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1.销售人员培训的6种方法
（1）导师讲授法面授是目前最常见的培训方法。对工业品销售团队来讲，入职培训、产品知识培训及基本销售技能培训等往往通过这种方式来迅速完成。导师常常由人事部门、部门经理、业务高手等来担任，如果涉及公司内部人员不能胜任的专业技术知识或者特定模块的销售、管理内容，也会请外部专家来讲授。     另外，外派学习是工业品企业常见的员工培训方法之一，但就销售团队来讲，常被用于销售团队管理层工作技能的提升，鲜见于对普通业务人员的培训。究其原因，一方面是企业资源所限，更重要的是外部培训往往更注重系统性、方法性和普适性，普通业务人员如果没有能力将具体行业、甚至具体产品的销售经验提炼为具有通用性的销售方法，难免会心生“纸上谈兵”的“鄙视”。     外派学习的优点：系统性好，可按照总体规划层层推进，能迅速统一认识。     外派学习的缺点：不够深入，偏理论化，销售人员往往有一定刻板成见。（2）业务会议法     业务会议法往往针对性较强，组织得力，不仅能解决工业品企业市场营销工作中的问题，而且能加强销售团队内部沟通与协调，有效地促进销售工作顺利开展。目前常见的业务会议法有座谈会、总结会、培训会、野外拓展、团队年会、聚餐等形式。业务会议法的优点是：针对性强，业务人员参与积极性高。   业务会议法的缺点是：主题定位必须较精确，培训内容不能太满，不够系统。（3）案例研究法案例研究法是比较适合销售业务团队内部学习、提升的好方法。一般来讲，工业品销售团队以项目分组较多，在同一个团队内，主要项目情况大家都了解，定期开展案例研究和学习讨论，能够迅速提升团队战斗力和增强团队凝聚力。   案例研究法的优点：以亲身涉及案例做培训素材，感受深、提高快。   案例研究法的缺点：仅限一个小团队分享，容易“见木不见林”。 （4）教学相长法   笔者在多年的工业品营销实践中体会到：有心的业务人员在经过初步的培训后，进入一线走访，在与大量终端客户和经销商沟通交流后，业务能力会有较大幅度的提升。一方面，他们更加清晰地认识到了用户需求和产品价值；另一方面，他们会本能地将基础培训和自我观察所获得的关于企业、产品、市场等信息融合进自己对产品优势、对满足用户需求的理解中，从而形成一整套自己的“销售逻辑”，并随着时间的推移，不断精炼，使之成为自己闯荡市场江湖的“屠龙刀”和“倚天剑”。   教学相长法的优点：用实战之火锤炼出的真金，有战斗力、能迅速提升成绩。   教学相长法的缺点：可能使部分业务人员产生挫败感，打击其信心。（5）树立内部标杆，明确绩效考核    工业品企业未来发展方向是什么？中期市场规划如何？近期采取什么策略？销售人员应该怎么做？等等，阐明这些问题需要的不仅仅是引导，更需要监督和考核——想要什么样的结果，就要考核什么——树立榜样和标杆，明确绩效考核指标和方法是最有效的培训方法。销售团队负责人可以根据阶段性的考核结果组织针对性面谈，就具体考核点的增长和提升给予指导和培训。   明确绩效考核的优点：涉及自身利益，培训效果好，督促业务人员坚决支持公司市场战略。   明确绩效考核的缺点：系统规划和设计难度大，对管理能力要求高。 （6）自我修炼法（推荐书或视频观看）     自我修炼法是所有TOPSALES成长的必由之路。     至今还有大量的工业品销售人员认为工业品销售就是“拉关系”，诚然，在工业品销售领域，“关系”是至关重要的资源，但相比于10年前，关系的内涵已经悄然改变——关系意味着好的产品品质、企业品牌、销售商誉，而不仅仅是个人利益。正因为如此，自我修炼是每一个致力于从事工业品营销的市场人的必然选择。作为工业品企业或者营销团队的管理者，可以结合企业市场发展阶段和具体形势，有计划地推荐适合的书或视频给具体的销售人员（具体实施中，可以企业付费，员工自学，主管领导辅导），帮助他们正确的认识问题，针对性解决问题，实现企业发展和员工成长的双赢。自我修炼法的优点：针对性强、成本低、可制度化运作。   自我修炼法的缺点：只对善于自学和自省的业务人员有效。   上述6种培训方法组织简单、成本低廉、效果突出，尤其适合中小型工业品企业使用。��体;mso-bidi-font-family:宋体'> 报告撰写人：                                  年   月    日 
5.4.2人机工程学的思维和发展
人机工程学的基本研究对象是人的工作，许多的原理方法并不复杂，只是人们常常难以发现或者易于忽视。人机工程学的思想和方法经过长期和零散的酝酿，在二战时期获得了突破性的进展，这种情况的发生是因为战争中复杂的武器发展使得人机协调的问题突然激化，例如空战和歼击机提出对飞行员的体能和智能的要求，使得人员选拔和培训难度不断增大，促使在飞机的仪表显示，操作工具和飞行员座椅等部件的设计中，不得不加大对人的因素的考虑，进而带动了有关的技术和方法迅速发展。人机匹配是指人的特性与机器的特性适当的配合，在人机系统中，人始终是系统的主体，机器是为了解放人类的劳动而创造出来的，机器应该适应人的特点，让人的工作复杂度降低，工作变得更加轻松高效。机器设计过程中应充分考虑到人的操作方便性，操作空间、操作设计应考虑与人的形体和最佳用力范围相适应，指示仪表及信号应符合人的视觉、听觉和触觉的常规要求。
十、忽略一个人的品质的重要性
这是我最后想忠告大家的，千万别走这条弯路。比如不做任何被后捅刀子的事儿，不误导欺骗引诱客户，不做违反法律法规的事儿，不要背后议论同事等。这个行业充满各种诱惑，也很容易让人迷失。一个人的品质简称人品，是客户很在乎的，也是同行看在眼里的，更是决定你是否能走得远的决定性因素之一，所以不管走得多慢，你有多着急，也不要走上这一条错路。以上是我的一些总结，当然并非代表全部，每个人都曾走过一些自己现在想起来觉得不太对的路，其实也算是给后人留下一些财富吧。希望大家能够吸取一些前辈们留下来的经验教训，让自己少走一些弯路，早日步入正轨。
第一章家长执拗的六种表现
三、升级的四大攻略
要达到品牌的全面升级，提升品牌价值的含金量，应该从下列几个方面着手：攻略一：兼收并蓄策略。采取以资本为纽带的收购扩张路线，最近几年国内企业在国际化的道路上正风起云涌，高举收购大旗。攻略二：品牌延伸战略。当企业所在行业已经接近饱和，没有太大市场空间，而品牌本身又没有太大的专业或者行业局限性，而企业资本金又较为充足的时候，不妨采取品牌延伸战略，向相关行业进军，或者向利润较高、市场前景较好的行业扩展。企业多元化扩张有成有败，关键是看企业如何拿捏。海尔由冰箱向洗衣机、电热水器行业进军获得了成功，如果向金融、医药、房地产行业进军，结果很可能是失败的。攻略三：与强者联手策略。达到与巨人同行，从而借助强者的品牌影响力和管理来提高自己的目的。攻略四：渠道渗透战略。采取渠道渗透战略，向下发展，为企业的长久发展解除后顾之忧。这里渠道渗透可以采取参股第三方渠道商，或者直接成立第三方公司的策略。
2.找对人的八个标准
（1）一定要保证门店有一定比例的男性，打破家具门店都是女性的行业普遍现象。门店老板要改变一种认知，那就是门店导购都是女生的认知，招聘员工不限男女，只要符合岗位的要求，男女不限。利于后期“行销”的开展。男女搭配，干活不累！（2）家庭条件太好的人不用。为什么不要这样的人呢？因为这些人没有赚钱的压力，不用为生计烦忧，她出来工作的目的，可能仅仅是为了找一个清闲的地方打发时间，顺便赚一点钱，你要让她百分百的为了钱拼命工作，显然可能性不大。（3）没有结婚的女生慎用。没有结婚的女生往往意味着不稳定，一旦结婚，多数情况下会随着男方家里的安排重新计划自己的工作。这样的员工离职的可能性很大，也许你刚把她培养能出师了，她有可能离你而去。（4）刚结婚的女生最好不用。结婚在2年之内不要孩子的女生是很少的，也就是说，她刚上班几个月，怀孕的概率是很大的，怀孕时是不能做“行销”的。等孩子出生，在上幼儿园之前，几乎不可能把精力放在店里。（5）学历太高的人要慎用或者不用。如果要是招聘一般的导购员，最好的学历是初中和高中学历，如果是本科毕业的男生和女生，很少有几个会安心在一个小小的专卖店打工做销售。如果招聘店长、经理、企划、财务等岗位，学历最好是大专。除非你已经是有规模的大商贸公司，年销售额已经过千万，甚至是几千万。因为你的庙太小，他们不甘心待在你这里。（6）要找有强烈的赚钱欲望的人。要找曾经做过1~2年业务性质的，有一定的业务能力，而又不是很成功的业务人员。这样的人，只要使用得当，给其培训的机会和较高的薪资，一般都会努力工作。（7）要找已经结过婚的且孩子已经上幼儿园的，并且不用天天接送孩子上下学的年轻的女性做导购员，最好是其公婆都比较年轻，能为其照顾孩子、做饭的。（8）要找在家庭中是“一把手”的女性导购员。导购员要有狼性，能在家庭当中当“一把手”，说明其个性较强，如果在专卖店的团队中有几个这样的导购员，就比较容易促进导购员之间的销售竞争。而这种竞争往往会体现在“行销”工作中，因为他们都不甘落后。上述几条，我没有提到对年龄的要求，我认为年龄不是做好行销的必要条件，不是年轻的就会有优势，年长的就没有优势，关键看能否胜任工作。不要人为的以划定年龄段而拒绝应聘者。如果一个门店一开始找的就是以开展“行销”为主导的导购团队，而这些团队的成员都有强烈的赚钱欲望，受制于自己家庭条件不好，很希望通过自己的辛苦努力，获得比同行高的收入，为了赢得老板和身边亲戚朋友的尊重，使自己及其家庭生活蒸蒸日上。我想，只要你提供系统的“行销”培训、设计具有竞争力的薪酬、加上老板能以身作则的行动和适时的跟踪监督，一个能战斗的“行销”团队就可以形成了。对照一下，家具门店的经销商老板，你找对人了吗？
3中国制造能超越日本制造吗
最近两年，随着成本优势的逐步丧失，人们对中国制造的未来忧心忡忡，认为终将有被替代的危险。而凭着对中国制造的深入了解，笔者反而相信中国制造不仅能够超越日本制造，而且称霸世界也只是时间问题。之所以这样说，是因为中国制造拥有以下几个方面的优势。（1）广阔的内陆发展腹地。自2008年前后开始，中国长三角、珠三角的企业开始了向土地、劳动力和基础资源等各方面成本都更为低廉的中西部转移的浪潮。虽然企业家们不时抱怨，中西部的投资环境不规范，政府招商“进得去，出不来”，但毕竟中国是一个同质性极高的国家，其转移成本和转移难度比转移到完全不熟悉的国外要低得多。最近几年，在东南沿海制造业差强人意的情形下，河南、四川等中西部人口大省制造业的兴起趋势明显，东部农民工总量增幅回落，中西部则持续增长。这种转移使得中国内部形成了一定的产业梯度，有利于整个国家的平衡发展。再加上国家西部大开发战略，中部崛起战略和东北等老工业基地振兴战略的实施，显著改善了中西部地区的交通运输等基础设施，制约产业发展的瓶颈因素得以逐步消除，这些都为这些地区加快工业化进程提供了良好的基础条件。中国制造可以以空间换时间，得以喘息，得以继续发展。（2）完备的产业配套条件。经过三十多年的快速发展，中国制造形成了世界上最完备的产业配套条件，这是印度、越南等发展中国家不可能拥有的能力。前些年，在世界制造业向中国转移的浪潮中，外商投资之所以青睐中国的一个很关键的原因，就是中国的配套条件好。同时，由于大量外资企业在国内的运营，又进一步完善了产业配套条件。一直以来，许多人认为，中国制造的唯一优势是通宵达旦的廉价工程师，流水线上不分昼夜的工人，以及各公路上深夜疾驰的货柜车司机等，这些都是事实。正因为这种优势延续了足够长的时间，才使得中国制造的产业配套能力变得无与伦比。可以肯定，未来十年、二十年之内世界上没有哪个国家可以复制这种能力，即使是美国也做不到这一点。在这个基础上，只要循序渐进地升级技术和管理，逐步提升研发能力和品牌影响力，中国制造将变得越来越强。（3）巨大的消费市场支撑。可以说中国的消费市场潜力在全球的主要国家中是最大的。过去，那么多外资企业来中国办厂，还有一个着眼点就是中国有一个巨大的潜在市场。虽然过去几年我们的劳工成本上涨很快，但就制造及物流等综合效率来讲，中国依然保持着优势。中国不仅仅是世界工厂，中国还是一个重量级的世界市场，实际上已经形成了世界工厂和世界市场的联动格局。尽管最近有许多外企撤走在中国的工厂，但从频频出现的工厂“员工荒”来看，巨大的消费市场业已启动，部分劳动力已经转向商业。所以，即便欧美市场需求疲软，但国内消费需求将成为推动中国制造持续增长的新引擎，再加上国家政策的积极导向作用，中国制造将得到较快速的升级和转型。（4）发奋图强的制造业者队伍。改革开放三十多年来，成长了一大批成功的民营制造业者，同时，大量的外资企业帮助我们培养了一大批优秀的职业经理、产业工人等制造业者。他们拥有先进的管理思想，良好的职业素养和熟练的工作技能。他们或者自主创业，或者进入民营制造企业，形成了一股推动中国制造向前发展的强大力量，这也是其他国家所没有的。最近和一些日本制造业朋友交流时，常常被问到，中国制造会否全面超越日本制造的时候，笔者通常会给予肯定的回答。理由是，多数日本制造业者的学习力严重退化，冲劲不足是致命的缺点，而中国制造业者依然发愤图强，学习力超强。曾几何时，由于地产的疯狂、金融的无序，让一部分制造业者分了心，走了弯路。值得庆幸的是，最近一两年来，由于市场的无形之手和政府的有形之手，让多数制造业者回心转意，重回主业。就像真正的战争一样，不管武器如何先进，但最终的决定因素仍然是人。所以笔者以为，有我们这样一支发愤图强的制造业者队伍，中国制造必将称霸世界。
第三节 工业品营销五唯误区
工业品营销是市场营销的分支，大量的市场营销书籍都是针对消费品营销的，所以大量的工业品营销人员很茫然，他们没有现成的理论来参考，只好套用传统的营销理论来指导工作，凭经验、想象进行营销。结果，他们在进行工业品营销时走进了一个又一个的误区，还浑然不知。我们说，没有中国特色工业品营销理论指导的工业品营销是十分可怕的，而更为可怕的是无奈地错误套用传统的营销理论进行工业品营销！许多人的工业品营销意识存在五个误区，如图1-6所示。图1-6工业品营销五唯误区一、唯关系论很多人认为，工业品营销就是关系营销，销售成不成功，完全取决于关系过不过硬。持这种观点的人忽略了关系营销的最根本的基础——所提供的产品和服务能够满足用户的需求。工业品营销从谈判到签订合同，从发货运输到安装验收，从使用指导到售后服务，是一个系统、漫长、枝节繁多的过程，会涉及企业的不同部门，任何一个环节出差错都可能导致满盘皆输的后果。因此，企业必须以客户为中心，保证产品质量和服务质量。如果产品与服务没有保障，那么无论怎样的私人关系和感情，也都是“水中月，镜中花”。不但如此，产品与服务没有保障还会使得双方关系僵化，感情变质。在工业品营销实践中，关系在不同的情境下有着不同的作用。在获得客户需求信息时，关系起的作用是“线人”；在客户决策时，关系起的作用是“拍板”；在客户服务过程中，关系起的作用是“润滑”；在客户疑惑时，关系起的作用是“催化”。关系不是万能的，没有关系却是万万不能的。但是，关系不能“被利用”，关系只能“被需要”。二、唯利益论有人在总结工业品营销时，常常下定论：就一个词——利益。无可否认的是，工业品营销中确实存在灰色地带，但这绝对不是工业品营销的决定性因素。在不少情况下，生意之所以成交，是因为双方是相互信赖的朋友。在质量和价格相差不大的情况下，客户会倾向于购买自己相信的人的产品。所谓“先做朋友，再做生意”即是如此了。解决信任问题是前提，灰色地带只对信任的人。要信任产品，先信任企业；要信任企业，先信任人；要信任人，朋友为先。灰色地带挥之不去，灰色更多的是起润滑作用，企业决不能让它变成黑色地带。三、唯价格论在工业品营销的拉锯战中，如果有同类产品竞争，有人会想到把价格降低，以促成交易，但这可能是一厢情愿的想法。在工业品采购过程中，用户会从采购风险、采购收益及采购成本三个方面进行权衡，而用户考虑得最多的是采购风险，因此价值才是决定性因素。用户最关心的问题是产品和服务是否可靠、交货是否及时，以及设备的运行是否经济合算。只有在确保产品和服务可靠的前提下，客户的决策考虑才会涉及成本方面的问题。价值决定价格，用户所在公司的价值与关系人个体价值同时决定价格。价格高的风险在于“灰色的猜疑”，要想高价，企业必须解决这一问题；价格低的风险在于“质量的陷阱”，要用低价，企业必须解决这一问题，价格竞争决不能以丧失利润为代价。四、唯现实论很多人在进行工业品营销时，短期利益思想严重，非常现实地把与客户的关系概括为“露水夫妻”，在不择手段地完成交易后，立即把客户一脚蹬掉，既不做回访，售后服务也一团糟。工业品厂商与客户的关系不应该是买卖关系，而应该是伙伴关系。不断在技术上创新，与客户共享信息和资源，帮助客户解决生产及销售上的难题，从而最大限度地满足终端消费品用户的需求，实现双赢，这才是工业企业发展的长远之计。实际上，在工业品营销中，一旦与客户建立起长期稳定的关系，并不厌其烦地向客户提供优质及时的服务，企业就会为竞争同行的进入筑起很高的门槛，从而为自己源源不断的后续产品提供销售机会。有了长期的需求才会有长期的买卖关系，有了长期的买卖关系才能与对方成为伙伴。因此，企业首先要判断客户是否有长期的需求，然后依此决定与客户关系的种类。五、唯品牌论业务人员常常抱怨：“公司的品牌竞争力低下，这让我无能为力，只要公司的品牌怎样怎样，我就一定能完成指标。”每当遇到这样的抱怨，企业不妨思考以下几个问题：工业品营销进入品牌竞争时代了吗？品牌在工业品营销中的作用是什么？工业品的品牌该如何塑造？一线销售人员的行为与品牌是什么样的关系？品牌有两个作用，一个是溢价作用，即产品可以因品牌提高价格；一个是区隔作用，即产品可以因品牌与其他同类产品相区隔。当前，我国的工业品品牌起得更多的是区隔作用，少数的能够起到溢价作用。工业企业的形象是由业绩和榜样客户建立起来的，是通过行业或专业渠道传播出去的，是高层的形象活动和企业规模地位所表现出来的，是由具体的营销行为和用户的感受落实的。
二、经营战略挑战
从经营战略的角度看，中国的企业历经了很多次挑战。一是做大做强的挑战。我们曾经非常热衷于做大，因为做大就意味着竞争力的提升。但当大而不强的残酷现实教育了我们之后。中国企业发出一种声音，先做强再做大。二是专一化与多元化。2000年左右，中国企业开始思考专一化和多元化的企业发展命题。很多企业认为多元化是误区，主业做不大就不要盲目多元化。事实证明，中国企业专注主业发展，当主业遭遇瓶颈无法突破的时候，突然发现国外企业，包括在中国的外资企业，通过多元化取得了很好的发展。我们的解读是：中国的做主业是“大树战略”，寻求在某一个行业内成为老大。外国的企业，包括在中国投资发展的外资企业，多元化，是“大森林战略”。他们通过快速抓住中国快速增长的消费市场，均在很多行业内获取前五名的行业地位，并且这些行业可以形成互补。中国的企业才突然明白，“大森林战略”就是产业链战略，布局产业链形成产业价值链。最值得反思的是，当波特的竞争理论中国企业牢记于心之后，中国的企业现在又在思考一本书——《小的也是美好的》。
胡博士点拨选摘
（1）合伙制和阿米巴的关系“阿米巴经营模式”的核心内容就是“划小核算单元、单元独立核算；实施内部定价、进行内部交易”。如果是企业内部将某个部门实行合伙制，那么前提是这个合伙制的部门必须能够清楚的独立核算。把企业做成平台，企业才能做大；把平台做成阿米巴，企业才能做强；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。（2）合伙制的关键概念——有限合伙人合伙人分为有限合伙人和普通合伙人两种。◆有限合伙人：小平出了10万元与小强注册合伙企业做生意，结果还亏了15万元，小平不用赔，但这10万元也打水漂了。小平就是有限合伙人，承担失败的责任是有限度的。◆普通合伙人：小强出了20万元与小平注册合伙企业做生意，总投资30万元，结果还亏了15万元，供应商货款没付，员工工资没发。对不起，小强，你的车子值8万元、你的房子值100万元，都给我卖了，发了工资、还了货款，剩下的都是你的。◆还有谁愿意当普通合伙人呀？普通合伙人就是大哥，怎么会没有人愿意当大哥呢？既然是大哥，权力大，责任也大。（3）合伙制的关键概念——合伙机制◆作为企业内部管理的一种合伙机制，就不必像合伙企业那么麻烦了，大家通过一个制度来约定游戏规则就可以了，想怎么做就怎么做，只要大家签名、画押、盖章、按手印表示认可就行了。◆正是因为这种合伙机制操作简单却又行之有效，对合伙人起到激励作用，所以在企业管理中应用广泛。◆如果把合伙机制延伸到组合外部资源，比如供应商、经销商、消费者等，一般就需要去注册。股份公司、有限公司、合伙企业，从某种意义上说也是一种合伙机制。（4）实施合伙制是人性的需要人最喜欢按照自己的意志来行事，可是你的自由行事如果不能给公司带来价值，甚至是带来负作用，谁来买单？你不能只想符合自己的人性而不符合老板的人性，要自由却不负责任，你也要出钱，一起承担风险。这就符合你我共同的人性了。（5）实施合伙制是时代的需要反正现在创业的机会很多，如果公司内部不能提供创业的机会，就去外面创业，大不了开个网店，也不见得比现在差。你就在我这里创业吧，既然是创业，那就拿出本钱、拿出时间、拿出你的本事吧。总不能全部是我的钱，还要给你发工资吧？天下哪有这样创业的？（6）实施合伙制是竞争的需要以前老板通过自己的关系就可以拿到订单，其他人只管做就行了。现在不行了，需要竞标，技术标、商务标，也不是某个人就可以做得出来的。还要什么环保认证、安全认证、质量认证、履行社会责任……老板也不是神仙，还是大家一起合作吧，就像高铁、动车一样，每节车厢都有动力，这样才跑得快。（7）何事需要合伙把企业内部某个业务部门做成合伙制，这是最常见也是最容易实施的。由于这个业务部门与企业内部多个部门相互交易，如果内部交易的定价不明确，那么这个合伙制的业务部门就不可能清楚的独立核算，它的收益就是一笔糊涂账。以前是老板一个人的，收益是左边口袋到右边口袋，没人管人，现在是合伙制了，有几个股东，如果算不清楚，或算得不合理，还能合作下去吗？（8）与什么人合伙如果只是出钱但不参与经营的合伙人，那么对人的要求就不用那么多了；如果出钱又一起共同经营，那么“合不合得来”是非常重要的。（9）合伙是为达到什么目的当别人问你：“为什么要实施合伙制？”你就回答：“为了稳住人才，做强做大。”这话也没错，但是太虚了，要区分目的。（10）合伙如何确定权责分工中国很多合伙事业不久就散伙的第一大原因就是各位合伙人的责任与权力不清，而不是分钱不均。因为分钱的规则多数都能讲得比较清楚，而责任、权力却不容易讲清楚。它实在太细了，可能分布在工作的每一天、每件事上。（11）从北周宇文泰改革军制所想到的◆府兵自带粮食、自备弓马，这是出钱；镇守边关、阵前杀敌，这是出力。又出钱又出力，就是合伙人模式的雏形。◆入选府兵的第一个条件是家产丰厚！没钱，谁跟你合伙？所以，当合伙人最好有一点资本。◆你出了钱，如果战争中被敌人杀死了，那就人财两空；如果打赢了，既可以分红（战利品），又可以升官，这样的军队战斗力能不高吗？（12）蒙古铁骑为何能踏平欧亚大陆这就是分配机制带来的积极力量！◆出钱的，大家按出钱的多少来分；出力的，大家按出力的多少来分。◆资本必须与劳动力相结合才能产生更大的价值！◆黄金家族是资本的拥有者，但只收10%的回报，90%给劳动者都会拼命干。（13）汉文明的分水岭：宋朝军政制度◆岳飞是当时四大军区司令员之一，年薪相当于600万元。◆一名禁军（不是厢军，厢军是保安、城管）的年薪+各种补贴相当于今天的12万元，想不想当禁军？想！你身高有175cm吗？没有，不行，这是基本条件。◆想不想打仗呀？你说呢？万一被辽兵、金兵杀死了，年薪也就没了。所以，你知道宋朝为什么实际上只有半个中国的版图了吧？（14）跨越时空：西周体制与美国体制西周与美国的政治体制有点像“阿米巴+合伙制”模式。◆阿米巴经营模式，理念共同、各自经营、内部交易、独立核算、多赚多得（不是多劳多得，劳是过程，赚才是结果。）◆西周的封国和美国的州，平时自己赚钱自己分、自己花，赚不到就没钱花。
（三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势
造成这一现象的原因是长期艰苦奋斗不可能自发地实现。热力学第二定律阐述了一个道理：热量不能自发地从低温物体转移到高温物体。人的天性中具有惰性，人往往在生活富裕以后会出现惰怠的状态，但人的主观能动性可以改变这种自发趋势。华为人力资源部找到一个依据科学理论得出的理论基础，就是热力学第二定律。所以华为的做法就是按贡献拉开分配差距，并且建立制度化的淘汰机制。制度化的淘汰机制也是彭剑锋领导着我们这个团队（《华为基本法》起草小组）帮助华为创建的。华为的应对举措：坚持竞争淘汰机制华为现在学习衡水一中的考试方式，对中层干部、中层技术专家进行考核。从外部聘请在软硬件方面表现出色的咨询公司来出题，对中层干部、中层技术专家进行考核。淘汰制的考试不只是在中学、大学才有，企业也要有。考核不合格的人员要退回战略预备队重新学习，三个月以后再次参加考核，如果还是不及格，就要降一级，再过三个月考核还是不及格，就再降一级，直至淘汰。为什么说企业的竞争力实际上是在企业内部培养出来的？如果企业内部的良性竞争、制度化的淘汰机制及按贡献拉开分配差距的机制不能奏效，企业在市场竞争中就没有竞争力，面对当前的这种经济形势，企业关键是要做内功，在企业内部培养竞争力。
基础管理差的企业也能搞流程管理吗？
  “流程管理不是大企业的专利，越是基础管理差的企业越是需要进行流程管理。”有人问我“基础管理差的企业能不能搞流程管理”时，我就这样回答。那人把头摇得像拨浪鼓似的，好像我在骗他。身体越差的人越是需要健身，你不反对吧？他起先是点头，然后又摇头。他说，这先要看是什么人。有钱的人才能去健身，没有钱的人怎么去健身？算他说对了一半。没有钱的人不能去健身房健身而已，难道不花钱就不能健身吗？跑步、打拳、搓手……这些任何人都可以做的健身活动需要钱吗？不需要！是人都有身体运动，是企业就有流程活动。有流程活动为什么不需要管理呢？对流程活动进行管理，就能避免杂乱无章，就能提高工作效率。不去管理，就会出现拖拖拉拉、客户不满，最后内部员工互相扯皮，你不满意我也不满意。企业的基础管理就会越来越糟糕。问题是我们不知道怎样进行流程管理啊？这才是问题的关键！这里我们也会发现语言真是一个奇怪的东西。明明是身体运动，因为美其名曰“健身”，结果让普通大众敬而远之，久而久之，以至忘记了自己原本也是可以健身——做身体活动的，由于人们把“健身”搬到了特定场所，并且没有金钱兑换的会员卡，你就走不进去，由于不能随随便便去健身，竟然连健身运动也遗忘了。流程活动与此类似。“流程”一词在中国古已有之。当老外提出“流程再造”并且传入国内之后，“流程管理”成了一个时髦的名词，只有专家学者明白，普通大众就不认识了，变得和“健身”一样成了奢侈行为——不是钱多得花不出去的外企、国企，国内的中小企业是花不起这个钱搞流程管理的。我们再拿“健身”说事，有钱人去健身房健身，钱少的普通人难道不能在家里健身——搓搓手、打打拳，到室外跑跑步？没有钱而身体差的人是不是更应该注重身体运动？换个说法是不是更应该健身？基础管理差的企业，就如同身体差的普通人一样更需要进行健身——实施流程管理！否则，基础管理差的企业比那些健康的企业死得更快。企业流程管理就是对跨部门多岗位的工作衔接分清先后秩序和明确界定责任。请问，有哪家企业不需要这种界定？有专家指导也需要企业员工参与，没有专家指导企业员工只要有人组织一样可以自主进行。是人就需要健身，是企业就要进行流程管理。肠梗阻不及时疏通可能致人死亡，企业流程不畅不进行清理也会导致企业灭亡。   
  
    
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