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二、建筑工艺设计标准
（一）地下室1、地下室停车区和车道区地面做法（1）地面：钢筋砼结构底板；水泥浆一道（内参建筑胶）；8Cm厚C25混凝土；金刚砂面层（4~6Kg/m2，4mm厚）。（2）柱子和墙面：15厚1:1:6水泥石灰砂浆；5厚1:0.5:3水泥石灰砂浆；挂腻子一遍；仿瓷涂料二遍。参05ZJ001P45内墙4。（4）顶棚：钢筋砼底面清理干净；5厚1:1:4水泥石灰砂浆；5厚1:0.5:3水泥石灰砂浆；挂腻子一遍；仿瓷涂料二遍。参11ZJ001P65顶103。2、地下室配电房和水泵房（1）地面（配电房）：地下室钢筋砼底板；素水泥浆结合层一遍；20厚1:2.5水泥砂浆掺入水泥用量5%的防水剂（分两次抹）；20厚水泥1:2水泥砂浆抹面压光；绿色地坪漆2遍。设备区及设备周边1.5米范围铺绝缘胶垫（10KV5mm厚；35KV12mm厚）参11ZJ001第18页地101f。（2）地面（水泵房和消防泵房）：地下室钢筋砼底板；素水泥浆结合层一遍；20厚1:4干硬性水泥砂浆；600*600灰色防滑玻化砖铺实拍平，水泥浆擦缝。参11ZJ001第24页楼202。（3）地面（消控室）：地下室钢筋砼底板；素水泥浆结合层一遍；1:3水泥砂浆找平；活动架空防静电地板。参11ZJ001第29页楼209。（4）墙面：原墙体；20厚1:2.5水泥砂浆掺入水泥用量5%的防水剂（分两次抹），分三次抹灰每抹一遍收水时压实一遍；5厚1:2水泥砂浆抹面压光；挂腻子一遍；仿瓷涂料二遍。参11ZJ001第51页内墙105。（5）顶棚：混凝土板底清理干净；素水泥浆甩毛（掺建筑胶）；防裂腻子一遍；耐水腻子一遍；仿瓷涂料二遍。参11ZJ001第66页顶106。3、地下室其他区域地面做法（1）地面：钢筋砼结构底板；素水泥浆结合层一遍；20厚水泥1:2水泥砂浆抹面压光。参11ZJ001P18楼101。（2）柱子和墙面：15厚1:1:6水泥石灰砂浆；5厚1:0.5:3水泥石灰砂浆；挂腻子一遍；仿瓷涂料二遍。参05ZJ001P45内墙4。（3）顶棚：钢筋砼底面清理干净；5厚1:1:4水泥石灰砂浆；5厚1:0.5:3水泥石灰砂浆；挂腻子一遍；仿瓷涂料二遍。参11ZJ001P65顶103。
二、实践：转型的自我领导力
在实践上，企业家应该如何领导企业的转型？需要做哪些事情？它们怎样的优先顺序才能达到比较理想的效果呢？笔者认为一个比较务实的战略和过程应该是：（1）市场验证。这阶段是寻找愿意为你所提供的“精益产品或服务MinimumViableProduct（MVP）”支付金钱的潜在客户。此潜在客户的数量应该足够让你进入基本的营运或生产阶段。（2）营运验证。这阶段是确保有效的提供有质量的产品或服务的营运模式，以解决或满足客户的需求，并调整产品或服务的内容以便能更进一步的开发新客源。（3）财务验证。建立系统以便面对扩张和提升适应市场变化的能力。同时，物色相应的团队成员来管理所建立的系统，提高效率。（4）可持续发展验证。建立能不断自我创新和创造的系统和文化，以便让企业能自我持续发展Self-Sustainability。持续的研究发展，是笔者在年轻时所学习到的，即“今天的利润是从今天的业务而来，但是，明天的业务却是从今天的研发而来”。这是一个让企业能持续、务实转型的手段。以笔者投资的幼儿园为例，我们是从2004年开始研究幼教产业的可行性，而在2007才投资经营。下图是一个有助于个人或企业的“转型自我领导流程”，供读者参考：转型自我领导流程图周荣辉，英国皇家资深注册会计师（FCCA)，美国高尔夫教练联盟会员（USGTF)，盛世香樟苑别墅执行董事，上海乐景运动幼儿园董事长，个人及家族企业财务顾问。现“华东科技”杂志战略合作，提供“创新创业”培训及辅导。邮箱：1922089354@qq.com。手机号码：13901896100。著有《写给企业家的公司与家庭财务规划——从创业成功到富足退休》等。
社群商业化模式
中国商业的特色，就是将社会关系作为背书重度参与商业。农业社会是生活小圈层，关系、认知、交易本来就是三位一体。工业社会进入功能性社会，大众媒体成为商业认知主阵地（如广告）。互联网社会，由于人们可以在智能手机的各类App、小程序上自由切换，商业再次进入认知、交易和关系三位一体。目前，围绕社群大致形成三类商业模式，如图3-1所示。图3-1社群商业化密度的三种商业形式（1）基于社群自然商业模式有什么商业活动或信息，随手发个朋友圈、晒照，这是自然状态的商业表现。虽然有时候也有作用，但聊胜于无。多数企业对客户群的商业利用就处于这种状态。在社群交互中，即便没有商业意图的人，也可能形成商业价值。比如人们看到有趣有共鸣的内容就转发，这个过程可能无意中形成了商业价值。因为人们不约而同地转发，形成了共情、共鸣、共振，并最终形成商业浪潮。很多IP的打造就是如此。我之所以称之为社群自然商业模式，就是在群友的无意之中，商业化已经完成。（2）异化状态的商业模式典型的就是直销的翻版，现在称为微商、社交电商，进化速度很快，总有新概念、新逻辑，确实有部分人“割韭菜”成功。当然，只要符合法律，我不反对。对这种边缘化的商业活动，持久性成疑。虽然屡屡引发社会热议，但市场份额始终不高。（3）有组织的社群商业模式，典型的是社区团购现在看，成建制的商业组织系统，以中国品牌商的渠道系统最完整。欧美的渠道已经第三方化，品牌商的关系触角不如中国有渗透性。规模化组织社群很难，因为社群的特征就是分布式，中心化的社群是不成立的。社群因社交而生，不是因商业而生。中国传统线下商业组织，包括企业、渠道，是有高度组织性的。高度组织性商业与社群结合，就是组织化社群商业模式。与主流结合，就是主流主流商业在哪里？在传统渠道。线下渠道占社会零售商品总额约3/4，当然是主流。2020年疫情期间，我就探索“深度渠道+社群+直播”的营销模式，卓有成效。但是，真正捅破窗户纸，引起社会关注的是董明珠2020年“6·18渠道直播”，成交102亿元，以及吴晓波第二次与TATA木门业合作的“渠道直播”，3小时成交3.92亿元。社群与渠道结合不仅激活了渠道社群，还激活了传统渠道。B端和C端同时受益。我对“渠道+社群”这么重视，有下列几个原因：​ 渠道是品牌商最完整的商业组织体系，关系稳定。中国的渠道是人链，客情关系很重要。长期稳定的交易，持续性拜访，都对强化渠道关系有用。​ 渠道成员，社群是标配。渠道成员的交往频次高，社群是主要联络方式之一。品牌商需要做的，是渠道成员愿意把强关系让渡给品牌商。​ 借助于云店（小程序），品牌商可以给终端赋能，而云店（小程序）的推送路径一定是社群。传统渠道的极限，就是深度分销“终端即终点”。网络平台的厉害，就在于超越B端抵达C端。社群与主流结合，即与传统渠道结合。传统渠道借助KOC社群，照样可以抵达C端。网络与C端的关系是中心化的弱关系。因为传统渠道是强关系，KOC社群也是强关系。传统渠道+社群，构建了BC一体化的新体系。B端强关系和KOC强关系之间，只要利用得好，关系可以让渡。因此，社群与主流商业结合，就是主流商业的放大。社群与传统渠道结合，核心就是利用店主群。店主群，在终端小店眼里是私域流量，即店主可以影响的流量。但是，在品牌和经销商的眼里，店主群是公域流量，是可以主分流的公域流量。关系让渡是关键利用店主群，核心是店主群的关系让渡。即店主与用户的关系，能够为品牌商和经销商所用。关系让渡，即他人的社群关系为我所用。没有关系让渡，就只有完全依赖自建社群。自建社群扩大规模，不仅技术上受限（不超过3级），管理上也因管理层级增加关系强度衰减。关系让渡，不在于自己有多少群，而在于多少群能够“为我所用”。关系让渡，不是商业交易，只是让渡关系。比如朋友介绍朋友，就是关系让渡。但是，朋友的朋友能否成为朋友，则是另一回事儿。社群关系让渡，关键是自愿、免费或接近免费。吴声在《超级IP》称为“负成本连接”。否则，无法大面积推广。自愿、免费的关系让渡，有三个前提。​ 内容共情。这是内容传播的关系让渡。只要共情，就会自动转发。众多人集中转发，就会引起共鸣、共振。内容共情，对关系强度的要求不高。​ 有强认知。强认知，就是真心认同，愿意背书。我们近年来一直提倡场景体验，就是体验是最强的认知。​ 从终端延伸到KOC。深度分销已经与终端建立强关系，但是很难与C端建立普遍关系。主流商业与社群的结合节点就是KOC。KOC与社群成员有强关系，只要KOC有强认知，关系让渡即成为可能。主流商业与社群的结合，原来的渠道关系仍有价值，组织体系仍然有用，只需要在深度分销的基础上做好场景体验、内容分发，以及顺着渠道找到KOC即可。
五、韩都衣舍平台化
韩都衣舍从2015年开始提出“二级生态”的布局，有自主品牌、合资品牌和代理品牌。（1）成熟品牌走出去公司有出有进，一是要让小的、有明确定位的外部团队进来；二是内部只要成熟了，就会让它出去。（2）搭建设计师平台韩都衣舍提出的“云时尚平台”计划：搭建一个让所有人都可以在上面设计制作衣服的低成本创业平台，这个平台能够提供打版、生产、拍照、营销、客服等环节的服务，为所有想要创立服装品牌的独立设计师提供生产供应链支持和后台管理服务，设计师只要把设计图上传到这个平台上，韩都衣舍会找专业的供应商帮你打版，用选择的材料制作样衣。设计师可以瞬间从一个没有专业资源的民间高手，变成有后备专业供应商的独立设计师。（3）品牌代运营韩都衣舍经过多年的积累，培养了强大的网络运营能力和系统支持能力，比如自主研发的商业智能系统，从订单处理系统（OMS）到仓储管理系统（WMS）、企划运营管理系统（HNB）、供应链系统（SCM）再到商业智能集成系统（BI），已经形成一个完整的运营体系。（4）品牌孵化韩都衣舍还会成立孵化器，孵化一些品牌，包括网红品牌。为什么说韩都衣舍是平台化+阿米巴+合伙制的成功典范？大部分公司是控制型管理，老板和管理层高高在上，让员工去执行。一是老板不愿意放权；二是老板没耐心让员工试错。而韩都衣舍强调服务性管理，决策权在每个小组手上；公司把握大方向，愿意给员工试错的机会，快速纠错也是韩都衣舍走到今天的关键因素之一。
一、范蠡论道、术、名、实
昔者，越王勾践问范子曰：“古之贤主、圣王之治，何左何右？何去何取？”范子对曰：“臣闻圣主之治，左道右术，去末取实。”越王曰：“何谓道？何谓术？何谓末？何谓实？”范子对曰：“道者，天地先生，不知老；曲成万物，不名巧，故谓之道。道生气，气生阴，阴生阳，阳生天地。天地立，然后有寒暑、燥湿、日月、星辰、四时，而万物备。术者，天意也。盛夏之时，万物遂长。圣人缘天心，助天喜，乐万物之长。故舜弹五弦之琴，歌南风之诗，而天下治，言其乐与天下同也。当是之时，颂声作。所谓末者，名也。故名过实，则百姓不附亲，贤士不为用。而外□诸侯，圣主不为也。所谓实者，谷□也，得人心，任贤士也。凡此四者，邦之宝也。”（《越绝书·越绝外传枕中第十六》）释义：从前，越王勾践问范蠡：“古代的贤君和圣王治理国家，以什么方法为辅佐？又是怎样取舍的？”范蠡回答：“我听说圣明的君主治理国家，以道和术作为辅佐，舍末而取实。”越王问：“什么叫道？什么叫术？什么叫末？什么叫实？”范蠡回答：“道，它的产生比天地的形成还要早，不懂得什么是衰老；它生成万物，却不自夸工巧，所以叫作道。道产生气，气产生阴，阴产生阳，阳产生天地。天地出现了，然后才有寒暑、干湿、日月、星辰、四时，于是万物产生了。术，是上天的意愿。盛夏时节，万物成长。圣人就顺应上天的心意，迎合上天的喜爱，帮助万物成长。所以，舜弹奏五弦琴，咏唱《南风》诗，天下就太平富足了——圣明的君主能与天下同乐。这时，歌颂圣德之声就产生了。所谓末，指名声。因此，名声超过了实际，百姓就不会归附，有才能的人不肯为他所用，而诸侯国也都对他怀有异心，圣明的君主不会这样。所谓实，指粮食和财帛充足，得人心，任用有才德的人。以上这四点，是治国的珍宝。”
酒店终端动销：针对消费者
动销四部曲：新产品在各区域的酒店动销是渠道动销的主要方式。针对酒店的动销，通常采取以下四个阶段的方式：1.第一阶段：免费品尝（1）内容：提供去除外包装并贴有“品尝酒”字样的产品给消费者品尝，适用于中档及中低档酒，中高档酒慎用。在产品进入初期，我们集中选择当地旺销B、C类酒店20家，于每周周五、周六、周日开展新产品免费品尝活动。每桌每人免费赠送1小杯酒。（2）应用前提：新品入市，知名度较低，酒店店主对新产品有较大疑虑，免费品尝可降低铺市难度，减少店主对消费者的推荐障碍。酒质和该地区同类竞品作过测试，有明显的差异。（3）操作步骤：​ 选择处于重点路口及餐饮集中区域的B、C类酒店作为活动对象，最好集中操作一条街或者一个区域。​ 一定要求店主将“品尝酒”置于柜台的显著位置，最好张贴相关“品尝告知”、附品尝意见卡。​ 可根据该店新产品的销售情况，以空瓶品尝酒换品尝酒，以提高店主的推荐积极性。（4）注意事项：​ 根据B、C类酒店的销售情况，确定品尝酒是为消费者所品耗，还是为店主所自饮，如果在一段时期后，该店的销售情况始终无法增长，则很可能为店主自饮，业务代表则应适当调整品尝酒的提供数量，可采取“告知活动日期已截止”或者“每月提供的品尝酒限量”的方式进行限制。​ 选择的品尝酒应与该店的主销新产品一致。​ 最好有促销员在场。2.第二阶段：每桌送1瓶（1）内容：凡在××酒店进餐前10桌、男士有3名以上的，每桌赠送新产品1瓶。（2）操作步骤：​ 根据酒水销量情况选择核心酒店，以B类酒店为主，市区不得少于20家，县区不得少于10家，可包含农家乐。​ 赠送的酒档次应与该餐馆的白酒主流消费价位一致，并和酒店签订协议。​ 确定活动期限，一次活动时间不得超过半个月以免形成降价认知，但可间隔使用。​ 一定要找到活动的理由，如开业促销、节日欢庆等，主要以酒店和社会事件为出发点，避免给消费者突兀的感觉。​ 店内氛围营造：在店门口、楼梯间、吧台等处摆放X展架或易拉宝或水牌、彩色宣传单，并对服务人员及促销人员进行培训。3.第三阶段：品招牌菜送酒（1）内容：消费者凡购买某招牌菜，均将获赠新产品一瓶。（2）操作步骤：​ 根据酒水销量情况选择核心酒店，以B类酒店为主，市区不得少于20家，县区不得少于10家，可包含农家乐。​ 根据该酒店主流白酒消费价位选择新产品，并和酒店签订协议。​ 确定活动期限，一次活动时间不得超过半个月以免形成降价认知，但可间隔使用。​ 一定要找到活动的理由，如推出特色菜肴、开业促销、节日欢庆等，主要以酒店和社会事件为出发点，避免给消费者突兀的感觉。​ 店内氛围营造：在店门口、楼梯间、吧台等处摆放X展架或易拉宝或水牌、彩色宣传单，并对服务人员及促销人员进行培训。​ 注意一桌仅限赠送一瓶酒。4.第四阶段：买酒赠特色菜（1）内容：消费者购买一瓶新产品，则能获得酒店特色菜一份。（2）操作步骤：​ 根据酒水销量情况选择核心酒店，以B类酒店为主，市区不得少于20家，县区不得少于10家，可包含农家乐。​ 根据该地区B类酒店白酒核心消费价位选择活动参与产品，一般可略高。​ 确定活动期限和活动内容，一次活动时间不得超过半个月以免形成降价认知，但可间隔使用。​ 必须和酒店签订协议，确保酒店在氛围营造、宣传各方面的配合。​ 一定要找到活动的理由，如新品上市、为庆祝某节日等，以厂家和社会事件为出发点，避免给消费者突兀的感觉。​ 店内氛围营造：在店门口、楼梯间、吧台等处摆放X展架或易拉宝或水牌、彩色宣传单，并对服务人员及促销人员进行培训。​ 注意一桌仅限赠送一份特色菜。酒店动销中，除去以上所提的动销4部曲，还包含以下具体的一些操作要项。酒店，作为白酒行业区别于其他快速消费品而特有的渠道，有其特殊的行业属性和重要的市场操作意义。对于自带率较低的区域，核心酒店的启动更是至关重要。酒店的启动主要包含以下启动步骤：第一步：酒店终端调研；第二步：确定目标酒店；第三步：酒店终端陈列；第四步：酒店终端氛围营造；第五步：酒店的客情维护。
（一）老用户调研：存量取样研究
存量研究法是实战性的过程，致力于分析当前用户的行为规范、品牌认知、意见反馈等内容，主要目的是应用于平台老用户提频和留存等功能。从广义上讲，存量研究法是客观且具备结构化的，对于存量研究，我们调取的样本精准且按属性分布，拿到的结果和反馈通常都是平台客观存在的真实问题。通常存量研究区分有四种形式：线下情景访谈、一对一互动访谈、在线问卷、电话回访。我们重点分析线下情景及一对一互动。1.线下情景访谈结构化结果导向线下情景访谈的全结构化用户调研过程，被调研者由8~10名各个层级属性的用户组成，在会议室举行。情景结构访谈遵循以下几个原则：​ 情景氛围贴近家庭：会议室内部布置模拟家庭餐厅布置，有轻音乐和小吃甜点，完全还原家庭网购环境。同时，在内部安装单层透视玻璃和摄影设备，外部则设置独立小隔间，用户监控内场和处理突发问题。​ 人员设置明确分层：工作人员设置1名内场主持人，2名内场控场员（服务和话题陪聊），1名内场会议记录员及3~4名外场平台运营/产品人员。真实用户则按照线上分层，区分年龄、职业、性别等标签甄选8~10名社会人士参与，相互没有交集，核心目的在于校验线上用户分层策略。​ 软性引导话题切入：谈论环节从生活习惯入手，引导生活化话题。作息时间、购物位置、购物偏好、网购习惯、家庭平均收入、家庭人员组成等，沙发区逐一讨论访谈，并且开展自由式公开话题，引发全员共鸣，核心目的在于了解分层用户的差异化特点和对平台/竞争平台的了解。​ 情景抛物式过程调研：抛物引入是在情景访谈过程中的核心环节，经过上一轮的生活化话题讨论，我们需要给现场所有用户4~5款新零售平台（华润、永辉、天虹、家乐福等），每人提供200元购物津贴，在10分钟内消费完，用户可根据实际情况和需求购买，最终10分钟结束，我们需要用户打开购买记录并逐一访谈购买原因和购买选择过程。这个环节的核心目的在于真实还原用户购买过程中的实际体验。​ 拿到结果反推产品：环节结束后，用户离场。接下来的工作需要整体复盘，复盘的主要目的是通过情景访谈拿到结果并提供产品/运营层面的调整策略。复盘环节集结在场的所有工作人员，投影设备逐一回顾相关会议记录，从用户信息——用户体验——用户反馈——品牌认知——用户痛点等层级进行区分整理并安排输出BRD文档，拿到最有效且最真实的结果反推产品和运营的优化。2.线下一对一半结构化互动访谈之所以称为半结构化访谈，原因在于没有太明确的主体流程和规范式话题，更多的是采取现场即兴式的提问和走访。一对一半结构化互动访谈遵循以下几个原则：​ 走访线下门店找寻目标用户：走访客流较多的门店，样本选择也会更多。尽量在非高峰时间段在门店筛选用户。横向维度按照进店前的顾客、逛店的顾客、结账准备离场的顾客区分，纵向维度按照品类区域位置的顾客、年龄、性别，再细分一些可目测孕妇、学、大爷大妈等具备明显特征的顾客。​ 主动切入5分钟互动访谈：线下用户对于接受访谈一定是具备防备心理和不自然表现，所以主动切入的前5分钟务必设置一些官方、利益、生活化三个层面的话题。“您好，打扰了！我们是×××工作人员（主动亮工牌），今天我在门店做一个有奖调研活动，只需要简单聊一下关于购物方面的体验，就可以免费送您一张50元的购物券。大概会耽误您10分钟的时间，不知道是否方便？”​ 把握黄金5分钟拿到结果：主动切入后，用户放下防备，开始主动切入话题。按照人员划分了解用户线下购物习惯，线下购物频率及客单价，同时是否了解线上购物平台，线上购物平台的习惯是什么。如果是新用户，则可以利用50元购物券互动式教育用户线上购物体验。​ 5~10个样本结果进行复盘：一对一互动需要重点复盘。集结线下所有采访员优先提供样本基础信息和采访内容。每种用户的样本最好挑选2个采访员，用户校验信息的真实性，按照用户信息——用户体验——用户反馈——品牌认知——用户痛点等层级进行区分，同样反推产品和运营的优化。
二、经销商的未来是物流配送商吗
“经销商的未来是物流配送商吗？”对于这个问题，笔者询问过1000名以上的经销商，其中有20%左右的经销商回答“不是”，有15%左右的经销商回答“是”，另外还有65%的经销商则保持沉默。这是一个很有趣的试验，就好像是在向所有的成人问“1+1=？”一样，大家心里都在想，这样一个简单的问题还要问，是不是有什么陷阱啊？其实，这恰恰说明了大家对未来认识的一种不确定性，以及对当前经销商作为物流配送商这种角色在认识上的模糊性。那么，经销商的未来究竟是不是物流配送商呢？不是！经销商的未来不是物流配送商，应该是渠道运营商，物流配送只不过是渠道运营过程中的一项重要内容而已。但是，有一点必须指出，经销商的未来不是物流配送商并不代表经销商就不能成为物流配送商，事实上，现在已经有部分经销商成了物流配送商，在他们的物流平台上，凡是适合的产品都可以配送。但是，物流配送商并不会成为未来发展的主流，也不会被绝大部分厂家选择。原因就在于经销商的核心价值决不只是一个“搬运工”，有思想的经销商也决不满足于做一个“搬运工”，他们应该成为名副其实的渠道运营专家。更重要的是，打造经销商专业运营的综合渠道平台才真正符合投入产出最大化的经济规律。如果经销商将自己定位于物流配送商，实质上将造成厂家资源的浪费。这句话乍一听有点让人摸不着头脑，但这的确是真实的。如果经销商都只是物流配送商，所有的渠道运营都由厂家的销售人员承担，而经销商只承担资金、仓储、配送等方面的服务，会出现一种什么样的局面呢？假设某个经销商下面有300家A、B类零售网点，经销商的业务人员每天都要向这300家零售网点配送，但由于经销商只负责物流配送，至于这10个厂家的产品在这300家零售网点的品项数量、陈列状况、海报张贴及客情关系等，只能由这10个厂家的销售人员自行负责。于是，这10个厂家的销售人员都将对300家零售网点进行维护，A企业的销售人员跑一趟，B企业的跑一趟，C企业的也跑一趟，D企业的再跑一趟……如此，10个企业的10名销售人员就分别对这300家零售网点跑了一趟。请仔细想一想，难道这不是浪费吗？如果由经销商对这300家零售网点提供综合的渠道服务，不是跑一趟就够了吗？也许不少经销商都会算计，这些人员费用又不是我出，对我有什么损失呢？没错，如果厂家自愿承担这部分费用，那么确实对经销商而言十分合算，但试问又有几个厂家能够真正持续出得起这笔人员费用？就算在每个地级市出得起，在每个县级城市呢？这其实是不可能的。如果一种交易不能让双方都能同时得利，这样的合作是无法持续下去的。其实，完全可以由经销商建立一支自己的渠道运营队伍，然后根据总体的人员费用，由各个厂家按销售比例向其提供管理费，如此一来，每个厂家支付的费用少了，而经销商的队伍也有了足够的运作资金，这难道不是两全其美的办法吗？事实上，当许多经销商了解到这种想法时，他们都能够认同，可见，很多厂家都没有向经销商分析这种做法的科学性，于是就陷入了死胡同。
2.餐饮经理服务管理手册
图6-8餐饮经理服务管理手册
甘雨亭的人才组织架构
在电影《天下无贼》中，黎叔说了一句话:“21世纪最宝贵的是什么？人才!”,成为了近几年的流行语。虽然每年的大学毕业生就业形势紧张，但是企业找合适的人才也不容易。一边是求贤若渴，一边是求职心切，如何才能将供需双方的匹配度提高？这不仅需要求职者在观念和心态上做转变，更需要用人单位在人才培养计划上做转变。对零售企业而言，由于面临着商品品类的调整和未来电商的冲击，很多企业在快速扩张的同时制定了专项人才培养计划，开始系统化地针对某一个板块培养人才。比如生鲜板块专项，店长专项，采购专项，甚至还有电商专项。做专项人才培养计划，企业商学院就能发挥它的独特魅力。在甘雨亭的总部人才组织架构中，前几年只有一个采购部，后来逐渐地从采购部细分出生鲜采购部、食品采购部和百货采购部。甘雨亭早期也试过营采一体化，结果运行了一年，发现采购管不了门店的事情，效果并不怎么好。所以在2013年，甘雨亭重新建立了营运部。甘雨亭营运部的搭建，也是源自罗静婷的一次学习。采购部门的人员组织架构的创新就是学习所获得的。把整个大采购部分解为三个部门，每一个部门都设一个总监。比如生鲜采购部总监、食品采购部总监、百货采购部总监。总监下面又设有若干个采购经理，像食品采购部，下面又细分为酒水、饮料等。这些更为细分的领域，就由采购经理来管理。考虑到采购经理这个职位可能会涉及升迁和变动，为了保证这个岗位的安全，甘雨亭在每个采购经理下面又配了一个采购员。采购员起什么作用呢？第一，协助采购经理的日常工作；第二，当采购经理升迁后，顶替采购经理的岗位；第三，采购经理一旦离职，接手采购经理的岗位。采购和营运是甘雨亭的核心部门，一采一卖关系企业的生存和发展。对于营运部，罗静婷的要求非常严格。甘雨亭现在有80家门店，有时候由于信息沟通不畅，某些岗位偶尔也出现过缺岗缺编的情况。对于这种情况，罗静婷一旦发现，就会强烈要求部门负责人赶紧把人员补上去。具体到每家店，人员结构其实都一样。基层员工上面有主管，主管上面有经理，经理上面有店助，店助上面有店长。对于一个门店来讲，店长就是当家人。店长走了谁管？店助。如果店长和店助都出现问题了，谁管？部门经理和主管。有了这样一套人才梯队，甘雨亭就能够解决店长、店助的离职问题。有过很多次，有些门店为了节约费用，店长提出取消店助的要求，被罗静婷果断拒绝。在罗静婷看来，假如公司把这个店的店长调到另外一个店去当店长，那么这个门店谁能顶上？那时候就会临时抱佛脚，像大海捞针一样找人，变得很被动。如果有店助的话，最起码可以在店助里面选拔。如果只是缺一个基层员工，那还不要紧，大不了其他员工辛苦一点，2个人干3个人的活。但是如果缺了店助的话，一旦店长离职，根本没办法应付。这就是甘雨亭搭建人才梯队的重要性。除了采购和营运这两个核心部门外，在甘雨亭企划部也是至关重要的。罗静婷曾经常跟公司人事部的负责人说，“各部门的负责人谁走了我都不怕，但是有两个岗位是我无能替代的。”罗静婷所说的两个岗位，其中之一就是企划部。在她看来，企划部的工作专业性非常强。“企划部如果做好了的话，会起到非常重要的作用，但是甘雨亭的企划部现在做的事，局限性很大。比如门店做一次促销活动，促销海报怎样设计和印刷；国庆节到了，卖场的氛围怎样布置；冬天来了，床上用品怎样装饰……主要做这些事情。”甘雨亭的财务部是由罗静婷亲自管理的。虽然有两位副总，但目前认为他们还不够成熟，需要再锻炼两年，因此罗静婷并没有让他们完全介入。“财务只要松一下手，就怕会出大问题，目前我还必须亲历亲为。”信息部门主要解决各部门间的信息沟通问题，并提供各种数据。此外还有一些技术开发工作。比如，前不久出现商品周转天数过高的现象，就需要信息部门去分析背后的原因。比如某部门管理了1000个商品，在这1000个商品中，有多少个商品是在预定周转天数之内，有多少商品是高于周转天数的，这个时候，信息部提供的强大的技术支持，有助于做报表分析。如果信息部本身不能解决技术问题，至少要有能力对接软件公司提的需求。   罗静婷预计未来三年之内，人力资源会是非常重要的部门，第一关系到招聘，第二关系到培养人才，第三关系到职业规划。
2.充分利用4S店自身消贷、物流挂靠优势
商用车4S店，应该充分利用自身消贷、物流挂靠，以及新车投保和续保，等优势，与保险公司形成“以资源、换资源”的战略合作伙伴关系，用保额换取保险公司事故车送修额。比如，某商用车4S店的总公司与人保财险市分公司签订了“保费换事故车维修额”战略协议。双方确认，保额与送修额比例为40%。截至当年9月，该公司完成人保财险投保额446万元，完成率74.3%，相应的人保财险送修额则超过200万元，赔款已到账180万元。不过，在现实经营中，很多企业并不是很懂得如何利用这些优势，浪费了自身的保险资源。比如，西北某战略经销商新车消贷全保投保率不足50%，物流挂靠车辆信息管理混乱，不少挂靠客户失联，挂靠车辆续保率极低。公司几乎无人跟进续保，也不知该如何跟进，也没人愿意学续保知识。总而言之，要提升4S店的事故车业务的产值，不仅需要配置专业设备、高素质人员，为事故车维修质量及效率提升奠定坚实的基础，更需要平时维护好客户关系，在他们心目中建立起来值得信任的形象，还要充分利用自身的优势，与保险公司建立互惠互利的战略合作关系。
组织认知篇
  
    
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