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二、终端硬件生动化
前面也有简要提示，终端硬件包括的种类较多，下面仅对一些常见的硬件进行生动化展示的探讨。（一）产品标签目前产品的竞争，已经蔓延到很细微的小细节中，不起眼的标签就是其中之一。首先，标签要追求质感，特别是定位比较高端的产品。如果是纸质的，一定要选择最好的，这一点花费值得。标签也不一定是纸质的，例如诺贝尔瓷砖的价格标签看上去像金属做的，包括价格数字也是用模具做出来的，这比机打的数字看上去更有档次，比那些像小学生手写的价格标签更不知道要强过多少倍。金意陶瓷砖的标签放射着“金光”，让人不禁联想到金意陶的高贵、庄重。其次，标签形状可以异形化设计，不一定拘泥于矩形的形状，如心性、火炬形等。形状的选择也可跟品牌定位相结合。第三，产品标签在有平面的产品上张贴时，一定要整齐划一，彰显品牌的非一般用心。店面的每一个设计，都能或多或少的触动消费者的感觉。产品标签也不用太多，一般每个单位产品上2-3个为宜。第四，还可以用标签显示产品的特殊性，向顾客传递更多销售信息。比如用“爆炸签”表示产品特价或便宜；有的产品给带“大红花”，表示产品受顾客欢迎，销售数量多等。（二）产品对比道具产品不怕卖得贵，关键是要有卖得贵的理由，要能给顾客带来相应的价值感受，通过与其他产品的对比，无疑是很好的价值提升手段，“不比不知道，一比吓一跳”。安利产品的销售，最能打动人的就是进行产品对比。所以，店面内一定要有能体现产品卖点的销售道具，或陈列对比，店员演示，让枯燥的产品优势更加形象化、直观化，让消费者感觉到真实，这在当前虚假到处横飞的年代，尤为重要。（三）特殊陈列道具一般产品陈列可结合该品类的特点，多构思些错落有致的产品陈列形式。如瓷砖可以斜排列、推拉板等。再如壁纸，多数平放着被顾客翻阅的破烂不堪而影响形象，可以通过卷筒实物展示、展板、推拉板、形象墙等进行。对于一般的产品陈列，基本上在遵循行业总体规则下，有所创新为佳。对于公司的形象产品，即那些能代表公司最高技术、设计、工艺水平的产品，虽然它们不追求销量，但能有效“提高”其他产品在顾客心目中的形象，提升品牌形象。就像宝马、奔驰推出的一些概念车，不批量销售甚至永远不上市销售，他们还推这些概念车干吗呢？显然醉翁之意不在酒，这些产品的推出，对于旗下上市产品的销售带来技术、科技的背书，大大提升其品牌形象。所以，对于公司的形象产品，需要有更加独特的陈列方式，这些陈列道具可由公司总部统一进行，也可以经销商自己构思。比如诺贝尔瓷砖的某系列产品，用立柱展台独立展示，加上从上空垂下的大小不一吊球，配合蓝色的灯光，极具科技感。东鹏瓷砖成都经销商自创东鹏编钟陈列，把瓷砖进行切割成大小不一的编钟样式，悬挂在木架上，说不定还能弹奏出一段动听的音乐呢？（四）店内pop店内pop包括X展架、三脚架、海报、产品单页、产品手册、品牌手册、吊旗、地贴、杂志等。这些店内pop可放置在收银台、产品陈列区一侧、物料陈列架上，pop要求干净、整洁，有破损者及时更换。pop数量不可缺少，但也不要过分渲染，以免显得杂乱，喧宾夺主。这些pop也需要做得比较有质感，要通过其提升整个店面的品味，而不是让店面感觉比较花俏，费用浪费了不说，还可能起到相反的作用。马可波罗瓷砖的吊旗全国都是像皇榜告示形状的、像布材质的，显得别出心裁。为了提高档次，海报一定要用海报框进行装裱，以显得上档次。（五）促销礼品展示促销礼品也可以看做是物料的一种，在进行阶段促销活动时，可以将礼品整齐排好放在店面内入口处，让从店门口经过的消费者清楚地知道正在做促销活动，以此吸引一些喜欢得小便宜的消费者。必要时，这些促销礼品还可以放置装饰花、气球，加上拱形门，增加喜庆气氛。促销礼品可用堆头的形式做一些展示形状，并在周边设置安全缓冲带以维护好礼品。礼品的选购遵从实用、大气、精致三原则。如餐具、床上用品等是常用的促销礼品，新房乔迁也实用，为了显示促销礼品的价值，促销品可标上价格。（六）产品介绍的生动化要图文并茂，千万不能只是文字、数字以及一些专业术语的说明，消费者没有那么多时间去了解。关键是形象图片的对比，有兴趣的消费者也就是用眼睛“一扫”而已。我们很多方面的细节，其实也就是为了消费者眼睛的一扫！通过这一扫，迅速得出相应的结论，如果扫到的都是给品牌加分的，那自然对品牌留下较好的印象，如果这一扫，都没有多少突出的部分，那也就基本上看看过了，“悄悄来的，悄悄地走，不留下一片记忆”。品牌宣传的表现也是如此，也不能只是文字的说明，密密麻麻的字谁愿意去看呢。记住一个原则：字不如表，表不如图。千万不要想一下子把企业的所有都告诉给消费者，只有几个核心点就够了。所有品牌宣传乃至海报等，主要都是以图表表示为主，容易在短时间内给消费者一个综合印象。如图6-1所示意，右边的展示效果要大于左边的。 图6-1产品展示效果图（七）显示屏店面的门头上装饰有电子显示屏，这也能为终端的展示多带来一些消费者的目光。一屏展示的文字有限，所以展示的内容也不适合过多，虽然是文字可以是动态滚动的，但消费者没有太多时间停留在这些滚动文字上。所以，需要展示的文字应简明扼要，一般以品牌广告语、当前促销主题活动等为主。（八）电视机店内配备电视机也是很必要的，可以滚动播放品牌宣传内容，品牌的故事、产品的生产工艺、产品的研发、产品的特点等视频内容。在消费者走进店面的主通道上或洽谈区内都可以进行电视机的放置，通过品牌宣传内容的放映，让消费者多一个了解的机会，起到潜移默化的作用。同时，电视机还可以当作显示器使用，在导购介绍产品系列选择时，或者样板展示时，可通过IPAD与电视机相连，把消费者想了解的内容，从电视机屏幕上投放出来，方便与顾客的沟通和产品选择。（九）迎宾台比较大的店面，如超过1000平方时，可以在大厅入口处设置迎宾台，便于对来店顾客的及时招呼和接待。迎宾台的设置，可以提升顾客对品牌的印象，提升产品美誉度。诺贝尔瓷砖的一些大店多设置有迎宾台。（十）色彩色彩在现代商业中起着传达信息、烘托气氛的作用。通过色彩设计可以创造一个亲切、和谐、详明、舒适的购物环境。在色彩的运用中，要考虑“适时、适品、适所、适人”。适时，指颜色应用与搭配要尽可能适合当前销售的流行趋势。适品，指店面的装饰色应该与品牌定位、主销产品相协调，不应造成不和谐之感。适所，指店内的色调与店面的性质、风格相一致，否则会失去个性，影响形象。适人，适合顾客的偏好和敏感程度，能让顾客产生一见如故和轻松、愉快的购物感受。大多数店面都注重色彩的设计，而只有让色彩具有个性化特征，才能使色彩的表现力真正得以体现。国外有壁纸品牌按照色系进行产品的陈列与组合，消费者完全可以根据自己颜色的喜好来选择产品，节约了消费者的选购时间，也让消费者更便于对比。（十一）灯光照明商店照明一般有以下类型：基本照明、特殊照明、装饰照明。通过灯光和色彩的应用，不同的产品定位可配合不同的灯光和色彩，这样能够给消费者感觉到移步换景之感，产品之间的定位和差异也能很好的体现。（十二）电子屏展示由于产品越来越多，同一款式，不同颜色就可能形成一个系列，但店面的空间有限，不可能展示所有的产品；包括消费者也越来越喜欢看产品应用的场景，即样板间展示，这更占据空间。怎么能解决产品系列多、需要的样板间多的矛盾呢？通常的做法是用产品手册说明，但这从印刷成本上、更新速度上都会有所限制。可以借助IPAD进行，或者再进一步与电视显示器相连接的方式，通过店员的IPAD介绍，让顾客从较大的电视显示器上观看。如果再进一步，投入一些费用，可以利用产品电子展示屏，让顾客自己通过触摸屏去寻找和选择产品。（十三）氛围营造店面气氛的处理是很重要的，那就是平时在说的“有没有购物气氛”或“是否能激起顾客的购物欲望”。成都某建材家居店，店面陈列的艺术化程度很高，但过于艺术化，缺少必要的物料支持，造成商业化不够，没有营造好一个购物氛围，像是欣赏的一幅图画，“可远观而不可亵玩焉”，顾客没有了拥有的激情，这样的陈列也是失败的。
第三十六章 戈克利巡访南非（上）
就这样，非暴力抵抗者在托尔斯泰农场平静地生活，准备着迎接未来的挑战。他们不知斗争何日方休，也不在乎。他们只守一个誓言，就是无论遭多大罪也绝不向“黑色法案”屈服。对斗士而言，战斗本身就是胜利，因他乐在其中。既然战与不战取决于他，苦乐成败也在于他。斗士的字典里没有痛苦或失败这样的字眼。就像《薄伽梵歌》有云：苦就是乐，败也是胜，无论胜败苦乐，他都泰然处之。时不时就会有在我们农场住过的非暴力抵抗者入狱。如果没有入狱这回事，单是看农场里干的各种活儿外人绝想不到这儿住的是非暴力抵抗者，更想不到我们正在备战备荒。不信这儿住的是非暴力抵抗者的人若到农场参观，是我们朋友的就会表示同情，是我们的批评者则会将我们痛斥一番。后者会说：“这些家伙都成懒骨头了，（P.394）所以他们才跑到这个杳无人烟的地方吃闲饭。他们不愿入狱，却在这远离喧嚣都市的桃花源享清福。”该如何向批评者辩解呢？非暴力抵抗者不会为求入狱而违背道德律；表面上的祥和自制正是我们为日后“战斗”做的准备；我们不指望他人的帮助，我们只靠神的庇护。结果，后来发生的一切，或说神的安排，是我们始料不及的。我们没想到会获得那么多帮助，也没想到考验会如此严酷，但我们坚持到底，确实取得了有目共睹的胜利。我一直请求戈克利和其他领导来南非实地考察印度移民的境况。但觉得他们没谁真会过来。瑞奇先生也多次努力让印度领导人来此出访。不过又有谁敢在运动低潮期来这儿呢？1911年戈克利身在英国，密切地关注着南非的运动。他在印度立法会发起辩论，通过了一项决议（1910年2月5号决议文），严禁政府向纳塔尔输出契约劳工，即刻执行。整个期间我与戈克利频繁沟通。（P.395）他与印度事务大臣会晤，告之自己有意前往南非了解第一手资料。出访计划获大臣批准。戈克利给我来信，请我为他做好为期六周的行程安排，并注明他最晚何时必须离开南非。我们乐坏了！印度领导人出访南非，真是前所未有；而印度领导人去海外视察侨民，了解他们的境况更是闻所未闻。我们意识到，像戈克利这样一位大领导来访意义重大，所以决定为他准备让亲王都羡慕的高规格接待，带他走访南非各大城市。非暴力抵抗者和其他印度人全都兴高采烈地着手筹备盛大的欢迎仪式。我们也邀请欧洲人参加，大多数都应邀出席了。我们还决定，只要有条件就在各地市政厅召开公开大会，当地市长如果愿意，可以主持大会。我们还想装饰铁路沿线各大车站，申请居然大多都获批了。一般来说这种申请批不下来，但我们的筹备工作如此隆重，当局为之所动，甚至流露出些许同情之意。（P.396）举个例子，单是装饰约翰内斯堡市帕克火车站我们就花了足足两周时间，其中包括一座由卡伦巴赫先生设计的精致的大型欢迎拱门。戈克利还在英国就已事先体验了一下南非印侨的感受。尽管印度事务部大臣已知会南非联邦政府说，戈克利在帝国位高权重，可却没人想着要去帮他订船票，更别说订头等舱了。戈克利身体羸弱，想要订间舒适的单人客舱；但船务公司一口咬定没有这样的客舱。后来也不记得是戈克利本人还是他的朋友向印度办公室说了此事。办公室给船务公司负责人发函，之前还推诿的船务公司立马就为戈克利备下最好的单人客舱。总算是坏事变了好事。客轮船长也接到指令，务必好好款待戈克利，他才得享一个愉悦安宁的旅途。戈克利虽为人严谨，但也很爽快，且不乏幽默感。他参加了客轮上组织的各种娱乐活动，深得同行乘客喜爱。在他访问比勒陀利亚期间，南非联邦政府热情款待，（P.397）还给他享用车站贵宾室的特权。在征询我的意见之后，他接受了这个待遇。1912年10月22日戈克利搭乘客轮抵达开普敦。他的身体比我预想的还要虚弱：必须严格控制饮食，也不能累着。我事先安排的行程对他而言负担真的太重，只好尽量缩减。戈克利表示，如果实在无法缩减，他也不介意按原计划走完全程。对自己蠢到未征询他的意见就擅自主张，还把行程安排的满满的，我真是懊悔不已。后来虽然做了一些改动，但行程大致不变。此外，事先我也没想到必须确保戈克利不受外界搅扰，现在再做安排难度很大。不过我一直乐于照顾老弱病残，这方面做得还行。所以在意识到自己的错误后，我立即调整了所有安排，确保戈克利有充分的私人空间和安静的环境。说这些只是为了陈述事实，毫无自夸之意。在整个巡访期间，我担任他的秘书。志愿者（包括卡伦巴赫先生）全都提高警惕，在我看来，因为随时都有人帮着戈克利，他并无任何不适或困难。不消说，我们得在开普敦召开一次大型会议。（P.398）我邀请显赫的施赖纳家族（见上文）的掌门人威·菲·施赖纳参议员主持这次大会，他也欣然答应了。到场的印侨和欧洲人济济一堂。施赖纳先生发表悉心准备好的欢迎辞，欢迎戈克利的到来，并表达自己对南非印侨的支持。接下来戈克利的演讲言简意赅，既中肯坚定又中规中矩。印侨闻之欢欣鼓舞，欧洲人也听得入迷。事实上，从踏上南非大地的那一刻起，戈克利就赢得了南非各群体的欢心。从开普敦到约翰内斯堡，戈克利要坐两天的火车。德兰士瓦仍是硝烟未停。离开开普敦，进入德兰士瓦边境，首先到达的第一个大站是克勒克斯多普（Klerksdorp），之后是波切夫斯通姆（Potchefstroom）和克鲁格斯多普（Krugersdorp）。因为这些城市都有为数不少的印侨，戈克利不得不在每站都稍做停留，参加当地集会。因此他乘坐的是由克勒克斯多普站始发的专列。会议均由以上三市市长主持，停站时间都不超过一两个小时。最后，专列按时抵达约翰内斯堡。为欢迎戈克利的到来，站台上专门搭了一个台子，（P.399）铺着华丽的地毯。约翰内斯堡市市长埃利斯先生（Mr.Ellis）及其他欧洲人一行出席欢迎仪式。市长还让出自己的专车，让戈克利在“黄金城”访问期间随意差遣。在站台上，市长向戈克利致以欢迎致辞。不消说，戈克利所到之处都有人致辞欢迎。但约翰内斯堡市还把欢迎辞刻在一块罗德西亚柚木架镶心形赤金盘上，用的是兰德金163。盘上刻着印度和锡兰地图，左右两侧另镶着两块赤金牌，分别刻着泰姬陵和一幅典型的印度风景图。柚木架上也刻着精美的印度风景。市长向戈克利介绍到场人士，朗读欢迎辞，戈克利答谢，再加上其后的致辞和答谢，总共花了不到二十分钟。欢迎致辞很短，不到五分钟就念完了。戈克利的答谢也不超过五分钟。在志愿者维护下，现场秩序井然，站台完全容得下到场的人士。现场也很安静。尽管站外人山人海，但出入畅通无阻。我们安排戈克利在约翰内斯堡五公里开外在卡伦巴赫先生名下一幢别致的山顶小屋里下榻。（P.400）那儿风景宜人，空气清新，房屋虽然简朴但极富艺术气息，戈克利非常喜欢。我们还在城内专门租了套办公室，供戈克利待客用。套内共有三间房，一间留给戈克利专用，一间做会客室，一间做访客等候室。我们安排戈克利与个别市内名流私下会晤，并组织他与欧洲人领袖开了一次小型闭门会议，好让他充分了解对方的立场。此外，为表示对戈克利的敬意，还举办了一场四百人的盛宴，其中包括一百五十位欧洲贵客。印侨皆需购票入场，每张票一畿尼，收入用于支付宴会费用。吃的是全素宴，不提供酒类饮品。厨师全是志愿者。之所以这么安排说来话长。在南非，印度教徒和穆斯林虽然并不守不与异教徒同桌进餐的戒律，但素食者是绝不吃肉的。有的印侨还是基督徒，我和他们的关系也很好。信基督教的印侨大多是契约劳工的子女，很多在饭店当服务员。也多亏了他们，我们才能在如此大型的宴会上还安排了十五道菜。（P.401）对南非的欧洲人来说，和这么多印度人同桌进餐，吃全素餐，还滴酒不沾，都是很新奇、很棒的体验。少数欧洲人有过其中两种体验，但谁也没有过这种三合一的体验。席间，戈克利发表了他在南非期间篇幅最长，最为重要的演讲。他在起草讲稿的阶段，让我们做了全面调研。他声明，他从不忽视当地民众的看法，甚至在力所能及的时候尽量予以满足。所以他问我有什么观点希望他转述，让我把想说的话或想法都写下来，篇幅长短适中，但要点一个都不能少。不过如果最后他只字不提我写的东西，我不得气恼。我现在就可以指出，我写的东西戈克利一句都没用。话又说回来，像他那样的英语文字高手哪里会用我拙劣之语。我甚至说不好他是否采纳了我的观点。不过发言时他对我的重要观点予以致谢，所以就姑且认为他的演讲结合了我的想法吧。事实上，戈克利思路独到，（P.402）别人总判断不出自己的想法是否容得下。反正我是听取了他的每场发言，觉得该说的他都说到了，而且措辞全都得体到位。如此清晰明确又文采四溢的发言全都源自他孜孜不倦的准备工作，对真理坚持不懈的热爱。在约翰内斯堡我们还召开了一次仅限印侨参加的大会。和印侨交流时，我一贯坚持用对方的母语或用印度通用语印度斯坦语。得益于这个坚持，我相当轻松地就和南非印侨搞好了关系。有鉴于此，我很担心戈克利无法用印度斯坦语与印侨交流。我很清楚他在这点上的看法：他不愿说磕磕巴巴的印地语，所以只能用马拉塔语164或英语。而且他会觉得在南非用马拉塔语发言有些假模假式，就算用了，听众中有古吉拉特人和印度北方人，还得译成印度斯坦语。既然如此，就用英语也无妨吧？好在我还有一招，最终说服他同意用马拉塔语发言。（P.403）在约翰内斯堡有不少来自西部孔卡尼地区的穆斯林，也有一些祖籍马哈拉斯特拉邦的印度商人，这些人都很希望能听到戈克利说马拉塔语，请我让他用家乡话发言。我和戈克利说，他要是用马拉塔语发言，这些朋友会非常开心，我可以把他的发言译成印度斯坦语。戈克利爆笑起来，对我说：“你的印度斯坦语水平我太清楚啦，这方面你真的不行。可现在你居然自告奋勇要把马拉塔语译成印度斯坦语。我能问问你打哪儿学来这么棒的马拉塔语吗？”我答道：“我的马拉塔语和印度斯坦语一样烂。虽然马拉塔语我一句都说不来，但我很熟悉您的发言内容，有信心能把握主旨要义。总之您会看到，我绝不会向大家曲解您的原意。我们也可以让其他精通马拉塔语的人翻译，但这么安排只怕您不同意。所以您就听我的，就用马拉塔语发言吧。不光是那些孔卡尼的朋友，我也很想听您用马拉塔语发言呢。”“你总归能让自己称心如意，”戈克利调侃道，“我在这儿孤立无援，也只能俯首听命了。”就这样，戈克利采纳了我的建议：从那一刻起一直到桑给巴尔岛，（P.404）在类似的会议上他都坚持用马拉塔语发言，而我则是他的专职译员。我不知道他是不是真的被我说服了，是不是真的觉得用母语，哪怕是磕磕绊绊的印地语也胜过用完美地道的英语。不过可以肯定的是，他就算没被说服，单是为了让我高兴，也会在南非说马拉塔语。几场演讲之后，看得出他对这项实验的结果也很满意。戈克利在南非期间的身体力行告诉我们：在不涉及原则的情况下，领袖迎合追随者的喜好也是一种美德。（P.405）
三、战略解码的核心逻辑与实践方法
3.1战略解码的四大核心任务BLM模型作为管理工具，不同人对其理解存在差异。结合多年咨询经验与企业实践，我认为战略解码的核心是“解四样东西”，且顺序至关重要，许多企业常出现本末倒置的问题：3.1.1第一解：解目标——明确战略方向与业务组合解目标是战略解码的起点，核心是明确企业的长期使命、中期战略目标与短期计划，并通过科学的业务模型将目标拆解为可落地的业务方向。企业需重点掌握H3业务模型（核心业务H1、成长业务H2、新兴业务H3），这是实现目标拆解的关键工具（在《从战略到执行就用BLM》一书第75-86页有详细介绍）。 H1（核心业务）：企业当前的现金流业务，是维持企业生存与发展的基础，需聚焦成本控制、质量提升与效率优化，确保稳定盈利；H2（成长业务）：未来3-5年能为企业带来快速增长与利润的业务，需加大资源投入，推动市场扩张与产品创新，实现规模化发展；H3（新兴业务）：基于技术或产品创新的未来业务，当前无法带来营收与利润，但可能在5-8年后改变企业命运，需持续投入研发，布局核心技术。 以白电企业为例，2010年三家企业营收均在1000亿元左右，若要成长为4000亿元规模的企业，单一产品（如空调、冰箱）或单一市场（国内市场）无法支撑，必须通过H3业务模型规划多元业务组合：海尔通过并购拓展全球高端市场与ToB业务，美的通过垂直整合与渠道创新强化供应链优势，而格力未能有效规划H2、H3业务，仍依赖空调单一产品，最终导致增长乏力。3.1.2第二解：解关键任务——聚焦价值主张与战术设计解关键任务需基于企业的战略意图与业务设计（业务设计是BLM战略设计阶段的核心模块，在8月直播中已详细讲解），明确为实现战略目标必须完成的核心动作，且关键任务需“凸显价值主张”，而非简单罗列当前的核心产品或高营收业务。 关键任务的设计需结合H3业务模型，针对不同业务类型制定差异化策略： H1业务关键任务：优化供应链、降低生产成本、提升产品质量稳定性，确保现金流持续；H2业务关键任务：拓展新市场（如海外市场、高端市场）、推出创新产品、搭建新的销售渠道，推动业务快速增长；H3业务关键任务：突破核心技术（如变频电机、智能控制技术）、建立研发团队、开展技术合作，为未来业务储备能力。 以海尔为例，其H2业务的关键任务包括收购日本三洋电机、新西兰飞雪派克、美国通用电气家电等，通过并购快速获取高端技术与全球市场渠道；美的H2业务的关键任务则是收购小天鹅、容声、东芝家电，完善产品矩阵，同时布局库卡机器人切入ToB市场，这些关键任务均紧密围绕其“全球化”“高端化”的价值主张。3.1.3第三解：解资源——匹配关键任务与能力短板解资源是确保关键任务落地的保障，需聚焦三大核心资源： 核心领导资源：企业董事长、总裁是战略解码的“第一责任人”，必须亲力亲为，深入一线（包括核心业务、成长业务、新兴业务），带领核心团队验证战略预判、调整执行方案。许多企业战略落地难，根源在于一把手将战略解码视为“下属的任务”，未参与关键资源的规划与调配。客户需求导向的资源：资源投入需基于客户需求与偏好的变化，而非单纯以产品为中心。以格力与美的的空调业务为例：格力长期强调“核心技术”（如磁悬浮变频离心机、无稀土电机），但未向消费者传递技术带来的实际价值；美的则聚焦客户需求（无风感、除菌、智能家居互联、外观设计），先明确需求，再搭建销售渠道、开发产品，最终实现市场份额反超。弥补短缺因子的资源：企业需识别实现战略目标的“能力短板”，通过内部建设、外部并购、合作开发等方式弥补。如海尔、美的早期缺乏全球化运营能力与高端技术，通过并购海外品牌（海尔并购GE家电、美的并购东芝家电）快速获取相关能力；而格力在全球化、高端化能力上存在短板，却未有效投入资源弥补，导致差距持续扩大。 此外，资源分配需兼顾“权责利平衡”，除明确员工的任务与责任外，还需设计合理的激励机制，让员工共享业务增长成果。美的通过高薪酬（副总裁年薪500-1000万元，分红上亿）、股权激励等方式激发团队积极性，方洪波个人市值达数十亿元；而格力激励机制集中于核心管理层，未有效覆盖中层与核心团队，导致组织活力不足。3.1.4第四解：解指标——建立科学的绩效考核体系解指标是战略解码的最后一步，需基于前面“解目标、解关键任务、解资源”的成果，建立与业务目标、客户需求、渠道布局、运营效率相匹配的考核指标，而非直接制定KPI。许多企业将KPI视为战略解码的核心，忽视前期业务分析，导致指标与战略脱节，成为“空中楼阁”。 解指标需重点使用两大工具： 波士顿矩阵（书中第174页）：将产品分为金牛产品（高市场份额、低增长，需维持稳定）、明星产品（高市场份额、高增长，需加大投入）、问题产品（低市场份额、高增长，需评估是否继续投入）、瘦狗产品（低市场份额、低增长，需考虑放弃），针对不同类型产品制定差异化考核指标；安索夫矩阵（书中第78页）：基于“老产品/新产品”与“老客户/新客户”的组合，形成四种业务策略（市场渗透：老产品-老客户，考核市场份额提升；市场开发：老产品-新客户，考核新市场开拓进度；产品开发：新产品-老客户，考核新产品上市成功率；多元化：新产品-新客户，风险高，需谨慎评估），并对应设计考核指标。 以海尔为例，针对H1业务（冰箱、洗衣机），考核指标聚焦成本控制、毛利率；针对H2业务（海外并购品牌、ToB业务），考核指标聚焦市场份额、营收增长；针对H3业务（超高低温制冷、光伏驱动家电），考核指标聚焦专利数量、技术突破进度。3.2三家企业战略解码实践对比（基于十二五规划）3.2.1十二五规划目标（2011年制定，目标年2015年）2011年，三家企业制定的十二五规划目标高度相似，核心均为“营收2000亿、全球化、高端化”，战略共性远超个性（这与IBM传奇CEO郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中“各行业战略存在共性，制定独特战略难度大”的观点一致）： 海尔：①2015年集团营收2000亿元；②巩固全球白电第一品牌地位；③海外收入占比30%以上；④高端市场占比20%以上；⑤年均研发费用超50亿元，专利转化率70%以上，主导参与国际标准制定50项以上。美的：①2015年销售收入2000亿元，经营利润超100亿元；②产品领先，中高端产品占比从20%提升至50%；③效率驱动，经营数据优化30%以上；④全球经营，海外收入占比35%以上。格力：①2015年营收突破2000亿元，空调主业全球市场占有率超25%；②核心部件（压缩机、电机）100%自主化，主导3-5项国际标准；③海外营收占比30%，自主品牌出口占比超60%。3.2.2十二五规划执行结果（2015年复盘）2015年，三家企业均未完成“营收2000亿”的核心目标，但在全球化、研发投入等关键任务上差异显著： 营收目标：海尔1887亿元，美的1590亿元，格力1000亿元（均未达标，但格力差距最大）；全球化目标：海尔海外收入占比40.6%，美的40.2%（均超额完成），格力16%（未达标且低于2011年水平）；研发投入：海尔、美的持续增加，美的研发投入占比从2.4%提升至3.8%；格力2015年年报未披露研发投入占比（反映出研发未成为管理层核心关注点）。3.2.3关键动作差异（2011-2017年）2015年未达目标后，美的与海尔通过一系列关键动作快速调整，2017年双双突破2000亿营收（海尔2419亿元，美的2419亿元），而格力直至2023年才突破2000亿，2024年又回落至1900亿。三家企业的关键动作差异，本质是战略解码能力的差异： 海尔：通过并购实现高端化与全球化 2011年收购日本三洋电机洗衣机、冰箱业务，获得日本及东南亚四国市场；2011年收购新西兰高端品牌飞雪派克80%股份，切入澳新高端市场；2016年收购美国通用电气（GE）家电业务，2017年GE家电贡献营收260亿元（占集团10%），打开欧美市场；通过并购获取直驱电机、变频技术、保鲜技术、智能家电技术等核心能力，研发投入占比从2016年的3.2%提升至2024年的5.2%，专利数量突破2.8万项（非原文2.8万亿项，应为笔误），实现高端突破。 2.  美的：通过垂直整合与渠道创新强化效率优势 2004年收购重庆通用制冷，切入中央空调领域；2008年控股日本美芝压缩机，空调核心部件自给率超90%，成本降低15%；2008年收购小天鹅，形成“小天鹅（高端）+荣事达（大众）”双品牌矩阵，洗衣机市场份额从12%提升至25%；2007年收购华凌冰箱，2016年收购容声冰箱，形成“容声（高端）+美的（大众）”双品牌矩阵，弥补冰箱业务短板；2016年控股东芝家电，获取高端冰洗技术，2017年贡献营收150亿元；2016年收购德国库卡机器人，切入ToB市场；2003年最早布局线上销售，当前在京东、天猫等平台家电销售额稳居第一，依托供应链优势主打性价比，快速占领亚洲市场。 3.  格力：缺乏有效战略解码动作 产品层面：仍依赖空调单一产品，未有效拓展冰箱、洗衣机等品类，高端化缺乏突破；技术层面：虽强调“核心技术”，但研发投入未持续增长，且技术方向与客户需求脱节；市场层面：全球化进展缓慢，海外收入占比长期低于20%，线上渠道布局滞后；管理层面：激励机制单一，未有效激发团队活力，核心能力未随市场变化迭代。3.3战略解码的工具与能力要求3.3.1核心工具H3业务模型：用于业务组合规划，明确H1、H2、H3业务的定位与资源分配，是解目标的核心工具；战略地图（书中第105页、109页）：将战略目标转化为财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的具体指标，明确战略落地路径，帮助团队统一认知；VD-BD业务设计模型（书中第88页、94-95页）：回答“产品目标、客户是谁、如何获客、差异化优势、营收目标”五大问题，是解指标的基础；波士顿矩阵与安索夫矩阵：用于产品分类与市场策略制定，确保考核指标与业务特点匹配。3.3.2能力要求业务洞察能力：准确判断行业趋势、客户需求变化，识别H1、H2、H3业务的发展机会；资源整合能力：合理分配资金、人才、技术等资源，弥补能力短板，支持关键任务落地；团队协同能力：推动管理层与执行层对战略目标、关键任务达成共识，避免“战略挂墙”；动态调整能力：根据市场变化及时优化战略解码方案，如美的根据年轻客户需求调整产品方向，海尔根据全球市场变化调整并购策略。3.4大型企业战略解码进阶：BEM模型对于海尔、美的这类超千亿规模的大型企业，业务复杂、全球化布局广、组织层级多，单纯依靠BLM模型进行战略解码可能存在局限性，建议进一步学习与应用BEM模型（业务执行力模型）。 BEM模型由三星与华为共创，最早是三星的战略解码工具，华为引入后结合自身实践优化，适用于大型企业： 核心逻辑：将战略目标拆解为“业务目标-关键任务-能力要求-资源配置-考核指标”的完整链条，强调“端到端”的执行力；优势：更注重组织能力与业务流程的匹配，适合产品复杂、全球化程度高的企业，能解决BLM模型在大型企业中“落地颗粒度不足”的问题；应用建议：通过内部培训、咨询合作等方式深入学习，结合企业实际业务场景调整，避免生搬硬套。
第一篇行业发展，知彼知己知大势
七、开场的四大任务及注意事项
俗话说：“好的开始是成功的一半”。对一堂培训课程来说，亦是如此。关于“如何做好一场公众讲话的精彩开场”，无论是教科书，还是相关专业人士的经验分享，已经连篇累牍了。每一个人都会有其独特的经验与做法。为此，作者想从本人的培训实践经验中，分享一些的心得体会。我们知道，就一堂培训课程而言，从方法或形式上，可以有很多的选择，包括运用“概念、观点、事件、演示、谜语、游戏、问题、数据、场景、引言、故事”等手段与方法，能够掌握这些手段与方法的运用技巧（其实不见得有特别程式化、可以完全“依葫芦画瓢”的技巧，更重要的是通过反复实践，慢慢摸索改善）固然重要，但是，作为一名培训师，更重要的是必须要思考明白，一堂培训课程的开场到底应该达成什么样的状态（或目标），才能更加有利于后续课堂进程的推进。很显然，“打破僵局、建立关系、营造氛围”是三个最基础也是最重要的目标。一般情况下，在课程刚刚开始的时候，由于学员之间、学员与培训师之间还处于相对陌生的状态，此时，双方（尤其是学员）都会有一种小心揣度的心理，我们称之为“僵局”。而有效的开场就必须尽快打破这种相对“沉闷”的状态，尽可能在短时间之内“激活”学员。与此同时，尝试着与学员建立互相学习、共同成长的平等关系，并由此营造融洽、轻松、愉快的学习氛围。应上述目标，培训师在培训课程开场的时候，至少需要紧紧围绕四项任务展开，如图2-1所示。图2-1开场4大任务主要包括四个方面，分别为：调动学员情绪、坦诚地与学员分享感受、有效地管理学员的期望和聚焦课程可能带给学员的利益。这四项任务不可偏废，而且环环相扣，只有尽可能把学员的情绪调动起来（这项任务的效果很大程度上要求培训师能够“率先垂范”），激发出学员的学习热情，才有可能把学员的注意力迁移到课堂当中来。当我们发现学员的注意力开始转向课堂时，就要小心呵护学员呈现出来的这份热情，以坦诚的态度分享一些培训师自己的真实感受（这项任务能否顺利完成，取决于培训师是否能够秉持“教学相长”的理念，真正释放彼此相互学习的诚意），与此同时，非常重要的一环，那就管理好学员对课程的期望（其实就是对培训师的期望，我总体的建议是“低调谦恭”），既不能表现出“胆怯、害怕、担忧”的负面状态，更不能“高高在上”，试图建立所谓的“权威”。最后，强调课程可能对学员的好处（这一点非常重要），不断激发学员的学习动机。如果培训师能在课程开场时，很好地完成这四项任务，那么，一堂课程的基调就基本奠定了，对后续课程的展开将会非常好的推进作用。另外，关于课程开场，还要补充一点，即作为培训师，建议还要注意以下两个方面的内容。一是观察学员的状态（包括尝试着判断学员对本次课程的基本态度，是投入、配合、无奈、还是抗拒，更要尝试着去判断现场学员中谁有可能具有影响力，谁有可能会有破坏力，同时，学员对场地、环境、服务等组织要素的评判等）。二是进一步确认学员的需求（包括训前发现的问题与现状是否相符，学员是否有新的兴奋点或兴趣点）。培训师对这些问题的关注，都将有利于后续课堂进程节奏的把握或调整。最后，需要提醒，培训师作为以专业见长的职业者，以下几种开场都是忌讳，主要包括以下四种。（1）自夸式（指培训师过度包装，自诩权威）。（2）自杀式（指过度谦虚，毫无自信）。（3）庸俗式（指低俗搞笑、段子连篇）。（4）幼稚式（指无法控制自己的情绪，笑场等）。到底什么样的开场才是最好的开场，套用一句广告词，“谁用谁知道”。所谓“法无定法”，只要能够对后续课程的推进有促进作用的开场都可以成为“好的开场”。
六、没有模式的“达利模式”
在中国市场上，“模式制胜”一直是许多企业关心的热点话题。所谓模式，就是企业找出的一条适合自己发展的路径。领先企业的经验和教训往往是后来企业最宝贵的财富和捷径。达利食品成功后，不少同行将“达利模式”总结为市场的课本，并奉为圭臬。从达利食品走向辉煌的各类营销手段来看，达利食品并没有什么特殊甚至超越常规变异性的独特模式，所谓的“达利模式”只不过是外人赠送的花环而已。达利食品的模式无一不是对营销人所熟知的营销手段良好地运用。中国的企业大都或多或少地践行着“达利模式”的其中之一，甚至达利食品也并不是“达利模式”的开创者，只是这个模式中一个成功的个例而已，可以说是现阶段中国许多食品企业发展的典型模式。但不同的企业照章实践，结局却往往不一样，就像孙子兵法，知其意者多如牛毛，而善用者凤毛麟角。如果一定要为达利食品找出通用模式的话，那就是“因势、因时和变通”这一普遍原理同达利食品的软硬资源相结合。况且“达利模式”并不是没有任何缺陷，达利食品的多品牌、多品类、多品种的产品策略也多为外界诟病。多品牌策略无法形成有效的传播凝聚力，高昂费用的推广模式，也是很多企业的不能承受之重。每个企业的品牌管理能力和资源不同，决定了它们在借鉴任何一种模式时都必须考虑自身的实际情况，既要抓住机会，也要稳健经营，活得久才能有机会活得好。更不能把模式变成一种束缚，根据变化的市场不断调整和改进，以适应激烈的市场竞争，过于迷信和重复某种成功模式，不仅束缚了企业的自身创新能力，也是企业最大的问题隐患。市场环境瞬息万变，过分地依赖某种套路只会让自己面临发展桎梏，错失发展良机。   模式，往往意味着束缚；创新，就是打破这种束缚。本土食品企业绝不能局限在某个一成不变的模式中裹足不前，而是应该追求务实创新，结合企业自身的资源状况，寻找一条适合自己的发展道路。
二、做区域地头蛇，须不断进取
A连锁通过自己的打法，在较短时间内野蛮式生长起来，这无疑是一件令人兴奋且应点赞的事，不过，对于其管理者来说，如何应对强者的进攻是其日夜忧心的事。对于区域强势连锁来说，需要突破的关键点是如何强化自己的品牌效应，如何对自己的门店进一步构建更精细化的流程，不断提高运营效率，实现更高利润回报，以抵抗全国性连锁进驻的打击。如果自己构建的优势使外来者的进驻成本增加，将会形成一种资源壁垒，而这样的“美好愿景”来源于其自身持续的优化、蜕变。对于区域连锁来说，快速学习是不二法门。当然，也可以引进“高人”复制，经诊断后可融入企业的标准，通过一段时间打造出一个令“虎鲸们”望而却步的阵营，并获得更多工业资源支持。在F城，原本一个拥有不到100家分店的连锁店，因管理经验与架构无法满足企业的快速发展需要，因此自上而下“有些乱”，后来聘请一位“前三甲”连锁企业的高管，在几年的时间内，梳理出了一个有章法的团队与可复制的高效率运营绩效模式。这样的内在“格局”将会阻挡住外来企业进驻F城。
第二十九章异常订单协同机制：降低异常损失
老史拿起笔在佟伟的笔记本上写下了“异常”两个字，说：“在仓库的运营中，异常总是在所难免，所有的管理者都希望将异常率定格在0%。但实际情况就像是绝对零度一样，人们只能不断地接近，却难以达到。”佟伟点头认可，说道：“是的，在物流这个职能中涉及的环节太多了，不可控的因素也多。所以，在仓库内将异常订单数量降为零，只能是在一定的时间范围内、一定的工作范围内。”老史继续说：“基于此，在仓内是需要有异常订单的处理机制的，确保异常订单产生后能够在第一时间得到妥善的处理，避免产生更多的损失。在这个处理过程中，往往是需要上下游共同协同合作，才能将效率提升至最优的。所以，异常订单的处理绝非是仓库一家之事，而是全链的责任。”

69.做好全员都讲一遍的准备，而且是反复讲

高德曾和林枫说：“你要有心理准备，也许一件关键的事情，这个组织里的每一位员工，你都要沟通一遍，也许沟通一遍还不行，可能需要沟通好几遍。”林枫已经有了经验，也做好了心理准备，沟通要“走五遍”，有的事情讲一遍对方还不理解、不认同，就讲第二遍、第三遍……直到讲五遍之后，如果对方还不认同，这才可以放弃。抱着这样的心态，林枫反而轻松多了，因为无论多么难的事情，往往沟通一次、二次，最多三次对方就接受了，根本不需要沟通五次。特别是对于关键性的HR政策的发布，在发布政策前，先是预热、吹风和松土的工作，然后才正式的“进场”，这个过程要反复去沟通，然后对方案进行修正，提前征求意见是一种很好的方式，相当于提前把相关利益人都沟通到位了，这样做才不至于在发布政策的时候就面临很大的阻力。发布政策后，林枫要求HR团队把政策务必传达到每一个人，将政策传递到位。以前HR部门工作比较多的是在“面”上的宣导，比如通过邮件、会议的宣传，但林枫发现宣传效果是有限的，他要求HR团队要多在点上与主管、员工去沟通。对于创业型企业来说，其实点对点沟通是最有效的沟通方式。林枫看了一本书《硬球——政治是这样玩的》，里面给他印象最深的方法是“零售政治”，就是政界人物为了在竞争中胜出而采取的在私下场合一对一、点对点的沟通，这是获得别人支持的最好方式；直接指向某个人，而不是广撒网、广撒胡椒面，这样的沟通效果是最好的。林枫一直在大企业工作，大企业的沟通方式更多的是一种面上的沟通，就是发个邮件，开个动员会，把事情布置下去就好了，而创业型企业则不然，业务主管、员工缺少管理上的认识，能力也是比较欠缺，所以更需要点对点的沟通与服务。特别是HRBP，更要有沟通对到“点”上的意识，要解决问题，要见成效。考勤管理规则是林枫破费周折才推行下去的，因为刚开始的版本都是刚性的政策，里面有很多奖惩条款，部分主管和员工反馈，看了这个政策内心很抗拒与反感。后来，林枫就改了一个口径，就是为了“规范员工的上下班”，并去掉了很多奖惩条文，用更简洁、更亲近的方式去表达，然后先从高中层开始宣传，获得他们的认可与支持后再向基层宣传，最后政策推行取得了很好的效果，员工的接受度大大提升。从中林枫总结出一些经验，推行任何新的政策，都需要先想好目标与出发点，广泛的沟通与征求意见，并从员工的角度思考怎样才是比较容易接受的方式，从而调整政策推行的方式、节奏等。最重要的是，前期一定要沟通到位，让高中层管理者们先理解和支持，再逐步往下推行。
“自杀生，他杀死”系统创新赢未来
（一）创新型“未来商店”会成为零售连锁的主流业态有人会问什么是“未来商店”？“未来商店”就是一个强大到像动画片里面的机器猫、金钢葫芦娃、变形金刚一样无所不能的商店。那么也有人会问“未来商店”长什么样？其实无论长什么样，“未来商店”就是一个几乎可以全面满足日常生活消费需求的神奇商店。当你没吃早餐，你可以买个煎饼果子；凌晨12点家里没电了，你可以下楼交水电费；突然发现生理期到了，你2分钟就可以买到卫生巾；早上6点突然来朋友了，你可以拎几瓶啤酒跟他回家撸串；孩子的奶粉没了，你可以分分钟买袋奶粉回来。“未来商店”就是36524全天候居家必备生活服务，就是一个无所不能的神奇商店，它存在的最大价值就是随时满足生活工作的消费需求。（二）互联网趋势：“连锁店+互联网”打造社区服务成为大趋势调查显示，“互联网+”在特许加盟各行业均有运用，97%的百强企业已开始发展O2O业务。60%的企业选择自建网络平台开展网上业务，有近25%的企业选择自建平台与入驻第三方平台相结合的方式开展网上业务。同时，有40%的企业支持支付宝或微信支付。更多的企业意识到线上的好处，例如：在线上进行引流推广，在线下提供体验，而且线上还能最大限度地挖掘客户价值。如果投资者选择纯线下的项目，即过去老模式开个店就算加盟了，这样的项目几乎没有。一是国家政策驱动；二是互联网已经完全融入人们的生活；三是未来的消费主力是现在喜欢上网、玩微信的年轻人。如果现在的项目还不考虑如何与网络结合，很容易被市场淘汰。（三）渠道下沉趋势：三四线城市成为投资热点具体而言，各个连锁企业在选择加盟商时，更倾向于四线城市的草根投资者。之所以会出现这种趋势，一是一二线城市中，各个品牌布局较早，市场已经十分成熟，竞争也十分激烈，作为盟主而言赚钱很难，所以他们倾向于转战四线城市；二是三四线城市，特别是四线城市，刚刚发展，发展空间大，更容易盈利，能大幅缩短回报期；三是现在已经明确将重点放在四线城市的行业有超市、干洗、饰品专卖、快餐、汽车后市场等，这些都是民生结合度较高的行业，颇适合实力弱的投资者介入；四是现在房租、人力成本依然是加盟者发展的瓶颈，相比一二线城市，四线城市中两者带给投资者的压力相对较小。据不完全统计，仅房租一项成本支出，同样面积的同个品类门店，房租支出相差1倍以上。（四）小型化趋势：综合商场的小型化，满足应急生活服务需要小型便利店可以高速发展还有个重要因素，就是大型综合商场的小型化及便利化。因为在过去的十几年发展中，大型综合性商场满足了很多居民逛商场购物的生活品质需求。在一个快节奏的社会里，每个用户都在赶时间，短暂停留即买即走的售卖便利型生活服务便利店成为生活快节奏的消费首选。用户的需求来自于日常生活消费购物的便利性；生活消费就会面对烟酒糖茶、日用百货，而这正是便利店连锁的原因。另外，行业化的趋势是消费者更愿意选择具有品牌背书的便利店去消费，基于此，综合性连锁便利店发展势如破竹。（五）品牌化趋势：深度品牌化趋势——社区便利店连锁的品牌化趋势与机遇黑格咨询研究阐述的“未来商店”模式在未来会以几何级的速度在全国高速成长，黑格咨询的研究结论证明未来全国范围和以省为单位的范围内会有多家“品牌连锁的社便利店”品牌修成正果。黑格咨询研究成果显示，在零售连锁品牌化的过程中，省级区域内连锁品牌化崛起速度更快；全国性的连锁便利店品牌滞后于省级区域品牌。由此还可以得出一个结论，以省为单位的“连锁品牌社区便利店”在短期内更具成长性。事实上，各个省份的连锁品牌便利店已经初具规模的案例也不少。例如：四川省内“红旗连锁”“舞东风”“老邻居”，其开店数量多的已经过2000家；河北省内“国大36524、天元便利店；河南省内“正道”“丹尼斯”“胖东来”“左右间”等品牌都已经在高速崛起中，并且它们的普遍思路都接近或者朝着“未来商店”的方向发展。从这个意义看，传统烟酒店的连锁发展仍需要持续进化升级；“未来商店”的社区便利连锁品牌趋势势不可挡。1.品牌分化趋势：形成高端品牌便利店和大众品牌便利店二元品牌格局从黑格咨询研究成果的规律来看，当社区便利店第一轮品牌化的品牌化格局形成后，甚至是品牌化格局在形成中整个行业格局就会迎来一次品牌分化趋势。这个品牌分化趋势会推动“社区连锁品牌精品店+社区连锁品牌大众店”的二元结构形成。当这个行业的品牌格局整体形成，在连锁品牌便利店的“精品店”里，你可以海外代购、可以买到高端高价格的国外食品饮料品牌、可以买到进口品牌酒。品牌化的连锁品牌精品店可能会成为“高端零售店和进口食品店”未来最大的竞争对手。当然，按照消费的金字塔原理，精品店的总量肯定是少数，大众便利店还是一个庞大的店面上的数量体现，以满足全中国社区的消费需求和服务需求。2.三化趋势：品牌化、精品化、生活化让零售连锁迎来美好时代我们回归到烟酒类连锁的发展，黑格咨询研究认为，传统烟酒连锁将迎来品牌化增速提优新时代，这时代也是个有趣的现象。一方面大批传统的街边烟酒店大面积消亡，传统的烟酒连锁店会大面积关店；另一方面新兴业态的连锁品牌会兴起，会有一部分连锁烟酒店逐渐过渡到“有信誉保障的精品店连锁模式”，但是客观地讲这样的连锁店开店总数量会受到业态和区域的制约，很难发展出像社区便利店那样几千上万家的开店规模。前面讲了，单纯的烟酒店零售烟酒模式盈利难，从而导致生存危机。站在这个角度，我们来分析一下“品牌化、精品化、生活化”三化趋势下，社区连锁便利店未来对卖酒会产生什么样的化学反应？我们知道，社区便利店（城市便利店）的生存模式是以满足一个社区（或者一个写字楼）的生活服务模式来实现的，所以过去的社区便利店卖酒的数量有限；还有一个障碍就是中国的消费者在消费行为上潜意识认为社区便利店不是卖好酒的场景；背后的逻辑是小便利店在没有品牌化的时候缺少信誉背书、品牌背书和社会消费公信力背书。那么，当一家连锁社区品牌便利店的开店数量达到4000家的时候，其消费场景就会发生“奇异的化学反应”，就是其品牌化后的品牌力、信誉度、社会公信力几何增长，变成品质背书和消费安全背书，这个时候酒品的消费就顺理成章了。这大概也是湖南长沙“兴盛品牌连锁店”的核心盈利产品是品牌酒的一个不为人知的秘密。当这样的场景实现，你就会发现在便利店里面卖茅台、五粮液就不再是问题。因为假设一个省级区域的“连锁品牌便利店”在一个区域上开店3万家、5万家的时候，它的品牌影响力会让消费者相信一切；它的品牌也可以背书一切；在这样的场景下，未来这个连锁店品牌就是开一家银行，消费者也会相信（前提是国家审批允许）。如果是这样，零售连锁业就真的迎来一个美好的时代。
案例3：其他企业促销活动分享
促销活动方案方案一：活动时间：2~3天活动内容：全场购药品满额送鸡蛋（1）消费者进店购药满68元（含××药品）送鸡蛋20个。（2）消费者进店购药满88元（含××药品）送鸡蛋20个加赠一盒牙膏。（3）消费者进店购药满108元（含××药品）送鸡蛋20个加卷纸一提。（4）消费者进店购药满128元（含××药品）送（1）+（2）+（3）。（5）消费者进店购药满158元（含××药品）送鸡蛋20个加电水壶一个。（6）消费者进店购药满68元（含××药品）送鸡蛋20个。（7）消费者进店购药满188元（含××药品）送鸡蛋20个加（2）+（5）。（8）消费者进店购药满208元（含××药品）送鸡蛋20个加食用油一壶。厂家支持：活动期间的礼品；宣传彩页2000份；音响话筒设备；员工配合。药店支持：提前备足1万元辅仁药品，店员全力配合。方案二：活动时间：2~3天。活动内容：购××产品满2元送1个鸡蛋。厂家支持：活动期间的礼品；宣传彩页2000份；音响话筒设备；员工配合。药店支持：提前备足1万元辅仁药品；提供××专柜销售区；店员全力配合。
一、新型营销工具：案例
工业品品牌营销发展到今天，所运用的营销工具大多是传统的宣传册、宣传片、网站、样本、杂志广告、展会、PPT、会议等，很少有工业品企业去主动寻求营销工具的创新。营销工具是工业品企业实现品牌营销的武器，只有武器足够强大，才能稳操战争胜券。营销工具是营销环境的产物，一定的营销环境会产生一定形式的营销工具；一定形式的营销工具必须与一定的营销环境相适应。所谓适者生存、不适者淘汰的自然法则，同样适合工业品品牌营销工具的演进规律。向潜在客户宣传曾服务过的成功案例或典型案例，这在工业品营销中非常普遍和有效。无论是销售拜访、举办展会、策划营销工具，还是投标、召开推介会等，案例介绍和演示都是必不可少的。虽然案例在工业品营销和品牌传播中被大量应用，但很多工业品企业却未能深刻地认识到案例的价值，未能形成一套利用案例进行业务推广和传播品牌的方法。案例对于工业品营销和品牌传播而言之所以重要，原因在于案例对建立客户的信任度方面有着其他手段无法替代的作用！消费品营销也常常使用案例，比如通过证言式广告来取得消费者的信任。这一点在化妆品和保健品营销上表现得尤为明显，即便如此，案例的作用远没有在工业品营销中那样重要。工业品品牌营销——赢在信任，这已经成为行业共识。建立客户信任度依赖多方面的工作，其中实实在在的案例展示，尤其能让客户信服。从案例上客户仿佛找到了自己的影子，想象着与你合作后给自己带来的成功。这就是案例的魅力所在！有效的案例传播对工业品企业的好处除直接建立客户信任度外，有效的案例传播还能给工业品企业带来三大好处：第一，提升品牌形象。无疑，服务于大品牌、高难项目、高端客户，不但能够为你的品牌加分，而且还能提升你在潜在客户心中的地位。你所服务的客户和品牌在行业里的影响力越大，你服务得越有深度，就越能决定你在潜在客户心中的地位、高度和品牌含金量。第二，明确企业定位。对工业品企业来说，你服务的客户结构实质上决定着你的企业定位。因此，服务什么样的客户，展示什么样的案例，直接体现着你的定位。如果你想争取的是大客户，那么应该向其展示大客户的案例，中小客户的案例对大客户是没有意义的，相反还会模糊你在客户心中的定位，让大客户认为你只能服务中小客户，而没有能力服务他们。第三，传递发展战略。案例从某种程度上，能够反映出企业的发展战略是否清晰，是否得到一致性的贯彻。如果你呈现给客户的案例性质不一，良莠不齐，缺乏有机联系，就会被客户认为你没有发展战略，发展目标不明确，核心价值不清晰。正因为案例传播对工业品企业如此重要，所以很多工业品企业会利用案例进行营销和推广。工业品企业如何使用好金牌案例首先，要区分出金牌案例和一般性案例。什么是金牌案例呢？金牌案例就是能够提升你的品牌、证明你的产品具有过硬的品质和领先的技术水平的案例。它就像尖刀连和突击队，能够助你在市场上开疆拓土。金牌案例必须同时具备两个条件：（1）要服务于行业标杆企业。行业标杆企业代表着行业内的最高发展水平，如果连标杆企业都对你的产品和服务认可了，毫无疑问也就证明了你的能力。工业行业中，对标杆企业的研究是大多数企业的必备功课，甚至标杆企业的一举一动都会被关注和效仿。因此，向潜在客户展示标杆企业的案例，自然能证明你的实力和专业水准，得到潜在客户的信赖。（2）案例相关性要很强。向潜在客户展示案例，一定要拿出最相关的案例。相似程度越高，客户的信任度也越高。如果展示的案例与客户需要解决的问题相差较远，甚至风马牛不相及，那么案例就失去了销售力。其次，要对金牌案例和一般性案例进行有效组合。金牌案例毕竟是稀缺的，如果只拿它进行宣传，虽然尖锐，但遗憾的是数量少、力量薄弱，因此必须辅以一般性案例。这样既有高度，又有力度。案例的传播往往是通过营销工具并基于客户接触点的管理来进行的。工业品企业必须在营销工具中将案例作为一个重要元素向潜在客户和行业宣传。必须充分利用公司介绍PPT、宣传册、样本、网站、宣传片、展会、展厅、企业内部环境等各种载体，在多个客户接触点上立体化传播。甚至某些营销工具本身就是案例介绍。比如做建筑工程的企业，大多都有工程案例画册。工业品企业如何挖掘好案例案例素材往往隐藏在企业日常经营中，要挖掘出来需要有全员意识。如果企业文化和管理机制缺乏挖掘、整理、编写和传播案例的意识，那么即使有再好的案例也会被忽视，或养在深闺人未识。销售部或项目部要及时将案例素材反馈给市场部，市场部要站在品牌和营销的高度进行编写，并需要得到销售部和技术部、售后服务部门的支持。这是跨部门、跨职能的协作，需要团队合作和以品牌营销为导向的企业文化的支持，同样需要得到案例所涉及的客户的积极合作。如施耐德电气的案例宣传片就以多个客户的证言作为主线进行贯穿，没有客户的配合是无法完成的。精彩案例的背后实际上反映出的是优秀的企业文化和品牌营销为导向的全员意识。案例是工业品品牌营销的核心要素之一，需要高度重视；要努力打造和积累金牌案例；要充分利用品牌化营销工具和客户接触点对案例进行传播；编写案例一定要站在潜在客户的角度和立场，关注客户问题和解决方案，呈现客户价值；案例的挖掘要形成全员意识，做好内部沟通与反馈；要将案例放到品牌营销战略的高度去认识；在某种程度上说，工业品企业编写案例就是做品牌营销，做品牌亦是完成案例。工业品企业如何编写好案例很多工业品企业都有很好的案例素材，其中也不乏有金牌案例的素材，但鲜有编写得很好的案例。编写案例一定要时刻站在潜在客户的角度来对素材进行梳理和提炼。要将案例中涉及的客户面临的问题、担心与困惑，以及你的优势、解决方案和客户价值用精练的语言呈现出来。要能够让存有类似问题的潜在客户从中看到自己的影子和未来，对你产生进一步了解，甚至合作的期待。这种方法屡见不鲜地被跨国公司采用，比如IBM在“智慧的地球”的广告运动中频频使用这种方式；又如施耐德电气会针对不同行业拍摄案例式宣传片，以配合自身在该行业的营销推广。但是我们在市场上看得最多的却是那种“面无表情、枯燥、令人生厌”的案例，它们仅有一张照片和一个项目名称。这种案例的表现方式非常失败，只有空洞的躯壳，没有丰满的血肉，不会令人产生深刻的印象。案例的篇幅长短要根据不同营销工具的性质来安排。但无论篇幅是长还是短，上述原则和思想是一定要坚持和贯穿的。
  
    
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