效的方式：◆通过会议，使不同的人、不同的想法汇聚一堂，相互碰撞，从而产生“金点子”——许多高水准的创意就是开会期间不同观念相互碰撞的产物。◆通过会议，事情的多方参与者坐在一起，都有机会反映自己权责范围内的情况并就此发表意见，使领导和各方都能更为全面、综合地了解事态，并通过讨论与决策的形式解决纷争、制定解决方案。◆会议，是跨部门跨岗位进行团队沟通的最直接、最直观、最广泛使用的方式。随着科技的迅猛发展，人们的沟通方式越来越多，现在人们可以通过Ｅ-mail、多媒体等种种形式进行沟通，但是，群体沟通，即会议这种方式，是任何其他沟通方式都无法替代的。因为这种方式最直接、最直观，这种方式最符合人类原本的沟通习惯。如图5-10所示，通过会议，在运营问题上会产生很多好的想法。图5-10运营类会议：不同部门进行运营问题交流的有效方式一、会议中的三种冲突情景什么是冲突？冲突是个人和个人之间、个人和团体之间，或者团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾。冲突的实质是观点差异。冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰等不同因素所致。冲突，很多时候看上去是不可避免的，但是，是不是就意味着没有冲突的会议或者沟通就是更好呢？非也，冲突太多或太少对组织的发展都是不好的。冲突过多会造成混乱、无序、不合作和分裂，冲突太少会使组织对变化反应迟缓，缺乏变革动力和欲望。具体如下：◆冲突是会议中的必然产物。在会议沟通的过程中，每个人都会有自己的想法和意见，分歧无处不在，因而冲突也是会议中的必然产物。◆建设性的冲突，是实现会议目的的必要条件。只有充分获得各方的不同意见，才能真正全面了解问题、解决问题，通过集思广益，搜集很多很好的点子。◆破坏性冲突，是影响会议效率和效果的主要原因。在沟通讨论的过程中，太低、太少冲突或者冲突激化、失控，都是破坏性的，如图5-11所示。图5-11冲突的3种场景与绩效而控制冲突，所要做的就是：冲突过少时，鼓励有益的冲突；在冲突过多时，抑制冲突，努力维护一个和谐的沟通秩序，从而提高沟通的效率。从图5-11中可以看到，开会的效率随着冲突的水平呈现不同的曲线：◆在A情景，由于冲突水平过低，发言和讨论太少，没有达到沟通交流的目的，会议的效率低。◆在B情景，冲突控制在一个适量的水平上，参与者为了实现共同的目标，积极发言并听取其他意见，会议的气氛和谐而充满活力，达到了高效率。◆在C情景，冲突水平过高，争执过于激烈，各方都只关心自己的胜利、争着表达自己的观点而听不进其他人意见，会议效率很低，沉于无效的争吵中，甚至发生人身攻击现象。因此，要实现良好会议的冲突管理，就是要激励有益的建设性冲突——冲突水平适量的B情景，抑制破坏性冲突——冲突过低A情景和冲突过激的C情景，如表5-2所示。表5-2三种冲突情境的比较情境冲突水平冲突类型内在属性效率A低或没有破坏性冷漠的、停滞的，对改变没有反应，缺乏新意低B适量建设性有活力的、自我批评的、创新的高C高破坏性破坏性的、无秩序的、不合作的低很容易想象，当我们洋溢着极大热情的意见在遭受与会者近乎藐视般的否决之后意味着什么？或者，还有更糟的，当你正充满豪情地发表着自己“演说”的时候，却发现一大部分人都在低头对着自己的笔记本“忙碌”着……问题出在哪里？二、针对冲突过低的A情景：营造良好发言环境（一）畅所欲言，想说就说好的会议要紧密围绕着主要的议题，尽量让每一位与会者都发言，提出自己的想法，因此营造一个良好的发言环境非常重要。这将直接影响参与者发言和思考的积极性，反之，则往往导致A情景的发生。可是，如何营造这种积极的气氛呢？在这方面专家们提出了各自的说法，比如：禁止对现有观点的批评；追求观点的数量而不是质量；鼓励狂热和夸张的观点；提倡在他人提出的观点之上建立新观点；延迟评判；欢迎自由思考，各抒己见；追求数量；拒绝批评；欢迎“自由奔放”；异想天开，构想越多越好；允许根据别人的构想联想另一种构想等。总的来说，应遵循的原则可以概括为以下六点：◆鼓励激进的想法——意见越多，产生好意见的可能性越大，好想法的出现都有一定的比例。◆可以建立在其他主意之上——可以借鉴。除了提出自己的原创性意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。◆始终聚焦于主题——在活动过程中，参与者思考问题时必须紧紧围绕会议的主题，这样才能保证所提出的新想法对解决实际问题有帮助的可能性。◆不准评论他人构想的好坏——评论他人构想的好坏会直接影响发言人的发言积极性，可能会使其以后不愿意再提出自己的想法，同时也会给其他人造成一种负面的影响而不敢发言，从而使整个活动无法达到预期目标。◆服从主持人裁决和指挥——主持人是整个活动顺利进行的维护者，要处理各种在活动中可能出现的问题，因此对主持人做出的裁决和指挥，其他人必须服从，以保证活动的顺利进行。◆不建议私下交流——会议要的是大家各抒己见，探询的是新想法和新思路，而不是大多数人认为的所谓有效或正确的方法，而私下交流可能会使交流者的思想和意见偏离其原有的想法，很可能会导致大家众口一词，这就严重背离了会议搜集各方意见的目的。当然，激发出每一位成员的热情对于团队建设和会议的效果又非常重要。所以，在会议的开展过程中，还应尽量避免使用那些可能影响其他人思考和发言积极性的词语，例如：“理论上可以说得通，但实际上并不如此”，“没有价值吧”，“可能大家不会赞成”，“会被人讥笑的”……（二）学会发言，习惯倾听在众人参与的会议上，只有当会议参与者都能发表意见并且了解其他人的意见时，才有所谓“沟通”，会议的目的——搜集各方信息和多方共同讨论以做决策才能得以实现。因此，会议管理必须要维护好这样的秩序：◆要让每个人都有机会发表意见，并且都能完整地把话说完，这样才能获取到每个参与者的信息，并且维持参与者发表意见、参与沟通交流的积极性。◆要求参与者听取其他人的意见。在会议的沟通交流中，了解其他人的信息和意见既是他的权力，更是他的义务。三、针对A情景和冲突过高的C情景：平衡会议中的压力在会议中，过大或过小的压力都会直接影响参与和发表意见的效果：◆冲突水平过低的A情景：会议冷场，没人发言，参与者没有了参与沟通、发表意见的责任感，进而失去了由责任感带来的正常压力，“不愿说话”了；或者，参与者变得十分担心发言的后果、怀疑自己发言的资格从而产生了过大的压力，“不敢说话”了。◆冲突水平过高的C情景：讨论的矛盾激化、气氛过分紧张，参与者的情绪也会随之变得很激动，从而带来很大的压力。因而，要抑制A情景和C情景，鼓励建设性冲突、建立积极的沟通氛围，会议中的压力管理是基础，而这部分会在下一节详细展开。四、防止理想的B情景向C情景转化我们经常会遇到这样的情况：会议开始时秩序良好，大家都在积极参与讨论；不知不觉气氛越来越激烈，和谐的讨论逐渐演变成火星四射的争执甚至吵架。争执者都在高声发表自己的观点而听不进别人的意见，甚至由议题的争论转向人身攻击，场面失控，会议的议程完全无法继续下去。这就是很典型的B情景向C情景转化的过程。在B情景中，讨论激烈但冲突在一个适量的水平；而在C情景，讨论过激、场面失控，冲突变成了破坏性的。因此，要迅速鉴别B情景建设性冲突与C情景破坏性冲突的临界状态，及时对情况做出判断并控制场面，从而抑制B情景向C情景的转化，这是会议冲突管理的关键。B情景和C情景的具体特征对比如表5-3所示：表5-3 B情景和C情景的具体特征对比B情景C情景双方对实现共同目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少愉快的气氛，舒缓心情，感觉获得交流新知情绪压抑，内压增高五、破坏性冲突的处理策略在C情景，参与人都沉于低效甚至恶意的争执，讨论效率低下，会议目标无法达成，所有人的时间都在被白白浪费着。因此，当冲突变为破坏性、争执激化时，主持人和参与者需要根据不同的情况及时采用不同的处理策略，如表5-4所示：表5-4破坏性冲突的处理策略处理策略处理结果适用情景强制满足我方需要，而不考虑对方的需要n 1.快速、决定性的行为：紧急事件n 2.遇到不同寻常的情况时n 3.有关大众利益的合作让彼此的需要百分之百得到满足n 1.双方所关心的事十分重要，且无法妥协时n 2.当目标明确时n 3.整合不同的看法n 4.整合不同的关系妥协透过相互的让步，促使彼此的需要得到局部的满足n 1.当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时n 2.势均力敌的对手相互排斥时n 3.非常复杂的议题n 4.时间及成本具有相当压力时n 5.合作与强制都不成功时回避双方的需要都没有得到满足n 1.议题微不足道，或者有更重要的议题时n 2.毫无机会可满足所关心的事时n 3.潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时n 4.使人冷静下来及有重要认知时n 5.搜集资料比立刻决定来得重要时n 6.别人能更有效率地解决问题时顺应委曲求全，不考虑自己的需求n 1.发现自己错误时，显示自己的理性n 2.议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人n 3.将损失减到最低n 4.当和谐与安定更重要时n 5.允许属下从错误中学习，发展自我六、针对“中国人”性格做会议压力管理认识“会议压力”和“中国人”性格之间的关系，对会议创新做中国式改造。通常来说，压力分为以下两种情况：◆个人面对具有威胁性刺激情景，意识无法消除威胁脱离困境时一种（被压迫）的感觉。◆内在与外在要求的总和大于个人适应能力时，心理上产生的一种压迫感（无法负荷）。在会议沟通过程中，如何将参与者的压力控制在一个适当的水平，避免不必要的过分压力呢？国人的性格障碍是压力构成因素之一。（一）中国人的性格总体上偏于内向在开会讨论的时候，不愿意主动发表意见。虽然主持人可能事先要求参加者踊跃发言，但是真正开始以后，却时常冷场，这更加导致发言欲望的降低，甚至有很多人隐约觉得在众目睽睽之下讲话“有点傻”，会被人认为是出风头，招惹是非。（二）中国人有一种做“狙击手”的心态和习惯俗语“枪打出头鸟”说的就是这个道理。开会的时候自己不说话，只等别人说一些想法以后，开始评头论足，不但严重打击了提想法人的积极性，抑制了他们的思维，还给大家造成一种观念，就是开会的时候“谁先讲话谁先死”。当创新的想法都被批判得体无完肤的时候，就不会再有人去做发散性思考，群体智慧根本不可能再发生激荡，创新和集思广益就成了无水之源。（三）中国人面子观念太重与会者在自己说话的时候，会顾虑到自己的发言是否会伤及他人的面子，搞得别人不开心，为自己的人际关系埋下隐患，这就将中国人的内耗和暗地里斗的心理特征结合起来了。开会的时候参加的人越多，发言者要考虑的对象就会越多。基于上面关于国人的性格问题对会议的压力影响分析，在引进和实施一些创新的会议形式时（如头脑风暴），要注意与我国实际情况相结合，充分考虑国人的性格问题，对新式方法进行“中国化改造”。下面的内容则给出了日产等企业的高效会议实践，读者可以思考如何进行“中国式改造”。

36.绩效管理水平低，低在哪

在培训会议上，部分主管也提出了不清楚自己的绩效管理工作哪里做得不好的问题，于是绩效管理COE李应龙给业务主管们发送了一份“绩效管理关键动作自测”的问卷。问卷涵盖了四个绩效管理环节（绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈）的关键动作，比如绩效目标制定环节包括以下关键动作：　　第一，沟通部门业务目标。 向员工解读本部门的业务目标，并对部门目标进行分解，落实到每个岗位上。 向员工提出明确的该考核周期的绩效期望。第二，审核员工绩效目标。 员工的绩效目标是否体现了公司及部门业务的重点。 员工的绩效目标是否与其层级、岗位职责相匹配。 目标设置是否符合SMART原则（Specific-明确的、Measurable-可衡量的、Attainable-可实现性的、Relevant-相关的、Time-based-有时限的）。第三，与员工沟通绩效目标。 绩效目标是否已经涵盖了岗位的关键职责。 对绩效目标中的工作重点、优先级、评价标准沟通达成一致。 对如何完成绩效目标的思路与方法进行沟通。 对后续审视绩效目标进展的周期与方式进行沟通。第四，与员工签署绩效目标，形成书面文件，双方各持一份。业务主管们做完自测问卷后，脸上都显出惭愧的神情，可见很多绩效管理的关键动作都没有做到位。当这些动作没有做或做得不扎实时，无疑难以提升部门的绩效管理水平，不能很好地管理好员工的绩效，员工对部门的绩效管理水平的评价也不高。找到了症结就好办了，后续要做的就是把这些绩效管理的关键动作落实好、做扎实。不少业务主管反馈会把这个自测问题的清单打印出来，贴在自己的办公桌上，以便随时提醒自己。

三、监护线：“婚病丧”——健康体检——家庭探访——孝养金

60%以上的零售企业在管理中实施绩效考核，但员工对考核的整体满意度不高，企业对考核的认识度不够及驾驭能力偏低是主要原因。有关调查发现，大多数零售企业都在管理中实施绩效考核，还没有实施考核的企业也都对考核寄予很高的期望。然而，令许多人不解的是，员工对绩效考核满意的企业不多，大约只有15%左右。但一个特别现象值得我们关注，在那些企业文化建设较好或业绩优良的企业，员工对绩效考核的满意度则相对较高。是什么原因导致大部分企业绩效考核不受员工“青睐”呢？归纳起来有以下几点：预算编制不准，忽高忽低；考核指标不精准，可操作性不强，特别是二线职能部门的考核指标；对考核过程把控不严；考核结果罚大于奖；考核关注的主要目标集中在销售和毛利，没有其他机会让更多部门或员工“出人头地”，得到奖励；考核的主导部门如人力资源部领导力及权威度不够等。其实，零售企业绩效考核满意度不高的更深层次原因是企业没有把考核看作是一项系统工程，想走捷径，仅把考核当作奖优罚懒或奖金分配的管理手段；其次，企业对绩效考核寄予了不切实际的过高期望，以为绩效考核是“万能”的，各种问题一考就“灵”，这样的想法及可能产生的后果也就不难想象了。面对考核的此种“尴尬”局面，不少企业开始反思，并有所行动。除了像中国零售业人力资源研究中心提供成熟的绩效考核辅导外，一些企业对考核观念的创新及操盘手法的改变也确实取得了较好的效果。如一些知名企业将考核仅与中高级管理人员的工作挂钩，更多的企业在考核结果的兑现上采取做“加法”的方式，既考核结果的好坏不影响员工的正常工资，企业在员工工资之外单独拿出一笔资金进行考核的兑现。

五、用增长打通管理经络

苗兆光包政老师曾经给我讲过的一个段子。按摩师分好几个层级，最高层级的高手只要看一眼这个人的表面症状，比如疲倦，他就知道是经络的哪个节点出了问题，然后他就把一个点的阻塞打通，问题就全解决了。既能找到“眼儿”又能注意到深浅，这是最高的追求，也是我们做咨询管理一直追求的境界。面对企业里纷繁多样的问题，我试图发现一个“眼”，通过它来处理遇到的问题，这个“眼”在我看来就是“增长”。（一）以增长为目标，跨越时空配置资源企业内部的矛盾肯定是无处不在的，有正常的矛盾，比如产销的矛盾、研产的矛盾、营研的矛盾；有利益上的冲突，如权利的分配、利益的分配，职位角色不合适的冲突；有观念的不一致。很多时候，这些矛盾和冲突是纠缠在一起的，如何摆平？我认为解决企业当下的矛盾之道在于跨越时空配置资源。（1）是从时间角度跨越。讲个小故事。东山和西山上各有一个和尚，他俩每天早晨8点会到山下的小溪里打水，然后开始念经、打坐修行。一年之后，有一天，东山的和尚突然发现西山的和尚没下来，而且连续三天也没见他下来，东山和尚决定去一探究竟。他跑到西山上一看，西山的和尚正在那里打坐念经。东山的和尚就问西山的和尚怎么不下山打水。西山上的和尚说，我每天打水之后会花一个小时挖井，经过一年的努力我这庙里的井通了，就不需要下山打水了。表面上看两个和尚在做一件同样的事情，但不一样的在于西山的和尚为未来配置了资源。（2）从空间角度跨越配置资源。还是讲个故事。打辽沈战役的时候，毛泽东与林彪的分歧在于：毛泽东一定要让林彪先打锦州，一旦拿下锦州，就把东北的国民党军队跟华北的切割开了，这对全国的战局最有利；但林彪想到的是：如果打锦州，东北的国民党军队还不得跟我拼命啊！我“四野”牺牲会太大。所以，林彪决定攻打长春，结果长春没打下来，所以回过头来还是听从中央攻打锦州，如果沈阳的国民党部队前来支援，这仗很难打赢。所以，在塔山，林彪派了程子华的两个纵队，用命守了七天，保证大部队将锦州拿下。我们可以看出，在空间的布局上是有战略的，要在空间上布局资源，麻烦在哪呢？按照一般绩效衡量，打塔山的时候连命都得豁出去，还没硬性业绩，打沈阳才过瘾。所以，如何让员工相信，打下塔山这个小地方，比打下沈阳更有绩效，更应给得到奖励？跨越时空再来看企业当下所面临的纷繁复杂的矛盾，症结就突显了出来，即管理的真正难题是：如何解决利益纷争和管理权威？（二）围绕增长构建管理的合法性如何解决利益纷争和管理权威这两个难题？要回答这两个问题，关键在于如何让员工信任管理，让员工信任管理的决策是正当的，这就是管理要有合法性。所谓合法性，就是管理要符合人们对管理的期待，符合人们内心认定的正义。（1）管理合法性的来源。德鲁克的《管理》从头到尾讲的都是管理的合法性，为什么管理是合法的？第一，它使组织有前途，应该考虑企业的未来；第二，使工作有效率；第三，使员工有成就。（2）管理合法性在成长型企业中的简化为增长。对于我们大多数成长型企业来说，它的管理合法性来源于成长。如果企业的管理活动回答了企业的成长问题，那管理就有了合法来源，就有了权威。那么，成长的内涵是什么？一是规模上的增长。二是业务的扩张、转型与升级。业务的扩张是指从地方性的小企业到全国化，甚至国际化，或是原来做一个产品，现在做多个产品；业务的转型是原来的业务模式不再适应当下互联网时代而转型；业务的升级是指原来做低端的毛利很低的制造，现在做附加值很高的制造。成长的内涵还有资源的积累和能力的获得。三是文化的变迁。处在创业期的老板领着几个人的草台班子干，起先靠心跟心贴近，后来要靠规则、契约。可以看出，只要所有推出的管理活动跟增长关联起来，那管理在企业里就是有权威的，可以长期坚持，即便有人不爽，你也能获得员工、股东等利益相关方的支持。（三）从增长视角衡量管理有效性管理是否有效，不能看理论上多么完善，形式上多么完美，关键看是否有利于增长。（1）薪酬的增长视角。2008年，我应邀给D公司做顾问。当初请我们过去目的是做薪酬改革。当时D公司主要问题是人员大量流失，尤其是高技能的人才。为什么导致人才流失，企业的人归因是薪酬不合理。这个企业以前实行谈判工资制。比如招电工，今天来给1500元，明天市场行情紧了电工不好招，就给2500元。高管工资也如此，同一个级别的副总，有40万元年薪和60万元年薪区别。在这种情况下，会出现薪水低的跟薪水高的比，福利低的跟福利高的比较，谁也不满意！如果要做薪酬改革，必须尊重一个经验，就是工资结构必须在增长中调整，甭想把工资往下降的同时实现调整结构。但要往上涨问题就来了，我们初步测算了一下要拿出近两千万元用于这项改革。当时我们看这个企业的报表，已经连续三个季度亏损。再看业绩差的原因：当时D公司的主营业务是在通信市场上，它产品的价格每年会以15%到20%的降低，而且3年没有新产品，这是它增长乏力的关键。遵循以往的经验，这时候如果按照通过增长工资进行调整来写份方案，肯定会被老板丢进抽屉锁起来，也没有帮企业解决问题。进一步调研发现，当时这家企业在研发一个重要的产品，一旦开发出来成本将降低一半多。我们认为，这个产品就是销售增量的来源。当时就跟老板谈，现在工资不要全方位改革，就从研发开始，先把研发队伍稳住，因为新产品不出来，企业没法激活。所以当时做的第一件事就是先调整研发人员的工资，同时也就做了任职资格和绩效考核。然后，围绕新产品的推出，要求研发项目组赶快把遗留所有问题加紧解决，要求营销部门、供应链都跟上。这个安排下去之后，当年D公司就扭亏为盈了。在做薪酬改革的时候仍然跟企业的增长相关联，在这里，不需要我们有多少真知灼见，只要我们能够沿着这个逻辑跟他们深度交流，企业内部会有人告诉我们增长的关键在什么地方。（2）绩效的增长视角。绩效怎么跟增长关联起来？我最近接触了一家企业，B公司。这个企业很牛，几块业务，都有非常光明的前景。但是这个老板的难题是，他也不知道他的问题是什么。我们就面对客户，去“摸”它的毛病。结果发现这个企业每个地方都严重依赖老板，它所有的业务都不能快速增长，它是项目制，面临的问题是：在北京做成功了，北京一个市场就带来几千万元到上亿元的订单，但在外地复制的时候就复制不了。后来，我们的建议是：首先落实经营责任。当时B公司高管的经营责任基本是收入、利润、费用、指标，其实这是不完整的经营责任，经营责任里最关键的是要有成功项目复制能力、要有把几个大项目变成连续业务的责任和能力，而且要根据业务特点把每个业务的经营责任梳理清楚。其次，经营责任通过能力结构体现，并且通过绩效管理落实。这样做，B公司的绩效问题就回归到增长本身。（3）组织的增长视角。做组织架构时，怎么关联到增长问题？我们接触一个W公司。W公司老板当时提出一个很宏伟的目标：要在若干年做到100亿元。我们不能说老板提出的目标不合理，老板的天才之处就在于他能看到别人看不到的机会。但当时W公司的业务很零散，一个产品推出去也只有几千万元到一亿元的市场规模，靠这样“鸡零狗碎”的市场和复杂的研发平台，要想做到100亿元，难！老板就问我，那怎么办？我说你的业务要重新定义！现在企业想快速增长，难题是管理，因为你市场分散的时候，研发也分散，管理的复杂度很高，难以获得增长。要降低管理复杂度，现在得把产品平台建立起来，因为无论如何市场机会和资源之间是通过产品来连接的，这就需要对它的组织架构进行简单划分，建立产品中心，强化产品中心的能力。这时候，增长就变成了一个组织架构的问题。（4）文化的增长视角。大家知道，企业文化建设就是三板斧，一是诊断，二是设计价值理念体系，三是落地。这三板斧互为关联，得连着做才有效。最近接触的L公司，找到我们的时候，老板说公司的文化价值体系已经构建完成了，也不想折腾了，现在就希望将价值体系落地。但是，这从哪里下手呢？后来，我找到这家企业历年的报表，发现它从成立到上市一直快速增长，但2012年第一次出现负增长，目标没有实现。在2012年之前的报表中资源配置就几项，第一，投入大量的资金用于建网络；第二，投入大量的资金建供应链、建系统、做物流，靠外延式的扩张来发展。我想它之所以停滞，一方面是外延扩张已经完成，走不动了，另一方面是互联网新业态起来了，没有及时跟进。这个企业真正面临的问题是完成转型。但要完成转型，大而化之的价值理论是解决不了问题的，而是要改变工作的行为准则，比如转变与经销商打交道的方式。而这并不是顶层设计的价值观，而是现实当中的规则，需要围绕转型目标制定新的规则。这样，我们就把一个文化的命题转移到了一个基本的规则上，也跟增长联系了起来。（5）综合的增长视角。最近我们接触的一个案例，是上市公司里面最小的一家公司，只有一亿元的销售规模。目前，老板最发愁的是如果再不增长，马上就要被停牌了。我们先把这个企业的问题进行梳理，发现有两个不增长的原因，从而做出对应策略。一是维护老业务。这家公司的老业务的空间有限，因为产品只供部队使用。但是我们跟企业内部的人交流，发现部队今年将会在这方面加大投入力度，也就是说，老业务在今年仍有机会。那在老业务上，我们来帮企业落实经营责任。老业务这块，员工素质不高，基本上是老板一个人说了算；营销部门连有几个客户都不知道，哪个客户有多少机会都说不清；制造部门压根不知道要对库存承担责任；采购部门还在用去年的数据来备货，货备的很高……针对这些阻碍增长的因素，我们把管理重点就放在澄清管理人员的责任，让每个人都知道自己的管理责任在哪。这样，市场机会只要来，这块的业绩增长肯定没问题。二是开发新业务。这个企业熟悉的是部队，不熟悉民用市场，其实它的产品在民用市场用途很大。这样导致它需要改变原来适应军方客户的研发、制造、采购等方面的观念，在民营市场这块，是要建立新模式的问题，要摒弃高大上。我建议该企业分开新老业务的两块模式，围绕增长这个目标，找到各自的管理着力点。

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