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第十一章 “阿米巴经营模式”的实施步骤
W集团开展的阿米巴经营工作，在推进过程中主要经过了阿米巴经营模式设计阶段、阿米巴经营模式实施阶段、阿米巴经营模式持续提升阶段，每个阶段都体现出不同的运作要点。笔者总结、提炼了相关推行的实际经验，基本上参照以下步骤进行。
第一节 渠道盘点
对于门店来说是需要定期或不定期地对仓库或门店的实物和业务系统的数据进行核实，为了确实掌控货物的“进（进货）、销（销货）、存（存货）”，简单的说就是清点实物，其目的是为了避免囤货或缺货的情况。那么，用在渠道当中，就是要经常对现有渠道进行评估，将目前的渠道现状和实际市场情况进行匹配追踪的过程。渠道盘点的过程，就是找销售机会的过程。一个找字包含了无尽的销售哲学。经销商在找产品，药企在找经销商，零售终端在找赚钱的产品，患者在找高品质的药品。渠道盘点的内容，对于处方药的零售而言，主要包括以下两个方面：第1，​ 了解清楚区域内主要的批发企业有哪几家，分别的优势终端是哪些，比如九州通以小公司批发为主，有的公司以民营医院为主，有的公司以单体药店为主，有的公司以乡镇以下私人诊所为主，有的公司以乡镇卫生院为主。对于不同经销商的优势终端或者优势区域，要了解清楚特定区域内客户的网络资源都有哪些。当然，如果因为政策等原因需要和经销商直接开户做一级商的药企，需要慎重的调查经销商的资金状况。第2，​ 了解清楚区域内零售连锁的情况，百强连锁是哪几家，区域内相比较有优势的虽然不在百强的中型连锁药店有多少，分别是哪几家。小型连锁，主要是以10家，20家门店为主的连锁有哪些。需要了解的内容包含连锁规模，门店数，优势的区域。大多少连锁对于特定的区域有优势，某一家连锁药店能够在特定区域内起到龙头作用的情况少之又少，目前本人比较熟悉的就是重庆市的开州区大药房能够在开州区占据绝对的零售地位。根据行政级别划分，县城一般会有核心的大型单店，乡镇以下有乡镇的小型连锁。以及需要了解哪些是DTP门店，三甲医院周围都有哪些药店等等。不一定能够全部的了解完所有的终端客户，但是需要对代表性的区域结合人口，经济，交通等指标做出综合的判断。渠道盘点的方法其实就是市场调研，通过市场调研了解渠道的网络覆盖能力。了解渠道的主要手段可以是采取市场调查问卷的形式，但是在日常的工作中，通过行业数据分析，年鉴，行业内和不同药企销售代表之间交流的方式较为便捷。渠道盘点是对渠道进行筛查的过程，是企业对渠道自我检测的一个过程，渠道的盘点是一个动态的持续的过程，需要定期和不定期的做好这项工作。当你做完了渠道的盘点之后，需要做的工作是对于找到的市场情况进行分析，和自己目前选择的渠道客户现状进行匹配，主要从两个方面开始：第1、​ 对于调研到的渠道网络资源，经销商覆盖情况，或者是同行业同仁介绍到的客户状况和自己现有客户进行匹配，通过简单的比对，就可以找出哪些客户还有销售的机会。第2、​ 根据了解到的连锁情况，药店情况，匹配自己公司目前的产品实际情况，以及目前自己公司产品的覆盖情况，就可以明显的找出哪些零售客户，或者哪些产品还有销售的机会。总之，渠道盘点的目的是用来找市场机会，找差距的，是了解当前渠道成员的能力能否适合当前新医改的需要，渠道盘点的过程，是对渠道进行重新选择和调整的过程，是在现有渠道的基础上对渠道成员进行进行优化的过程，其最终目的是让企业渠道的发展在适应医改的变化路上立于不败之地。某公司目前零售市场存在的问题分析：刚才分析的是从经销商和零售连锁公司层面为主，下面从零售终端层面进行分析。对于渠道盘点，结合本人调查到的一个实际案例来进行分析，随着国家医改的纵深推进，尤其是分级诊疗和两票制政策的逐步落地，将会对未来的零售市场提出更大的挑战，在分析处方药零售市场的实际工作中，发现存在着以下几个主要的问题。这也是处方药在广撒网的指导思想下所面临的最大的问题所在。根据目前的发展状况，本案例研究认为急需改进的地方有以下三个方面，分别是：零售终端的覆盖率低，慢病管理的营销意识薄弱、组合销售的手段欠缺。1、零售终端的覆盖率低本节所分析的覆盖率从两个角度取得数据，第一是某公司零售市场销售的所有药品2016年某季度和2016年的覆盖率占全国整体药店的覆盖情况；第二是某公司下辖的某个大区（9个省份）统计到的2016年前三个季度中，零售市场五个药品和其他药品的分产品在所有零售终端的覆盖占整个覆盖数的比重情况。①、根据某公司的零售市场数据统计报表分析，了解某公司的产品覆盖率占全国整体药店的覆盖情况。下表分析了某公司所有在零售市场销售的产品占全国药店总数的覆盖比例，如下图：表2-1、2016年某季度及全年覆盖率分析省份药店总数2016年某季度药店覆盖数2016年全年药店覆盖数2016年某季度覆盖率2016年全年覆盖率江苏2129191731200743%56%福建90493334474437%52%湖北119303239446127%37%浙江169254400624126%37%河南187575063643227%34%陕西95742034308821%32%上海3536941109927%31%湖南173433126488718%28%安徽140742984386321%27%江西102742027279420%27%北京5215745131914%25%宁夏190623647712%25%河北174092513403614%23%重庆141022210304016%22%云南122612080263717%22%山西100261240201012%20%山东330034060628212%19%黑龙江180972881298116%内蒙1050694215769%15%四川40501369759599%15%辽宁176302331258513%15%天津39102155365%14%广东54603511471769%13%广西15519138220089%13%海南35772363697%10%甘肃72965857438%10%新疆80554717676%10%吉林13699118511039%8%贵州126644267293%6%青海183755703%4%西藏35114164%5%全国434920689399603516%22%注：药店总数为是2016年全年数据，来源自CFDA。某公司药店总数为连锁门店+单体药店之和。(资料来源：某公司企业内部资料及CFDA统计数据)从此表可以看出，2016年某季度的覆盖率仅占全国药店数的16%，某公司零售市场的所有产品的覆盖仅仅占了全国药店总数的22%，基本上才覆盖了五分之一的零售药店，覆盖率严重不足，从表中看出，各个省份的发展不均衡，有13个省份的覆盖率超过了全国平均水平，有2个省份的覆盖率和全国平均持平，其余16个省份的覆盖率低于全国水平，江苏省和福建省的占比最高，所有药品的覆盖率均超过了50%。由此可见，在第二终端——零售药店的覆盖率还有很大的提升空间。②、根据某公司内部的统计报表，截取2016年前三个季度的数据，对五个药品的覆盖情况进行分析，以季度购进终端数的变化来作为分析手段进行分析，以下数据来源于某公司下辖的某个大区（9个省份）统计的销售数据分析：表2-2、2016年前三季度各产品的覆盖率分析项目1季度占比2季度占比3季度占比三季度合计占比A药品1231222.4%1242122.2%1376923.0%3850222.5%B药品868115.8%804914.4%834413.9%2507414.7%C药品803914.6%813814.5%908315.2%2526014.8%D药品45728.3%49678.9%51488.6%146878.6%E药品693212.6%709812.7%754612.6%2157612.6%其他1388125.3%1489126.6%1537925.7%4415125.9%合计54927100%56047100%59860100%170834100%(资料来源：某公司企业内部资料)由此表可见，本表分析的是零售市场五个药品和其他药品在2016年前三季度占整个覆盖数的比重，单独来分析2016年三季度的话，某公司下辖的某大区所有药品不重复的总覆盖的终端数是59860个，A药品覆盖了12769个终端，占比23%，该覆盖水平和全国平均水平相当，本统计数据剔除了重复覆盖的终端，表明各药品覆盖的终端数不同的终端非常多，单独看单一药品的话，和总的覆盖数对比，除了A药品覆盖较好外，其余药品的覆盖数严重不足，需要提升覆盖数的空间很大。这里的覆盖数据包括了第二终端的季度购进终端数的比例和第三终端（社区卫生服务站，乡镇卫生院，厂矿职工医院，诊所）的季度购进终端数比例。此数据同时也验证了前面全国的数据分析的结果，从所有零售市场的终端来分析的话，覆盖率也是非常的低，未来覆盖率的可提升空间也非常大。2、慢病管理的营销意识薄弱下面分析另外一组销售数据，单个患者购买1盒的频率，为了数据分析的方便和数据获得的真实性，该组数据是截取了某公司零售市场中某两个省的2016年全年的销售数据来进行分析：表2-3、单盒购买次数和单盒购买数量分析单盒购买次数占总购买次数单盒购买数量占总数量药品总次数单盒次数占比总数量单盒数量占比A药品1521511957.9%12897011940.9%B药品596489114.9%299948913.0%C药品68463875.7%581443870.7%D药品428886520.2%226108653.8%E药品175323213.2%118512322.0%其他1092578717.4%1105497852.0%合计4499143579.7%362118.443541.2%(资料来源：某公司企业内部资料)从上表中看出，总体来看，单个患者单次购买一盒某公司处方药产品的比例占到了总购买次数的9.68%，单次购买一盒药品的比例占总购买数量的1.2%。从购买数量来看，影响不大，但是从购买次数来看，单个患者购买一盒的频率过高。为什么要分析这个数据呢？因为对于慢性病而言，需要长期服用，如果有接近10%的患者每次都买了一盒，并且一盒药最短的服用时间是三天，最长的也仅有十天，导致了患者购买一盒以后不能连续服用的几率增大，将会使得患者在症状略微缓解的情况下中途停药，并且该现象非常严重。对于慢性病而言，患者不能坚持长期服用，中途停药将会导致患者的二次感染或者复发以后甚至加重病情的恶化，对于单盒购买的比例过高的情况，不仅仅对于药店的店员，还有患者，以及基层医疗单位的医生而言，则急需加强医学教育和培训。另外，本研究在不考虑患者的经济实力的情况下，着重从对患者治疗疾病的安全性出发，患者的慢病意识和销售人员的慢病意识淡薄。因此，药企或者药店则需要加强对患者和销售人员的慢病管理方面的培训。3、组合销售的手段欠缺某公司所生产的药品基本上全部是处方药，且是以治疗慢性病为主的处方药，对于治疗慢性病的处方药产品，都是需要长期服用的，并且许多慢性病是不能单独服用某一种药品的，从目前的零售市场情况分析来看，零售终端的一线销售人员对于慢病长期服用的概念和医学知识欠缺。对于不能单独服用某一种药品的慢性病，没有制定出合理的组合销售策略，本着对患者健康负责的角度出发，单就B药品（主要治疗乙肝病）而言，必须要配套服用抗炎保肝的药物一起才能达到最佳的疗效。因此，采取产品的组合销售策略非常关键。2016年某公司零售市场的销售规模超过了10亿元，根据各个药品占零售市场总体的比重分析：A药品的份额是65%，显然处于一品独大的地位，B药品的份额是12%，C药品的份额是5%，D药品的份额是7%，E药品的份额是3%，其他药品的份额是8%。由此可见，仅A药品这个药品占据了某公司全国零售市场65%的份额，可谓一品独大，其他药品的销售额占比太低，产品结构严重不合理，根据市场后续发展潜力来综合评估，潜力产品的市场贡献严重不足，增长后劲乏力。因此，药企不仅需要维护好现有产品的销售，迫切的需要设计出符合目前市场环境的销售策略出来，同时需要帮助第二终端共同做好零售市场。另外，对于连锁药店而言，房租成本和人力成本已经占据了整体销售的30%，随着固定成本的急剧上升，连锁药店的生存空间日益减少，目前药店销售处方药的价格和利润空间过低，对于医药生产企业而言，零售连锁药店如何做好工商携手，充分的利用好药企的销售资源，在满足好购买处方药患者的购药需求后，做好后续的服务工作，做好会员管理等工作，给零售药店带来长期稳定的发展，针对会员的管理在后面的章节会有详细的介绍。
第二章如何构建降本增效管理体系
二、收费模式
收费模式就是SSC部门按照一定的规则向提供服务的部门或者单位收取费用，目前普遍采用的方法有四种。第一种叫完全成本法。通常是在项目的试点与推广阶段成本完全由集团承担，目的是推进共享试点的实施，避免或者降低各部门抗拒心理，促进各部门与人资共享服务中心协作，提高效率。第二种叫总费用分摊法。即SSC的总费用按照各业务单位的人头占比来分摊相应比例的费用。在共享服务中心建设的最初几年可以采用这种方式。第三种叫固化成本法。在项目的提升阶段，全成本分摊或按具体服务内容预设的固定费率分摊，在共享运行稳定、与各部门合作顺畅可考虑这种方式。在持续优化的流程、服务质量的过程中，与各单位或者部门协商成本费用分摊原则与价格，这样可促使各单位与人资共享协作实现成本降低。简单来说，费用=单价×服务数量。第四种叫实际业务量法。未来，按照费用分摊后的费率卡与实际业务量计算成本。人资共享运行稳定、与各部门合作顺畅、运营基础数据是费率卡的基础。这样可以促使共享服务中心利用收益实现持续成本降低、系统建设投资及服务质量提升。这是基于未来的SSC内部计价机制的设计思路，是将共享交付服务“费用化”，结合建设策略设计不同收费机制，完成共享服务中心从成本中心到利润中心的转型。图13-4是IBM的费率卡的具体说明，从中我们可以看出如何计算SSC中心的费用。图13-4费率卡以上IBM的级别费率是成本的覆盖率（recoveryrate），这种级别费率可以通过工时填写来覆盖总成本。收费：按照BandRate岗级绑定费率和处理业务总量进行报价、收费，根据成本核算，每年调整报价。表13-4就是共享服务不同级别的员工的服务收费=小时成本×业务总时间，把所有SSC服务员工按照这个计算方法，就可得出SSC的总费用。表13-4服务收费人资共享交付流程小时成本处理业务总量服务价格专员a1(元/小时)a2（小时）=a1×a2高级专员b1(元/小时)b2（小时）=b1×b2以上四种收费模式各有特点，SSC的不同建设阶段，可以采用不同的模式。收费管理是一项系统且复杂的工作，原则上对于内包的SSC不建议在开始几年采用第三、第四种收费方式，因为需要额外的人头和投入去做这件事，且沟通成本很高，属于非增值工作。所以，很多內部共享中心的收费方式基本上会采用第一种或者第二种方式。第三种方式是走向市场化必须经过的收费方式，大多数的供应商都会采用这个单价乘总量的方式计费。为了了解自己的运营成本和效率，虽然内包的SSC可以不用第三种收费，但是可以自己内部做这些数据的统计，为将来做好准备，至少可以通过跟市场对比知道自己现在的竞争力如何。第四种收费模式属于商业化的运作，考虑投入和成本、溢价和利润，以及再投资，从长远来看，为共享服务中心走向市场，从服务中心变成利润中心，提供了一个科学的收费模式。运营协同是HR部门四个协同中的最后一个，以上提到的是一些方法和工具，当然这方面的工具和方法还有很多，不一一赘述。关键是我们需要将组织协同、战略和认知协同的精神体现在运营系统的设计和执行中。以上对于业务型HR部门的协同的四个阶段做了梳理，提供了一个操作的框架和部分参考的案例。回到自己的企业和HR部门建设只是起点，关键是需要我们去落实，去实实在在践行，在践行中不断反省和改进。只有这样，才能真正打通这四个协同，帮助我们实现业务型HR部门的转型。
一、中小企业痛不欲生
对中小企业来说，品种的生死攸关企业的生死。做单个品种的仿制药一致性评价，成本大概在500万元到800万元，据统计，中国有六成的制药企业年利润不到400万元。这就意味着众多药企一年的利润还不够做一个仿制药一致性评价的费用，有更多的企业甚至需要用五年、十年的利润去豪赌一个品种的一致性评价，结果可能不乐观。产品线单一，实力不足的中小企业必将沦为这场战役的“炮灰”，最终被淘汰出局。
2.读懂自身才能挖掘灵魂
《执行官》：一些国内著名厨电品牌在高端智能的定位基础上，近两年来大力进军时尚圈，力求建立“智尚”定位。近日又与著名设计师合作。在你看来，像家电或其他品类的工业产品与时尚结合的方向对吗？肖寅菲：从秀场的表现来看，我不认为这个秀场与此品牌有任何的关系。换句话说，这是一件用钱赚取社会眼球的事情。换为“格力”“美的”等同类品牌，也没有什么不同。这是一次失败的“联姻”，因为没有“婚”。这种事在服装界更为普遍，譬如说，在任何一座商场，若把两个品牌的logo互换，它们同样能够卖出，这就是没有“DNA”、没有识别度的情况。他是一位话题营销大师，他的服装设计并不是很有特点，但在当下的流行趋势方面，他是很有思想的。如今已经成为明星的胡德顺“老爷子”，在当年是一位行为艺术家，后来正是因为被他邀请，去参加“东北大棉袄”的秀场，在秀场中赤膊上阵，用自己苍老的肌肉赢得了全国观众的认可，如今已转型为明星。所以，只有与适合自己、能够读懂自身“DNA”的整合专家或时尚推手合作，才能把品牌的灵魂挖掘出来，这样才能走进千家万户。《执行官》：传统的制造业是“最不时尚”的产业，“实业”与“时尚”是低联想和弱关联的状态吗？如何运用时尚资源来创新“中国制造”的新形象？对更多任务业品企业如何与时尚结合有什么建议？传统企业能否通过艺术时尚活动来获取年轻群体的关注？肖寅菲：“中国制造”在当下最要紧的是应实现向“中国智造”的升级，摆脱外国人对中国人喜欢抄袭的固有印象，让全世界人民认同我们是一个有智慧的民族。在工业品与时尚结合方面，无论是工业品企业还是传统企业，都是可以通过新媒体展开新的营销的。在时尚领域，与年轻人进行碰撞，进行强关系的互动。正如之前所举的例子，vivo手机利用吐槽大会真人秀的推广的方式，让其在年轻人群体中大受欢迎。《执行官》：如果运作不当，秀场经常沦为小圈子的空间。“造梦空间”在运作秀场方面有什么大胆的创新和成就？曾邀请普通人登上深圳时装周秀场，通过“参与感”形成自传播，这是扩大影响力的一种途径吗？肖寅菲：在去年（2017年），我在巴黎和米兰进行了为时七个月的游学，后以浸入式戏剧为基底，在以自己对剧场作品的理解下，创造出了全新的艺术形式——秀剧。在为“安所”这个品牌制作秀场时，我们在里面进行了三维空间的嗅觉创作。在成功之后，又加以投入，将其放入为来尔佳昵创作的秀场中。在秀场里面，我们打破了传统fashionshow的表达方式，让所有观众戴着白色面具站立看完这场秀剧，从而形成了观众与演员之间的强关系，让观众成了艺术创作的一分子，最终也实现了让观众感动落泪的艺术效果。在深圳的时尚周中，我把它作为多维度的实验舞台，在同一空间中，通过对品牌“DNA”的创造，实现了自主传播的多维度表达。在我与艺之卉品牌的老板合作时，我发现她对自身品牌的固有调性无法实现突破。于是合作期间我将其固有调性全部推翻，在为其创作的秀剧中，演出的人员没有一个模特，全部由朋友、名流、主持人、VIP粉丝，甚至深圳政协委员等组成。经过一下午的训练时间，将这些从未演出过的人群培训成了在秀场上“驰骋”的模特，联手打造了深圳时装周有史以来最短的一场秀，并造成了强刷屏的现象。同样，在为卡诗米娅老板创造秀场时，我为其打造了“温暖三部曲”的模式，其中呈现出的老奶奶和孙女的镜头，实现了对“传承”的表达，而从蒙古特地赶来参加发布会的老奶奶和孙女也是真实存在的。通过这样的艺术表达，我把秀场的主题传达给了观众。《执行官》：我们在博物馆、艺术园区、跨界书店、商业地产等公共空间都能看到越来越多标榜“艺术”的展出和活动，在日渐扩大的精神与生活的边界中被各种“艺术”形式沁润，那么传统企业如何通过“艺术”或“艺术活动”来传递品牌文化和内涵？你印象最深的是哪个企业的案例？肖寅菲：在这里我分享两个案例。第一个案例是我投资的一个品牌——走心。在这个店中，我完成了自己对艺术生活的全部探索。回想起来，印象最深的是“走心相亲”这个活动，这也是我创作的一种相亲模式。在活动现场，我们邀请了五男五女共十位嘉宾，并且完成了三对的配对。在活动后，成功走向婚姻殿堂的有一对，两位也成为我的好朋友。第二个案例是应段总要求，为“孤独者社群”量身订造的“孤独者年会”。在第一届“年会”中，我们利用灯光准确地表达出了孤独的特性，在“孤独者”上台演讲时，用无声和灯光的表达形式，把所有“孤独者”表达为一个点，与观众的内心形成共鸣，得到升华。在第二届“年会”中，我们将“孤独者”完成了跨时空的转换，让大家穿上定制的军装在农田里展开插秧、撕名牌等活动，让企业家们在异乡体验到了久违的感觉。
第五节澄清指标方可持续改进
战略解码过程中统一思想、统一目标、统一行动的最终落脚点，是目标责任制的落实。所谓目标责任制是指组织绩效目标，不仅可以被团队绩效指标所承载，最终还能够细化为个人绩效指标的过程，真正实现千斤重担众人挑，人人身上有指标。战略解码的整个过程，如图4-7所示。图4-7战略到执行一览图从图4-7中可以看出，整个战略解码过程其实就是战略解码团队对企业中、长期战略规划SP(战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计等)进行深刻理解，进一步翻译为可执行BP计划（年度产品/解决方案计划、年度市场和销售计划、年度订货和发货计划等）的过程。从绩效管理角度看，企业的中长期战略规划之所以能从一纸蓝图变为现实的硕果，就是战略解码团队识别出来的那些关键任务得到了圆满地执行。因此，BLM中的绩效审视体系，是围绕如何保障关键任务的有效落实，建立的一整套绩效指标评价体系，以进行闭环管理。既然是针对关键任务有效落实的绩效指标评价体系，就不需要面向所有的任务进行管理评价，KPI(关键业绩指标)指标体系就是对关键任务达成情况的评价指标体系，这当中既有结果类的评价指标，也有过程类的评价指标。企业可以可从通过以下四步骤，初步建立关键任务的KPI评价体系。1.建立KPI指标库中小企业建立一套较完善的KPI指标体系，通常需要一百多个指标。所谓规范的KPI指标，主要包括名称、类别、定义、设置目的、考核对象、计算公式、统计部门、统计方法、统计周期等。一本权威的词典真的有这么重要吗？1949年新中国成立之时，全国80%的人口是文盲，脱盲是新中国发展首当其冲必须要解决的最重要工作。1950年时任国家出版总署副署长叶圣陶将北京大学中文系主任魏建功调到国家出版总署编审局，主持工程浩大的新华辞书编撰工作，历时三年直至1953年第一版《新华字典》才正式出版发行，以后每隔几年都要重新修订。2016年吉尼斯世界纪录有关负责人正式确认《新华字典》是世界最受欢迎的字典和最畅销的书。依据2020年第七次全国人口普查公布的数据，中国14.1亿人口中，文盲率仅为2.67%。中国从全世界最贫穷落后的国家，一跃成为全球第二大经济体，很重要的原因之一是中国人不仅借助《新华字典》消灭了文盲，而且全民接受九年制义务教育。企业如果希望全体员工不断提升工作绩效，首先要帮助员工建立正确的绩效观，并为员工提供绩效管理的工具书。《KPI词典》就是绩效管理最重要的工具书。一本好的字典有4个特质：统一标准、建立权威、学习传播、持续优化。企业的《KPI词典》就是一本帮助广大员工理解每个岗位和角色工作质量标准的工具书或指标库。2.设立组织绩效KPI不少企业在进行绩效指标设定时，把重点放在员工绩效指标的设定上，这是典型的本末倒置。企业经营的核心是实现组织目标，而不是个人目标，因此管理的牛鼻子是抓好组织绩效管理，解决组织绩效的主要矛盾，以及矛盾的主要方面。抓组织绩效不是拘泥于对某个业务单元、某位领导者、某位员工工作业绩的评头论足，而是驱动战略制定者、战术策划者、战斗执行者聚焦于共同的组织目标并实现之。何为优秀的组织绩效？德鲁克给出了标准：一是要确保现有业务取得运营成效；二是辨识出企业的潜能并使之发挥作用；三是对企业进行更新以创造一个全新的未来。德鲁克认为这三件事情是交织在一起的，均属于今天并行的任务，并没有前后顺序或者重要性排序。所有三个维度的任务应该由同一个班子来推行，利用同一套人力和财务资源，并被纳入同一经营流程。对于一个组织而言，高绩效不单单是今年打粮食取得战果，还要确保明年、后年、大后年都有更多的粮食可打。因此，在组织绩效考核中要有三个维度：打粮食、种庄稼、育种，分别设立相对立的KPI，见表4-9。企业在设立组织绩效KPI时，通常会考核营业收入、税前利润等，这本身是合理的。比如打粮食代表着企业的现金流，只有把今年能抢收的庄稼都落袋为安了，才有实力为未来谋划。与此同时，组织绩效考核的30%～40%的权重要放到对种庄稼和选种工作完成情况评价。昨日之因，今日之果；今日之因，他日之果。今天打的粮食多，是因为几年前选种、育种和庄稼种的好。绩效关系的本身是因果关系。3.设立团队绩效KPI组织绩效KPI需要进一步分解到团队绩效指标，如图4-8所示，我们先从分析企业的组织结构图开始。这是一家年营业收入在30多亿元规模的高新技术企业。图4-8某中型规模公司的组织结构图好的组织结构首先体现在内部较清晰的分工界线，先有分工，再讲协同。企业内部的分工，体现的是责任中心分工。该公司责任中心分为五大类，见表4-10。从上述五大责任中心名称上就可以看出来，它们各自的使命是不尽相同的。（1）销售及服务中心、研发中心和产品线，主要贡献收入和利润。（2）供应链中心和质量中心，对产品和服务成本负责，在质量可控的前提下，提升运营效率。（3）总裁办、人力资源中心、财务中心、信息中心为企业提供基础平台能力，地基扎实才能起高楼。（4）CDT（任务书开发团队）、PDT（新产品开发团队）、IPMT（集成产品管理团队）是企业的项目团队，他们不是常设的正式组织，是企业为完成中、长期战略目标而设立的投资专项团队。只有把企业内部组织结构的分工和分类搞清楚了，我们才会发现团队绩效与组织绩效的承接关系，见表4-11。4.设立个人绩效KPI将团队KPI指标进一步分解为员工个人的KPI指标过程中，收入中心（销售中心、客户服务中心）和成本中心（供应链中心、质量中心）的员工个人KPI指标是比较容易量化的，但利润中心、费用中心、投资中心相关的很多岗位，比如研发工程师、产品经理、PQA（产品质量保证工程师）、SE（系统工程师）、财务经理、IT部经理等，这些岗位的KPI指标量化是一件较困难的事情。如何根据岗位特点，设立有效的绩效评价模式，将在下一节进行重点讨论。战略解码的指标澄清，是审视企业将战略规划（SP）转化为年度业务计划（BP）的过程中，是否对执行过程和结果建立了完善的评价体系。这套评价体系是先上后下、先整体后局部、先团队后个人的顺序关系，而不是主次不分顺序颠倒。建议企业的绩效评价体系首先主抓组织绩效，将重心放在团队绩效（业务单元、职能中心或部门、项目团队）的评价，企业就抓住了关键任务有效执行的牛鼻子。待管理成熟度较高的时候再去启动员工绩效评价体系，而不是一上来就将员工绩效放在重中之重，这是我们多年来推行BLM的心得体会。【工具箱：KPI词典示例】【指标名称】新产品销售收入（海内外）。【指标类别】财务。【指标定义】产品线或业务单元的新产品销售收入。（说明：销售收入是指企业对外销售产品和提供服务所获得的收入，包括产品销售收入和对外服务收入。产品销售收入是指使客户获得产品并达到可使用状态而向客户收取的全部不含税价款，包括产品收入，也包括向客户收取的调试安装费、运输费等，退回产品价款冲减收入。）【设置目的】反映产品线或业务单元管理的新产品销售规模。【测量对象】PDT、产品线、销售中心【统计部门】管理会计部。【计算公式】①月计算公式（本年第X月产品线或业务单元管理的新产品的销售收入）；②累计计算公式（本年截止报告期各月产品线或业务单元管理的新产品的累计销售收入）。【统计周期】月度、季度、年度。【计量单位】人民币/万元。【指标说明】本年度的预研产品暂不考核。
三、加工中心需要产能出口
现阶段，许多企业的生鲜加工中心运作并不顺畅。加工中心与采购、加工中心与门店、加工中心与物流，都还有很多磨合之处，关于加工产品清单、加工能力、加工效率、返物流问题、环节定价、品质效率等都还在磨合，有实体店网络密度的问题，有全链条技术投入的问题，还有企业内部机制的问题，更有营运成本的问题。但这些问题如能解决好，未来的产业效率将非常之高，因为对于粗犷原始的采购和供应，加工代表了质量控制，现在只是需要规模效应，需要产能和效率出口！因此，加工中心可以支持超市企业任何形式的扩张，加工中心运作，也需要更多的顾客消费去消化，加工产能可以自己消化，更加可以进行社会化运作，当然，关键看加工中心自身的质量。
第一节企业文化形象识别系统
6．为员工提供学习的机会
【学无止境，员工通过学习提高了自身能力，对企业来说也是一大幸事。因此，企业可以适当为员工提供一些学习的机会。】 一般员工都有上进心，工作一段时间后，都有进一步提升自我的想法，因此，企业要为员工提供学习的机会。我们公司在这方面的做法是：第一，提供财力保障，拿每年销售额的1%用于企业培训。第二，《培训管理规范》规定：“凡参加培训的人员，培训后要产生本次培训费用10倍的效果。”培训的效果无法明确衡量是困扰中小企业的一个难题，公司要求培训“要产生本次培训费用10倍的效果”，在《培训管理规范》中明确规定：第一，参加培训后首先要写出效果报告，明确地写出改善的具体方案。第二，在3个月的时间内落实改善方案并产生出10倍于该次培训费用的效益。第三，由于公司是制造型企业，所产生的效益90%以上都用标准工时作为体现。例如：1501S产品改善前每天出成品500台，改善后每天出2000台。一般公司的年度培训计划是围绕企业战略发展而制定的，为员工提供的培训种类包括：新员工培训、多能工培训、岗位技能培训、技术培训、参观学习培训、顾问式一对一辅导。通过多年组织培训，我们公司总结出的经验是：我们出去参观学习，回来后将我们的流水线进行改造，工作效率提升了一倍。而走过的弯路是：我们请专业的公司来帮我们改善现场的5S，由于我们没有持之以恒地坚持，花费了几十万元的培训费没有达到预期的效果。现如今，培训课程众多，各种观点、方法和体系都有，企业如何选择、如何落地则是难题。我们公司在招聘员工时，优先招聘愿意认同和实践三重核心价值观——真心诚意地为客户创造值的人。因为观念、目的一致，体系方法的运用就能得到保证。公司员工在培训完后，对工作提出的新方法，一般按照以下流程来确定是否推广：第一步，内部相关人员组织沟通；第二步，管理人员对可行性进行判断；第三步，试点去做（时限30天）；第四步，结果成功，所有范围开始试行；第五步，出标准、流程，然后对标准、流程进行固化、优化。
推荐序
中国营销在改变中……《销售与市场》杂志总编李颖生在中国近30年的营销历程中听到“朱玉童”这个名字，恐怕还得从1997年开始。他由一位生物专业的毕业生成为中国营销界的风云人物，正是印证了“拼命三郎盒饭老总”这个绰号以及“浮沉天地事，泪不轻弹，万马战犹酣”的精神。朱玉童作为“新营销”的倡导者以及新营销理论的传播者，他把大部分的精力都花在新营销理论的实践当中，为打造民族品牌流大汗、出大力，为企业创造倍速营销业绩四处奔波。如果说营销是“赢得竞争优势的艺术”，那么我认为朱玉童就是“赢得竞争优势的艺术家”。中国30年的营销历程，风风雨雨，变化无常。市场环境在变，消费者在变，国际环境在变，一切都在变化。当营销环境的变化达到一定程度时，原有的一套营销体系已经接近失效，在原有体系上的改良和提高已经没有意义，因此必须寻找一套新的营销体系。对于营销来说，最主要的课题依然是“变革和创新”，营销环境的变化不断深入，在这样的背景下，企业的应变也必须深入。由几年前的传统营销时代向品牌时代的过渡为企业带来了新一轮的发展与腾飞。时至今日，企业又面临新的困境：广告促销战失效；渠道抢夺日益激烈；营销人员单打独斗……这些营销观念变得陈旧、乏力。企业迫切需要新的变革，营销人员需要创新才能引领企业再次腾飞。本书中一些理论的提出符合时宜，符合市场环境的需要，符合企业的需要。特别是新营销提出的“几大转变”，系统化地为企业从经营观念、战略规划、营销组织、品牌规划、终端渠道建设、增值服务、品牌整合营销传播、营销管理等方面的转变提供方向。营销人要变。营销老总要变，变的核心是要实现从营销人到经营者的升华。营销是龙头，经营是龙身，龙头不能与龙身脱节，营销老总不能再端着企业的“金饭碗”(已经开发出来的市场)向企业“乞讨”(继续让企业投入费用)，而应该考虑如何让这些市场为企业的经济效益服务了。营销老总完成这一转变的关键，是要从以业绩为中心管理市场转向以效益为中心经营市场。大区经理要变，变的核心是完成从业务人员到营销管理人员的转变。正像在企业实现“规模分摊成本”一样，在企业实现“结构产生效益”的努力中，大区经理依然举足轻重。大区经理履行新责任的关键，是从市场开发的组织者转变为区域市场的管理者。业务人员也要变，变的核心是从“单打独斗型”向组织“靠拢”。转变的关键是学会理解公司的营销意图并积极地配合，而不再是简单地对上司的指令“照本宣科”。人力资源理念要变。尽管营销人员的能力十分重要，但优秀营销人员毕竟是稀缺的，因此，如何通过优秀的组织和管理，让平凡的营销人员承担起企业的营销任务，要比单纯地解决人才问题更为现实。田忌赛马的故事和米卢带领中国足球队出线就很能说明问题。从某种意义上说，中国企业存在的问题不是业务人员能力不足，而是企业中高层，尤其是高层营销管理人员能力不足。营销组织要变。许多企业已经完成了区域市场开发和区域生产能力布局，但营销组织仍然是高度集权——总部不像总部，无力承担战略管理重任；区域营销组织不像区域营销组织，缺乏权变能力。中国企业已经不乏向个人授权的意识和勇气，但依然缺乏向组织授权的意识和决心，换个角度说，缺乏向战略经营单位授权的风险管理机制。对区域市场的认识要变。一个不容忽视的事实是，即使是那些强势品牌的强势市场，地位依然不稳定。善攻不善守——使区域市场规模已经足够大、数量已经足够多的本土企业处于尾大不掉的两难境地。从战略上说，问题的根源在于许多中国企业还没有认识到准确定位区域市场的重要性，仍然是在“跑马圈地”的朴素意识下对待区域市场。如果这种认识缺陷得不到弥补，企业以往的努力将前功尽弃。对产品的理解要变。多数企业在努力改变产品结构，部分企业则满足于自己良好的产品结构。而事实上，良好的产品结构只能保证企业当下的经济效益，并不能保证企业长期的利益。只有建立更新更通畅的产品管道，才能确保企业的产品永不落后。也就是说，对解决企业产品问题起决定作用的，并不是产品结构的完善与否，而是产品创新的机制。对于上述方面的内容，本书都有更加详细的探讨，只要你顺着作者的思路走下去，必将带你走向成功。细细品味这本书，你将得到许多意想不到的收获：原本一个简单的化妆品促销可以做到如此的多方赢利；一瓶不起眼的小酒居然被出神入化地雕琢成为优秀的品牌；许多人认为单调的小食品却被演绎得五彩缤纷、光彩夺目……仅是在阅读引用大量案例的时候就足够你领略那营销世界里的大乾坤。在本书一百多个案例中，印象最深的是“沃尔玛”危机公关刚发生，已经被引用到品牌危机管理中；“田亮风波”刚出现，就已经作为品牌管理的例证出现，让你感觉营销实战活生生地呈现在你的眼前。从2002年开始，朱玉童先后将新营销的理论、观点以及案例带到了全国各地的“讲武堂”，带到了企业的大讲堂，带到清华大学深圳研究院的EMBA课堂，每到一处都成为最受企业家喜爱、欢迎的课程。朱玉童激情澎湃的演讲，还有引人入胜的精彩案例，让每一次的演讲都成为“营销完美风暴”的再现，而这本书亦是如此，想必你读完之后也有同感。《采纳方法：破解本土营销8大问题》是朱玉童为新营销理论编著的专著，同时这本书也是他二十年风雨营销路的总结，在几代策划人纷纷倒下的情况下，正是由于他在营销领域不断地“求新、求变”才能成为营销界的常青树。1997年4月我应朱玉童邀请来到了深圳市采纳营销策划有限公司（以下简称采纳），感叹了一句：“你这么小的公司，面积只有30多平方米，不到十个人，就敢叫‘china’，以后必将不得了。”果然十几年后的今天，采纳由一家几人的创意公司发展到几百多人的大型智业机构，这是一个惊人的改变。我相信中国营销人读完《采纳方法：破解本土营销8大问题》这本书之后都会有所触动，向中国营销提出更多的挑战！
二、操作步骤
（1）将双档电源开关打开。（2）将被测试工件固定在工作台上，并力争保持其摩擦部位与橡皮头垂直且范围合理。（3）根据不同状态及不同产品的要求，直接在计数器上输入要求摩擦的循环次数，一般情况下设置资料前须先按RESET键复位。（4）依不同产品的测试范围不同，选择适应的摩擦距离。（5）直接按“启动”键进入正常动作状态。（6）在机器正常动作过程中，若出现异常情况时可立即按下“停止”键，此时机器所有运作将自动停止。重新启动则需要重复设置参数（剩余值）进行正常测试即可。（7）依据选择之摩擦次数运作完毕后，即可根据其结果对产品做出OK/NG的判定。
  
    
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