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三、拓跋鲜卑的早期汉化
关于拓跋涉鲜卑的早期汉化，陈寅恪先生在讲演魏晋南北朝史的时候，曾以《北魏前期的汉化（崔浩问题）》为题，进行了专门论述；唐长孺先生也曾写有《拓跋国家的建立及其封建化》《拓跋族的汉化过程》两篇文章，对拓跋鲜卑的汉化过程加以探讨；近年来田余庆先生出版的《拓跋史探》、张金龙先生的《北魏政治史》也都涉及拓跋鲜卑的汉化问题。可以这样说，关于拓跋鲜卑的汉化，特别是早期汉化问题，上述相关研究论著已经说得很明白，基本上题无剩义。因此，我们这里讲拓跋鲜卑的早期汉化，主要就是综合上述诸位先生的相关论点，或者说对他们的相关看法以转述而已。如前面所说，汉化乃是一种时代潮流，是代表历史前进方向的“正流”，这种时代潮流最终是不可阻挡的。但是，在这股潮流中，也时不时的会出现反汉化的逆流，而且在某些特定时期，逆流还可能大于汉化的正流。在拓跋鲜卑的汉化前期，就曾经如此，崔浩事件则为其中的一个典型。拓跋鲜卑真正意义上的汉化，是从道武帝拓跋珪进入中原以后，也就是当拓跋鲜卑的生活方式从游牧逐渐转入农耕以后，才开始的。在此之前，拓跋鲜卑尽管早就已经和汉族有所接触，并且受到汉族文化的某些影响，但是还不能说已经开始汉化。为什么这样说呢？这是因为，拓跋鲜卑由部落联盟向封建集权国家的转化，正是在道武帝拓跋珪的手上完成的，只有拓跋鲜卑完成了建国的任务，其汉化才可能真正开始。天兴元年（398）六月，拓跋珪命令有司议定国号为“魏”；七月，迁都平城（今山西大同），定都平城以后，即开始营建宫室、宗庙、社稷；八月，下诏有司确认都城的封畿四至，统一度量衡的标准；十一月，下令尚书吏部郎中邓渊（？—403，雍州安定即今甘肃泾川人，氐族）制定官品爵制、音乐律吕；仪曹郎中董谧编撰郊庙、社稷、朝见、宴会的礼仪；三公郎中王德制定律令科禁；太史令晁崇造浑天仪。所有这些任务，最后由吏部尚书崔玄伯“总而裁之”。同年十二月，拓跋珪正式称皇帝，改元为天兴，拓跋珪即北魏道武帝。这些任务的完成，标志着拓跋鲜卑已经初步完成了封建化的过程，其专制集权的国家机器及相应的典章制度业已初步建立，下面的任务就是如何巩固和进一步完备这项制度了。以上就是拓跋珪建立北魏国家机器的大致经过，这个过程的实质就是学习汉族先进政治文化制度的过程，也就是汉化的过程。在这个过程中，主持汉化事务者，全部是汉族士人，而以清河世家大族崔玄伯为首。对于北魏这个时期的汉化进程，我们必须充分注意到道武帝拓跋珪的个人作用。道武帝拓跋珪乃是拓跋鲜卑历史上第一个统治中原地区的皇帝，他在征战的过程中，一直比较留意与汉族士人的交往，注意向汉人文士咨询治国理政的方略。据史书记载，拓跋珪“初拓中原，留心慰纳，诸士大夫诣军门者，无少长，皆引入赐见，存问周悉，人得自尽，敬有微能，咸蒙叙用。”拓跋珪的“礼贤下士”，直接吸引了一批汉人文士为之效力。如张衮、许谦、张恂等人，在拓跋珪的汉化变革方面，都曾做出了相当大的贡献。其中张衮（338—410，上谷沮阳即今河北怀来人），更是经常替拓跋珪出谋划策，史书说他“常参大谋，决策帷幄，太祖（即拓跋珪）器之，礼遇优厚。”在拓跋鲜卑攻占河北地区以后，张衮受命“劝课农桑，百姓安之。”在这个过程中，道武帝还接受汉人文士的请求，推行儒家学说、收集整理儒家典籍。例如道武帝有一次问中山人李先（335—429，中山卢奴即今河北定州人）：“天下何书最善，可以益人神智？”李先回答说：“唯有经书。三皇五帝治化之典，可以补王者神智。”道武帝遂因此接受李先的建议，下令在统治区域内收集文化典籍。公元399年，道武帝还下诏设立“五经博士”，广招生员，据说当时的国子学生人数最多时有3000余人。此外，道武帝还曾集合儒生博士，编撰了《众文经》，这是对儒家经典著作所进行的整理工作。凡此种种，均表明了道武帝拓跋珪对汉文化的态度。就道武帝拓跋珪本人来说，对于汉化的重要性和必要性，是有一定程度认识的。不过，我们对道武帝的汉化意识，也不能估计得过高，毕竟他要受制于时代条件。道武帝本人的内心深处，也依然存在着狭隘的民族意识。这种狭隘的民族意识，在保守势力的鼓动下，随时有可能爆发出来，这里有一个例子可以说明。据记载，鲜卑人贺狄干出使后秦，结果被扣压在长安十余年，因此贺狄干“习读史书，通《论语》《尚书》诸经，举止风流有似儒者”。贺狄干回到平城以后，不仅语言服饰类似汉人，举止行为也不时透露出汉人的模样。道武帝遂认为他是“慕而习之”，竟下令将贺狄干处死。后来，贺狄干的弟弟，也被道武帝以同样的理由处死。至于对汉人文士，道武帝固然加以任用，但依然心存戒备，动不动就加以诛杀，如清河人崔逞，曾一度受到道武帝的重用，总领尚书三十六曹事，但最终还是因为受到猜忌而被杀。崔逞被杀，引起北魏国内一些汉人文士的恐慌，一些原本归顺的南方士族如东晋宗室司马休之等人，便因此转投南燕，此事后来令道武帝颇为后悔。所以，对于道武帝拓跋珪时期的汉化，我们必须给予客观的认识，要清醒地认识到当时还只是处在拓跋鲜卑的汉化初期阶段。拓跋鲜卑统治集团的大多数人，并没有认识到汉化的必要性和重要性，因此对汉化的抵制力量依然处于优势地位。特别是那些失去既有经济、政治利益的部落贵族，展开了较大规模的反叛。他们的反叛，上升到文化层面来说，就是对汉化的反抗。鲜卑贵族的反汉化，最后集中体现为道武帝晚年（公元408年）的宫廷政变，道武帝本人也在这场政变中被杀。为什么说这次宫廷政变的实质是汉化与反汉化之间的斗争呢？如前所说，道武帝拓跋珪所推行的汉化进程，并没有被拓跋鲜卑的多数人所认可，因此一时引起诸部落之间的的反抗。面对推行汉化所造成的混乱形势，道武帝拓跋珪并没有能够采取相应的有效措施进行化解或缓和，而是一味依靠镇压和杀戮，结果进一步激化了汉化与反汉化之间的矛盾。偏偏在这个时候，道武帝又急于解决皇位继承人的问题。如所周知，在定都平城之前，以拓跋鲜卑为中心的各部落联盟的酋大（即酋长），是由当时的主要部落推举产生的。至于拓跋鲜卑的内部，虽然已经进入父家长制的时代，但毕竟刚刚脱离母权制未久，因此，在部落首领的继承方式上，仍然是实行兄终弟及制。什么叫“兄终弟及”？就是继承权在兄弟们之间相互传递。这种继承制度，中原汉族早在商周之际就已经废除了，代替它的是“父死子继”，即由父传子的嫡长子皇位继承制度。两相比较，“父死子继”是一种优于“兄终弟及”的制度。嫡长子继承制度具有单一性，因而不易造成继承权上的混乱或争夺，因为嫡长子是唯一的（当然不能排除因野心家的觊觎所造成的争夺，历史上也屡屡演出这种丑剧）；而“兄终弟及”正好相反，因为既然是兄弟间的传承，那么从理论上讲，哪一个兄弟都有继承的权利，这样一来，争夺与混乱就在所难免。所以，道武帝拓跋珪在继承人制度上，开始学习中原汉族的社会制度，想用父死子继取代兄终弟及的继承制度。与此同时，道武帝还制定了“子贵母死”制度，试图彻底杜绝拓跋鲜卑政治生活中长期存在着的母权干政现象。显然，道武帝拓跋珪的做法有些超前了，超越了拓跋鲜卑当时的汉化水平，并终于因为立储问题引起了一场父子、兄弟之间相互残杀的政变。天赐五年（408），道武帝决定立长子拓跋嗣为皇储，同时赐拓跋嗣的生母刘贵人死。道武帝告诉拓跋嗣，之所以这样做，是为了“不令妇人后与国政，使外家为乱”，意思就是说，这是为了杜绝后宫及外戚干政现象的发生。但是，道武帝的做法并未能被拓跋嗣所理解，拓跋嗣因此离家出走。在这种情况下，道武帝就打算改立清河王拓跋绍（394—409，道武帝拓跋珪次子，明元帝拓跋嗣异母弟）为皇储，并且仍然想故伎重演，准备杀掉拓跋绍的生母贺氏。令人意想不到的是，贺氏却与拓跋绍联合发动政变，反而将道武帝拓跋珪杀死。所以，从文化层面上讲，天赐五年的宫廷政变，是拓跋鲜卑内部保守势力与要求汉化的进步势力之间斗争所造成，简而言之，乃是汉化与反汉化之间较量的结果。道武帝拓跋珪虽然死了，不过，他开创的封建集权统治还是因为明元帝拓跋嗣最终平叛而得以延续。当初离家出走的太子拓跋嗣在平定清河拓跋绍政变之后，继承了皇位，拓跋嗣就是明元帝。明元帝拓跋嗣在汉化程度上比父亲拓跋珪更深。在与汉人文士交往的过程中，拓跋嗣深切地感觉到文明的诱惑力，如《魏书》本纪就记载：“帝礼爱儒生，好读史传，以刘向所撰《新序》《说苑》于经典正义多有所阙，乃撰《新集》三十篇，采诸经史，该洽古义，兼资文武焉。”大家都知道，刘向是西汉时期的大学者，拓跋嗣能够写书指正他的著作，拓跋嗣的汉文化水平之高可想而知。但是，明元帝拓跋嗣在推进汉化方面，采取了更为谨慎的做法，为什么呢？我认为除了性格方面的原因之外，与他注意父亲拓跋珪在汉化道路上正反两方面的经验和教训是有关系的。正是鉴于父亲统治晚年因汉化所引起的宫廷政变，所以，在他继承帝位以后，不得不采取了一种较为温和的方式。不过，汉化的大方向，明元帝拓跋嗣还是坚持的，这可以从他和崔浩的对话中窥见一斑。据记载，拓跋嗣有一次问崔浩：“卿谓先帝如何？”意思就是说，你是如何看待先帝拓跋珪的？拓跋嗣询问崔浩，就是询问整个汉人文士，因为崔浩是当时汉人文士的代表。崔浩是怎样回答的呢？他说：“太祖用漠北醇朴之人，南入中地，变风易俗，化洽四海，自与羲农齐列，臣岂能仰名？”崔浩在回答中，高度肯定了道武帝拓跋珪“变风易俗”的行为，实际上也是在婉转劝说明元帝拓跋嗣，认为只有效法先帝、推行汉化才能够在中国历史上站得住脚，才能在中国历史上占有一席之地。崔浩肯定道武帝拓跋珪“变风易俗”，实质上就是肯定汉化。崔浩的观点被明元帝拓跋嗣所接受，这从君臣二人一问一答可以看出。正是由于汉化比父亲深厚，因此拓跋嗣在推进汉化方面，能够更加讲究策略。有迹象表明，明元帝拓跋嗣从被立为皇储之后被迫离家出走，就开始对父亲所推行的带有汉化色彩的变革有所反思了。从内心来讲，明元帝拓跋嗣并不反对以“父死子继”的新制度取代“兄终弟及”的旧制度。但是，明元帝也认识到，父亲道武帝拓跋珪推进汉化的步伐，显然太过激进。因此，明元帝拓跋嗣即位后，首先确立了一项“太子监国”制度，以缓冲因帝位继承所造成的政治动荡。当然，太子监国制度并不是拓跋嗣首创，中原汉族王朝早已有之，但多数情况下，都被用作权宜之计。然而，明元帝拓跋嗣却把汉人的这项旧制度，创造性地运用到北魏的皇位传递上，并且获得了成功。在明元帝及随后的太武帝两朝，太子监国制度在帝位传承上，均有效地发挥了作用，在成功废除沿袭已久的“兄终弟及”制的同时，将“父死子继”的继承制度确立巩固下来，并且没有引起像当初道武帝末年那样的宫廷政变。正是因为这一点，我们才认为，明元帝拓跋嗣在汉化的道路上，采取了一种更为稳健、更为谨慎的做法。
2.商品包装
完成了外包装预加工，就要进入实际的操作阶段。需要将商品放入包装内，放置好填充物，然后使用规定好的封装设备进行封装就可以了。
一、中小经销商的困境和转型方向
我们这里所谈及的中小经销商，大都是在一定区域（通常是某个或某几个地级市范围，也可小至某个或某几个县域范围）内经销或代理上游快消类品牌产品的分销商。它们可能是综合的：经营多个产品品类及品牌；也可能是专业性的：只经营某个产品品类及少数（甚至单一）品牌。互联网时代，大量的中小经销商（即人们所说的传统经销商）普遍面临经营难题，可以说徘徊在生死边缘。概要说来，传统中小经销商的生意模式以及商流、物流、信息流结构存在以下问题：第一，资产重。这些经销商的生意模式通常是商流（其中包括资金流）、物流、信息流三流合一。如果把资金流从商流中分离出来，则是四流合一。这样必然导致投资和资产过重、经营效率低下。但凡做一两个品牌，在仓库、车辆和人员上的投资，少则数十万，多则近百万元。这样既加大了资金压力，限制了自身的发展速度和规模扩张，同时增加了生意退出的难度和风险。事实上，一个区域并不需要每一个经销商，都在仓储配送上做这样奢侈的投入。中小经销商想要走出生意困境，必须要让自己的生意轻起来。第二，风险高。快消品市场同质化竞争严重，流通环节利薄如纸，经销商无法在仓配硬件、系统软件、人员素质等方面加大投入。因此，其仓库、车辆、保险等方面状况堪忧，仓储现场管理更是薄弱。流通环节的消防安全和食品安全风险始终是悬在中小经销商和品牌商头顶的达摩利斯之剑。第三，不专业。绝大多数中小经销商专业能力低下，经营内涵单薄，尤其在开发市场、服务终端、反馈数据——即深度分销——等方面达不到上游厂家/品牌商的要求。很多经销商心甘情愿地退化成了搬运工（深度分销的工作上游厂家/品牌商去做了），不动脑子只赚些搬运费——只不过上游厂家/品牌商能分给经销商的搬运费越来越少了。第四，接班人匮乏。庞大的经销商队伍中，当家、掌控全局的老一辈创业者逐渐衰老，但其后代愿意接班的比例通常不足30%。新生代人群无法接受父辈那样恶劣条件下的艰苦工作。而缺乏新生力量加入的中小经销商，其市场竞争力普遍严重弱化。这些经销商，无论其文化氛围、管理基础，还是其领导人的胸怀、风格，都还难以包容职业经理人。中小经销商转型面临两条道路的选择即方向问题。一个方向是强化与上游厂家/品牌商价值链的对接和融合，发育深度分销、市场管理的专业能力；而另一个方向即是成为统仓统配的平台型服务商。其实，第二个方向不可能成为选项：经销商之间存在竞争——两条厂家商家全价值链的竞争，哪一个经销商会将自己的数据、网络等交给竞争者。近年来，第二个方向的尝试无一不是黯然收场，失败的原因在于挑战人性。中小经销商转型方向选择的一个重要考量维度是上游厂家/品牌商的要求。从这个角度看，第一个方向是唯一的选择。近年来，某些上游快消大品牌的日子并不好过：经销商能力达不到要求，只能扩大直营（直供）范围，依靠自身庞大的业务团队引单掘流；但随着人工成本上升，这种做法逐渐难以为继；有些厂家/品牌商不得不大量削减一线业务人员。问题在于：在中国复杂的市场环境下，深度分销还要不要做？品牌在线下需不需要推广？那么多网络售点需不需要去连接？重点终端需不需要去占领？显然，这是今后几年中小经销商的最大机会。上游厂家/品牌商们将逐渐还市场推广、终端管理、市场运营于渠道——可是，经销商准备好了吗？中小经销商具有天然的地缘优势和灵活敏捷的体制机制优势。如果将业务团队小型化、业务骨干合伙人化、作业模式专业化、运营过程信息化，真正发育深度分销的能力（这是经销商的核心竞争力所在），中小经销商就有可能走出低收益、高风险的经营困境，成为流通价值链上不可或缺的价值创造者，并相应获取应得的利益。果如是，资产重、效率低、风险大的仓储配送活动，完全可以交由平台型服务商去承担和完成。
三、收银的学问
很多顾客都有过这样的经历，在高峰期，收银台等待结账的顾客排着长队。作为乐城超市的收银课长，徐萍通过系统的比对发现，早高峰在上午8点半到11点半之间基本以生鲜商品为主，像蔬菜、肉类卖得比较多，晚高峰则从下午5点到9点，早上3个小时和晚上4个小时的销售额基本上占到所有销售的63%左右。为了缓解早、晚高峰的收银压力，乐城超市采取的方法是招聘小时工，同时增加收银台，从原来的14个台增加到20个台。但这些措施也只能说是缓解顾客排队情况，随着客流量越来越大和季节的变化，各种节庆活动会越来越多，客流肯定也会越来越大，20个收银台也不够，还需要增加临时收银台。另外，乐城超市也鼓励收银员在休息的时候过来兼职，比如上早班的收银员可以在晚高峰的时候兼职，工资单独核算。徐萍做过测试，熟练的收银员每个月可以扫描8000多笔交易。如果用现金交易的话，每位收银员接待一个顾客的时间通常在1~2分钟。最近有几件事让徐萍心情愉悦：曾经有一位顾客买东西钱不够，收银员给她垫了3角钱，第二天那位顾客就来还钱了，并夸奖那位收银员是所有收银员里面最漂亮的一个女孩。还有一次是有一天上早班的时候，徐萍在路上遇到一位带着儿子的年轻妈妈，那位年轻的妈妈问徐萍是不是在乐城超市上班，徐萍回答是，然后那位妈妈就对她儿子说，这位阿姨是在乐城超市上班的！徐萍顿时感觉很骄傲。徐萍认为，收银员天天都在现场，做好服务是第一位的。除此之外，在业务上要能够快速、准确地为顾客结账，不要让顾客久等。做到这两点，就是合格的收银员。
四、相关延伸
企业可以由产业链某一环节向其他环节延伸，或由单一产业链环节向全产业链延伸，或在深耕某一细分行业的基础上，向其他细分行业拓展。产业链的利益相关方都绑上企业的战车，成为其合伙人，从而降低企业的成本，提高产品性价比。
第三节项目估值中的错误认识
◎项目估值有哪些错误认知我们知道，如果项目没利润，就按市销率×销售额来计算，还可以拿一个已融资的类似项目来做比较。千万不要跟投资人信誓旦旦地说投多少钱，让你赚多少倍之类的话。创业者对于估值，常见的有六个错误看法：（1）估值是本行业的某个收益系数来确认的，其实这只是一个参考值，并不是通用标准。（2）估值是不变的，其实随着发展和环境的变化，估值是需要变化的。（3）不管用什么方法，只会得到一个绝对的公司估值，其实都是相对合理的，双方都接受。受模型、方法、收益乘数、对标交易、回报率要求等影响而变化。（4）会计师可以做估值。只是一个参考值，会受利益的影响，比如偏向创业者，而投资人不接受。（5）公司估值只需要财务报表就够了。其实，还受市场竞争、行业前景、经济形势、股权结构、管理团队、公司和产品生命周期等影响。（6）估值等于会计报表上的各种权益加总，包括自己的时间成本等。投资人根本不认同。我们说没有收入的初创公司，可以采取记分卡的形式来算估值，如表3-1所示。表3-1记分卡估值法管理团队的能力30%市场机会的大小25%产品及知识产权15%竞争环境10%市场、销售渠道、合作伙伴10%需要后续融资5%其他5%如果平均水平是100%，对一个初创公司对应以上因素分别打分，得出一个综合分，最后得出一个总分就是估值了。当投资人问你几个有关估值的问题时，比如上一轮投后估值是多少？是什么时候完成的？这一轮准备按多少估值来融资？你的正确回答应该是这样的。（1、我们对估值的态度很现实，也知道目前的环境和当前的正常估值是什么。（2）不要说一个确定的数字，更不要说让市场决定价格，估值不是唯一的决定性因素，对于我们来说，最终的财富成功不是因为这一轮省下5%的股份，而是来源一个有思想、努力工作的管理团队和董事会，我们正在寻找能提供这些帮助的人。如果你的项目有一个明星管理团队，吸引了几家投资公司，还有实际的客户，是会提高估值的。投资公司考虑的是投资回报率、投资退出终值、稀释比例的确定。对于估值，创业者要理性看待，这样才能让自己的项目走得更远！◎常见的六个估值错误不少创业者对项目的估值或过高，或过低，有的太早，过分关注估值金额，这些都是常见的错误，主要表现在以下六个方面：（1）估值太低、太早。如果为了太少的钱而过早放弃公司的大部分股权，就会为后几轮的融资设置障碍，影响公司的进一步发展。（2）估值太高、太早。在产品或服务还没有客户的情况下，初创公司从一腔热情的投资者那里过早地拿到了高于正常水平的估值，发展却没有预期得那么好，有的创业者大量烧钱，结果葬送了项目。（3）没有客户的验证。除非你有一个完美的创始人业绩记录，如果你的产品或服务还没有得到客户的验证，也就是说，商业模式还没有证实能走通，要求过高的估值是没有太大意义的。即使获得融资，也会成为你脖子上的枷锁，迟早出事。（4）不能交付产品或服务。创始团队不具备相应的经验，对于企业管理、产品设计、营销运营、招聘和知识产权等，都是边做边学，即使拿到很高的估值，团队也没办法交付产品或服务。（5）过分在意估值金额。如果投资人想快速投资，拿到钱比斤斤计较好，因为你可以快速拿到钱后快速发展，使公司发展壮大，时间成本很高。（6）融资金额与股权分离。有的早期创业项目就开始融资1000万元，只稀释5%的股份，这样的项目不太可能有这么高的估值，往往得不到投资人的认可，你可以核算下如果有人做一样的项目，需要投入多少钱。
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本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过产品质量的先期策划和控制，以项目管理的方式，确保新产品（或改型产品）的形成过程，能满足顾客的质量、成本、交期的要求。2.范围仅适用于公司对汽车产品新品或更改品的质量进行先期策划。3.权责3.1总经理负责组织确定产品实现的目标和要求，提供必要的资源，并任命项目组组长。3.2APQP小组负责产品质量先期策划的组织和实施。3.3责任部门推荐人员参与，配合质量先期策划的执行。3.4工程部负责主导整个项目策划的管理。4.定义无5.作业内容5.1产品质量先期策划分为五阶段。第一阶段：策划和定义项目。第二阶段：产品设计和开发。第三阶段：过程设计和开发。第四阶段：产品和过程确认。第五阶段：反馈、评定和纠正措施。5.2五大阶段的主要内容：5.2.1第一阶段策划和定义项目5.2.1.1工程部收集所有有关产品的客户信息，包括传真、图纸、邮件、品质协议。业务部对市场进行预估，填写竞争对手分析报告。5.2.1.2由总经理负责建立跨部门的APQP小组组长，成立产品APQP小组。5.2.1.3由产品APQP小组组长组织APQP设计评审输入准备会议，对新产品制作的相关资料进行分析，明确小组组员、各组员的职责、客户的需求、工作重点及可能需要来自客户的支持等，并形成《可行性评审报告》。评审的要求应包括回收再利用、对环境的影响，以及根据组织对产品和制造过程的认知所识别的特性。遵守ISO9001第8.2.2条a）1）项的要求应包括但不限于：所有适用的与材料的获得、存储、搬运、回收、销毁或废弃有关的政府、安全和环境法规。5.2.1.4由产品APQP小组确定每个阶段的完成时间，形成《APQP项目进度计划》。5.2.1.5产品APQP小组对产品所用的材料、加工费用等进行分析，确认是否有可行性空间。5.2.1.6产品APQP小组所有成员签订《保密承诺书》。5.2.1.7可靠性及主要工序质量目标产品APQP小组确定生产该产品所需测试的可靠性项目、确定总体质量目标及各工序的质量控制目标，形成《新产品开发任务书》。5.2.1.8初始物料清单项目、PMC确定生产该产品的所需原材料、辅料等清单（包括早期分供方名单），形成《初始物料清单》。5.2.1.9初始过程流程图工程部确定需要制作样板的工艺流程方案（包括初始材料清单和产品/过程设想），形成该产品的《过程流程图》。5.2.1.10产品和过程特殊特性初始明细表根据产品特性及客户要求确定生产该产品时各工序控制的要点，并确定是否需要通过特殊控制手段和方法来控制过程特性，形成《特殊特性清单》。当有客户指定的特殊特性时，直接登录在特殊特性清单中。5.2.1.11阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.2第二阶段设计和开发5.2.2.1样件控制计划品质部按过程流程图确定对产品或工序需要控制的要点及指示、方法等作出具体的规定，制定样件控制计划。5.2.2.2新设备、工具和设施要求小组根据产品的生产需要，确认是否需要新增一些量具和试验设备，形成《设备、工装和量具清单》，如果有新设备、新工装或新试验设备需求，由APQP小组制定《模具工装进度表》，对进度表中的内容进行监控，以确保新的设备或工装能及时供货，如果需要开发新模具，由工程部组织相关部门对模具进行评审，形成《模具合同评审表》。5.2.2.3打样并确认由工程部根据“样件控制计划”及涉及的相关资料主导制作样件。样件制作完成，工程技术员自检合格后，送品质部或测量室进行检验与试验，并出具样品检测报告，工程部填写《样板交接记录表》。5.2.2.4工程变更合格后进行送样，由客户进行确认，如客户要对产品的图样或规范进行更改，应及时传达及执行到所有受影响领域，并有适当的书面记录。请参照《工程变更控制程序》执行。5.2.2.5产品和过程的特殊特性APQP小组按客户对产品和过程的特殊特性要求，以客户规定的特殊符号标示到控制计划、FMEA等文件中并保证标识一致；如客户没有规定，APQP小组可根据对产品和流程的认识确定特殊特性，并按要求指定符号在控制计划及FMEA等文件中作为标识。5.2.2.6小组可行性承诺小组要对可行性作出评估，保证产品能够以足够的数量，以一个可接受的成本，按计划被生产、装配、试验、包装及发运，填写《小组可行性承诺书》，由相关部门负责人会签并确认。5.2.2.7阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.3第三阶段过程设计和开发5.2.3.1包装标准/规范工程部根据客户的要求制定包装规范，若客户对包装未明确要求，也应根据产品的特性设计包装规范，以确保产品在运输使用时完好无损。5.2.3.2过程流程图工程部从人、机、料、法、环等五个方面入手，制定《过程流程图》，系统分析总过程变化原因的影响。5.2.3.3场地平面布置图小组成员须明确规定检测点、工序、维修和不良品的贮存区，制定《车间平面布置图》，布置图中应有材料和产品的流转方向且和流程图及控制计划相一致。APQP小组成员要评估物流成本，半成品库存的减少，生产场地的减少，物流改善的可行性，并形成《车间布局评审报告》。5.2.3.4特性矩阵图小组需运用《特殊特性矩阵图》来表述参数和制造工位之间的关系。5.2.3.5PFMEA工程部进行PFMEA分析，具体参照《PFMAE控制程序》。5.2.3.6试生产的控制计划品质部编制试生产控制计划，具体参照《APQP手册》。5.2.3.7操作指示书在制定作业指导书时，工程部评价人机工程、作业的效率、动作的浪费、工序的布局，尽可能减少人与设备、场地的浪费。并评估是否要重新制订/修订现有的操作指示书，指示书应包括过程所需的详细参数，以确保直接的操作人员生产产品时有足够的文件支持。5.2.3.8测量系统的分析计划小组参照《MSA控制程序》制定进行测量系统分析的具体计划。5.2.3.9初始过程能力研究计划工程部制定《SPC计划》，并保证标注在控制计划中的特殊特性有被研究。5.2.3.10产能评估工程部根据打样记录，测算出各工序标准工时，安排各工序人员配置，计算平衡率，制定《产能评估报告》。5.2.3.11防错工程部在进行工装设计时，尽可能采用一些防错的方法，列出《防错清单》。5.2.3.12阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.4第四阶段产品和过程确认5.2.4.1试生产由生管、工程、生产协商试产时间与生产线。5.2.4.2MSA评价按上一阶段的测量系统分析计划执行测量系统评估。具体请参照《测量系统分析程序》。5.2.4.3初始过程能力研究按上一阶段制定的《MSA计划》执行初始过程能力研究。5.2.4.4生产确认实验APQP小组确认由正式生产出来的产品是否满足顾客的工程标准和有关文件要求。5.2.4.5包装评价工程部对顾客指定或公司制定的包装进行有效性评估，并保存客户书面确认的《包装评价》。5.2.4.6生产控制计划工程部编制生产控制计划，具体参照《APQP手册》。5.2.4.7生产件批准小组按客户的规定提交等级，准备PPAP资料，具体参见《PPAP控制程序》。5.2.4.8质量策划认定（1）APQP小组应保证遵循了所有的控制计划和过程流程图。在产品首次出货之前进行以下项目的评估认定，并将结果记录于《汽车机种目标统计表》：初始过程能力研究控制计划过程指导书量具和实验设备包装（2）APQP小组成员要评审一阶段制定的目标达成情况，如生产力、品质、成本、可靠性，如果没有达成，项目成员要评估是否要进行工艺优化改善。（3）生产部对汽车用关键设备进行CMK评估，至少≥1.67。5.2.4.9阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈副总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.5第五阶段反馈、评定和纠正措施5.2.5.1量产：PMC按顾客订单安排生产。5.2.5.2减少变差：各相关部门应运用控制图和其他统计技术识别过程的变差、采取相应的预防纠正措施减少变差，做到持续改进。针对在APQP阶段出现的异常、问题点，项目负责人要记录在《项目问题点跟踪表》上，并跟踪改善的实施，评审有效性。5.2.5.3顾客满意工程部、品质部通过与内外顾客的沟通，使公司与顾客都得到提高并通过合作，进行必要的改善，达到双方满意。具体请按照《售后服务控制程序》执行。5.2.5.4交付与服务小组与顾客不断沟通，形成有效合作，满足顾客需求，以达到100%及时交付服务。针对汽车项目在APQP阶段策划的目标，在量产时要持续跟进，每个月统计在《汽车机种目标统计表》上。5.2.5.5阶段性总结APQP小组组长组织相关部门对设计和开发阶段进行阶段性总结并以书面记录。6.参考文件6.1PPAP控制程序6.2PFMEA控制程序6.3MSA管理规定6.4SPC管理规定6.5文件记录控制程序7.使用表单7.1X-R控制图7.2计量GRR分析报告7.3计数GRR分析报告7.4防错清单7.5APQP小组任命书7.6特殊特性清单7.7PSW零件提交保证书7.8AAR外观评审报告7.9可行性评审报告7.10包装评审报告7.11MSA计划7.12SPC计划7.13CMK7.14产能评审报告7.15试产总结报告7.16新项目市场评估7.17设计目标和可靠性目标7.18APQP项目进度计划7.19汽车机种目标统计表7.20车间布局评审报告7.21特殊特性矩阵图7.22APQP保密协议7.23样品规格确认单7.24竞争对手分析报告7.25产品保证计划7.26新产品开发任务书7.27成本分析表7.28样品需求单7.29产能评估报告程序文件××-02-05工程变更控制程序工程变更控制程序Engineeringchangecontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-05/A0制订部门：工程部
四、理解客户的任何观点
很多保险人认为自己绝对权威，客户的一些想法与自己相悖时就会反驳。这一点是大忌。虽然客户的观点不一定是对的，但客户所有的想法都需要理解。我见过很多新人跟客户聊完后不欢而散，我们要明白一点，每个人的认知是不同的，过往的经历也不同，对同一件事的看法也不同，很多时候没有谁对谁错。比如到底是先给孩子还是大人买保险？选什么样的公司？买终身还是买定期？要不要买寿险？等等。我们所谓的专业视角跟客户的需求与想法可能是不匹配的。我们要做的，在理解客户的前提下，再说出自己的观点。我们永远不要跟客户争执，我们帮客户一起选产品，而不是辩论。
一、知识与技术实操
高管是团队的领头羊。考察其基层知识与技术实操的能力，一方面可以辨析其是否具有下沉的专业指导能力；另一方面则可以洞悉其培养下属、搭建团队的思路与方法。面试询问高管专业问题时，以下三种方法可作参考：（1）分解工作任务面试时，可提问其招聘的岗位中可能会发生的一项具体工作任务，考察应聘者能否按照实操步骤，合理地分解成若干环节或部分，并一一陈述想法与理由。比如作为财务总监，如果需要告知一位新入职的会计，协助你完成上市公司的合并报表工作，你会如何给她讲解、安排？（2）设定挑战性任务可设定一项具有挑战性的工作任务，观察其是否有创新方法与具体计划。比如作为销售总监，给你一周时间，不仅需要为没有任何销售经验的30人基层销售队伍做一份完整的新手销售培训计划，还需要你亲自按计划步骤实施，并且确保一周后的考试合格率在90%以上，你会怎样做？（3）转化真实案例可用假定招聘面试官的方式，由其面试一位本部门的基层人员，但需要根据所招聘的基层岗位的实际工作内容，开发相应的面试题目。比如作为法务总监，如果人力资源部需要你协助提供招聘法务主管的专业面试题目，你将如何根据其岗位的工作内容出具考题，以及如何设定评分标准？
2.挖掘梦想
更多员工的梦想深藏不露，或者说没有明显的倾向，抑或根本就没有一点痕迹。此情景下的领导者，就要施展挖掘的功夫了。挖掘员工梦想，难于对已经显露的、现成的梦想与组织目标的匹配，它需要领导者细致的观察、对其行为的分析、体悟。人无法隐藏自己的心理需求，除非是一块木头，一个动作、一种感觉、一幅表情……都能反映其心理的需求，梦想是更容易表现出来的一种心理需求。每项工作的执行过程，都能展现其心理特征。中国晚清名臣曾国藩有一个习惯：持之以恒地对关键人员进行观察，并将其行为特征、性格倾向等记录入档案。清史专家、中国政法大学教授、法律史学研究院副院长林乾经过多年研究发现，在其部属名册上，有行为和性格特征记录的人三千多人，记录较详细的也有一千四百多人。曾国藩认为“世人聪明才力，不甚相悬，此暗则彼明，此长则彼短，在用人者审量其宜而已。山不能为大匠别生奇木，天亦不能为贤主更出异人。”在笔记《才用》篇中，曾国藩进一步指出：“虽有贤才，苟不适于用，不逮庸流，……当其时，当其事，则凡才亦才亦奏神奇之效，否则龃龉而终无所成。故世不患无才，患用才者不能器使适宜也。”“凡于兵事、饷事、吏事、文事有一长者，无不优加奖借，量材录用。”曾国藩一介书生，其成功利益于其能“集众人之长，补一已之短”“合众人之私，成一已之功”。归结起来有两点，即充分利用部属的优势与意愿。领导者特别是直接领导者，对掌握部属的心理需求倾向，有着得天独厚的优势条件，应对每个部属细致观察分析存记于心，在需要时量才、量愿而用。另外，还可以在适当时机采取激发潜能的方法，对有培养价值的部属进行刺激，以发现其潜在意愿，我们称为没有触发的梦想。史蒂文因一次意外导致双腿无法行走，依靠轮椅生活了20年。有一天，他从酒馆出来，照常坐轮椅回家，却碰上了三个劫匪。他拼命呐喊、反抗，愤怒的劫匪突然放火点燃了他的轮椅，求生的欲望让史蒂文忘记了自己的双腿不能行走，立即从轮椅上站起来，撒腿便跑。事后，史蒂文说：“如果当时我不逃，就必然被烧死，我忘了一切，当我终于停下脚步后，才发现自己竟然会走了。”生活中，类似的事情有很多，使史蒂文产生这种“超常力量”的是潜能，它是人的内在精神在关键时刻爆发出的巨大力量。著名作家柯林•威尔森说：“在我们的潜意识中，在靠近日常生活意识的表层的地方，有一种‘过剩能量储藏箱’，存放着准备使用的能量，就好像存放在银行里个人账户中的钱一样，在我们需要使用的时候，就可以派上用场。”3.培育梦想有一类员工，有梦想，但似乎并不在组织的梦想集中，或者还与组织的梦想集中的某个子集有一定的差距。如果谋求实现其与组织愿望的共振，则需要进行培育，或者将其不太执着的梦想意愿向组织需求转换。培育梦想应针对三个层次，采取相对应的方式：第一个层次：组织的核心动机。它体现的是组织的经营理念、经营哲学、价值观等。创立于清康熙八年(公元1669年)的同仁堂，历代都恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的经营理念，300多年来从没有动摇过。它要求组织成员树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，养成一种习惯，形成工作的固有动机模式，只要是同仁堂人就必须具备这一行为意愿。否则，只能离开或受到惩处。成员趋同于组织的核心动机，是对组织成员的基本要求，也是最高层级的要求，它是领导者必须做的工作。第二个层次：任务需求动机。它是根据具体的任务要求，培育有利于完成任务的成员意愿。如执行研发项目的成员，他们需要有创新的意愿，有不达目的不罢休的意愿等，它要求有较持久的持续力，是人性格的重要组织部分，培育难度大，要求领导者从长计议，有规划、有目标、持之以恒。对经过努力培育，仍无法达成的人员，应调整工作。第三个层次：单一行为动机。它仅停留在一般习惯行为层次上，算不上持续的需要动机或意愿。如某一工作环节的要求是细心，严格执行规定的操作程序等，它是最低的与组织梦想集相适应的个体梦想，适用于对类似于生产线上的操作人员、动作单一而重复性为主的成员，其要求实现的是具有速度激情与低差错率。我们应依据人价值观、理念可塑性的特点，培育不同层次要求的与组织趋同个体梦想，最大限度在组织中实现人人、事事、时时具有工作梦想与之相伴。
三、目标制定的两个有效方法
企业的目标管理规划，无论是年度目标、季度目标还是月度目标，最有效的两种方法：一是自上而下；二是自下而上。目前多数组织部门在制定目标时基本上围绕职责目标进行规划，而很少站在做企业的高度上对其他目标进行规划，或者有规划也是考虑不全面，常常忽略企业整体目标。由于规划不全面，上下对接“缝隙”多，结果每年的部门目标与企业目标相差极大，初创经销商和中小企业的目标尤其如此。
普遍存在的三大问题
舟谱数据客户成功研究院通过访谈发现，目前大部分经销商的绩效考核及提成制度存在极大的问题。第一个问题，过程考核粗放。大部分经销商以回款和拜访数量等结果作为基础考核。这个方法看似既考核了结果，又兼顾了过程标准，但执行的最终结果却差强人意。从对业务员拜访过程的观察、分析看，业务员因为这个所谓的“过程”考核丢掉了在店的销售过程。以访单模式为例，经销商一般要求业务员每天拜访25~30家终端，而业务员拜访客户的工作强度以每天7小时（不包括吃饭、往返仓库、晨会等时间）来计算，平均每家终端的时间为15分钟左右。从舟谱数据客户成功研究院前期跟访的多位业务员的销售过程来看，拜访一家终端的时间接近14分钟，包括在途、理货、下单等事务性过程。也就是说，这样的工作量考核，给每个业务员在每个终端的销售行为仅预留了1分钟。这个数值还是业务员全负荷工作的结果。显然，1分钟对推销新品、获取最佳陈列位或提升客情等行为来说，都是远远不够的。在这样的考核条件下，只能出现一种情况，业务员只会做机械的补货动作，无暇顾及推销一些能给经销商带来高毛利的商品。第二个问题，提成计算复杂。大部分经销商设置的提成方法多采用基于SKU的水平提成法，不同的SKU比例各不相同。这种方法看似简单，实则复杂。因为大部分业务员很难直接记住所有SKU的提成比例，此法也就失去了行为引导的作用。不同的SKU，由于在产品生命周期的阶段不同，品牌力不同，因此在销售过程中的难度也不同：动销较好的SKU所消耗的时间短，新产品或动销较慢的SKU耗时长。业务员在终端可用于销售的时间也就1~2分钟，结果是业务员在终端只卖记得住的、动销好的、省事儿的商品，很少问津其他商品。舟谱数据客户成功研究院的研究人员在访谈时会问经销商同一个问题，“为什么业务员销售SKU数量不能扩大”。绝大部分经销商给出的答案是：效果会更差。从上面的分析不难看出，除了业务员记忆力的局限，考核制度和提成制度设计缺少行为引导能力也是一个不可忽视的原因。第三个问题，行为与价值无关。业务员的拜访过程主要由在途、理货、销售三部分构成。舟谱数据客户成功研究院通过市场调研发现，不同业务员的客户拜访过程是不同的，有些业务员在店内的工作只有盘点理货，没有任何销售行为；有些业务员进店之后除了要做商品的陈列，还要把时间和精力放在销售商品环节。这两种在店行为的差异，除了业务员的个体差异，主要与商品生命周期相关。所谓商品生命周期，是指在市场流通过程中从无到有、自小到大、由盛到衰的全过程。一般分为导入（进入）期、成长期、成熟（饱和）期、衰退（衰落）期四个阶段，主要由消费者的消费方式、消费水平、消费结构和消费心理的变化共同决定。对于经销商而言，商品的生命周期主要有三个关键时期：成长（推广）期、成熟期、衰退期。图11.3展现了不同阶段与动销的变化走势。如果动销周期稳定，证明在区域市场内的客户已形成稳定的消费习惯，体现在终端，则是采购环节趋稳。图11.3商品生命周期与动销的关系商品处于不同生命周期，业务员在拜访过程中所要执行的动作是不相同的。对于推广期和衰退期的商品，业务员除了做好陈列工作，还需要努力向终端客户推销商品，从而获得更多、更好的展销机会；对于处在成熟期的商品，由于终端客户已经确认了产品的价值，业务员在终端无需太多推销行为，最主要的工作是陈列、盘点和基于缺货情况的下单补货操作；倘若陈列位置无法改变，则完全不需要销售动作。图11.4商品品牌力―生命周期矩阵此外，还需考虑商品在区域内的品牌力。综合生命周期及品牌力（见图11.4），可将商品分为四类，不同类的商品对业务员的在店行为的要求也不同。​ 第一类：强品牌力+成熟期。业务员只需做好标准化的理货工作便可轻松获取订单，但需额外注意商品的动销周期变化，如发现商品进入衰退期，需要做好风险防控，控制终端新鲜度和货量。​ 第二类：弱品牌力+成熟期。多为运营较好的三四线品牌，在终端有一定的客户沉淀，需要更多的理货服务和销售动作。​ 第三类：弱品牌力+推广期。多为全新的三四线品牌，需要较强的销售行为。很多经销商会选择车销模式，因为终端老板可以直观地了解商品信息。近几年，部分经销商通过访单+样品模式销售，也获得了比较好的效果。​ 第四类：强品牌力+推广期。即一二线品牌的新品，需经销商向终端推荐。终端会尝试购买，并根据后续动销情况进一步决定。这类商品对业务员的销售能力有要求，但远不及第三类商品。考虑到经销商的展销模式，这类商品对陈列质量要求极高，只要陈列生动化做得没问题，一般都会形成动销，具体的动销程度则取决于商品本身。通过上面的分析不难发现，可将业务员在终端的行为简单分成两类：一类是事务类工作，不需要太多的销售技能，只要有时间和体力便可以完成，如陈列、盘点、下单、收款等；另一类是营销类工作，需要较强的销售能力，推销商品和获得更好的陈列位。显然，这两类工作对于人员的要求不同，人员的单位时间成本也相差甚多。然而，经销商一般的做法是：给不同的SKU不同的提成比例，于是可悲的事情就发生了。对大部分业务员来说，“决定收入水平的标准，不是能力，而是时间投入”，行为和价值没有关联，或关联太弱了。那么，如何兼顾行为价值和直观易懂这两个标准来设定基于SKU的考核呢？必须注意，提成奖励和考核惩罚的“效用”是有很大差距的。一般而言，对未达标的惩罚会直接扣光绩效工资，力度很大，威慑力很强，因此对标准动作的约束能力很强；而提成奖励的价值在于激励和行为引导。也就是说，即使我做得不够好，还有保底的工资，所以，其约束能力相对较弱。首先，经销商可将SKU按商品特性分为两类：第一类是仅需要事务类工作的商品；第二类是既需要事务工作，又需要销售工作的商品。其次，针对第一类SKU，采用绩效考核的方式给予报酬。考核可参考三个维度：陈列完成度、盘点准确度、拜访周期。表11.4给出了一个示例。除此之外，可考虑针对一些长效行为按年度或半年度给予一定奖励，如区域铺市率第一名、年销量增速第一名，等等。对第二类SKU，则采用高提成奖励方法，所有的商品统一提成比例。表11.4一个事务类工作的考核表考核要素具体指标（KPI）考核周期权重（％）标准（％）评分标准(S)100分75分0分日常工作陈列情况月4095≥95％85％≤S<95％<85％盘点准确度月3090≥90％85％≤S<90％<85％市场维护计划拜访准确率月3080≥80％70％≤S<80％<70％经过这样划分，会发现第一类SKU的数量其实并不多，业务员很容易记住。除了这些SKU，其他商品的提成相同，简单易懂，业务员每天都能清晰地知道自己额外赚了多少钱。因此，这种方法具备强烈的激励和行为引导作用，可有效激励业务员养成善劳多得、多劳多得的习惯。
  
    
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