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4. 什么人才需要引进，哪些人才需要培养
人才作为企业发展的助推器已成为众所周知的事实，如今企业对人才的重视也达到了从未有过的高度。过去在企业制定战略的时候，往往更关注产品战略和营销战略。如今在企业的战略制定中，人才战略已经逐渐成为企业首要关注的第一任务。我们前面已经多次强调人才的重要性，也说明了企业急需的人才类型。接下来企业家需要思考的问题就是，这些人才从哪里来呢？这意味着哪些人才需要引进和需要培养。首先是什么样的人才需要引进？第一种需要引进的人才就是领军人才。领军人才是先进模式的代表，是引领企业发展的领头羊。如果本身是大企业，则需要去引进在行业内掌握创新能力、先进模式的领军人才，哪怕人才所在的企业没有你的规模大；如果你是小企业，发展慢的企业，需要从大企业，发展快的企业中去引进领军人才。第二类就是引进高端的，各业务板块的领军人才。尤其是行业水平较高，而自己是业务短板的高端人才，如跨领域业务板块的领军人才。如中药企业进入化药，需要寻找化学药领军人才；化药企业进入生物药，需要寻找生物药领军人才，等等。第三个类是引进具有特殊技能的，能给企业某一方面带来重大改变的人才。如生产技术、研发水平、信息化等方面的人才。我们了解了需要引进的人才后，接下来的问题就是很多企业的老板发现，花重金引进的人才来之前是神仙，过段时间就成了凡人。是选人出了问题吗？大多数情况，选人并没有问题，而是用人有问题。因此，为了引进的人才能尽其用，在引进人才时需要把握几项原则：第1，​ 业务型人才的“拿来主义”。业务型人才要当一把手，往往属于“微波炉型”，拿来就能用。因此，业务型人才在引进之后，往往需要给予一定独立性作战的空间。许多公司找到了实力雄厚的业务型人才，可最后却发挥不出原本的功力，究其原因主要是受到了太多的捆绑。业务型人才来了是为了领导业务部门做业务的，可老板又往往出于不信任的原因，用原企业的亲信捆绑。这种捆绑使业务型人才如困于茧中，无法发挥作用。因此，把高水平的业务人才用来辅助，不是明智之举。只有让业务人才的空降兵担当一把手，方能尽其用。所谓用人不疑，疑人不用。几乎所有人都明白这个道理，可是要真正做到的确需要企业家真正能有此胸怀。当然，我们也并不是说“拿来”的人才不需要约束，只要建立合适的约束机制，靠“激励和约束”的双轨体系进行约束，就可以使引进的人才在企业家合理的掌控之中，还能尽其所能。比如企业常常用“六能”机制来管理人才，即“薪酬能升能降，岗位能上能下，人员能进能出，来激励和约束引进”的人才。第二，管理型的人才引进从“参谋长”做起。管理型空降兵引进后要从二把手开始做起，逐步完成从“参谋长”到“司令”的转变。管理不同于业务，管理的事情“新人”不能完全解决，需要企业中的“老人”来协调关系。因此，管理型的人才引进企业后应先当助手，辅佐老板，了解企业的情况，提供建议，逐步建立管理系统。随着管理系统的逐步完善和其在企业威信的逐步提升，再逐步由“二把手”过渡到“一把手”。第三，智囊型人才的作用不可忽视。什么是智囊型人才？对于企业来说，智囊型人才就是指外部咨询顾问、有专业能力的外部董事、政府主管部门专业人士等等。智囊型人才在企业变革成长的不同阶段所起到的作用也非同小可，尤其在变革刚刚开始的第一阶段，企业最好引进业务人才和咨询公司并举，咨询公司出方案，业务人才协助操盘。两者共同做方案，共同实施。一方面便于业务人才对咨询公司设计系统方案的理解，以免走偏路；另一方面，也避免了咨询公司对企业了解不够全面，所做的方案出现偏差。等到第二个阶段体系逐步建立后，再引进业务人才操盘手独立推进。哪些人才又需要培养呢？第一，中层管理人才需要培养。例如部门经理、地区经理这些中层的管理人才都需要企业培养。这些人员往往对企业对情况非常熟悉，基础素质又比较好，他们缺的是管理技能。这些人对企业比较忠诚，稳定性也比较好，可以成为企业的中层和骨干，培养和使用更加容易。在公司之中，往往这些中层干部是最可靠的，他们构成了公司的中坚力量，也如同夹心饼干的中心一样，起到了高层领导和基层员工之间的连接作用。企业这个大饼干稳固不稳固，往往就看他们的连接力了。第二，高层的后备接班人需要培养。后备接班人的培养也成了当前企业家思考的问题。后备接班人往往要先从高管的副手做起，比如副总、副总监、助理等等。后备接班人的储备和培养万分重要，他们就如同古代的“储君”一样，一旦将来引进的高层有变动，就需要内部人才能够接上。但是他们需要一个学习的过程，需要找引进的领军人才当老师，他们要先当好学生，再当好骨干，最后将独挡一面，成为企业的顶梁柱，将来可能比老师做得更好。如何来挖掘企业内部人才的潜质，选取合适的培养对象呢？我想中国军队培养人的原则同样可以用在企业人才的选取上。第一，政治合格，也就是忠诚、可靠，能和企业走到底；第二，军事过硬，也就是业务能力强，有孙悟空的本领；第三，纪律严明，也就是执行力强，有自我约束，不坏大事；第四，保障有力，也就是所选人才关键时刻能顶上去，做好预备队，做好后勤；第五，作风勇敢，也就是要求所选的人才需要有冒险精神，敢于担当，敢于创新。在企业内部人才的培养过程中，我们需要有耐心，需要给他们一段时间和空间让其成长和适应。既要压担子，又要减压力。既要给任务和责任，又要给信心、给方法。其实人才的引进和培养也不是完全对立的，企业不仅仅要把原有的人才培养起来，更重要的是要把外部引进的人才通过继续培养变成自己的人才，并且在企业里生根发芽，不断成长。这就是说对于引进的人才，先要拿来主义，然后要让引进的人才进行自我蜕变，自我成长。总是靠不断地拿来人才，企业内部的结构会不稳定，不利于新人的成长，因此“拿来主义”只是阶段性的措施。最重要的还是常态培养，保持高管团队的稳定。世界许多大公司的管理团队都是十分稳定的。最终，将引进的人才和企业内部培养的人才共同建设成一个学习型的组织。这个学习型的组织会随着企业的思想变，随着企业的战略变，随着行业的发展变。这样的团队才能满足企业对于稳定发展和变革突破的双重要求，这也是企业对于人才培养所要达到的最高境界。以上的引进和培养人才的原则在很多大企业的用人方面都得到了体现。例如仁和强大的营销体系中，基层销售人员是樟树市的，中层的营销管理者是江西省的，高层的营销团队来自全国各大企业，董事会的智囊是各专业的高级专家；石家庄神威在发展过程中，用过多批的职业经理人；在步长、天士力的发展过程中，也从外企、国企中选聘过多个管理人才，都是走得高层管理人才“拿来主义”的策略。而如今，这些企业的高管人才已经逐步由引进的人才过渡到培养的人才，形成了稳定和优化的人才体系。千里马常有，而伯乐不常有。人才就像千里马，要想将其从众多马匹中识别出来，就需要个有眼光的伯乐。企业家需要有个好帮手，这就是称职的人力资源总监，应该以战略的高度进行思考，用老板的眼光进行选人和用人，这样的人力资源总监才是真正合格的。
营销的视野
要分清对象“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”毛主席确实太牛了，一句话道出营销的真谛。“谁是我们的消费者？谁不是我们的消费者？这个问题是营销的首要问题。”看来不是随便一个什么人都可以去搞营销的，之所以中国很多企业搞不好营销，就是因为一堆自以为懂而实际连最基本的营销常识都不懂的人在搞营销决策。中国大多数营销决策实际上是权力决策，而不是市场决策。因为权力比较大，不管对与错，不管好与坏。干营销，要分清对象，向谁干，怎么干，为什么这样干，要干到什么程度，要干到什么效果，要干到什么状态。干营销，不分清对象，就是白干、瞎干、乱干。是什么与为什么一个人人皆知的老故事：两个买鞋人去非洲土著调研市场，一个人回来说：那里没有市场，因为人人都不穿鞋；另外一个人回来说：那里有很大的市场，因为人人都不穿鞋。人们习惯用第一人来讽刺看不到市场机会的人，用第二个人来赞扬有营销能力的人，就像把梳子卖给和尚的故事一样，这些故事基本上都是杜撰出来哄人的，都是误导营销人员的。在营销中，我们必须要解决是什么与为什么的问题：是什么，只是事情的表象，事情的现象，事情的基本情况，本身无法解决问题；而为什么，才是事情的真相，事情的本质，事情的来龙去脉，只有找到为什么，才能找到怎么做的方法。人人不穿鞋，只是是什么，为什么不穿鞋，才是为什么。非洲土著人出生在气候炎热、泥土舒松的环境、经济落后，日不裹腹，连衣服都不想穿，怎么可能想到要穿鞋。如果这个时候，我们把大量的鞋运过去，造成的结果肯定是滞销。所以做营销，不但要搞清楚是什么，更要搞清楚为什么，只有把握了为什么后，我们才能做出有效的营销决策。营销的战略短时间的战术性胜利无法形成最终的战略性胜利，毛主席打了几十年上千次的战术性败仗，而最终只打了三年三场的战略性胜仗，从而最终拿下了全国市场。营销不仅要讲战术，更要讲战略，而大多数营销指挥员在营销中重战术而忽略营销的战略。一个无法在战略上思考的营销指挥员，永远无法取得市场的最终胜利，而结果是不断的消耗公司的资源，最终到没有资源消耗为止。营销指挥员要有战略思维，要有格局思维。营销战略对于依赖销售的企业来说就是公司的第一战略。1​ 市场战略；2​ 顾客战略；3​ 竞争战略；4​ 产品战略；5​ 渠道战略；6​ 品牌战略；7​ 人员战略。营销的格局大多数人干营销都停留在营销的格斗层面，而无法上升到营销的格局层面。格斗层面的营销只是逞一时之勇，耗时、耗钱、耗力，透支未来，透支品牌，比如人海战术、血本促销等。营销要讲格局，格局层面的营销是高屋建瓴的营销，是俯视趋势的营销，是有战略战术的营销。就像毛主席打仗，不硬拼不蛮干，保持实力，积蓄力量，关键时刻，一举拿下。毛主席有格局，在于毛主席站得高，看得远，住过井冈山、爬过大雪山。蒋委员长好格斗，在于站得低，老是待在城里，没上过山，没下过海，被毛主席在山上看得清清楚楚，整得明明白白。格局营销强调的是对营销大势的洞察和掌握，是站在山顶俯视的气度。营销格局有四度：市场高度、市场深度、市场角度、市场速度。1​ 市场的高度：要看得远；2​ 市场的深度：要看得细；3​ 市场的角度：要看得准；4​ 市场的速度：要看时机。营销的方向感营销首先要有方向感，方向感是我们要去的地方。方向感既是营销的前置要素，也是营销的结果要素。方向感管两头，方向感是方法的前提，也是方法的结果。方向感往往是单一的，不要有几个方向，而方法是多元的，任何一件事都至少有三个方法来实现。方向感是对综合环境和各类要素分析的结果，而方法是对具体问题处理方式的解决，一系列的方法堆积出了方向感的结果。1​ 趋势的方向感；2​ 消费的方向感；3​ 产品的方向感；4​ 技术的方向感；5​ 竞争的方向感；6​ 格局的方向感。营销的角度事物始终是多角度的，由于角度的不一样，看到的东西就不一样，产生的想法也就不一样，做出的行为就更不一样。因此，站在别人的角度去思考问题的时候，大多数都能够原谅别人的行为和方式，一味站在自己主观的角度，就很容易走不出来，陷入封闭的陷阱。要想解决问题，寻找出路，就必须多角度的去思考问题。但对于营销来说，营销是建立在市场的基础之上，是建立在消费者的基础之上，营销只有一个角度，那就是站在别人的角度去思考。1​ 站在消费者的角度思考；2​ 站在零售商的角度思考；3​ 站在经销商的角度思考；4​ 站在合作者的角度思考；5​ 站在市场的角度思考；6​ 站在竞争的角度思考；7​ 站在发展的角度思考；8​ 站在趋势的角度思考。
7.4不求超级IP，但一定要IP
品牌与IP品牌是大众媒体生态下的认知符号，IP是自媒体生态下的认知符号。差别在于承载认知信息的媒体不同，传递的内容呈现形态与调性有区别。大众媒体生态下，传播效率最高的是大众媒体广告。大众媒体广告形成的商业认知符号就是品牌。品牌首先是一个大众记忆符号，在记忆符号下讲品牌内涵才有意义。广告投放量决定大众记忆程度，投放内容决定品牌内涵。案例可能更容易明白。故宫是品牌，故宫淘宝是IP；耐克是品牌，耐克与乔丹联名款AJ是IP；Adidas是品牌，AdidasOriginals是IP。Adidas的官方账号粉丝还不如AdidasOriginals的粉丝多。互联网时代，媒体去中心化。所谓去中心化，其实是多中心。多中心的自媒体，对传播提出了两个要求：​ 自媒体是自传播，大众传媒是付费传播。现在很多传统企业市场部（品牌部）面临的问题是“钱花不出去”。因为自媒体传播内容与大众传媒完全不同。​ 自媒体是多中心，无垄断，没有任何一家自媒体能像大众传媒一样实现高覆盖。有的企业采取普遍投放的原则，信息触达率超亿仍然没有吸引公众注意。去中心化和自媒体生态下，企业的传播逻辑，从大众媒体投放转向自媒体运营。当然，认知逻辑也从大众媒体生态下的品牌认知，转向自媒体生态下的IP认知。IP天然用户立场大众传播是付费传播，即便不站在用户立场，只要传播量足够大，仍然能够形成记忆符号。IP的内容传播，依赖自媒体的传播链的免费传播和裂变。只要内容没有站在用户立场，就没有裂变，也就没有传播链。因此，如果说过去的营销是“试图站在用户立场的厂家思考”，IP天然是用户立场。IP以什么角度站在用户立场？不是功能，而是基于人的情感、情怀、情绪。IP的内容，正是因为共情才能够共鸣、共振。情绪更容易触发用户的评论、转发、推进和裂变。IP的传播引爆，就是产品中隐藏的情绪借助自媒体在社会的蔓延。当情绪作为内容连接用户时，除了消费时有情感反应，即使没有消费场景，内容本身也是产品（IP）的一部分在连接用户。因此，IP与用户的连接与紧密。
3~8人的会议
“三一会议法”认为，企业中的多数会议，包括汇报会、专题讨论会、决策讨论会、务虚讨论会、“裸心会”、针对个人的“鱼缸会议”，3~8人是最佳会议规模。在这个规模下，讨论问题能够讨论得非常透彻，也减少了某人被忽视的现象发生，参会者更容易投入会议，注意力也更加集中，提高参与群体的认知有效性。格鲁夫强调，决策会的参会人数上限就是8人，否则无法做出好的决策。当然，8个人不应该是绝对的上限，经典电影《十二怒汉》18告诉我们，12个人也能做出比较好的决策。但必须承认，效率最高的各类会议人数就是3~8人。劳伦斯·普特南（LawrencePutnam）致力于研究工作时间和效率的问题，为了找到团队规模的“最佳平衡点”，他选取了491个中型项目进行深入研究，结果显示，同样的工作量，3-7个人的团队需要的时间只有9-20个人团队所需时间的25%！其原因主要是两点，首先是大团队中的新成员需要培训使其能够跟上其他成员的速度，更重要的是团队成员增加后，沟通渠道就会增加，当团队超过8个人之后，大脑无法应对太多的沟通渠道。总之，最佳团队规模应该维持在7±2人，宜少不宜多。19这是人类生理和心理特点决定的组织规律。从成功的企业来看，美国戈尔公司（Gore&Associates,Inc.）将员工划为多个工作小组，每个小组人数都在个位数；谷歌公司（GoogleInc.）团队的平均人数是9人；美国企业租车公司（EnterpriseRent-A-Car）每家分店不超过8名员工。企业实践中，3~8人的会议容易召集，也容易开成非正式会议——招呼一声几个人就凑在一起开会，没有事先定好的主题和议程，也没有主持人和记录人，大家聊到哪儿算哪儿。这是3~8人会议最主要的问题。大多数会议只要达到或超过3人，就应该用“三一会议法”介入以提高会议效率。即使是3个人开半个小时的小会，如果要深入讨论问题，也一样应该有主题、有议程、有人主持和记录（可以自然轮换、自我记录）。如果其中两人就某议题争执，第三人就应该履行主持人职责，制止人身攻击或适时拉回话题。如果有6、7个参会人参与讨论，则必须有比较明确的主持人和记录人。
三、精品营销，跨越鸿沟
在为诸多中外知名企业提供咨询服务的过程中，经过长期的思考与实战印证，深远顾问初步形成了一整套相对系统、完整的基于中国市场特点的营销战略理论体系。这就是“以顾客价值为中心”的围绕企业“品牌生命周期、产品生命周期、伙伴生命周期与用户生命周期”四大维度的深远“鹰翼双均衡”战略咨询模型。精品营销战略理论与咨询方法就是其中之一。图2：深远“鹰翼双均衡”战略咨询模型从根本上来说，企业的市场竞争就是围绕满足顾客需求而展开的，为顾客创造并有效提供价值是企业存在与成长的唯一理由与方式。正如菲利普·科特勒所指出的，“顾客是价值最大化者，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。”谁能为顾客创造更多更优的价值，激发与引领顾客需求，谁就能获得更大的市场回报，而这需要企业具有强大的价值创新能力。创立格力空调品牌事业的原掌舵人——已70多岁的朱江洪先生，有次在顺德职业技术学院的讲座上讲到：“品牌不是吹出来的，而是一点一滴慢慢创建起来的，这其中最重要的是科技创新与质量提高。”因此，精品制造需要时间的沉淀，需要精益求精的“工匠精神”，还需要科技创新的持续支撑。回归产品品质、专注于产品价值的创造与提升，是精品营销战略的根基与起点。竞争是市场永恒的主题，没有不好的行业，只有不好的企业。呈现在企业家面前的现实景象，既不完全是悲观无望、残阳碧血的“红海”市场，也不是如世外桃源、一巧永逸的“蓝海”市场。转型升级时期的中国市场之真正面貌是“红海”与“蓝海”交织互渐的“黄海”状态。这类似于中国道教的太极图，真实市场就是阴阳鱼之中间始终变化万千的“S”线，呈现着阴中有阳、阳中含阴的混沌变化。挑战与机遇并存，传统与创新并举。只有积极适应这一混沌多变的市场环境，真正为顾客提供切实有效的价值者才能生存。而顾客价值的诉求与界定又是随着时代的变化而变化。这些年，中国企业成长路径与营销战略，经历了从“大规模生产产品为中心”向“高强度品牌价值建构为中心”的转变。而从产品到品牌，中间需要迈过一个“价值认知与价值塑造”的鸿沟。精品营销战略就是一座桥梁，以价值创新升级与深化顾客关系的方式，帮助企业迈过价值创造与达成实现之鸿沟。简言之，精品营销战略是基于企业价值竞争的营销战略，即以“为顾客创造与提供最大价值，实现品牌增值”为核心的企业创新营销战略，通过对市场的细分战略，积极进行产品的价值创新与品牌价值挖掘，构建一整套以精品理念为核心基础的企业经营战略和营销组合策略，全面提升中国企业的品牌价值内涵与市场上的海拔高度，实现中国品牌在中、高端市场的科学、有效的突破。本书将结合大量的案例，完整呈现“精品营销战略”理论的核心逻辑与营销组合策略，以供企业实战借鉴参考。
一、场景案例
在咨询公司的推动下，公司举行了半年度全公司终端客户满意度回访，数据一出来各方都大吃一惊，原来最好的红星店的满意度在终端12家店面中最低，只有72%，回访中顾客亲口说：“我在你们家买过三次，十几年前就开始了，担这次购物的体验十分不好，可能是我只买了3000元的产品，导购的服务特别不好，爱答不理，实在是伤心了，周围的朋友都在买MK品牌的产品，以后会选择他们不会选择你们了。”邱经理很生气，要求红星店长马上整改并提交改进措施及建议，店长写了两页纸上交上去。结果被批得更厉害。刘经理说：“我是让写你改进措施，不是让你写检讨书，你当一个店长就是小学三四年级的思维吗？”店长林凡觉得很委屈，我觉得服务的都很好的，顾客有没有上门来闹事，我怎么知道改进什么呢，一筹莫展不知如何操作？如果你是店长，遇到这种情况，该如何思考并提出有效的解决方案呢？
四、有效访问记录表
表7-4有效访问记录表注解：凡是有咨询的，或者看了很长时间，或者是看了很多页面的访问，都称为有效访问。有效访问记录比关键词累计表记录的内容更详细，是周报表中最有价值的报表，因为它能让我们准确知道客户是搜索什么词进来的，这也算是企业做网络营销的商业机密。日后，在某个时期网络营销效果不好时，也可以把此表调出来，用之前的搜索词来检查现在的关键词排名情况。在前面我们也提到，利用此表结合其他工具，还可以有效地甄别出恶意点击。另外，对此表的分析和整理，可以及时发现网络市场的需求，为企业的市场决策提供帮助。
第五章行动计划落实与跟进
在前面的章节我们已经回答了对章节1中提出的现象①-⑧，逐步探讨了如何在会议中获取足够全面的信息，来保证我们对问题事实的全面性了解并且与团队对齐现状。然后，探讨了如何辨识现象背后的真问题；保证我们对改变现状的关键要素精准把握。我们如何去思考碰撞找到对当下团队来说最好的决策措施。最后我们如何落实好决策，并持续跟进反馈相关行动进展，确保落地完成。在这一章节我们就来看看现象⑨会议决策在会中说了就算完毕，没有固定的总结确认环节；⑩会议决策没有固定跟进人，也没有反馈回顾环节，又有哪些可以优化的方向呢？从图5-1来看，我们主要避开两个坑。第一，现场没有确认后续决策落实的安排，导致决策通过后，事情的落地无人负责，问题持续存在，持续造成负面影响。第二，现场决策的行动安排就是问题的句号，后续落实的有效性不再分析，有可能错过解决问题的相关优秀经验，更有可能决策措施的有效性不佳，问题持续发酵而不是被解决。图5-1决策落实地安排
一、执行速率决定企业成败
执行的速率体现的是把事情做正确的能力。人们常说：“三分战略，七分执行。”对企业来讲，战略是指针、方向，它规定了一定时期内企业的任务和实现路径，企业的任务及其实现路径一旦确定下来，就不可轻易改变，强调的是企业的定力和韧性。而企业的日常运营则是对战略愿景的具体分解和贯彻落实，是企业的经营常态，它由一项项具体战术和一个个操作细节组成，强调的是企业的执行和坚持。战略无标准，能创造出价值的战略就是好战略。而执行却有好有坏，缺乏有效的执行能力，企业的战略只是空谈。在大多数情况下，决定一家企业成败的关键因素正是战略执行的速度和效率。企业的市场背景、发展起点，甚至路径选择相似，为什么有的企业飞速发展，有的却止步不前？因为各个企业的战略执行效率不同。纵观包括养元在内的众多优秀企业，剥开种种外在的经营表象，我们会发现，决定企业成功的关键因素是执行。企业能把看似简单、平常的事情做到位、坚持做，十年如一日，坚持不懈地做，这就是成功，就是伟大。当高效率的执行成为企业全体成员的习惯时，企业就已经具备了卓越的基因，成功也是水到渠成的事了。高速度、高效率的经营应该是每个企业的追求，企业经营的高速率应该体现在以下两个层面上：一是各个运营环节和基本职能模块的高效衔接和顺畅运转，供应、研发、生产、财务、营销等环节要有一致的价值导向和快速的响应联动，使企业运营高效运转；二是在具体的决策指令和工作项的落实上做到高效率、高质量，计划、控制、评估、反馈等环节清晰、有序，企业所有员工养成言必行、行必果的执行习惯。以下将从组织运行和团队管理两个层面，探索执行速率的奥秘。
第六节数字化时代的平台型组织
项目制企业谈及项目管理，一定是希望项目全生命周期贯通，而通常企业在项目全过程中，传统的项目制企业，按照项目全生命周期价值链的主要环节或专业来形成企业组织架构，由于销售环节、项目管理环节、运维管理环节的目标不一致，导致后续环节认为前序环节“挖了坑”，项目经理认为销售经理为了签单不顾工程难度和利润，运维经理认为施工经理为了降低成本在基础工程和材料上降低标准，移交后就开始维修更换，也是由于项目全过程的脱节导致企业整体项目风险难控、利润难保。企业回归到商业本质上，就是要追求项目全生命周期整体经营效益最大化，制约的关键瓶颈是组织间的目标不统一、协调难度大，同时，由于项目制企业不断开新项目，导致管理人才资源不足，工程现场条件相对总部机关相对艰苦，基层活力难以充分调动起来，这都是直接导致项目制企业项目效益的提升。平台型项目组织是一种创新的项目组织形式，与传统按照项目全生命周期价值链的主要环节或专业来形成企业组织架构不同，平台型项目组织更按照项目全生命周期整体来形成项目团队，主要有如下的特点：1）组织形式中心化项目的定义是端到端的，项目团队的组织以客户的目标为中心，项目范围从传统的合同签署后的实施团队，延伸到从商机到收款到运营的完整过程，以客户为中心，围绕发现客户商机与需求，到最终交付所有的成果（包括运维）的整个过程所涉及的工作形成项目团队，传统组织中销售、项目（八大员）、运维人员等组成项目团队这样的虚拟组织，项目总经理（PGM）负责从商机到收款到运营的完整过程，所有项目上的人员就本项目向PGM汇报，直接受项目（总）经理的管理，因此，管理更扁平，沟通效率更高。2）工作任务角色化按照项目全生命周期的业务特征和专业特征划分承担项目全生命周期的角色，个体可以基于自身专业能力灵活参与项目。基于项目全生命周期各环节活动的业务特征和专业特征划分角色而不是固定的岗位。细化角色，更好的体现专业分工，更好的让不同专业能力的个体参与到项目中，发挥个体能力。基于个体能力与项目的时间情况灵活参与项目，一人可以承担一个项目的多个角色，施工现场经理也可以销售项目；一人可以承担多个项目的同一角色，技能单一，就在多个项目上专注一事；一人可以承担多个项目的多个角色,点线结合，人尽其用。“项目”工作任务角色化，按照角色对应人员，而不是传统的岗位职位，具有更大的灵活性，也能灵活发挥个体的专业能力，也能充分调用/复用公司的资源。3）业务流程数据化项目团队整个项目全过程的运作是基于数据驱动，销售发现商机，将商机的关键状态记入系统，系统按照商机的成熟度模型对数据进行判断，在成熟度满足条件后，驱动对设计、工程、报价等环节的工作，系统匹配推荐的资源担任相应角色，获得审批后锁定资源分配任务，相应角色按照按照商机中客户的信息、商机项目的信息进行方案设计、投资预算、成本分析，逐步形成方案与报价，系统提示商务条款的风险敦促销售人员解决，随着项目赢率的不断上升，财务资金准备、供应链材料准备；合同按照审批环节流转，合同关键内容形成项目工作模板，项目经理调整项目总体计划后分发，项目计划推动各项任务完成，现场质量信息在后台进行监控，施工报量与后台BIM量进行比对揭示风险，工程验评后自动驱动发票、收款4）运作激励市场化平台型项目组织中人员选择原则，按照主动（自主、双向、竞争）和被动（公司指派）两种方式，企业根据项目的类型、项目的规模，确定PGM、销售主导者、实施主导者的资格要求并确定核心人员，再由核心人员招募团队成员。通过多角色的平台型项目管理模式，激发每个角色的活力，让团队每个成员在共同的“利益分享”激励机制自主协同与自我管理。按照项目工作任务各角色的专业复杂程度、工作难度、承担压力风险、业务价值等设定贡献比例，所有角色承担者以项目向公司承诺的最终超额利润的分享为激励目标。运作激励市场化实现个体、团队、企业在统一目标（项目超额利润）下的共赢。平台型项目组织方式，前方一线以项目总经理为核心推进项目全过程，后台采购、财务、人力等赋能部门应为每个平台型组织确定一位专员（businesspartner）对口支持项目，业务流程数据化确保后台风险、合规、质量等监管部门能在线监控业务全过程，及时帮助一线解决问题与风险，真正实现“一线呼唤炮火”。平台型项目组织方式，能更加有效的、快速的响应客户需求，同时能最大程度的利于企业的资源，并让个体因为能分享到企业经营利润后迸发出工作激情。平台型项目组织中，基于共同目标下，协同与管理变得更简单，原来需要通过制度流程来约束的，一定程度上可以简化。平台型项目组织方式绝对不是简单的将项目全生命周期工作与责任下放到项目团队，为了赋能一线团队并监管风险，反而要求企业内部管理更加精细、科学、高效。例如更加合理的人员能力与资格资质评价、更加科学的财务成本实时归集与更加精细的分摊、企业总部与项目部的责权划分、绩效分配机制的合理性和及时性、项目资源进入与退出的规则，此外，合同风险机制、质量管理、成本管理、材料管理等方面的流程制度需要进一步优化和尽可能简化。更多更大更灵活的权限与管理幅度，形成对资源调度的垄断，其中的工作分配、利益分配，需要更明确的红线进行管理，也需要在人员选择、分包管理、材料管理等方面，设计防腐机制，并通过数据平台进行问题隐患预警。最后，信息系统成为对平台型项目管理的关键支撑，其流程的贯通、架构的柔性，以及各类角色的授权和信息赋能、资源的共享、信息在移动端的实时呈现，都是平台型项目组织的必要保障。


2.​ 贴牌的质量不靠谱

情景再现：你为终端推介产品，介绍了优势、利润、支持，客户翻看下资料后，问你：你们是贴牌的吧，没有自己的工厂，怎么保障产品质量呢？情景分析：1、中国大大小小的润滑油厂有一万多家，有一定规模的工厂，也有两三千家，产能严重过剩；2、一些企业，通过贴牌代工的形式，实行轻资产运作，把更多的资金用在市场上；3、润滑油行业已经进入产品同质化阶段，品质几乎在同一个起跑线上。解决要点：1、客户担心的是品控，给客户介绍代工厂的规模，公司如何管控，让其放心；2、介绍行业内其它品牌的运营，尤其是大品牌，也是一路代工发展的；3、分享“轻资产”运作的理念，先市场，后工厂，是为了让大家更好的获得支持。异议解答：1、我们是贴牌，公司从国内几百家有规模的工厂里面，选择了专门做代工的某企业，它有着行业富士康的美誉，昆仑、嘉实多、胜牌都在这里代工，为了保障品质，我们通过两个手段实现，一个是供应商，我们严格筛选，另一个是我们在工厂有驻地人员，每批货都进行检测，所以，在品质上，您尽可放心；2、您知道胜牌、道达尔、嘉实多吧，他们自己的工厂产能不够，很多都是在外面代工的，代工品质也是可控的，代工厂是严格按照你要求的标准来调配，如果是自己的工厂，某个指标有点误差，可能想想挺麻烦的，就睁只眼闭只眼，过了；但代工的话，符合的，我们就付款，不符合的，重新加工，从某方面意义上说，代工的品质更靠谱；3、我看你用的是小米手机，您也知道，现在国内自己有手机制造厂的就几家，但这么多的品牌怎么来的？大部分是富士康、英伟达出的。润滑油行业，各品牌在生产工艺、品质管控上，实际站在同一个起跑线上，区别就是，是否舍得用好材料，我们采用了韩国SK的基础油、雅富顿的添加剂，你看，这是我们库房图片，所以，对品质，尽可放心；4、是的，我们采用代工的模式，是想把建工厂的几千万甚至上亿的资金节省出来，投放到市场上，所以，我们推出的“三级促销”，合计起来力度高达30%以上，后期的“投资计划”，也是高达15%，做这些，就是希望我们能帮助您尽快的提升销量，赚到真金白银。应对雷区：1、我们不是代工，我们入股了某工厂。是否入股参股，客户不会知道的；2、代工不代表品质差，有问题，我们会兜着。终端最怕这种嘴上跑火车的销售人员，拍胸脯之后，大都是拍屁股；3、各行各业，都有代工，没什么担忧的。行业不同，手机、电脑都有检测标准，而润滑油，即使用仪表检测，也很难辨别等级，只能测粘度等最常规的指标。
怎样选对产品
在上什么样的产品的许多时候，我们的面前总有着若干好象可以上，又好象可以不上的产品品种。怎样才能从这些林林总总的产品中间，甄别出那些最可能成功的产品呢？如图。我认为有必要参考这么几个因素。（选对产品的六项考虑因素图）一、市场容量。我们正在由大众市场向分众市场过渡，我们正在通过对市场的细分、再细分寻找机会。但是，我们也不要上了市场细分的当。因为只能养活一条小鱼的那么一点点水，是养不出大鱼的。何况，还可能牵涉到竞争。二、成长性。谁都不想在刚刚上马一个新品种，并投入了不少的东西之后，就很快出现更新换代的产品；同样，我们也不希望在具备极大成长潜力的市场出现“剃头担子一头热”的情况，我们在一边花血本拼命的吆喝，就是激发不出消费者需求的迫切。三、市场教育成本与企业实力。曾经有一家知名企业推出过专门针对病后康复市场的产品，但它失败了。它的失败，对我所认识的另外一家企业也是一个非常大的打击。因为这家企业也几乎是同时瞄准了病后康复市场。但它的实力非常有限，它一直期望着跑在前面的那一家企业能够通过大投入培育出大市场。最后，它的希望随着自己对手的失败而落空。四、政策环境。食品、酒水、药品、保健品、化妆品……越来越多的企业，所身处的都是一个婆婆妈妈管得越来越严的行业。以药品为例，政府主管部门将我们的功能主治批成什么样子，包装要求有怎样的限制，我们的产品能不能上医保目录，我们的产品在营销推广上有什么样的约束，都将对我们的品牌营销产生非常大的影响。五、竞争空间。拥有几十亿、上百亿市场容量的某个产品品种的领域，不一定就是我们最佳的生存空间。因为，这里面的市场成熟度可能非常的高，早已挤满了各种各样的大大小小的品牌，竞争难度非常大。而那些市场容量不过几个亿或十几个亿的产品品种的领域，不一定就不适合我们生存和发展。因为这个产品领域可能受到了许多企业的忽视，里面缺乏竞争甚至是没有竞争对手。而这样的产品品种却完全可能成长为我们的一个拳头产品。六、产品力。我们选择的产品，有市场容量，具备成长空间，市场教育成本也是自己能够从容应对的，政策环境也有办法对付，竞争强度也还可以承受，但仅仅具备这些仍然不够，因为另外一个要素同样非常重要。这个要素就是自己的产品是否具备一定的产品力。举个简单的例子，如果一种药品或一种保健品的效果有问题，不论我们做多少努力，做多大投入，最终都会被消费者很快抛弃。但是，有关产品的品质、效果、能效仅仅是产品力的一个方面。要确保自己的产品具备足够的产品力，还需要在其他方面进行努力。下面，就让我们进行如何开展产品力修炼的探讨。
  
    
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