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一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表2-5所示。表2-5工具的基本属性联动工具胜任力模型、任职资格体系适用范围文化导向型的组织主体与客体主体为招聘部门；客体为面试者（二）工具作用大多数公司在面试过程中，更侧重于对应聘者能力的考察，对于素质的考察大多不够深入，或不够重视，对于企业文化匹配度的考察评估少之又少。一方面，很多面试官没有意识到考察企业文化匹配度的重要性，对其忽视；另一方面，部分面试官觉得企业文化很“虚”，很难评价，亦或不知从何下手，故难以开展。“选用育留”是人力资源管理的核心，诸多实例证明，初期选人不当，后期调整、重塑的成本巨大。如何选择合适的人选？目前较为流行的评价手段有胜任力模型、任职资格体系等。但这些工具更多的是侧重能力的评价，对于文化价值观等“软性”层面涉猎较少。面试文化匹配度测评工具可在较大程度上填补该方面空白，可供面试官参考，提高面试官在企业文化考察方面的意识与能力，为公司筛选出文化匹配度高的人才。（三）基本原理众所周知，企业文化分理念层、制度层、行为层，理念层的意识最终会表现在行为层的行为习惯上。故对企业文化匹配度的考察可基于理念的行为方式，通过情景模拟或行为提问的方式进行考察评估。
7.秦汉爵封制度
秦代沿用了战国时期的二十等军功爵制。但战国时期的秦国爵制，官爵不分，爵即是官。如《汉旧仪》所云：“秦制爵等生以为禄位，死以为号谥”。到了秦代，爵位和官职已经开始分离。按汉人所言，秦爵以第八级爵位公乘为界，分为官爵和民爵两大类。“吏民爵不得过公乘者，得贳与子若同产。”（《续汉书·百官五》注引刘劭《爵制》）“七大夫、公乘以上，皆高爵也。”282即到公乘爵位这一级再要向上升时，必须将爵位转让给儿子或兄弟，普通民众的爵位不能超过公乘，说明其时官爵已经分离。汉初爵制较杂，因汉与楚关系密切，汉初爵位常杂以楚称。例如曹参自五大夫封执帛，号建成君，又以执帛迁执圭，封建成侯。执帛、执圭都是楚爵名称。从高祖刘邦建国起，在秦的二十等爵制上加了诸侯王一级，变爵制为二十一级，并立下了“非刘氏不得王，非有功不得侯”的规矩。武帝时，因出击匈奴，府库空虚，又置武功爵，或卖与人民，或赏与将士，其名称为：“一级曰造士，二级曰闲舆卫，三级曰良士，四级曰元戎士，五级曰官首，六级曰秉铎，七级曰千夫，八级曰乐卿，九级曰执戎，十级曰左庶长，十一级曰军卫”283。成帝以后，又增加公爵，用来封商周后裔。汉代封爵中，侯以上均有食邑封户。诸侯王居于封地，依户口食其租税，臣其吏民而不治其吏民。列侯和关内侯的封户不等，西汉较多而东汉较少。西汉列侯动辄万户，而东汉陈蕃以太傅封高阳侯，则不过三百户；西汉娄敬封关内侯，享户两千，而东汉建武年间关内侯月仅给俸二十五斛。王侯所食租税，按其封户每户抽二百钱，朝觐聘享皆出其中。另外，每民千口，尚须交纳酎金四两以供祭祀。关内侯以下爵位虽无食邑封户，但爵位可以免除租税，可以赎罪，可以卖钱，可以为吏。总之，汉代的爵位，是与一定的政治特权和经济利益联系在一起的。汉代爵制与官制已经分离，官则官，爵则爵，二者成了两个体系。但汉代的爵与官尚未完全脱节，有爵者不一定当官，而高级官吏必须有爵。将相一类高级官职，须先有侯爵才能就职。按照汉代惯例，皇族封王，外戚多数封侯，后宫嫔妃有类似封爵的封号制度。这样，皇族、外戚、嫔妃、官吏，通过封爵、封号、品秩制度结成了一个秩序井然的统治者整体集团，按不同类别和等次分享统治者的特殊权力和利益，同时，这一制度体系又保证着不至于因统治集团的过于庞杂而妨碍其统治效能。
6.7 氛围是人才培养的优质利器
从2005年到2015年，由巾帼女将骆芸带领的娃哈哈豫北团队，销售额最高峰值达到了30多亿元，业务人员最高峰值达到了1200人，为娃哈哈公司输送了5位省级经理和若干客户经理。除了常规销售队伍和内务组织架构，豫北团队还率先组建了产品拓展队伍、商超队伍、督察队伍和培训队伍，在全公司率先做到了陈列规范管理第一、单品营养快线销售额第一、单品爽歪歪销售额第一、茶系列销售额第一，还率先创新开发建设了二套网络，还有很多第一个……要做好这些事情，都必须有具备专业素质技能的人才。因此，人才储备是关键，有吸纳人才的优势资源更加关键。那么娃哈哈豫北市场吸纳人才氛围的优质利器都有哪些呢？在这里我用案例来解析豫北市场的做法，期望能给中小型企业人才储备管理带来更多的借鉴。
一、餐饮业者不得不知的“三笔账”
“吃不穷，穿不穷，算计不到要受穷”，餐饮业者不得不知“三笔帐”：不仅要了解需投入多少钱，更要关心每天最少卖多少钱才会不赔钱；每天最少卖多少钱才不需要再追加投入和每天卖多少钱才能获得满意的利润。只有算清这三笔账，餐饮从业者才能做到心里有数，才能在经营中做出正确的决策。（一）生死点：现金平衡点一般来餐厅现金每天有进有出，如果入不敷出就需要再次注资，那什么时候才不必再注入现金呢？这需要计算现金平衡点。餐厅每月现金收入只要能弥补工资、水电、租金和原材料等需要用现金支付的开支，就不需要再投入现金，此时的营业额就是现金平衡点营业额。折旧、待摊费用等虽并不需要用现金支付，但它们使每月的支出费用增加从而使总利润减少，这种变动只体现在账面上，实际支出并没有花出去。例如，某餐厅装修费30万元，设备费15万元（折旧期按5年计算），店铺筹备期所产生的工资、交通和办公等费用都计入开办费，计5万元，以上投资总额为50万元。餐厅每份菜品平均售价15元，平均变动费用5元，开业后每月水电费1万元，工资2万元，房租2万元按月支付，那么，现金平衡点计算如下：（1）设备费和装修费计入固定资产，一般可按5年计折旧，每月折旧额为：（设备购置价+装修费）/（折旧年限×12）=（30+15）/（5×12）=0.75（万元）（2）开办费要计入待摊费用，一般在开店前一次性付清，可分5年摊完，每个月的摊销额为：开办费/（摊销年限×12）=50000/（5×12）=833（元）（3）店铺每月需支付的固定费用一般来说就是折旧、各项摊销及水电费、工资和房租的总和：折旧+摊销+水电费+工资+房租=0.75+0.0833+1+2+2=5.833（万元）该餐厅每月需要支付现金总额为5万元。（4）计算菜品的边际贡献单位菜品边际贡献（平均毛利）=平均售价-平均变动成本=15-5=10（元）边际贡献率（毛利率）＝边际贡献/平均售价＝10÷15＝67%（5）计算现金平衡点销售量和营业额现金平衡点销售量=现金支付费用总额/菜品平均毛利÷30=50000÷10÷30=166.67（份/天）现金平衡点营业额=现金平衡点销售量×单位菜品平均售价=166.67×15=2500（元/天）即每天营业额为2500元现金就能维持店铺的正常运营，不需要再注入新的资金。当然，保持此数永远也收不回投资，更谈不上利润了。（二）保本点：盈亏平衡点盈亏平衡点是企业不赔不赚时的销售额（或销售量），也就是每天最少卖多少钱才能不赔钱。仍以上个案例为例：盈亏平衡点销售量=固定费用总额/菜品平均毛利÷30=58330÷10÷30=194（份/天）盈亏平衡点营业额=盈亏平衡点销售量×单位菜品平均售价=194×15=2910（元/天）也就是说如果每天营业额为2910元就能不赔钱，这样保持下去5年内可收回全部投资，中途不用再注入资金，但是最终将没有任何利润。（三）利润点：利润满意点投资的最终目的是要获得令人满意的利润，而不是保本经营。餐厅什么时候才算获得了满意的利润呢？不能等到年底或月底才知道，因为那时已经是结果了，无法改变。因此，需要有一个能够实时监控的指标，以随时了解餐厅的利润是否让人满意。这个指标就是利润满意点，也就是能实现令人满意利润时的营业额，通常以天为单位。利润是否客观可以用投资回收周期界定，投资者可事先设定一个指标，即在多少个月收回投资比较满意。餐饮市场风险很大，通常在一年内收回投资是非常好的情况，如果预期一年内收回投资，那利润满意点是多少呢？上个案例中，餐厅总投资50万元，如果希望在12个月内收回投资，此时的预期日营业额的计算方法如下：利润满意点营业额＝投资总额/预期投资回收期÷30÷毛利率+盈亏平衡点＝500000÷12÷30÷67%+2910＝4983（元）如果餐厅能一直在利润满意点每天营业额4983元上运营，第1年就可收回投资，余下4年是盈利期，5年总利润可达200万元。盈亏平衡点、现金平衡点和利润满意点之间存在如下关系：现金平衡点<盈亏平衡点<利润满意点。现金平衡点是餐厅的生死线，如果餐厅低于现金平衡点运营，就会发生现金流不足的问题，甚至很快就会倒闭。盈亏平衡点是盈亏临界点，低于此点餐厅就会赔钱。利润满意点是最终追求的目标，只有达到此点，才可能获得满意的利润，餐饮业者一定要会算这三个点。成功的投资者会密切关注每天、每月的营业额，紧紧盯住营业报表，如果营业额达不到盈亏平衡点，就赶紧想办法开发客源，提升营业额，争取早日扭亏为盈；如果营业额达不到现金平衡点，就赶紧测算靠现有资金能支撑多久，必要时须筹集资金以应对不时之需；只有营业额达到了利润满意点，才可以略微放松一下紧张的神经，轻松地喝上一杯咖啡。事实上，任何企业的价值创造最终都归结为获得利润。2012年以来，在中央提出“八项规定”和“厉行勤俭节约、抵制铺张浪费”的要求后，高端餐饮企业业绩下滑，纷纷谋求转型，但不论如何转型，求得生存才是根本，因此，衡量转型策略成败的还是“算账”，所以要算明白帐再决定转型路径。例如，当营业额下滑50％时，一种方法是采取减产50％的策略；另一种是采取降价50％的策略。许多企业想当然地选择了降价的策略，然而如果把账算明白，方法的优劣立判。例如，某餐厅有20个包间，200个餐位，人均消费为200元，各项成本率为：毛利率60%、能耗占营业收入为10%、人力成本占比为20%、租金成本占比为5%、税收占比为5％、费用占比为5％。假设正常营业时，上座率为100％、人均消费为200元；则，月营业收入为120万元、经营毛利为18万元。当市场环境改变，致使该餐厅营业下滑50%，为应对这种变化，求得生存，该餐厅有两种策略可供选择：第一种，选择减产，减产50%，即关掉一半的包间，此时，租金是不变的，其它各项成本与费用尽管不能同比例减少，但却都有可能不同程度地降低，例如，能耗上，由于公共空间等不因关掉一半包厢而减少，因此，我们按减产前的60%计算；费用开支上，由于涉及一些固定开支，同步压缩50%可能也有难度，但按减产前的70%是可以做到的；而人员开支上，尽管也有难度，但在生存压力下，压缩50%是必须的。第二种，当营业额下滑50%，餐厅为追求人气，选择降价50%，即人均消费从200元下调至100元，假设降价策略奏效，每天恢复到正常营业时的满房水平。此时，各项成本与费用都不会有变化。计算表明，企业正常情况下利润为18万元，如果减产50％，还能有3.6万元的利润；如果是降价50%，则利润亏损15万元。具体如表5-1所示:    表5-1两种策略对比餐厅营业数据情形1：正常营业情形2：营业额下滑50％情形3：营业额下滑50％项目数据 策略：减产50％策略：降低人均消费50％餐位200个100％50％100％人均200元200元200元100元营业额 200×200×30=120万元120×50％=60万元200×100×30=60万元毛利率60％120×60％=72万元60×60％=36万元60×60％=36万元能耗10％120×10％=12万元12×60％=7.2万元12万元人工20％120×20％=24万元24×50％=12万元24万元租金5％120×5％=6万元6万元6万元税收5％120×5％=6万元60×5％=3万元60×5％=3万元费用5％120×5％=6万元6×0.7=4.2万元6万元利润 72-12-24-6-6-6=18万元36-7.2-12-6-3-4.2=3.6元36-12-24-6-3-6=-15万元               可见，危机意味着需求减少，因此，宁可减产，也不要降价。越是不景气，越不能打价格战，这就是算账的好处!
第二节打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡
人才供应链是什么人才供应链理念最早由沃顿商学院教授彼得·卡珀利1提出，强调人才管理面临未来商业世界的变化，因此管理方式应该更加敏捷，以业务需求为导向，学习精益生产的理念，做到人才的JIT（Justintime）——无时差供给。在控制成本的基础上，让雇员、能力、职位迅速匹配，实现类似供应链管理，与及时制（Just-In-Time）生产方式相类似的需求-供应框架。这样的供应链管理模式就是人才供应链管理，它能够在瞬息万变的商业环境中，帮助企业颠覆传统静态的人才管理思路，构建动态的、Just-In-Time的人才管理模式。人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标。在中国，倍智作为人才供应链管理理论的先驱，提出了以数据为基础的高绩效人才供应链解决方案理念：直达战略所需关键人才，清晰描绘岗位人才画像，构建并落地实施人才供给机制，确保人岗匹配的及时、准确、可持续，实现组织效能倍增。人才供应链理念把人才类比产品，从人才产品供应的角度打通计划（人才规划）、采购（人才招聘）、生产（人才培养）和协调（人才供给和人才数据监控）在组织中流动的全流程，在每个关键环节控制人才供给的质量和成本，以达到在正确的时间把正确的人放在正确的位置上的人才快速供给目标。简单地说，人才供应链管理就是企业要使人才生产处理满足业务的需求，同时控制好人才冗余（库存），从而提高企业的经营绩效，实现可持续发展。图1-2人才供应链的系统解决方案如图1-2所示，以高绩效人才画像为基础，打造企业内外部两条人才供应链，开展人才供应链管理实践：灵活标准的人才盘点，ROI最大化的人才培养，人岗匹配的人才任用，输出Fitpeople，指导外部人才招募，实施人才融入计划，进入人才库。最后形成闭环，打造快速、稳定的人才供应链体系，从而实现最终目标——提升组织能力，打造高绩效组织。高绩效人才画像是人才供应链的核心，是企业人才供应链的人才产品原型和标准。它回答了在目前的阶段企业需要什么样的人的问题，也是人才选用管育的原点，高绩效人才画像是内外两条供应链的交集，打通了企业内外两条供应链。企业的内部人才供应链指的是企业最大化利用存量人才资源，实现人才供给，包括人才评价（测评、考核和反馈）、人才的选拔配置（竞聘、提拔、选拔和继任管理）和人才培养；企业的外部人才供应链指整合外部资源，以期实现外部资源的无时差供给，包括校园招聘、外部关键岗位招聘和外部人才地图的绘制等。人才供应链的目标——实现组织高绩效均衡什么是高绩效均衡高绩效均衡指的是一种稳定均衡的状态，在这种状态下，企业能持续维持高绩效水平，同时员工的流动性低、稳定性高；低绩效均衡，指的是另一种均衡状态，在这种状态下，员工非常稳定、流动性低，但是企业绩效水平比较低，无法产出高绩效。为什么要达到高绩效均衡高绩效均衡是每个企业的追求，所有企业都是从低绩效均衡开始向高绩效均衡的目标前进。高绩效均衡是一种能够维持企业发展后劲的一种状态，它不关注企业在短期能否达到高绩效，而是关注企业如何实现长期增长及保持增长的动力。高绩效均衡能在企业的成长期和发展期持续提供动力，在企业的衰退期帮助企业跨越原有的生命周期，进入新的增长状态。高绩效均衡是一种均衡、动态、发展的状态，是企业经营的最优状态。如图1-3所示，人才供应链的目的是帮助企业走向高绩效均衡。图1-3公司绩效与员工稳定性的关系如何实现高绩效均衡要实现高绩效均衡，我们必须知道达到高绩效均衡需要什么条件。根据我们2018年人才供应链的调研2（倍智人才研究院于2018年重点调研了156家企业，分析其人才供应链建设情况，并发布了《2018年度中国企业人才供应链管理成熟度白皮书》，以下均简称白皮书），要实现高绩效均衡关键有三点：第一，企业要有正确的业务方向，业务战略方向是正确的，而且能贯彻执行，也就是业务决策是否正确；第二，企业有持续的发动机，是业绩倍增的前提，发展有动力，也就是员工敬业度高；第三，企业要有能力机制，能够满足组织需要的人才供给，也就是人才供应链管理成熟度。如图1-4所示。图1-4高绩效均衡公式3以上是实现高绩效均衡的条件，但是对于低绩效均衡的企业来说，实现高绩效均衡的跨越，唯一途径就是换人。人才供应链作为达成高绩效均衡能力建设机制的环节，起着非常重要的作用，在业务决策和员工敬业度差不多的前提下，人才供应链建设就成了关键的一环，但是它的建设周期比较长。因此，在打造人才供应链的时候，必须改变传统的人才管理思维模式，聚焦关键少数。
八、阅读资料
阅读资料主要是那些知道会更好的内容，而且这部分内容通常不作为课堂讲授的内容，主要用于学员自觉。
四级文件××-04-037固定资产报废、出售申请单
固定资产报废、出售申请单编号：××-04-037/A0
（二）个人并非每个人都能自控
现在，有一种观点认为，让每个人自我管理，才是好的组织状态。笔者不完全赞同。因为，按照马斯洛需求层次理论，人的需求是有差异的，一般情况下低层次需求的满足才会有高层次需求的产生。需求不同，目标也不同，只有个人需求满足的时候，满足感和激励作用才会最大。这个过程中，要有个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。每个环节匹配不上，都不会产生应有的作用。说白了，就是一个组织中的人愿不愿自控、能不能自控、自控的结果能不能实现对需求的匹配，这些因组织性质不同，人员个性与能力差异，组织结构流程差异而差别很大。举个例子，20世纪日本丰田为什么能够比美国通用汽车做的质优价廉？后来发现，两家最大的不同，是通用绝对不允许工人拉停生产线——生产线停一分钟，会给公司带来5000美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线，这简直令人不敢相信。丰田这个以6S强管控著称的企业，员工怎么可以这样“随意”？事实上，丰田员工一开始很不适应，第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了，但是经理对此不但不指责，而且帮他一起解决问题。管理者认为，拉停生产线的损失是巨大的，但我们给每个员工充分的信任，任何一个员工都有权力拉停生产线，为的是最大目标（生产出质优价廉）完成得更好。这个过程中组织对人的信任，组织对人的授权，组织对人的辅导，一气呵成，缺一不可。员工成熟了，这才能让员工产生掌控感。所以，阿吉里斯的组织学习理论认为，人要“成熟”才能自治，传统正式组织使人“不成熟”，因为被动执行就行了。人越成熟越愿意自控，越不成熟越愿意或者本能地更倾向他控。这既和组织相关，又和组织中的人有关。不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题，还有组织允许不允许人自控的问题。但是，从组织发展来看，让组织里的人成熟还是能够更好地促进组织目标的达成。而让人从不成熟到成熟的关键在于组织学习，这是个大话题。
附录：某股份有限公司绩效管理制度
表5绩效考核得分等级划分及绩效系数对应表绩效考核得分（分）(100，120](90，100](80，90](70，80](60,70](50,60]<=50绩效考核等级ABCDEFG绩效系数1.31.10.90.80.60.40 （2）原则上，员工绩效考核的结果应符合正态分布。各级人力资源部可根据当期考核结果分布情况及当期各单位绩效实际实现情况，确定是否执行强制分布，并制订实施细则，报绩效管理领导小组审议通过后实施。（四）其他规定绩效指标及目标值的调整：若外部环境出现较大波动或遇到不可抗力因素，经绩效管理领导小组审议通过后，可对绩效指标及对应的目标值进行调整。考核结果保存：当期绩效考核结束后，人力资源部负责考核资料的整理、归档工作。考核数据要求：公司各部门按要求提供的绩效指标数据必须真实、完整。考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和完整性，人力资源部可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，若发现数据与事实不符，督促相关部门及时更正。八、绩效反馈沟通当期绩效考核结束后，考核者与被考核者就考核结果进行沟通，并填写《绩效考核沟通反馈表》（见附录一附表4），双方签字确认后提交人力资源部备案。绩效考核结果运用有以下几种方式：（1）绩效奖金的计算。员工的月度、季度和年度绩效考核结果是员工绩效工资计算的依据，绩效工资计算公式为：当期绩效工资=标准绩效工资×当期考核系数详见《某某股份有限公司薪酬管理制度》。（2）薪酬调整的重要依据。员工绩效考核结果是薪酬档级调整的重要依据之一，详见《某某股份有限公司薪酬管理制度》。（3）职位调整的参考依据。绩效优异是职位晋升的必备条件，员工绩效考核结果是职位晋升决策的重要依据之一。对绩效表现较差者，视情况进行调岗或降级处理。（4）培训需求的参考依据。员工考核结果与《绩效考核沟通反馈表》是确定员工培训需求的重要依据。人力资源部根据员工的考核结果，结合各个考核者反馈的信息设计有针对性的培训课程，旨在提高员工素质能力和工作绩效。具体培训方案的拟定参照《某某公司培训管理制度》。第五章 申诉及其处理一、申诉受理机构员工对绩效考核结果持有异议，可向绩效管理监督小组提出申诉，公司设立申述专用邮箱，员工如不接受绩效管理监督小组的申诉处理意见，可向公司绩效管理领导小组提出申诉。提交申诉以书面形式向绩效管理监督小组提交《绩效考核申诉表》（见附录一附表5），申诉表内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项和申诉理由。二、申诉受理（一）申诉受理绩效管理监督小组接到员工书面申诉表后，应在1个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据的申诉不予受理，同时解释原因。受理的申诉事件，首先由绩效管理监督小组组长安排专人对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人或考核者进行协调处理，协调不成，绩效管理监督小组可以依据公司相关制度和事实依据仲裁。若员工对绩效管理监督小组的仲裁持有异议，申述人可向公司绩效管理领导小组提出申诉。（二）申诉处理答复绩效管理监督小组应在接到员工申诉表的10个工作日内给出协调处理结果或做出仲裁，解决不了上报给上级绩效管理领导小组。外地员工申诉的处理时限可根据实际情况进行相应的延长。第六章 附则（1）本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由绩效管理领导小组审议、董事长审批。（2）本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。（3）本管理制度自2014年9月1日起颁布实施。
一、营销团队战斗力的衰退
无论什么企业，也无论什么样的营销模式，营销团队都是市场优势的主要动因，是企业竞争力最重要的构成要素。但令人遗憾的是，国内许多企业营销团队建设长期滞后于市场竞争和企业发展的需要；有些企业曾经有一支骁勇善战的营销队伍，但近年来营销团队的动能却在持续衰减；有些企业明知营销团队的战略意义，但却迟迟没有营销团队建设的举措和动作（究其原因，还是短期行为和投机主义）。从笔者接触到的部分企业实际情况看，营销团队目前主要存在以下问题：第一，营销团队的激情正在衰减，许多企业的营销队伍普遍出现疲劳综合症。由此导致营销人员的心态趋向老化，对变革的敏感度下降，营销创新动力不足，营销系统创新能力欠缺。第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽。有的企业营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。第三，营销人员职业发展通道狭窄、事业封顶、发展空间受限。许多营销人员觉得发展前景迷茫，缺乏能力提升的动力与压力。第四，营销人员营销单打独斗的行为习性，与团队营销的矛盾日益加剧。许多企业长期难以导入一线小组式运作模式——其效力在许多行业已经被证明，一方面是因为管理跟不上，另一方面是因为小生产文化根深蒂固。第五，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低；管理层经验主义盛行，不懂得如何带队伍，随意性强，沉溺于兄弟情结，讲哥们义气，不尊重理性权威以及制度、流程建设。第六，营销团队内部关系复杂、板结，公司政治盛行，营销人员难以凭能力、凭业绩吃饭，而是凭政治技巧（所谓的“会做人”和“情商”）吃饭。新老创业者、空降部队与地面部队矛盾突出，难以融合。第七，区域营销经理诸侯意识抬头，画地为牢，各自为政，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。当然，由以上几点衍生出来的问题更多，结果则是营销团队的整体战斗力令人担忧。可以这样说，营销团队建设与管理已成为许多企业营销及战略转型的命门。
第一章了解SaaS
起步的拷问：运营便利店的核心能力是什么
迈入零售行业，对天天智慧的董事长吴勇智来说纯属巧合。准确地说，吴勇智是房地产行业出身，尤为擅长做策划。27岁时，他已任地产公司总经理一职，在河北省邢台做地产项目，堪称青年才俊。此后，出于商业运作的需要，这家地产公司收购了当地的一家零售企业，这便是天天智慧的前身。2016年初，对三四线城市房地产市场并不看好的吴勇智选择转行，开始全面掌舵天天智慧。之所以做这个选择，他当时的思考是：自己的学历不高，资源也少，得找一个别人看不上的事儿做。那时，他已经在高大上的房地产领域摸爬滚打了十几年，进入当时尚且以草根运营者为主的零售业，无论视野、思维还是管理经验，都有起码的比较优势。事实证明，零售业的运营并不是他想象得那么简单。吴勇智接手时，公司在邢台除了有100多家直营的连锁便利店，还有6家超市和一个经销代理企业，后两项业务每年合计有2亿多元的营收。吴勇智一拍脑袋全砍了。在房地产行业浸淫多年，他对资本非常敏感，只想着快速融到一笔钱，先把公司的资金窟窿补上。如今回想，他坦承当初的“出发点有问题”。出售部分业务加上自己想办法融资，吴勇智共凑了5000万元，接下来开始扩张——进入新的城市，开更多的便利店且以直营为主。很快，吴勇智就意识到不对劲儿：“低估了这个行业的复杂程度和需要的时间。”他突然发现自己甚至还不知道要管理好一个便利店，需要具备的核心能力到底是什么。意识到这一点，天天智慧及时刹车，开始回归业务本质，这么一折腾，白白浪费了一年多的时间。吴勇智在新行业中的第一次出击铩羽而归。看来，房地产思维直接照搬到零售业并不好用，他开始进入深入钻研期。随着深入了解，吴勇智发现，7-11对国内便利店的影响太大了。正为因如此，大多数经营便利店的企业会效仿7-11，采取垂直下沉的方法来扩张。也就是从上往下一级一级走，先在“北上广深”开店，自认为已无法在这一层扩张时，就往省会城市下沉，之后是地级市、县级市。但是，7-11兴起于日本，而日本市场和中国市场有着本质的不同。从购买力的角度看，日本是橄榄型结构，收入和购买力相对均衡。因而当7-11在日本垂直下沉时，无需对商品进行大幅度的调整，只需要考虑特别区域的需求差异即可，比如位于医院周边的店和位于学校旁边的店，商品需求品类上有所不同。但在中国，不同层级的市场购买力差距太大。这意味着市场每下沉一级，整个商品结构都要推倒重来。因此，吴勇智判断，在中国，真正想做有规模的连锁便利店采用垂直下沉的方法并不可取。但是，单一城市又无法支撑企业更大的发展，怎么办？他琢磨出的解决方案是：平行复制。换言之，就是横着走，只在购买力相似的市场去复制。正是遵循这个思路，天天智慧从根据地河北邢台出发，相继拓展到河北的衡水、廊坊、沧州、燕郊，以及天津的武清，主打地级市，确保复制的成功率。除了扩张模式从垂直下沉转为平衡复制，天天智慧还彻底扭转了以往以直营为主的风格，这是因为经过思考，吴勇智认为，直营的管理边界几乎无法跨越。天天智慧未来规划要开成千上万家店面，这对组织能力提出巨大的挑战。所以，天天智慧现在的操作方式是，每进入一个新的城市先做20家直营模板店。这些店通常会选择在火车站、大学旁边等发展前景好，同时风险大的位置。当直营店全部开张后，更深入的社区店则全部采取加盟模式。现在，吴勇智可以回答早期没想明白的问题了——管理好一个便利店，需要具备的核心能力到底是什么？“一是稳定的供应链；二是强大的软件系统；三是人才梯队及对基层人才的培养和培训能力。”他说，“这是最基本的三点。”因为最初方向性错误浪费了一些时间，直到2019年，天天智慧才把软件系统全部搭建好，并在入驻的所有城市建设自己的团队，开出直营模板店。到2020年，又把每个区域的招商说明会做成标准化的流程体系。如今，凡是在已经进入的城市，天天智慧都做到当地便利店行业中的前列。
  
    
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