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二、字·画融合
将字的部分结构、笔画与设计元素进行融合，比如将传统中式建筑的“挑檐”和笔画中的“撇、捺”结合设计。参考“阔”字的三种植入与变形（见图2-7）应用于某地产项目，分别表达产品的三个卖点：大园林、大客厅、大气的入户门。其他类似大阳台、大社区、大教育等卖点也可以参考这个思路进行创意设计。图2-7一字文案法之“阔”字概念手绘稿
第五节 体验式业态满足消费需求
随着人们消费心态与习惯的日渐成熟，互联网购物的兴起，靠大量铺设国际名牌店和服装店的商业地产发展模式和理念，面临日益狭窄的市场。在这种互联网的背景下，电商对商业的冲击可以说是一场革命，面对电商的咄咄逼人，实体商业不断审视自身优势，体验式消费成为线下商业新的出路。同时，商业地产项目同质化严重，千店一面的现象普遍存在（如图2-32所示）。在同一个区域范围内，往往存在多个定位相同、功能类似的商业项目，这种现象在热点城市和热点商圈尤其明显。而体验式就是为了解决同质化的有效途径，主要涉及建筑形态、业态组合、引进品牌等方面，其中引入什么样的业态和品牌，我认为更为重要！图2-32商业地产项目同质化严重体验式业态或体验式产品的出现与创新，不仅是单纯应对电商冲击，更是从消费者深层次的需求出发。未来的消费者会更愿意为体验、环境、情感和服务买单。体验式商业，注重消费者情感的全新消费模式，它的消费互动性强，注重消费者的参与、体验与感受。在业态配比上，以休闲娱乐为主，购物功能为辅。体验式商业对空间和环境的要求比较高，例如在设计和空间环境营造上凸显娱乐性、互动性、文化性、情景性和个性化等特点，并且停车方便，有足够的停车位。体验式业态对一个商业地产项目有着重要的功能与作用。它可以提高项目的特色与品味，可以大大提升项目的集客能力，提高消费者的滞留时间，有效缩短新项目开业后的市场培育期，并对其他业态的消费有着积极的带动作用。近几年市场上出现了许多新的体验式业态与创新，它们迎合了市场的需要，深受消费者的欢迎与喜爱。例如骑鹅公社、烘焙教室（如图2-33所示）、宝贝厨房、艾米1895电影街、三匚创意秀、1家社区影院、观光工厂等，此外还有真冰场、健身会所、电玩城、KTV、美容美体、儿童体验、餐饮、主题展、文化等业态的许多品牌。如图2-33烘焙教室另外，对于同一个业态，它也有着许多创新的发展。以电影院业态为例，2014年10月，中国的影院投资管理公司数量达到239家。每家影院公司的开发战略不同，管理水平参差不齐。同时，影院的同质化严重，市场急需有差异化、细分化的影院和影院运营模式。随着高科技的发展，现在除常规的2D影厅、3D厅外，还有其他一些特效厅，例如IMAX巨幕厅（以及其他品牌巨幕厅）、4D影厅、震动厅、激光厅等。在影厅的功能上、运营的特色方面，一些影院也有了创新而形成差异化和细分化，例如情侣厅、VIP厅、宝贝厅等，如图2-34所示。图2-34影院的创新对如何打造一个成功的体验式商业项目，笔者从体验式业态与品牌商家的角度提出以下三点建议：（1）体验式业态的规划与定位，依据项目所在的城市特点、商圈特点和目标受众人群的喜好来进行合理的业态组合定位。项目在进行业态规划和布局时要重点考虑对目标人群的吸引和影响力，并根据自身的定位及周边消费群决定各业态的比例。其中，客流贡献型的业态往往在购物中心中起到举足轻重的作用。体验式业态的比率要根据所在商圈和项目定位的目标消费群体消费习惯来定，并非越多越好。（2）体验式业态的规划，要根据开发商企业的自身情况来权衡取舍。一般由于体验式业态的租金相对较低，过多体验式业态会削减商业地产项目的整体租金收益。如果开发商企业对这个项目的现金回报要求较为迫切，那么是否引入体验式业态，引入多少的比率，引入哪些类型，开发商企业需要进行综合性的权衡取舍。（3）体验式业态的工程条件与消防方面的建议。一些体验式业态的工程条件比较特殊与复杂。以电影院业态为例，电影院是一种定制性的业态，它的层高、荷载、水电、消防等都有着特殊的要求。例如，在层高方面：传统影院的普通厅，通常要求梁下8~9米以上，社区影院要求梁下4.5米以上，IMAX巨幕厅（或其他品牌巨幕厅）要求梁下13~15米以上。在楼面荷载方面：普通厅的荷载通常要求350公斤以上。4D影院由于有动能，因此它的楼面荷载要求更高，在850公斤以上。因此，在一个项目商业规划的阶段，开发商就要与影院公司在工程结构、影院布局和消防方面进行接洽、探讨、确认，以及获得当地设计院的确认，同时深入洽谈双方合作的细节，将电影院定制到商业地产项目里面。同样，其他的体验式业态也有着各自的工程技术要求，包括消防方面的要求与问题合理规避等，这要求开发商在前期就要确认。体验式商业地产创新，对于开发商，不管是设计、业态组合、还是体验式业态的品牌引进都存在很大挑战。体验式商业地产创新，不仅是开发商的责任，也是品牌商的责任。随着体验式业态或体验式产品的更多出现与创新，结合开发商的创新设计理念，加上互联网思维下的创新营销与支付手段，打造一个成功的体验式商业地产项目！【案例】美国拉斯维加斯CSI犯罪现场调查体验之旅CSI（美剧《犯罪现场调查：拉斯维加斯》）是：（1）2000年哥伦比亚广播公司出品的犯罪现场调查题材的美国电视剧。（2）从上映至2013年始终居于全美收视榜前列，中国各大视频网站相继播出并引发美剧热的浪潮。（3）该剧曾经获得2006年泰勒奖最佳电视剧，2007年艾美奖最佳剧情类电视剧，被翻译成多国语言，曾在200多个国家播出。CSI是美国哥伦比亚广播电视台授权EMS展会公司制作的互动式、体验项目。CSI赋予观众扮演罪案现场调查者角色的机会，在侦破三个神秘犯罪现场的过程中，运用科学原理和专业的侦破技术，在现场探员督导的帮助下，通过团队及个人的智慧、技术手段，让每一位体验者体验到侦破案件的喜悦和荣誉，如图2-35所示。图2-35观众现场体验2015年11月的一天，亚太商业不动产学院专业讲师、北京大学零售业研究中心特聘专家李保煜先生来到了美国加拉维加斯CSI全球的旗舰店进行了现场考察与体验。今天，我们一起感受这次全新的体验之旅吧！1．​ 项目基本情况（1）本店位于加拉维加斯MGM赌场酒店内，是CSI在全球的旗舰店，如图2-35所示。（2）一层是本店的入场口(如图2-36所示)，地下一层是经营位置，有一部直梯和一对自动扶梯相连接。（3）酒店的门口，与当地城区的Monorail单轨火车的始发站（相当于是地铁）连接，如图2-37所示。（4）CSI本店从2009年开始营业至今已经6年，它采用的是长期驻场的运营模式。（5）鉴于拉斯维加斯的城市特点，本店的客群结构90%是国际的游客，10%是本地人。图2-35CSI店位置地图图2-35MGM酒店的CSI户外店招图2-36MGM酒店的一层大堂图2-37MonorailStation与MGM酒店相连MGM酒店有停车楼，对所有入住的酒店的顾客免费，如图2-38所示。图2-38MGM酒店的停车楼MGM酒店内的商家位置图及指示牌都会标明CSI旗舰店的位置，如图2-39、图2-40所示。图2-39MGM酒店的各业态商家位置图图2-40MGM酒店的各业态商家指示牌2．CSI入口处CSI入口处如图2-41、图2-42、图2-43、图2-44所示。图2-41CSI入口处（一）图2-42CSI入口处（二）图2-43CSI入口处（三）图2-44CSI入口处（四）3．接待区CSI接待区如图2-45、图2-46所示。图2-45CSI接待区（一）图2-46CSI接待区（二）进入接待区，观众获得调查员身份，得到工作笔1支，调查案件的报告书1份，如图2-47所示。图2-47CSI接待区（三）4．简报室（1）透过大型液晶电视呈现CSI节目的原创者致欢迎词，并与参观者分享是什么原因促使他创造这出电视节目系列。（2）接着由法医科学家简要说明在此展览中所能发现的科学。（3）CSI的首席研究员自我介绍。他将会担任你的CSI监察员，会提出一个挑战并警告说：“保持开放的思想。记住，虽然死者无法为自己发言，但仔细倾听证据将会说出故事来”。具体如图2-48、图2-49、图2-50所示。图2-48简报室入口图2-49CSI节目的原创者致欢迎词图2-50CSI节目的原创者自我介绍5．犯罪现场区展览设有三个不同的模拟犯罪现场，展区内部相通，如图2-51、图2-52所示。到达现场后，观众到达已购票的场景处开始破案，使用调查员的笔记本以检查证据，并确定重要的线索。图2-51三个模拟犯罪现场图2-52模拟犯罪现场相通犯罪现场场景1:冲撞之屋。一辆汽车撞向位于宁静郊区的屋子，客厅的窗户首当其冲。在车厢内，一名男子前倾坐在司机座位上，仍然系着安全带。这是一项考验观察能力的案件，需将注意力集中于证据，并留意每一个蛛丝马迹方能破案缉凶。观众将对以下的科学领域作样本分析:（1）证据保护（2）潜伏指纹（3）血液飞溅分析（4）毒物学（5）法医艺术（6）DNA鉴定（7）法医病理学/解剖各项证物会标上号码牌，以列为证物及供科学鉴证之用。具体如图2-53、图2-54、图2-55所示。图2-53犯罪现场场景1（一）图2-54犯罪现场场景1（二）图2-55犯罪现场场景1（三）犯罪现场场景2:为谁上餐。一名年轻女子被发现暴毙在拉斯维加斯一所残旧汽车旅馆背后的一条小巷。她穿着侍应外套，戴着写有潘妮的名牌，脸朝上，四肢张开，倒卧在一个装满垃圾的垃圾桶旁。观众将对以下的科学领域作样本分析:（1）信息技术（2）潜伏指纹（3）毒物学、药物测试（4）法医昆虫学（5）法医生物学（6）DNA鑑定（7）法医病理学/解剖现场散落一地的物件，大如照片，小如细虫，都是解开谜团的关键。由死者身上的尸虫，可以推断死者的死亡时间。具体如图2-56、图2-57、图2-58所示.图2-56犯罪现场场景2（一）图2-57犯罪现场场景2（二）图2-58犯罪现场场景2（三）犯罪现场场景3:人骨拼图。在沙漠峡谷附近，一名刚经过的徒步旅行者看见一些奇怪的物体从泥土中突出来。当他走近，真相被揭开：这是一个人的头颅。作为一名调查员，您被召唤去揭发这些过去一直埋藏的秘密。当您勘查现场时，您发现更多被淤泥及碎片所覆盖的尸骨。这是谋杀?或是那些被列入失踪名单的徒步旅行者?从证据中揭开这案情。观众将对以下的科学领域作样本分析：（1）证据保护（2）枪械及工具痕迹鑑定（3）法医生物学（4）法医人类学（5）DNA鉴定具体如图2-59、图2-60所示。图2-59犯罪现场场景3（一）图2-60犯罪现场场景3（二）6.实验区观众到实验室调查所找到的线索，还要到访法医处，以取得解剖报告及需要注意的重要医学证据。CSI角色人物与现实生活中的专家会通过视频在虚拟实验室里工作，解释犯罪现场的种种迹象。观众可使用他们提供的数据在实验室检查特定犯罪现场线索。具体如图2-61、图2-62、图2-63、图2-64、图2-65、图2-66、图2-67、图2-68、图2-69所示。图2-61实验区（一）图2-62实验区（二）图2-63实验区（三）图2-64实验区（四）图2-65实验区（五）图2-66实验区（六）图2-67实验区（七）图2-68实验区（八）潘妮何时死亡?图2-69为潘妮身上采证到的苍蝇幼虫，中间显微镜可看到实际苍蝇幼虫的样子。左右两个触控屏幕为相同内容。在屏幕中选择相同大小的幼虫，数据显示该幼虫的成长时间，依此判断潘妮已经死亡多久了。图2-69潘妮身上采证到的苍蝇幼虫哪辆车辗过潘妮呢?现场证据以拓模的方式表现，另有三个轮胎实体样本。通过相互比对，找出符合者，并记在调查卡上。如图2-70、图2-71所示。图2-70轮胎实体样本图2-71比对轮胎你对破解信息有多行?在触控屏幕操作，选择潘妮手机里的电话及简讯内容，找出最后一条信息是在何时发给谁的，内容又是什么，将资料记在调查卡上。具体如图2-72所示图2-72查找潘妮手机电话及简讯谁撕掉了潘妮的大头贴照？通过比对指纹来查找。塑料片为大头贴上的指纹证物。放大指纹图像的塑料片与下面的五张图片比对，找出是谁的指纹并计在调查卡上。如图2-73、图2-74、图2-75所示。图2-73潘妮的大头贴照图2-74比对指纹（一）图2-75比对指纹（二）以下这些图片是说明什么的？7.吉尔·格里森办公室分析完毕后，观众向模拟的CSI调查员主管吉尔·格里森（GilGrissom）的办公室呈上报告。观众将在触摸屏上，根据科学发现，回答一系列多项选择题。将结果与犯罪现场专家的结果作比较，获取个人CSI证书。具体如图2-76、图2-77、图2-78所示。图2-76吉尔·格里森办公室图2-76通过问答图2-77获取个人CSI证书检测报告（CSIReport），如图2-78所示。CSI证书有各种价格，还可制订专属证书，如图2-79、图2-80、图2-81所示。图2-78检测报告图2-79CSI证书（一）图2-80CSI证书（二）图2-82专属CSI证书8.CSI衍生品具体如图2-83、图2-84、图2-85、图2-86、图2-87、图2-88、图2-89所示。图2-83CSI衍生品（一）图2-84CSI衍生品（二）图2-85CSI衍生品（三）图2-86CSI衍生品（四）图2-87CSI衍生品（五）图2-88CSI衍生品（六）图2-89CSI衍生品（六）9.休息区休息区如图2-90所示。图2-90休息区一些明星、演艺人员到这里体验，与顾客一起互动，如图2-91、图2-92、图2-93、图2-94所示。图2-91明星、演艺人员与顾客互动照片图2-92明星、演艺人员体验照片（一）图2-93明星、演艺人员体验照片（二）图2-94明星、演艺人员体验照片（三）后记本次考察结束后，我将考察内容在我的微信朋友圈和微博进行了分享，得到了许多行业朋友们的积极反馈，大家认为这是目前国内缺少的并且可以大力引进的一个好项目。特别是可以在我们的购物中心里做，为购物中心增加客流量与活动的创新。另外，跨界（北京）授权管理有限公司、大景文化（北京）有限公司与美国EMSAsiaPacificPteLtd.刚刚完成了合作签约，将把CSI项目在中国大陆进行推广。计划在一些城市的城市综合体、大型购物中心或乐园里使用1000~1200平方米的场地（同一楼层，层高不低于4米），采用巡展的运营模式。受众客群包括国内游客、国外游客、推理迷、CSI粉丝、青年白领、学生等，同时开展推理比赛活动，让CSI体验之旅持续升温，吸引专业或非专业探案粉丝，扩大潜在消费群体，并与购物中心一起营销互动、合作共赢。首家CSI店计划2016年在北京开业，让我们共同关注与期待！
第1节　计件与计时制下的精益薪酬模式
在中国推行精益生产不可避免地会遇到计件制，而精益连续流单元生产的运作也势必触及薪酬方式的改变。制定利益分享机制，从传统单一的个人计件制到团队计件制，结合绩效考核，最终向现代管理的综合计时制管理模式转变，适应精益生产授权小组的团队作业方式，员工得到实惠，提高团队归属感。 计件工资和精益生产之间有矛盾，这似乎成了精益生产推动者共同的困惑。计件工资体系在国内企业很常见，笔者曾经为很多国内计件制企业设计过基于精益生产改善的计件工资系统。计件工资是批量生产思维的产物，批量生产追求规模效益（不管是某工序还是公司整体），计件工资就成了推动规模效益、规模效率最简单、最直接、最有效的措施，促使员工尽最大努力提高产量。精益生产追求整体效率最大化，这需要所有环节协同作战，节拍一致。局部效率最大化反而让整体效率下降，同时产生浪费，计件工资是导致过量生产的三大核心原因之一。我们辅导过的国内企业，基本上都是采用计件制的企业，在导入精益生产项目初期，尤其是精益改善的效果开始呈现，准备调整管理模式时，确实存在很多困难。员工方面，打破了独立的计件工资的传统，如果处理不好，肯定会导致员工不满，甚至离职；老板认为，投入改善的费用需要得到回报…… 一、制定利益分享机制对员工和老板而言，他们更关心自己的利益。通过精益生产得到的收益需要在员工和企业之间平衡，在实施前设定好分成比例，与所有人沟通。这很重要，直接决定了改善能否继续实施下去。通过样板示范线提高效率，员工加班次数少了；提高企业同员工的分配比例，员工6成、企业4成，员工工资在单位时间内有增长；老板虽然暂时获利少了，但企业的产出多了。我建议，不要在时机不成熟的时候草率下调工价，否则，很快会有大批的老员工离开你的企业。 我为一家广东中山电工企业推行精益生产项目，三个月内建立了样板车间，人均产量提高了43%，大家非常高兴。然而，我们低估了老板的耐心，老板的风格是一切以财务收益为结果。在第四个月的时候，老板坚持下调工价，无论我们咨询团队和工厂内部管理人员如果劝阻，应该在时机成熟的时候实施劳资双方平衡的机制，但老板根本听不进去。在工价下调的下一个月，35%的员工辞职，员工对精益项目的抵触情绪开始蔓延，现场改善成果无法维持和推广，原来从各部门抽调到精益办的专员陆续离开精益办，改善工作陷入僵局，精益项目推行到第六个月的时候已无法再开展有效的改善活动，非常可惜。 其实在本质上，即使工价不下调，企业一样能得到利益。同样的人员、同样的设备、同样的生产线，产能与品质提升了，企业在不需要增加投入的前提下就能更好地发展。事实上，企业本来就有提高员工工资的责任，通过精益改善，员工享受到改善带来的实惠，比简单的涨工资更有效。 二、授权管理，小组团队计件制实施精益生产后，很多企业采用连续流单元作业，员工以小组团队的方式配合生产。这时，典型的做法是由授权员工组织自己的工作团队，实施小组团队计件制。由个人计件转为小组团队计件制，可能会产生一些意想不到的情况：由于工价不合理（比如，部分工价偏高），或者部分特别努力的高技能员工的阻力，这些工人在实施团队计件时其工资可能会受影响；个别员工偷懒导致其他员工有意见……实施团队计件时，必须充分做好员工沟通工作，让员工理解团队计件制的必要性和好处。（1）必要性：传统孤岛式的布局和个人计件制为企业造成搬运及过量生产浪费，不利于企业的发展。（2）好处：有助于团队协作。员工之间不再孤立作业，而是组成为共同目标奋斗的团队，大家按节拍工作，相互协助，可以增强员工的归属感和集体感。这里还有一个细节，就是在精益改善的过程中，有一些浪费消除了，比如，物料搬运、工序取消、作业优化等，这些浪费剔除后，工价也相应减少了。而节省的工价可以按照上述的“利益分享机制”，把节省的工价的一部分分享给小组团队，员工得到实惠，自然就会接受新的管理方法。 三、逐步实施计时制在计件体制下，企业想把管理的功能交给员工驱动，实际上，这种模式方式弱化了管理的作用。优秀的企业基本上采用计时制，强化管理和管理者的作用，现在，已经很少有外资企业采用计件制了。推行精益生产就必须打破计件工资体系。计件工资以数量为导向，使员工更关注产量而非质量，容易产生质量不良品，并出现过量生产的问题。同时，现场管理问题的后果将会转嫁到工人身上，比如，无偿加班等，管理者对这些问题视而不见。既然计件工资既造成了质量不良和生产过剩的浪费，又消除了改进的驱动力，那么，企业可以在开始阶段，在试点区域采用团队计件的方式，逐渐过渡到以计时制为基础的综合考核方式。然而，简单的取消计件工资也是不可行的。 山东某家机械制造企业，招聘了一位外企工作经验丰富的总经理，改革之一就是取消计件工资，改为计时制。结果以失败告终，不得不改回计件工资。原因是效率大幅度下降，任务完不成。 从计件制到计时制转换的过程中，生产及管理模式必须同步改变。比如，孤岛式的产线布局很难评价团队效率，简单的计件制如果不辅之合理的绩效考核反而会降低效率。大家都知道，传统加工工厂的工艺流程比较复杂，不同产品工艺路径不同，基本上采用模块化的布局，即相同的工序或设备布局在一起，流程交叉现象严重，如图3-1所示。 图3-1某公司产品搬运路线图 追求整体效率和团队效率，就要有整体或团队衡量和控制措施。在这种流程里，既没有有效的整体衡量标准（公司都没有办法定义某种产品什么时候可以下线，应该下线多少）。即使定义了衡量标准，员工也无法知道自己的工作与整体结果的直接关系，做多了不见得好，做少了工资照拿。主管也管控不好，不知道员工怎么做更好，管不了还不如不管，加上本来就反对薪酬改革，员工没人管，如同吃大锅饭。   只有流程变得清晰、简单、看得见，整体绩效才可以衡量，员工知道怎么做会让整体绩效和个人绩效更多。主管也有清晰的指标、方法掌控结果，跟踪过程。这样才具备了取消计件工资的条件，如图3-2所示。 图3-2某公司改善后的产品搬运路线图 计时制不是简单地只按工作时间计算报酬，应该采用“计时工资+绩效考核”的模式，从计件制到计时制的调整，必须要有配套的薪酬绩效考核体系。没有绩效考核的计时制没有动力和压力，因为每个人都有惰性，而且员工往往不是向“被期望”的方向走，并非公司、主管期望员工认真、努力工作，员工就会那样做；人们总是按照“被衡量”的方向迈进。因此，希望员工提高效率、提高质量、遵守规章制度、保持现场秩序和环境、加强团队合作，就必须将这些变成绩效考核指标，与员工收入紧密相关，而且比例不能太小。一般情况下，绩效收入要占员工总收入的1/3以上。除了绩效考核外，计时工资对主管提出了更高要求。虽然绩效和每个员工利益紧密相关，但毕竟不是一个人的事情，而是一个小组、一个团队的事情，因为人的想法不同，工作态度也不同，目标也不能完全一样，这些都会给团队带来冲击和负面影响。如果让这些负面影响扩大，结果也会越来越糟糕。因此，主管对团队的组织、协调、管理、控制、指导就变得更重要了，对主管乃至整个管理体制提出了更高的要求。如果这方面没有基础或准备，取消计件工资也不合适，那么，替代方案就是整体计件制。 四、绩效团队计件模式单一的计件制会使员工与企业之间变成赤裸裸的“劳动—报酬”的交易关系，但单一的计时制对特别行业或工序也有风险。采取计件制或计时制要根据企业、产品、行业的特点，有些行业或特殊的加工方式，可以采用有弹性的薪酬方式。 我们辅导的一家不锈钢企业，在精益改善之后，在总装车间和抛光车间实施不同的薪酬模式，在总装车间建立连续流生产后实施“计时工资+绩效工资”的体系，并根据不同因素（岗位、技能、工龄）等设定基本薪资标准。但是在抛光车间，我们评估之后并没有采取计时制，因为抛光工序非常特殊。（1）抛光工序的作业环境较差，建立连续流生产不太合适。（2）抛光工序对员工的技能要求比较高，员工难管。（3）抛光工序是工厂的产能瓶颈，员工有时会带回去加工或者找人帮忙，计件制对产能更有利。基于以上考虑，我们采用了“计件工资+绩效考核”的方式，通过绩效考核，让员工同时关注整体或团队的目标，而不仅仅是“劳动—报酬”的交易关系，增强了员工的归属感。 事实证明，这两种机制并存的方式是正确的，员工不但没有抵制精益改善，而且还积极参与改善活动，因为他们从精益改善和整体目标的达成中得到实惠，更有成就感。
1.德兰士瓦姐妹
这批“入侵者”将因无入境许可证穿过边境进入德兰士瓦境内而被捕入狱。看过名单的读者会留意到，如果警方知道他们的姓名，可能会放过其中几个，因为他们就是这么对我的。之前我被抓过两三次，但过后警察就不再在边境和我纠缠了。所以这批人动身的消息我们对谁都没说，自然更不会把消息透露给新闻界了。除此之外，成员们都接到指令，不向警方报上自己姓名，只声明到了出庭时才会自报家门。这类案件警方已是司空见惯。在养成谋求被捕的习惯后，印侨为了拿警察开涮，常常拒绝报上自己的姓名。如此一来，凤凰村小分队依葫芦画瓢，警方并未觉得出奇，顺理成章地就把他们抓了起来。他们随后受审，被判处三个月的苦役监禁（1913年9月23日）。那些多次落空的德兰士瓦姐妹们也进到纳塔尔境内，（P.428）但并未因无入境许可证而被捕。于是她们前往纽卡斯尔，开始按原计划开展工作。她们的影响迅速扩散，如燎原之火势不可挡。听了姐妹们悲惨的遭遇，再想到万恶的3英镑人头税，矿上的劳工当场就暴跳如雷，集体罢工。从电话获悉这一消息，我是喜忧参半。怎么办呢？我事先也没料到会有如此惊人的大众觉醒，措手不及，既没人手也没钱来应对接下来的工作。但我很清楚自己的任务：我必须亲自赶到纽卡斯尔，全力以赴。于是我即刻动身出发。到了这个时候，政府再不能对这些无畏的德兰士瓦姐妹放任自流，不能任由她们继续活动。她们也被判三个月的苦役监禁，与凤凰村小分队成员关押在同一座监狱（1913年10月21日）。这一系列事件深深地触动了南非和国内印度人民。原先一直无动于衷的费罗泽萨爵士也为之动容。1901年他还曾强烈反对我去南非。他认为，印度未获民族自由之前，国内对海外印侨爱莫能助。（P.429）在非暴力抵抗运动初期阶段，他也不以为然。但这些妇女的入狱改变了他的看法。正如他在孟买市政大厅发表的演讲中所言：一想到这些女子与真正的罪犯被关在同一所监狱里，他就血脉贲张，印度再也不能对印侨的遭遇睁一只眼闭一只眼。这些女子的勇气真是无以言表。她们都被关押在马里茨堡监狱，在狱中真是受了不少折磨。吃的是最差的牢饭，还要干洗衣的活儿。一直到快刑满释放时都不许外界给她们送吃的。其中有位姐妹发过愿，只吃特定的饮食，好不容易狱方才答应提供所需之食物，但提供的全都是令人难以下咽的次品。这位姐妹急需一些橄榄油，开始狱方不给，等后来给了，却是陈年的哈喇油。她提出自己出钱买，却被驳回，说监狱不是酒店，给什么就得吃什么。熬到出狱的时候，这位姐妹瘦得只剩一把骨头了，我们花了好大力气才保住了她的性命。
第十一章如何塑造文化竞争力
经营定位系统没有问题，战略、规划、计划流程完善；职能管理系统功能完善，营销、制造、运营、财务职能管控健全；那么，企业市场竞争力、组织竞争力形成则具备了基础。市场、组织竞争力形成需要持续的行为努力。没有具体行为，任何理论、理念、梦想、目标、蓝图、计划都无法实现。因此，价值创造、创新行为驱动，是竞争力形成的关键！工作心态被动、团队精神散漫、组织氛围压抑，这种状态下企业有能力也发挥不出来，有价值目标也无法实现。战略好、规划好、计划好，组织结构也好，但是组织文化不好，奋斗精神不足、工作心态不良，则什么竞争力都无法形成！行为动力或组织活力十分重要，而且容易被忽视。这类所谓重要但不紧急的问题，一旦引发问题、导致经营管理障碍，影响生存发展时，要着手解决可能就晚了。很多企业在温水煮青蛙，不知不觉就衰退消亡了。行为驱动力强弱，取决于经营思想、管理理念和激励机制等文化管理功能。资源价值决定市场竞争力，所以要进行经营价值目标定位；职能能力决定组织竞争力，因此必须培育专业职能价值创造能力；机制活力决定文化竞争力，因此必须完善行为激励与鞭策驱动机制。改革开放前，物资匮乏、生产力落后、生活贫困；改革开放后，物资丰富、生产力发达、生活富裕。改革开放前后，最大的差异是体制与机制不同。社会经济发展取决于体制与机制驱动力，企业经营管理更加如此。企业人的意识、精神、心态、行为与企业组织机制功能导向密切相关。1.要专制还是要民主集权专制是一种经营管理机制风格；这种组织机制模式的背后，是保守思想意识和被动防范管控理念。这种组织文化机制模式中，充满唯命是从的氛围气息。组织机制具有专制倾向，多数人的工作意识与行为必然具有被动服从的特征。被动服从的意识与行为模式，必然严重束缚企业组织的创造与创新能力。不管承担什么责任，没有权力在责任范围内自主推进工作时，唯一的选择就是上面怎么说就怎么做。不是因为没有想法，而是有想法也无济于事。专制集权模式是企业释放组织创新、创效、创造能力的巨大障碍！民主是一种经营管理机制风格；这种经营管理机制模式的背后，是进取思想意识和责权利分享管理理念。这种组织文化机制中，员工充满力争上游的工作意识与行动。民主组织机制中，工作能动性比较大，容易养成积极主动的意识与行为习惯。具有主动积极的行为习惯，必然促进组织创造力的提升与发展。2.要监控还是要引导全程监管是一种经营管理模式。这种机制模式，不但设定目标、界定责任，而且规定行为方式、监管过程。这种经营管理模式下，人成为设备或工具，失去自主意识和工作空间。这种经营管理模式，导致企业组织丧失创新创造能力。结果导向是一种经营管理模式。这种模式通常经营管理比较简约、高效。组织不注重行为过程监管，而聚焦目标的设定与业绩结果评估。设定好目标、界定好责任、制定好游戏规则，然后“八仙过海，各显神通”。这种机制充分释放能量、挖掘潜能，企业组织的创新与创造能力比较强。3.要利益均衡还是利益差异利益均衡是企业利益分配管理理念、方式。这种理念方式下，收入比较平均和稳定。利益均衡的企业相对安稳，创新活力不足，优劣之间没有明显的收入差距。水平则不流，这种利益机制必然缺乏行为驱动力。业绩导向是企业利益分配理念方式。业绩导向利益分配方式，注重岗位工作价值创造与能力业绩体现。收入状态会有起伏，优劣之间的收入差距比较明显。业绩导向利益分配，能够形成较强行为驱动力，组织创造、创新效率较好。4.要保守还是要开放墨守成规是一种文化意识或观念。过分追求严格管控时，很容易陷入墨守成规的文化氛围。规矩多、规矩严，大家都规规矩矩、相安无事，创新、创造、突破可能遭受非议。多一事不如少一事，成为共同的工作理念或行为原则。激励创新是一种文化理念。渴望发展、力求突破，会激励员工大胆创新，会包容创新的摸索失误。充满创新突破文化气息的企业，通常比较容易形成创造力。组织精神与行为驱动力强弱，取决于责权管控模式、利益分配机制、文化理念与氛围。宽松的责权管控、差异化利益分配、积极主动的文化氛围，才能让企业形成较强的行为驱动力！企业组织的精神与行为驱动力，就是文化竞争力核心。
二、生产计划的执行
各职能服务于生产计划实现的所有人员均应按照生产计划的要求完成生产投入要素的准备，并及时将这些准备好的要素移交给现场制造。现场制造必须100%执行生产计划，这包括按计划的订单、产品、顺序、时间、数量和产线（或设备）进行生产作业。
企业进行流程再造的恰当时机
何时进行流程再造的时机选择与具体企业的战略决策相关，不可一概而论。而流程再造与否，还取决于企业管理的基础与现状。另外，企业的组织准备，企业成员在思想上，技术方法上是否理解或接受流程再造的观念与方法也左右着选择时机。通常，我们会这样讲：是否决定进行流程再造，取决于企业战略，即你的企业想突破现有格局，欲打造行业一流、或超越同等水平企业，需要选择流程再造，否则按部就班，就难以实现超越目标。这往往是一种主动选择。还有一种情况是被动选择，那就是企业面临倒闭的风险，不进行流程再造，就像手脚坏死不截肢就有生命危险一样，必须截肢以保命，不实施流程再造企业就会滑向死亡的泥潭，迫不得已，为求生存而做出的选择。由此可见，当我们认识到了流程再造的积极作用和巨大意义时，就应该避免第二种选择，那就是在企业发展稳定的时候就主动进行流程再造，远比被动选择时背水一战要来得主动和从容。也就是说，企业任何时候都可以主动选择实施流程再造——只要企业有提升管理的空间就行。当然，我们知道从理论上讲做任何事情都有一个最佳时机——如果把握这个最佳时机，我们可以收到事半功倍之效！就我过去指导企业的经验来看，流程再造的最佳时机与企业的薪酬体系重建同步是一个不错的选择。我们在明确全体员工岗位职责的同时，对员工的责、权、利进行重新划分，让员工的权责对等、付出与回报对等，同时也是让所有的工作责任落实到每一个岗位。严格按新的流程规范员工行为，减少等待和浪费，从而大大提高企业整体组织的运行效率和效益，让薪酬的增加成为新流程运行的推动力，实现企业与员工双赢。这样做的最大好处就是利益驱动。流程再造本身是为了管理升级，与员工利益挂钩的管理改革也能争取大多数员工的参与和支持，管理升级的同时也一定可以促进流程再造的成功。以上是理想状态。退而求其次，只要企业做好了思想准备（接受流程再造的先进理念）和人员准备（掌握了流程再造的技术方法），随时都可以进行流程再造。
第十三章　999 感冒灵 OTC 大单品
田　赣
二、复杂事情难以简单处理
好心为什么总是办坏事呢？最根本的原因是，所要处理的事情太复杂，超出了一个人的认知能力。简单的事情，凭直觉和常识处理就可以了。复杂的事情，再这么处理就行不通。过于复杂的事情，甚至用所谓的科学方法也处理不了。手握一枚硬币，把手松开，会出现什么情况呢？只有一种结果：它会掉到地上。这是一件简单事情。它的结果，凭直觉和常识就能预测得到。所以，应对起来会非常容易。如果把手中的硬币，换成产品价格。如果把价格降低5％，又会出现什么情况呢？事情还会这么简单吗？我们可以想象一下会有什么情况发生：它可能导致销量的增长，也可能触发一场价格战。可能让一些顾客，因价格便宜而感到高兴。也可能让一些顾客，因产品不再尊荣而感到失落。它可能导致业绩的飙升，也可能导致业绩的滑坡，也可能对业绩不产生任何影响。在企业里，不仅有人财物等生产要素，而且有供产销等职能部门。企业的经营管理活动，纵横交错，盘根错节。一个决策，可能导致多方面的影响。一个结果，也会成为下一件事情的原因，产生一连串的连锁反应。因此，企业是一个复杂系统，经营管理是一件非常复杂的事情。这样一个复杂系统，有什么特点呢？第一，各个模块界限不清。企业高速发展，业务不断扩张，市场部提出增加人手。在面试时，人力资源部提出让市场部的人参加面试。市场部的人说：“我们实在太忙了，哪里顾得上这些事啊？！？再说，面试是人力资源部的事，叫我们干什么呀！”新人到岗后，市场部的人开始抱怨：“招来的都是些什么人啊？根本不适合做业务！”企业里有很多部门，招聘是不是仅是人事部门的事呢？推而广之，成本是不是仅是财务部门的事呢？销售是不是仅是营销部门的事情呢？工厂选址是不是仅是生产部门的事情呢？肯定不是！企业由供、产、销、人（事）、（研）发、财（务）等职能部门构成，它们之间的关系非常复杂，边界并不容易划清。第二，因果关系非常复杂。一些事情，之所以简单，是因为因果关系简单。有其因，必有其果，且通常是一因一果。复杂系统则不然，可能一因多果，也可能多果一因，因果关系很难说清。蝴蝶在这个地方扇动一下翅膀，在另一个地方就能掀起一场风暴，其中的道理谁能说得清楚？第三，是非对错不易辨别。一锅水哗啦、哗啦地开着，怎么才可以让它停止沸腾呢？可以用勺子扬一扬。也可以把锅底的柴火抽出来。前一个办法，就叫扬汤止沸。后一个办法，就叫釜底抽薪。扬汤止沸，虽然立竿见影，但只是缓解一下症状。釜底抽薪，见效虽然慢，但可以使问题得到根本解决。哪一个是更好的办法呢？能看透并不容易。因为前一个办法，从眼前看是对的，但从长远看是错的。后一个办法，从眼前看是错的，但从长远看是对的。所以看透它并不容易！企业里的很多事情也是这样。是非对错的界限，并不是那么分明。不能简单地贴上一个标签，说这是对的，那是错的。也很难套用一个模式，一二三四五，一路走下去就万事大吉。想当初，阿里巴巴、京东的业务模式，看好的不多。但它们今天却崛起了。相反，当初被很多人看好的模式，却早已销声匿迹。很多事情，孰是孰非，孰对孰错，难以辨别。
第七章、渠道控制
作为药企的销售人员，你曾经是否因为窜货而深受其害，你是否因为经销商的不配合而困惑过，也因为不知道如何控制渠道而苦恼过？那么，你是否思考过渠道的本质所在，对于渠道而言，它是是有生命力的，也是需要用心去经营和维护的，其关键是如何去掌握这个关键，就需要控制渠道的各个环节，也需要管控零售终端，不能让药品流量、流向、流速处于无序的状态，这里进行详细的分析一下。
练习4-6谁是控制者？
1、​ A是某网络科技公司的产品经理，他正在统筹一个产品的开发工作。程序员Z找到他，告诉他有个页面用现有的算法加载速度特别慢，而且用户体验不佳。若要用新算法需要更改前面做好的内容。A思考后觉得新的算法后续的应用更广，于是向上级汇报并通过了这个想法后，就开始安排整个更新工作。2、​ B是某制造企业华中区域的负责人，由于竞争对手新的产品上市，以及两个骨干人员的离职，上半年整体业绩下滑非常厉害。这一个星期以来他都寝食难安。为了应对这种状况，他不断向其他做得好的区域请教，并基于这些信息整合出了一份下半年计划。3、​ C是一名财务经理，他发现最近会计Y交的材料经常出现一些低级错误，多次提醒后还没有改正。于是C询问Y为什么会出现这种错误，到底是不会算还是粗心，为了避免再出现这种情况，C让他以后每次交材料是都要再检查两遍，并且要提前一天提交让自己检查一下。
第3章​ 房地产项目形象包装
  
    
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