热门：快消品零售营销老板
二、大客户销售的现状
销售与谈判密不可分，面对供大于求、产品同质化、价格竞争激烈的局面，大客户销售的手段又是什么样的呢？无非有两种：关系营销和产品营销。关系营销和产品营销都面临成本的问题。拼价格最后让企业无钱可挣，做客户关系拼回扣最终也要体现在企业的成本上，这两种销售模式都会导致企业无利可图。二、谈判的现状大客户订单金额大，对企业的利润影响也很大，而我们谈判手段又是怎样的呢？某企业对其产品做了价格梯度分析，标价100元的某产品，在扣除经销商折扣、竞争特价折扣、大订单折扣、客户自行提货折扣、现金支付折扣、年度返利、数量返利、广告费、运输费，七七八八最后的“口袋”价格居然只要标价的53%。这些利润大部分都是从销售人员的手指缝中溜走了。我服务的一个企业，他们所有中标的项目都是最低价中标，而没有成功的项目都不是最低价。他们的销售人员还有一个特点：对客户谈判都不在行，对公司内部的谈判却很在行，谈判最后变成了销售人员与老板的博弈——这个客户很关键，要给特价；那个项目很重要，公司必须给予支持。长此以往，让企业难以为继、艰难度日，要么破产，要么以次充好欺骗客户。除了谈判技能不足外，关键考核没有跟上。我了解的大部分企业对销售的考核只是考核销量和回款，极少有考核利润的。销售人员只有把东西先卖出去才能有奖金，为了保证成交，他们会选择不谈判直接以底价销售，谈高价既没有动力又有风险。某天，我和一位同事逛街，发现同事很会砍价，我问：“你这么会砍价，哪里学的？”同事说：“陪老婆逛街的时候练出来的。”我又问：“你为什么这么卖力地练？”同事说：“没办法，老婆说她负责买东西，我负责砍价，砍下多少就是我的零花钱，我能不卖力？”
引言诊所终端市场的过去、现在和未来
医药行业快速发展变化的环境与日益落后的市场营销理念不匹配，是当前的主要矛盾，尤其是关于诊所终端市场，从未有过系统的梳理和总结。作为本书开篇，笔者尝试从这一细分领域的过去、现在和未来，为读者推演一遍。诊所终端市场诊所终端是高度市场化的面向C端用户的流量入口，市场的主体是基层医生。基层医生处方的关注点在项目（产品）疗效、安全和收益等十大因素，因为诊所老板身兼医生、经营者和管理者三重角色，又是生意人（商人），所以，格外关注经营收益。随着国家系列政策的落地，基层诊所市场将迎来很多机会。同时，社会上至少有5股力量将在未来5年内快速涌入：​ 移动互联网医疗加大线下布局，如企鹅杏仁、丁香园的诊所。​ 传统药品厂商受两票制影响及业绩压力所迫，拓展基层医疗新增长点。​ 各种社会资本布局基层医疗服务，如华润凤凰医疗、和睦家卫星诊所。​ 医药行业很多自然人代理商转型基层医疗寻求突破。​ 体制内医生受多点执业政策引导，自主创业转型基层医疗，如乙棠儿科。目前基层诊所整体数量非常大，医疗服务供给能力已经趋向饱和，一线、二线、三线城市的医疗资源闲置浪费巨大，四线、五线城镇基层医疗机构还处于野蛮生长期。站在医疗服务提供方角度看，诊所自身面临的挑战在于，本身缺乏专业（医疗、经营）人才、医疗服务质量总体水平低下、严重缺乏经营管理、农村空心化导致的乡医处境尴尬，以及90后、95后医疗服务消费观念的巨大变化等。医疗服务供给这一市场，比我们产品供应方想象到的更复杂，也更具有挑战性，而洞察市场读懂客户，是我们市场营销的起点。诊所终端市场营销诊所的最终用户是患者，诊所市场营销是以患者为中心，基于诊所客户的渠道营销，是将市场营销普适性原理、策略和方法，应用于基层诊所这一特定市场，融合互联网思维，结合最新市场环境变化，创造性地归纳总结诊所市场的营销发展规律和脉络，预判基层诊所市场营销发展趋势和风口，从战略规划到策略设计，从理念到实操的一套更贴近实战的系统方法论。诊所终端市场营销的研究内容，包括市场的主体和性质、市场未来的变化和发展趋势；营销的过去、现在和未来的模式及策略；营销的“营”，营的是趋势，营是设计、策划和谋划；营销的“销”，过去是控销，如今是动销，“销”的是什么呢？销的是理念，销的是解决方案。本文从过去二十年诊所终端市场，产品、营势、销售、技战术、执行团队等五个方面进行比较，如表1所示。表1过去、现在和未来对比简表过去现在未来产品单品黄金单品全品项营势广告拉动医技会销互联网运营销售分销控销动销技战术压货学术与终端助销赋能医生更好地服务患者执行团队靠人头靠专业靠特种兵诊所终端市场过去的营销1997—2012年，是以产品为中心的工业化营销思维，医药市场广告产品包括脑白金、汇仁肾宝、白加黑、斯达舒等，第三终端市场包括进入医药工业百强的四大家族企业：修正、葵花、仁和、好医生，其中的代表企业是修正。黄金单品的成功在于广告拉动和终端深度分销，修正模式的成功关键是广告的品牌拉动、管控渠道终端模式及人海战术。过去诊所终端市场的销售模式单一，更多的是产品管控和渠道管控，商业分销+终端促销结合，如商业公司主导或者厂家主导的各种类型的订货会，跟随商业配送车辆下乡的活动促销，技战术基本上都集中在压货式促销，方法从赠送菜刀、高压锅，到微波炉、彩电、冰箱，再到抽奖，到送旅游、送医疗器械设备等。过去营销落地的关键在于人海战术，省办的组织架构包括省总、地总、事务所（县总）、业务员4个管理层级，甚至更多，摩托车是主要交通工具，很多业务员都是家族式关系，团队也是亲戚带亲戚，朋友带朋友，熟人带熟人发展起来的乡土人情式团队。过去没有广告，全靠人海战术和渠道管控，专注诊所终端，也成就了一些知名企业，包括四川好医生药业、香港澳美药业等。诊所终端市场现在的营销2012—2018年，诊所终端营销是以特色（绿色）疗法为代表的产品或项目，市场表现抢眼，业绩增长飞快。代表性项目包括直肠给药、雾化吸入、透皮给药疗法、艾灸、失眠专科、脐疗。直肠给药、雾化吸入、穴位贴敷成为基层诊所三大绿（特）色疗法，它们的崛起并非偶然，是基层医生需求升级导致的必然，也是控销技战术的版本升级。从过去单纯压货式促销，升级为培训医技医术（疗法）与结合学术会议方式来促销，是上述绿色疗法项目在营销策略和手段上的重大突破。当然，基层医生通过学习特色疗法并应用到经营层面获得了快速成长，这也是营销模式升级直接为终端合作客户带来的福利。另外，特色疗法的代表性企业，如山西亚宝、好医生药业、北京郎致、江西青峰等，都不同程度地享受到了红利，背后所依靠的主要手段技术会销，尽管不是系统的学术推广，但已经非常接近。同时，秉承学术推广理念打造黄金单品的案例，如黄芪颗粒、四味脾胃舒颗粒（片）、保儿宁糖浆等，市场业绩斐然。泰博儿科、飞龙广育堂医联体，以及笔者曾经操盘的一个雾化项目，不约而同在经营学术上先后进行了尝试。在此基础上，笔者总结出了广义学术，包括产品学术、临床学术和经营学术三个层面与维度。诊所终端市场未来的营销诊所终端市场未来的营销基于两个维度预判：一是用户（患者）为中心，二是终端客户的痛点。先从客户层面看，未来的营销不仅仅是满足医生产品供应、客情、售后服务及单一学术服务等需求，而是帮助客户解决痛点的理念学术营销。理念是能够改变基层医生处方习惯的学术理念和经营理念，学术是能够帮助基层医生进行规范诊疗的医技医术培训。哪些是客户痛点？本书多处有讲述，比如临床带教培训，诊所医疗责任事故险，诊所经营管理水平提升等。再以用户为中心角度来看，未来的营销将发生翻天覆地的革新：第一，产品为中心的工业时代营销思维、4P理论将彻底被颠覆，取而代之的是全新的互联网思维、用户为中心、极致简约、反馈闭环、快速迭代、跨界整合等。所以，未来用户为中心的一定是能够解决患者疾病问题的某一品项或品类，不仅仅是药品，而是跨界整合药品、诊断、器械甚至互联网+的全品项，如AZ的3D创新战略。第二，纸质媒体的衰落，电视广告的效果日渐式微，社交化媒体的快速崛起，使得传统信息传播理论彻底被颠覆，而新的理论体系尚未成熟，也成熟不了，因为变化太快，来不及总结和归纳。未来的营销是基于未来传播媒介和传播特征而形成的互联网营运体系、互联网传播机制，不懂互联网，八大明星代言也拯救不了广告神药；不懂互联网，想弯道超车实现逆袭也是不可能的。第三，过去的人海战术，只要吃苦耐劳勤跑动就行，现在逐步要求协同作战，要求销售代表具备专业化拜访能力。未来将要求顾问式销售、顾问型人才，就是跨界人才，就是特种兵。第四，无论过去的单纯压货，还是现在的技术培训，出发点都在于货物转移和风险转移。而未来将会把对诊所终端的服务进一步延伸，赋能医生更好地服务患者，赋能终端更好地管理经营，赋能团队更专业地迎接挑战，所以，赋能将成为未来的主题词。第五，学术推广成为诊所终端市场营销的核心、重心和抓手，广义学术推广，中成药学术推广，在线化学术推广，这些创新策略未来都将显现出效果。马云有句名言，绝大部分人都是因为看见才相信，而成功的人是因为相信才看见。未来，这个世界正在悄悄惩罚不愿意改变的人；未来，这个世界也在悄悄犒赏愿意创新的人。诊所终端市场营销的过去、现在和未来，你是故步自封还是愿意改变，答案在你心中，行动在你脚下。
第三节 把握节奏性
市场突破、产品动销有着其内在的规律与节奏，我们需要考虑先做什么后做什么，需要考虑做多久。如果我们远离这些规律，要么事倍功半，要么中途夭折，要么不死不活。节奏性是指产品由导入到畅销过程中关键性的先后动作的选择与把握，避免发生时间、空间、状态上的不匹配，削弱产品成功畅销的能量积淀。下面我们从四个维度分析：消费的节奏性、推出的时机性、布点的节奏性、推广动作的节奏性。
三、不建议诊所自主开发软件，e看牙不会开诊所
e看牙软件的市场推广手段，吴志家用“高维打低维”来总结。“（截至2018年6月）将近3年的时间，我们已经获得广大的中高端连锁机构认可，产品上已经超越了临床和管理功能。当然隐形正畸和种植的数字化，以及e看牙App上的在线培训和病例分享项目也在逐步推广。e看牙最新的突破点是，提供智能营销和供应链，某种程度上，无论产品理念和成熟度已经领先其他产品2年时间，专业度则通过美国JCI评审标准就是一个很好的说明。”另外，e看牙还是一个开放平台。“一些大型连锁对于财务和供应链的规范性提出了更高的需求，e看牙通过开放平台，跟各地医保系统和财务系统打通，能够支持这些诊所的上市规范性。”随着中国口腔市场的成熟度越来越高，诊所的运营也慢慢从粗放式增长到精细化运作，对信息化和数据驱动的要求越来越高了，愈发看重投入产出比。“我们合作的诊所要求都不太一样，有的对营销比较重视，有的要求跟财务系统和供应链系统能够打通，符合规范性，有的对于正畸软件流程管控和正畸病历的重视程度非常高，不一而足，需要我们满足不同分层客户的需求。”动脉网了解到，e看牙核心团队具有国际化视野和15年医疗软件研发经验，专注于医疗SaaS产品和服务，这也是e看牙在市场上竞争的基石。不过，吴志家也坦言，“ToB的产品看短板，我们在推中高端诊所的时候，处于绝对领导地位，一些中低端小型诊所对于信息化的需求还不够强烈，这块市场，e看牙需要多一些维度去推广，还需要一些耐心和时间。”对于诊所是否应该自己开发软件系统，吴志家建言：“从全球范围来看，梅奥诊所2016到2017年，花费10亿美金购买Epic系统，专业的事情就应该有专业的人来做，我特别不建议中国的医疗机构自己开发软件，无论从成本、效率和专业度上，都没有优势。”第三方专业的软件公司，才有可能持续不断地完善产品功能和体验，“2018年下半年，e看牙不断提升自身产品力和市场占有率，另外就是在e看牙商城和SCRM上，帮助到诊所。而且e看牙承诺永远不会自己去开诊所，而是从产业链思维赋能诊所。”吴志家透露，e看牙已经收到了中国台湾、中国香港、新加坡、马来西亚、韩国、加拿大这些地区诊所对管理软件的一些需求，“我们会在适当的时机推出多语言版本，能够进入海外的市场。2018年5月，悦容医美云SaaS正式上市，签单不断。”在口腔和医美两个消费医疗领域，短短3年时间，e看牙已经构建了无可复制的护城河，推动了医疗SaaS产业的新升级。
4.隋二世而亡的根本原因
世人皆知秦二世而亡，岂不知，隋也是“二世”而亡。秦二世十五年而亡，隋二世三十七年而亡。对秦二世而亡，早有贾谊之《过秦论》总结得失；但对隋二世而亡的原因，至今所论，多归于隋炀帝杨广个人品行之荒淫暴戾，好大喜功，以及统治缺乏有节奏、有层次的目标设定。史称，604年杨广即位后，随着其权力地位的逐渐巩固，愈到后来愈是疯狂无度，一意孤行。既沉湎于个人无限膨胀的“千秋功业”与身后之名的虚幻目标，又自信于前朝父辈财富积累的雄厚，以及或将用之不竭的误判，不适时宜地开启了以民为“资本”的盛世美梦。其结果不过是隋亦二世而亡。可叹的是，隋之兴亡转换，也不过三十七载而已！隋速亡的根本原因究竟在哪里？事实上，隋炀帝夺位不久，便按捺不住做一个一代有为帝王的原欲冲动，很快放弃了其父隋文帝低调的治世方略。踌躅满志地发动了三次外征高丽，拓疆开土的重大事项。同时，开始了大兴土木，营建洛阳城，修筑长城，开掘运河，修筑驰道等等重大工程。结果导致国库日渐拮据，苛捐杂税越来越重。而繁重的徭役，更是把成千上午的老百姓逼到了生不如死的地步。据史载，隋初，“人庶殷繁，帑藏充实”，“计天下储积，得供五六十年”。“隋炀帝即位，是时户口益多，府库盈溢，乃除妇人及奴婢部曲之课，男子以二十二成丁。”即将男子成丁年龄推迟到二十二岁。问题在于，就在隋炀帝即位的第二年就开始修建洛阳城，以尚书令杨素为营作大监，每月役丁二百万。由于“易使促迫，僵仆而死的十分之四，每月车载死丁，东至城皋，北至河阳相望于道。”同时开运河，“发河南诸郡男女百余万”。第三年五月就“发河北十余万郡丁男凿太行山，达于并州，一通驰道。”608年春即开永济渠，秋七月又发20万丁男筑长城；609年“自西京诸县及西北诸郡，皆转输塞外，每岁巨亿万计，经突险远及遇寇钞，人畜死亡不达者，郡县皆征破其家”。610年再“敕穿江南河，自京口至余杭，八百余里”。611年攻打高丽，山东“增置军府，扫地为兵”，致使“百姓困穷，财力俱竭”。612年又集兵“凡一百一十三万三千八百人，号二百万，其馈运者倍之。”而隋朝赋役之害，役制最甚。一是超市延期，二是课及妇女，三是徭役苛重。长城之役，“死者太半”；修船之役，“官吏督役,船工昼夜立于水中，不得休息，自腰以下全都生蛆，死者十之三四。”而且“每急徭卒赋，有所征求，长吏必先赋买之，然后宣下，乃贵卖与人，旦暮之日，价盈数倍,衰刻征敛，取办一时，强者聚而为盗，弱者自卖为奴婢。”可以说，表面看，隋之速亡，尽可归于隋炀帝杨广个人品行的荒淫暴戾，好大喜功，以及他的统治缺乏节奏和层次型目标设定。然而，以笔者陋见，隋之速亡，杨广个人品行之恶劣，不过是加剧隋朝君主专制速亡的重要因素。也就是说，如果遇到个人品行相对较好的皇帝，其灭亡的速度可能会慢一些。不是二世而亡，而是三四世、五六世、七八世而亡。然而，就君主专制的非人本性而言，隋之灭亡也一定是自然的。因为一切非人道不自由，而且缺乏基本公正平等性的制度，因其背离了社会治理的大道原则，灭亡仅仅是一个迟早和快慢的问题。质言之，由于隋一代赋役制度与专制皇权制度的同构性，最高赋役权是掌握在隋炀帝一人手中的，而且几乎是不受任何限制的。因此，基于权力的自私性、贪婪性及其破坏性，绝对权力的必然逻辑，一定是倾向于剥夺所有人的利益，从而使其利益最大化。由此可见，几千年来，中国社会之所以总是在历史的存亡周期律里打转，就是因为国家最高权力的监督问题一直没有很好地解决。因为，一些看似层层设防的监督机制，大都因为缺乏对最高权力的监督未形成实质性“闭环”，以及选择性监督现象的大量存在，不是低效，就是无效。可见，隋二世而亡的根本原因在于，隋朝继承了专制非人的君主制。隋炀帝荒淫暴戾、好大喜功的个人品行，不过是加剧隋朝速亡的重要因素而已。而财税统治失序，也不过是隋朝速亡的表象原因。
（一）从美工部到市场部
企划部的发展分为四个阶段：第一阶段叫美工部；第二阶段叫海报部；第三阶段叫企划部；第四阶段叫市场营销部。第一阶段美工部就是写写画画，做标签、做价签，这个在企业里基本都存在了。但是现在，我们大部分企业的企划部还停留在第二阶段，海报制作部，实质上就是一个平面设计部，只负责海报的设计及一般的商品拍摄，对何种商品适合促销并没有多大的发言权。第三阶段的企划部有了一定的策划能力及商品的组合建议能力。而所谓的第四阶段，这个部门不但能策划，还能进行客户需求方面的调研，对促销主题及内容进行的深层次研究。目前为止，能做到这一步的企划部少之又少。
三、 多品牌战略也不能满足所有人的需求
当我们在一个更长的时间轴上来看不同时期出现的不同策略，你是否发现了这个秘密？多品牌战略其实是一种过渡，从稀缺社会到丰饶社会的过渡。在供给非常稀缺的时候你不需要品牌，只要有产品就够了。因为那个时候，需求是缺省值。正是因为产品在数量上的增长和同质化的加剧，才需要将人群中更有特色的类似需求聚拢在品牌的旗帜下。多品牌就是树立了多杆不同的大旗。利用多品牌，你就能满足更多的需求，你的产品才能顺利地被交换出去。还记得上一节中的公式吗？成功的交换实现了： 供给=需求 在产品日益增多，竞争也激烈的时候，有些经营者想到了曾经被抹去的特殊需求，他们把特殊需求中的一部分加以抽象，形成这样的公式： 品牌A的产品×产量A=N（A）×（基本需求+A类人群的特殊需求）；品牌B的产品×产量B=N（B）×（基本需求+B类人群的特殊需求）；品牌C的产品×产量C=N（C）×（基本需求+C类人群的特殊需求）；…… 现在，在每个品牌的旗帜下，交换都顺利地达成了。但是，无论你已经成功地创建了多少个子品牌，你终究会碰到极限——客户细分和规模制造产生的冲突。今天，即使是最出色的品牌营销专家宝洁公司，也只有300多个品牌，考虑到个人快速消费品的客户数量以亿计算，品牌差异化和需求的完全满足之间还是有很大距离的。这就像要把各色不同的饼干装到饼干筒里的难题一样。在“产品为王”的时代里，处理各色形状不同饼干的方式是把那些不规则的边界削掉；在“品牌为王”的时代里，处理的方式是用不同形状的饼干筒来装那些形状大致相同的饼干。 图1-2原始需求        图1-3“产品为王”时的规模生产     图1-4“品牌为王”时的有限差异
一、天时
“天时”本意是指适合做某事的气候条件：庄稼活一定要趁天时，早了、晚了都不好。这里的“天时”是指外部环境，企业面临的外部环境。英国作家查尔斯·狄更斯的《双城记》所说：“这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代。”不利的天时是股权激励失败的第一个外部因素。2021年至今的股市连续下挫，多数公司股价腰斩，即使是限制性股票计划，也有很多跌破认购价，股票期权更是接近全军覆没。张磊被称为“中国的巴菲特”，砸400亿元入场格力电器，但在如此二级市场行情下，据《华夏时报》报道，“全线暴跌！高瓴重仓格力浮亏125亿元”。当然，不佳的天时，可能也是实施新一期股权激励的机遇期。
二、什么是流程
关于流程（BusinessProcess），从不同的视角看有不同的理解。有人认为流程就是操作步骤，有人认为流程就是流程图、就是流程说明文件，有人认为流程就是审批流，有人认为流程就是ISO体系……这些都难言对错，只能说仁者见仁智者见智。在流程的定义上，目前比较常用的是迈克尔·哈默（MichaelHammer）及ISO9000的定义。当然，具体到每个企业实践的时候，会根据公司的文化、经营理念进行调整，如华为公司的价值观里强调“成就客户”，在流程定义的时候就突出了“客户价值实现”，体现了管理的一致性，也体现了管理文化的一脉相承。常见的流程管理定义示例如下：迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。H.T.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A.L.斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H.J.约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输出的价值并创造出对接受者更为有效的输出。A.W.谢尔：业务流程是公司（组织）以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。牛津英语词典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。综上所述，流程的定义包含几个方面：①流程包含一系列的活动；②流程是有目的性；③流程有输入、输出，它是将输入转化为输出的过程，不同的流程要求的转化能力不同。基于这几点，可以认为流程是一系列将输入转化为特定输出的增值活动，它的本质是组织创造价值的机制。对于流程的理解，在这里可以再加以深化、拓展。从更加宏观的视角看，企业（或组织）要做什么事情，受是否拥有或可供组合配置做这些事情所需要的资源约束；如果拥有或者可加组合配置的相应资源，那么在所配置资源的平台上，企业做事情的方法就表现为企业的流程。换句话说，战略决定企业业务的取舍，决定资源的配置，即做什么（What）、为什么做（Why）；而流程则是决定如何正确的执行战略（How）。如下图所示：图3.1流程概念示意图从目的与方向的视角来说，流程是为满足客户的需求和实现企业自身目标；而从企业的逻辑思维模式（商业模式、企业内部运作管理的逻辑关系）指导和现有的资源能力的视角来看，它是提供产品或服务等一系列活动和过程。由此可见，企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都通过各种流程表现出来（如图3.1所示），这些流程最终输出的是企业交付给客户的服务、产品或解决方案。如：IPD最终的输出是客户满意的产品，ITR输出的是客户满意的服务。因此，流程成为几乎所有的绩效提升项目关注的焦点。需要说明的是，这里所指的流程，并非单指已经成型的流程文件（显性），也包括企业约定俗成的工作行为（隐性），或直接固化到IT系统的流程。一个好的流程，至少应该满足以下几个因素的协调流动：工作任务的流动、时间的流动、责任的流动、相关资源的流动、目标和绩效指标的流动、数据的流动等；同时企业所要求的质量管控、风险管控，也应同步构筑在流程中。关于这一点，华为现任轮值董事长徐直军在《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》一文中有精辟的阐述，在此不再赘述。在公司内部统一流程的定义，是推行流程化管理的第一步，它可以统一沟通语言，是讨论与共识的基础，接下来需要探讨的是流程管理的定义，两者相辅相成。
四、要眼前业绩还是持久业绩
在十几年的咨询过程中，无论给企业提供的是什么服务内容，最终都会指向两个字：业绩!这是无可非议的，企业为什么花费那么多钱请你，即便你声名远扬，也应该不会只是仰慕你，更多的是指望着你够帮助企业实现更高的业绩。这十几年无一例外，每次一想到“业绩”这个词，心中涌起的就是另外两个字：矛盾!企业对业绩的认识，是告诉他真相，还是让他开心?如果是真相，一分耕耘一分收获，业绩不会来得那么快!如果短期业绩提升很快，必定是赶上了行业的风口，其实与努力关系不大，如果短期业绩提升很慢，那才是正常的。如果要让企业开心，就拍着胸脯告诉他，没有问题，放心交给我吧!最终的结果，基本上是拍拍屁股走人!我之所以始终处于矛盾状态，一方面肯定是不愿做第二种人，另一方面我又不愿因告诉企业真相而得不到理解。在十几年的磨砺之后，现在我已不矛盾，干我们这种服务业的，要活得长久，就必须“致良知”,王阳明说良知就是“知善知恶”,致良知就是要驱除内心的恶，发扬内心的善，一旦心中涌起一丝丝恶念，马上就要将其驱除，这就是致良知。所以，现在面对企业对业绩的渴望，我会毫不犹豫地告诉他，我们专业服务的宗旨一定是帮助企业提升业绩，不过这个业绩是持久的业绩，而不是短期的业绩，在与我们合作后，企业的业绩在短期内也有可能实现快速提升，但那只不过是一个结果，而不是我们的初衷。我们帮助企业的初心一定是通过强化核心竞争力来获得业绩的持久提升，这才是我们能够给企业带来的真正价值。对于提升短期业绩，我们非常理解企业的心情，谁不想在短时间内一炮而红呢?但事实告诉我们，企业经营是长跑，短期的业绩提升只是表面的，并不代表企业变得强大了，更多时候这种短期业绩的上升反而掩盖了很多问题，最终导致企业的衰败。如果我们为企业提供服务的出发点就是一炮而红，这是极其危险的一件事情，会让虚幻的泡沫迷惑我们的心灵，真正有良知的做法一定是“治未病”!《黄帝内经》中这样说：“是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱，此之谓也。”神医扁鹊有一个故事。有一次魏文王召见他：“你家三个兄弟听说都学医，那么谁的医术最高?”扁鹊脱口而出：“我大哥的医术最高，我二哥其次，我最差。”魏文王很惊讶，问：“那你为什么名动天下，他们两人一点名气没有?”扁鹊说：“我大哥的医术之高，他可以做到防患于未然，病未起之时，他一望气色便知，然后用药把病调理好了，所以天下人都以为他不会治病，他一点名气都没有；我二哥的能耐是能治病初起之时，当一个人咳嗽感冒的时候，就用药将他治好了，所以我二哥的名气仅止于乡里，认为是治小病的医生；我的医术最差，是这个人病入膏育、奄奄一息，下虎狼之药、起死回生，结果全世界都以为我是神医。”管理大师德鲁克也这样说：“管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。”德鲁克的管理哲学极大地启发了张瑞敏，由此开创出海尔的OEC“日清日高工作法”,并不断夯实企业的核心竞争力。所以我常常对企业说：“如果你的出发点只是想提升短期业绩，其实不需要请我们，你完全可以请一个经验丰富的销售总监，他可以帮你制定有诱惑力的销售政策，利用高返利来吸引经销商进货，在短期内一定可以提升销售业绩。”或者请一个广告公司拍一条广告片，然后在媒体大力度投放，也能够通过知名度的提高在短期内提升业绩。我们作为一家专业化的咨询公司，出发点必须而且只能是帮助企业构建核心竞争力来获得持久增长，这是绝不容更改的服务逻辑!既然如此，我们帮助企业提升业绩的着眼点就不会只是放在那些表面的政策利益、概念点子、推广炒作上，而是一定要从战略的源点做起，从一开始就要规划好战略定位，然后再构建好相应的战略路径和保障体系，最终构建企业的核心竞争力及竞争优势。要使企业获得持久业绩增长，我们的核心逻辑包括以下两个：(1)先胜而后求战企业业绩的增长必须站在一个高度上考虑，这就是战略格局。老祖宗留下的兵法告诉我们，最高的竞争就是：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。企业要实现持续增长，经营逻辑的源点必须正确。如果这个逻辑出现问题，成功是不可能的。投资公司在考察企业是否值得投资时，首先询问的就是其商业逻辑，其核心也是德鲁克经典五问：我们的使命是什么?我们的顾客是谁?我们的顾客重视什么?我们追求的成果是什么?我们的计划是什么?对于这几个问题，企业在任何时候都必须能够清晰回答，否则就意味着战略的核心逻辑出了问题。对这几个问题的回答，也是我们在给企业提供咨询服务时必须提供的，看起来似乎有点“虚”,其实这是最大的“实”,做不到这种战略谋划的高度，企业就绝不可能在竞争中实现持久的业绩增长。(2)知行合一企业获得持久业绩增长第二个核心逻辑就是“知行合一”,一个好的战略必定是一个能被执行的战略，而不只是一个概念，知行一定是合一的，如果一个战略不能执行，意味着根本没有战略。我们给企业提供战略营销咨询，绝对是遵循知行合一理念的，我经常对企业说，一个好的战略必须要做到让消费者在终端“所见即所想”,其所见到的产品或者品牌表现，一定要和企业高层所规划的是一样的，这才意味着企业的核心价值有效传递给了消费者。在我们的认知中，战略规划和执行是一体的，不是分开的，所以绝不存在“战略没问题，就是执行不到位”这种说法。正如王阳明所说：“知是行之始，行是知之成。”规划是战略的起点，执行则是战略的过程和终点，他们就是一枚硬币的两面，而非两枚硬币!差之毫厘，失之千里，其中之真意不可不察!为了践行知行合一，我们在制定好战略规划后，还要为企业制定年度营销策略规划、渠道运营模式，以及组织体系、流程体系、激励体系、制度体系等管理保障，以此来匹配战略和策略的执行。所以，在我们所说的战略营销咨询中，所有的战略都必须体现在具体的工作和行动中，绝不能概念化。战略大师迈克尔·波特构建的“价值链”,将企业经营过程中的多个关键环节串联起来，而按照麦肯锡的说法，也可以将整个价值链划分为创造价值、传递价值、传播价值三个部分。我们根据这些也创立了一个理论体系——链式营销，即将价值链划分为四个阶段——创造价值、传递价值、实现价值、保障价值，以此将战略规划、策略规划、管理体系等融入整个价值链，这样才能够真正做到知行合一。通过知行合一的战略体系，才能打造核心竞争力，并在市场中获得领先的竞争优势，最终实现持久的业绩增长!说到底，这才是企业真正追求的目标，也是我们专业服务公司的终极价值所在!
4.手册的适用范围
第二节 大佬继续玩儿
不久之后，绿城工厂也发出一个人事公告，绿城工厂的老板要换了。空降的这些高级职员，在外派合同中签订的服务年限大都是两年。正好，贾大侠到了这样一个大限。在这个节骨眼上，他要走了，这在情理之中，也在意料之外。对绿城工厂的整合这出戏，他是站在最前面的人。绿城工厂的各种整合行动大都是他在操手。贾大侠资深的制造和供应链工作背景确实给绿城工厂的运营带来许多可喜的变化。他是绿城工厂被收购以来第一位真正意义上的大老板。他之前的那一位在很大意义上被充当了炮灰。在绿城工厂正在动荡之际走马上任，挽救绿城工厂于危难之中，他理工出身，不善言辞，却把各项活动搞得是风生水起，可记录工伤相比他刚到时减少了70%，质量的初次通过率提高了95%，交货周期缩短了30%。此外，学徒计划，让普通工人也有了职业规划。成本节约项目奖励，让绿城工厂省了钱……他最大的功勋是引领了绿城工厂的整合与转型，改造了工厂的软件与硬件，使工厂为全球客户生产和发运第一套卡特彼勒品牌的产品做好了准备。临别时，贾大侠说他会记得在绿城工厂的一切。看来，他是有些不舍的，对绿城工厂应该是有感情的。而绿城工厂的广大员工对这位老板也是赞誉颇多。但是，两年了，对一家转型中的工厂而言，他在这个位置待的时间显然已经够长。绿城工厂看起来一切都好，但每一年的财务报表却是那样难看。这是卡兄无法忍受的，它需要新鲜的血液为这家工厂带来新的变化，于是就有了张大侠的到来。能够选择他，卡兄也一定是费了一番苦心。来绿城工厂之前，张大侠一直在青州工厂担任整合经理和生产资源经理，在此期间创下了骄人成绩。任职青州工厂之前，张大侠在徐州工厂工作。他在CPS和项目管理方面有深厚背景，成功领导了青州工厂扩建等多个项目，帮助青州工厂打造了一个健康的业务模式。张大侠在青州工厂的工作经验使得他在绿城工厂工作时，在很多事情的上处理游刃有余，甚至是得心应手。贾大侠与张大侠交接工作的时间是一个月。贾大侠比较内敛，而张大侠比较外放，是两位处事风格完全不一样的管理者。可以预见，这会给绿城工厂呈现出不一样的变化。岁末年初，是四季的轮回，是大自然新旧交替的时节，人们也总想跟着大自然的变化而使自己改变。对于绿城工厂而言，贾大侠时代结束了，他们又迎来了张大侠时代。未来，绿城工厂的命运会怎样？接连不断的裁员在什么时候才结束？巨额的投资能否收回？绿城工厂最终能否走上健康稳定的轨道……这些都是未知数，只能是走一步，说一步。连卡兄对未来的形势都无法准确预估，我们又怎能轻下妄言。既然前方是还是那样黑暗，那么，就走稳走好脚下的路，不要去看前面的天。因为电闪雷鸣，看多了，怕！绿城工厂还在苦苦挣扎着。说实话，我希望它有一个明媚的未来。回顾这一路，卡兄收购这家工厂之后，的确是十八般武艺轮番上场，成也好，败也好，的确是尽力了。方才也说了，喜剧也好，悲剧也罢，吃瓜的观众看着受用。细细去想，回头去看，前车之鉴后车之师，有哪些地方值得我们深思、回味呢？在这出大戏即将落幕的时候，我们不妨问问自己。你的企业文化达到了什么样的层次？仅仅是老板的文化，还是几句干瘪的标语，或是像卡兄一样有了自己的“圣经”？无论老板如何更迭，时代如何变迁，它都不会有太大的变化。当很多企业管理人员都是千人千面时，卡兄如何做到了千人一面？为什么卡特彼勒的老板对员工是那样赞扬？尽管很多话，事后看起来是那么言不由衷。为什么卡特彼勒的门徒对自己的企业是那么骄傲？这份自信来自哪里？而你的企业需要什么样的文化？你是如何建立、更新、巩固、传承自己文化？你的企业愿景达到了什么样的层次？仅仅在你脑子里尚未成型，更没有告诉员工；还是有了一个响当当的口号？抑或是像卡兄一样上有企业的2020，下有员工的SMARTGOAL？你的愿景是背负了巨大的社会责任，还是仅仅想让你的银行户头多出几个零来？你的企业运营达到了什么样的层次？是东拼西凑的管理制度、束之高阁的文件还是在工厂里处处能看到基层管理者乃至普通员工熟练地运用量身定制的管理工具使企业发生了卓越的改变？你的企业治理是盲人摸象，摸到什么是什么，还是由专人提供咨询，建立规范的程序、模块乃至一个庞大的、复杂的但又是行之有效的管理系统？你的企业把什么看得最重要，是安全、质量、效率还是利润？你的企业把什么人看得最重要，是股东、员工、官员、客户还是供应商？和这些人之间有成熟的政策么？对股东，如何回报？对员工，如何安抚？对官员，如何沟通？对客户，如何守诚？对供应商，如何许诺？人事方面，是人治？大搞一言堂，看谁都不行，又谁都开不了，还是人制，有规范的体系、模式、决策程序？不管少了谁，这家企业照样很好地运作下去。为什么卡特彼勒其他工厂的运营模式能够复制到绿城工厂？为什么卡兄花巨资请普华永道、安永、埃森哲等公司来咨询？为什么卡兄要实行等级的人事政策？为什么卡兄的CPS、BIQ、SPQVC等如此神奇？而你的企业，要进行怎样的改变？有没有自己的运营体系？如果有，怎么去完善？如果没有，怎么去建立？你的企业培训达到了什么样的水平？是让一些培训老师打鸡血似的糟蹋你的员工，还是给每位员工都定制有培训方案？你的企业是压根就没有培训，还是有一套完善的培训体系？你愿不愿意像卡兄那样“壕”，请埃森哲这样公司的来做咨询？你愿意为企业的培训付出多少，又想得到多少？收购，可不是谁都能玩得起的豪门游戏。谁都想，要玩，就要玩得风生水起；要打，就要打得天下无敌。可是，你是否做了万全的准备，是否有足够的实力？蛇吞象的传说，注定只是传说。别说象了，就那点儿肚量，你让他吞只马试试。真正收购应该是狮子与羚羊的较量。在收购后，顺风顺水时，能否做到不骄不躁？逆水行舟时，能否做到处变不惊？船将倾覆时，能否做到全身而退？你的企业是什么样的层次，决定着你的收购会玩出什么样的水平。收购，是这颗星球上最贵的资本游戏。这行水深，水性不好，最好别下去；水性很好，下去时，也要请注意安全！
  
    
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