热门：快消品零售营销老板
一、看趋势
分析产业格局的变化带给我们的影响、机遇和挑战；​ 分析整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）；​ 分析新技术的发展趋势及变化，以及企业在这些变化趋势面前有哪些机会。
第二节 让员工积极起来的利器：放权
企业的健康状态是其中的每个分子都充满活力地运动。实现这一状态的条件之一则是领导者能充分放权。有人说：“如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。”不一定准确，但却揭示了一个道理：放权是激发、调动部属积极性的基本工具。注意：本章中讨论的放权，不是没有原则地将本属于领导者的权力无条件地下放给部属，它是指将领导者不该管理东西彻底放弃。其本质是无干扰地按职责要求工作。1.放权赢得信任人们常讲：“用人不疑，疑人不用。”如果领导者经常插手部属权限内的工作，则会使其有种不被信任的感觉，影响积极性的发挥。放权是基于一种充分信赖的心态，缺乏信赖即不敢放权，这是一般人都懂的道理。因此，当领导者能放手让部属按照自己的思路去完成工作时，自然而然地产生了信任感。信任既是责任，只有更出色地完成任务，才不辜负信任。信任能催生动力，这是无数实践证明了的真理。
第一节 从个体户到凉茶大王
从凉茶品类的创立，到30年凉茶专业化，实现了200亿的销售额，并逐步走向全球，这是凉茶品类做大做强的成功之路。加多宝的发展也是跟随着改革开放30年的脚步，作为中国饮料行业的一个经典案例，也是中国经济发展的缩影。加多宝的创始人，深谙佛法要义的陈鸿道先生对经营企业有一句颇有禅意的表述，即“做企业就是做取舍”。加多宝的发展历程实际也是在不断取舍中寻求适合企业的发展之道，适应市场的“创新之道”和“聚焦之道”。改革开放以后，陈鸿道是中国最早尝试做饮料的先行者。他经历过香港饮料市场的专业洗礼，这也奠定了后来加多宝的一系列关键决策的实践和理论基础。作为加多宝的掌舵人，他伴随着加多宝的发展与进步，也见证了中国饮料市场的成长，并成了影响中国饮料行业最特立独行的人。企业创始人的文化积淀就是企业文化的重要组成部分，陈鸿道高调做事、低调做人行事风格，直到今天，都是加多宝的企业文化。在加多宝内部，人们习惯称呼老板陈鸿道为陈生，这是广东话里的对男士的敬称。陈鸿道出生于广东省东莞市长安镇，他和饮料的缘分也始于这个地方。俗话说：“日啖荔枝三百颗，不辞长做岭南人”，而荔枝却是容易引起上火的水果。广州春夏长，热气重，所以需要凉性饮品去中和。当地家家户户都会喝的凉茶，实际是一种热饮，更不是茶，而是一种苦涩的中草药熬制汤剂，在广州有200年历史，王老吉、小儿七星茶、潘高寿、陈李纪等数十个大大小小的品牌。20世纪80年代中期，陈鸿道冒着九死一生的风险偷渡到香港，开设一间饮料批发部，代理亚洲知名饮料品牌--杨协成，经过十年兢兢业业的积累与摸索。如果说老板的格局是天生的，那么在饮料这个行业绝对不可能有天才。而能够在饮料市场上有所成就的人物，都是踏实、勤劳、毅力超群的人。陈生逐步认清了国内饮料市场的格局，也意识到了如果没有自己的品牌，未来发展有多么艰难，在内心深处，埋下了打造中国饮料品牌的梦想。而这个梦想也是那一代中国业界精英的梦想，一直喝着国外可乐长大，中国作为饮食大国，却没有代表性的饮品。娃哈哈、蒙牛、养元等如今大名鼎鼎的品牌，也是源自那个时代的梦想，一点一滴、蹒跚起步。当时，可口可乐已随着中美建交重新回归中国市场，在20世纪90年代风靡全国，成为最畅销的饮品。而广东作为对外开放的窗口、最发达的桥头堡，出现了一批国内饮料品牌的探路者，例如，健力宝在1984年洛杉矶奥运会曾红极一时。1992年，邓公南巡，广东的市场经济也随之一片沸腾，华为、联想、小护士、步步高等在东莞崛起，一批全国知名品牌就此诞生。这些都深深鼓舞了青年时期的陈鸿道。他将目光瞄准了凉茶，彼时，王老吉还是广药集团的老大难品牌，连年业绩倒数第一，工资都发不下来。经过艰苦的谈判，陈生前后与广药签署了20年的品牌租赁合同。但当时租回来的，只有这三个字。他也曾收购东莞罐头厂（改名为鸿达食品饮料有限公司），生产了最早的自创品牌——鸿道八宝粥，然而消费者并不买账，八宝粥的销售量一般，鼎盛时期也只有三四千万的销售额。深知自创品牌艰难的陈鸿道，终于下定决心经营“王老吉”凉茶：改良配方、设计包才、建立市场渠道、筹划推广，剑指全国。于是，一款拥有200多年历史的古老中药，终于被装到现代饮料的罐子里。它既有凉茶的成分，又去掉了苦涩的味道。第一家工厂建成之前的加多宝主要以OEM为主，处于由批发商向厂商转型的过程，同时也努力从一家贸易企业转型为品牌运营企业。1995年，第一罐红罐王老吉正式面市。
7.会议流程革新：花几分钟带来几周的时间效益
KeithHarrison-Broninski在他的HumanProcesses专栏中提到，消除开会时间无效性的关键在于什么时间对会议内容进行确认。典型的会议流程中对会议内容的确认存在时滞。在大型会议中，通常会指定某个人做会议记录，并在会后对记录的内容按照既定的格式整理，形成一系列结构文档，最后用邮件的形式发送给参加会议的人。因为在会议记录与整理的过程中没有其他与会人的参与，所以会有人发现正式的会议记录和他自己对会议内容的理解存在偏差。在小型讨论会中，通常没有正式的会议记录，对会议内容每个人都会有自己的理解。而且有时就因为理解不同，到决策执行的时候才发现自己理解有偏差，需要调整和确认。综上所述，消除开会时间无效性的关键在于参加会议的人在会议进行过程中就要对会议内容达成一致的理解。这就要求：（1）会议记录人能够实时记录，并与会议参加人共享；（2）会议参加人能够在会议过程中回顾会议内容，并进行讨论和必要的修正，以期实现在会议结束时能对会议内容达成一致的理解。典型的会议流程中就是缺少了对会议记录的回顾和讨论。即使有也是在会议之后，因此一些不可避免的修正只能再次组织小型讨论会，甚至再一次重复原来的会议，严重浪费开会时间，更严重的是由于会议时间的拉长使得会后的决策执行被搁置。会议室现在基本都配有个人笔记本和投影仪，客观条件已经不再是会议流程得不到改进的理由，即使打字速度跟不上会议进程，我们也可以通过速记的方式，用投影仪将会议记录的手写版共享。在会议结束前的五分钟，让每个与会者对会议记录的内容进行回顾、讨论和必要的修正，之后及时将讨论后的内容用邮件发送给每个参加会议的人。这种简单而且零成本的流程改进，可以有效改善开会时间的无效性，花几分钟就能带来几周的时间效益。 
第一节 观察老板
身边没有稳定的核心团队老板能否带队伍，是一个相对准确、可观察的“硬指标”，反映出老板的综合素质。只要涉及人的组织，领导者的品质就很重要，因为领导者的品质对人的影响很大。诚信、正直是每个管理者必须具备的基本品质，而且必须始终坚持。实践中如何体现可能有些差别，但本质不能变。如果一个人的诚信、正直在实践中出了偏差，他就很难组建真正的团队，即使有一帮人跟着他，也是乌合之众，或者是受利益驱使。现实中，你很难清晰地观察一个人是否诚信、正直，也不会有人承认自己有诚信问题，这些只有在管理者对矛盾的处理过程中才能体现出来。我接触过很多老板，当你与其单独沟通交流时，会发现这位老板有抱负，对产业有理解，给人的感觉也挺厚道……总之印象不错。按照教科书的说法，这位老板具有一定的“人格魅力”，所开创的事业一定能做大。但奇怪的是这位老板身边没有真正的核心团队。每当我向老板们询问为什么没有团队时，老板们的回答都在诉说自己忍辱负重、吃过很多亏，似乎都是经理人“不仁不义”。刚开始我也很困惑，这么好的老板为什么就是遇不到好的经理人呢？但随着与这样的老板深度接触，你就会发现，没有真正核心团队的老板其自身是有一些问题的，最初和这类老板接触留下来的印象可能都是“表象”。一位南方企业老板，20世纪90年代通过贸易得到创业的第一桶金。他大概10多年前转做房地产，这么多年来身边一直没有真正的核心团队。我初步与他交流时，给我留下很好的印象，感觉这位老板太厚道，总是被别人算计。但随着与该老板接触次数的增多，你会逐渐发现他的问题：沉不住气，决策的时候头脑发热，但又事后反悔；对人热得快，冷得也快；个人变化太快等。从本质来说，可能是老板诚信、正直方面需要检讨，但总之是个不沉静，格局不大的人。按照古书的说法，这种人成不了大器。事实证明，他所开创的事业这些年来鲜有起色，每年招聘的经理人像走马灯一样更换，企业里关系复杂。而同期创业的一些企业，有的已经做得很大。创业多年而没有形成真正核心团队的老板，他所领导的企业其实很难做大。经理人不要指望能与老板磨合好，能改变他，能与他组成核心团队。我们对这类没有核心团队的老板特点归纳以下几点，便于大家在实践中观察。第一，这种老板可能能力太强，精力旺盛，事必躬亲。古书上叫“自奋”。古代最典型的人物是项羽。俗话说，大树底下不长草。老板对下属的工作干涉太多，久而久之，下属就不会动脑子，老板怎么说，他就怎么干。这样的情况，下属很难成长起来。等到老板感觉自己精力不够时，环顾四周，发现没有人可用。第二，对人要求苛刻。一般技术（或专业）出身的老板对人要求比较苛刻，追求理想化，喜欢钻牛角尖，非黑即白，看人喜欢关注不足和缺点，喜欢盯住“阴暗面”不放。我记得有位企业做得比较成功的老板对我说，在企业里，他做不到的事情，就不会要求员工做到。其实他只是说对了一半，还有一句是：很多事情，即使自己做到了，也不能要求下属做到，所谓“严于律己，宽以待人”。实践表明，凡是对人要求比较苛刻的人，很难带好队伍。没有团队，事业也就做不大。第三，不愿意分享。C企业和D企业是同行，20世纪80-90年代，D企业做得非常成功，比C企业好，但现在已经衰落，而C企业现在非常知名。我曾经研究过D企业衰败的原因，其中一位知情者给我讲了一个故事，说明C老板和D老板之间的差异。C企业的员工经常“忽悠”老板换高级车，如果C老板换成宾利车，C企业的很多经理人就换成奔驰和宝马。C企业坚持业绩导向，谁贡献大，谁获得的回报也大，经理人薪酬高是业界出了名的。D老板平时不喜欢开车，虽然有辆奔驰，但除了有重要客人和领导人来访以外，每天为了锻炼身体都骑自行车上下班。D老板始终搞不懂年轻经理们为何喜欢开好车，因为D老板不喜欢物质享受，他也假定员工和他是一样的，所以他始终把自己企业的经理人薪酬定得比较低。结果，C企业越发展越好，而D企业从当初的辉煌逐步走向没落。事实上，C老板具有很强的分享意识，经理人队伍非常强，这是业界所公认的。而D老板以己之心衡量别人，缺乏分享意识，几乎没有像样的经理人队伍。第四，不念“旧情”。从老板如何对待创业元老可以清晰地判断出老板是一个什么样的人。妥善处理创业元老属于一家企业道德层面的事情。有人说老板不能有“二奶”情节：在创业的时候，创业团队工资低、待遇差，但他们起早贪黑、忠于企业、奋力拼搏；等到企业度过生存期发展起来了，老板就觉得他们水平不行、文化素质不高、不能适应企业发展、“横竖看不上眼”，于是把元老们赶出企业。但有的老板就能妥善安排好元老们的问题，无论是物质利益方面，还是让创业元老找到合适的岗位继续发挥作用方面，考虑得都比较周到。经理人加盟一家企业，一定要了解清楚老板是如何对待创业元老的。对那些不念“旧情”的老板，经理人一定要小心，元老的今天就可能就是你的明天。知识水平不高看到这一点，很多人会提出许多反对意见，认为与实际不符。许多企业老板知识水平不高，但企业做得很大，这似乎成了年轻人励志的好教材。我认真思考过老板的知识水平与事业成功的关系，发现老板的见识和悟性比单纯的知识水平更重要，所谓见多识广、触类旁通。在机会大于能力的时代，把握机会的能力更重要。但这里我只从一个角度来说明知识的重要性。人的知识水平和接受新事物（理念）的能力以及自我改变的能力密切相关。俗话说，“秀才遇到兵，有理说不清”，一般来说，经理人与知识水平不高的老板沟通、磨合的成本比较高。现实中存在知识水平不高的老板把企业做得很成功的例子（打造优秀的干部和员工队伍），但这种情况是小概率事件。经理人在选择加盟企业的时候，老板的知识水平是一个较为重要的参考变量（注意不是决定因素）。据我的观察，想让知识水平不高的人明白事理难度有些大，想让他改变更难。很多时候，他们认“死理”。明白事理和改变自己是老板本人的事情，别人很难代替。经理人与知识水平不高的老板打交道的风险就在这里。这不是对知识水平不高的老板的偏见，只是可能性，不是必然性。
七、增长放缓或停滞时的成长之痛
文苗兆光企业创业成功之后，往往会出现增长放缓或停滞的现象，我们称为成长期。这一时期的成长问题从业务经营方面表现为增长乏力、盈利状态恶化。很多成长型企业因为不能妥善解决这些增长问题，使企业处于经营高风险的运行状态，稍有不慎，甚至会导致破产。成长型企业经常出现的业务经营方面的问题有以下几种：
第一节 咨询“很神奇”
第一节 咨询“很神奇”德邦没有垄断性资源，面临的是一个开放竞争的市场，仅凭内部创新改善这种街头智慧和培训、对标这种不深入、不系统的投入，又是绝对不可能在短期内达到很高的管理水平。到底有什么办法能够帮助德邦在较短的时间内具备这些能力呢？能不能找到一些很好的、充满智慧的老师来德邦专门辅导我们成长呢？从“科学管理之父”弗莱德里克·泰勒的科学管理算起，管理学的发展迄今已有一百多年的历史了。管理学的浩瀚海洋里，凝聚了东西方管理学大师们那闪耀着智慧光芒的理论成果，更容纳了无数企业和企业家们长达一个多世纪的管理实践。只有短短十几年经验的德邦，与其摸着石头过河，为何不去直接汲取和学习这些人类发展了一百多年的管理精华，从而实现借力发展呢？就是在这种背景下，引进咨询公司，成为德邦实现管理突破而不得不走的一条生路。德邦人对企业文化认同度高，思想一致，有冲劲，但是能力上不去，如果能有咨询公司这样的外脑帮助，就能如虎添翼。促使德邦下定决心引进咨询公司的另一个重要原因就是，德邦并非与咨询公司毫无接触，而是在此数年前就已经通过自己的亲身实践，印证了咨询公司确有可用之处。2007年，德邦与北京同心动力管理咨询公司合作梳理过企业文化体系，2008年与世界最有影响力的咨询公司之一的合益集团合作开展过人力资源素质能力模型项目，2009年又与广东英扬传奇广告有限公司合作了品牌建设项目。但是真正让德邦震撼的是——2008年与IBM合作开展的业务运营诊断项目。2008年5月，为了进一步规范标准和流程，提高运营质量和服务质量，德邦产生了找家咨询公司合作的想法。当时最流行的是精益六西格玛管理。摩托罗拉、通用电气、霍尼韦尔、福特、索尼等管理卓越的公司在六西格玛管理战略的长期实践中都取得了巨大成功，中国企业如宝钢、中兴通讯、小天鹅等在2000年左右就已经开始了对六西格玛的探索。德邦当时就是想找一家擅长这方面的公司来帮自己打造六西格玛管理，先后接触了一些国内的咨询团队。恰在此时，崔维星经同学介绍认识了一位时任IBM华南区副总裁的朋友。对方向他介绍了IBM的情况，认为企业该不该做咨询，什么时候做，先做什么后做什么，要依据企业发展的不同时期、不同规模、不同需求而定，建议德邦应该先做一个全面的诊断。崔维星认为他的分析很合理，再加上IBM在全球范围内的影响力，于是就请IBM来德邦做这个诊断项目。项目很快就谈了下来，最后的报价是86万元——对2008年年营业额只有七八亿元、利润仅一两千万元的德邦来说，的确是一个不小的数字。IBM的几名项目人员随后进驻德邦，大概一个半月后，报告出炉。IBM通过诊断，为德邦提出了三大方面的改善建议：第一，提升经营运作管理能力，核心手段是将经营、运营分行的管理模式进行整合。从德邦当时的资源整合、费用等方面情况看，这个风险的紧迫性和重要性都是第一位的，一定要先做；第二，开展财务管理转型项目，实现财务综合规范管理；第三，开展IT规划与实施项目。报告出台以后，在德邦的管理层中间引起了不小的震动。首先，三个改善项目合在一起，总报价近4000万元，相当于德邦当时两年的利润，难以承受。其次，关于经营部门与运营部门合并的问题，反对声很多：第一种声音是，2003年，就是因为经营运营的合并管理形成了诸侯，最终导致德邦分家，元气大伤。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，公司经不起这种折腾了，因此不建议变。第二种声音是，如果我已经半死不活了，你来做咨询，来救我的命，我可以变一下，但2008年是当时公司效益最好的一年，既然我的效益好，为什么要突然搞这么大的一个变动，万一变失败了怎么办？咨询是要改善还是找事儿？第三种声音认为，经营运营合并这件事的动作太大了，即使真的要做，也一定要选好时机，是不是可以等到公司再大一点、管控能力更强一点的时候再考虑。关于财务项目，德邦当时的基本情况是还好，只是在大体系建设方面还不够全面，此时要说花1000万元做个咨询项目，一时还难以想通，而最贵当属IT项目，报价两千多万元。德邦当时正在用的是第二代营运操作系统，即TIS系统，而从2007年开始就已经在和金蝶联合研发第三代营运操作系统ERP，计划2008年10月份正式上线。“我辛辛苦苦、花了这么大代价研发的新系统马上就要上线了，这时候你跟我说要推倒重来”，德邦人心理上难以接受。一个想做六西格玛的需求，最后得到的却是一个做业务运营诊断的结果，足见德邦当时对咨询并没有非常清晰的认识，当然也就更不可能具备变革的决心和勇气。同时考虑到项目的巨大投入、对个别项目建议的不认可不理解等因素，德邦与IBM的第一次亲密接触就此匆匆划上了句号。应该说此时的德邦，对咨询的很多事情是没有想明白的，对咨询公司的态度也还是有些怀疑的。时移世易，2010年12月，德邦成立了企业发展办公室，专注于思考公司未来发展方向、战略、变革、信息化建设等。在此过程中，当德邦再次拿出2008年与IBM合作的那份已尘封两年多的的诊断报告时，不由得叹服IBM的“神奇”。虽然德邦当年对IBM的很多建议持否定态度，双方也没有继续合作，但令人惊奇的是，自己竟然压根就没有逃脱出IBM的“魔掌”，已经不知不觉地在IBM当年规划的道路上狂奔了两年多。虽然经营运营没有合并，但是德邦一直在大力强调经营与运营之间的协作配合，打造目标共同体；同时，财务流程优化、资金集中管理、结算管理、成本管理、客户管理、信息交互平台建设、车辆和场地规划等在这两三年里德邦自己都做了。用崔维星的话讲，就是“觉得他们很神奇”。一个曾经被认为什么也没留下的、最失败的项目，两年后竟然成了“最神奇”的项目。德邦对待咨询公司的态度、对待IBM的态度开始慢慢有了转变。 
四、周会和月会报告
营业管理部有时还会负责销售部门的周报和月报制作。需要强调的是，营业管理部仅对数据和图表进行整理，而数据的分析、结论的得出及运用是销售部门的责任。营业管理部门将数据导出、按照公司事先规定好的标准格式填写，制作图表，然后在规定时间前发送给销售部门。由于每家公司的会报告和月会报告差异较大，在这里不再一一讲述报表的制作。
二、与客户公司的客户关系四个阶段
通过个人关系，然后不断扩大，从一对一发展到一对多，与客户更多的人、更多的部门、更高层次建立关系。与客户公司层面的客户关系包括初期合作、中期合作、高期合作和战略合作四个阶段，如表2-1所示。从交易关系、合作关系到建立彼此信任与承诺、战略合作是双方期望达到的理想阶段。当客户关系不断向前推进的时候，对供应商来说，更是不断增强其自身谈判实力的过程，谈判的氛围也越来越淡，而合作双赢的机会越来越大。表2-1与客户公司的客户关系四个阶段初期合作阶段（交易关系）​ 简单一对一接触​ 客户提出小批量订货要求或要求提供样品检测​ 客户对价格、质量、服务极为挑剔​ 通过客户的供应商评审，成为合格供应商中期合作阶段（合作关系）​ 客户经理开始接触多个部门并获得生产、质检等部门的认可​ 只是客户几个供应商之一，客户仍会选择与其他供应商合作​ 价格和付款仍是客户主要考虑因素高期合作阶段（信任与承诺）​ 供应商与客户各个部门以及双方总经理形成一一对应的沟通机制​ 客户以书面文件的方式承认供应商的地位​ 供应商份额稳定，成为重要供应商​ 供应商通过整合资源为客户提供个性化的解决方案战略合作阶段（整合与融合）​ 建立战略协同关系，实现战略、资本、技术、人才融合​ 供应商深入客户业务流程，彼此分享信息，高度协同​ 供应商与客户签订排他性协议，提高其他供应商进入门槛​ 客户与供应商共同分析成本，制定合理稳定的价格体系初期合作阶段：供应商通过价格、信用支持等条件吸引客户与企业建立交易关系。客户开始尝试使用你的产品，但还处于考察和少量使用阶段。客户对品质、服务、价格非常挑剔，往往会权衡现有供应商和候选供应商带给自己的收益和成本，客户关系处于不稳定状态。这个阶段的谈判大部分情况下是客户处于有利的位置，而供应商为了能够挤入供应商行列分一杯羹，不惜提出优于现有供应商的有利条件，让客户做出改变。因此，谈判大部分是我吃亏你得好处的零和博弈。中期合作阶段：供应商通过了客户质量和服务的考察，与客户形成比较稳定的客户关系，客户经理开始接触多个部门并获得生产、质检等部门的认可。如果供应商各方面的条件不错，客户会慢慢增加你的供货份额，并以此提出更有利的谈判条件，价格不是唯一因素，但仍然是其谈判重要的考虑因素。如果供应商表现出色，供应商的谈判地位也有所提高，可以通过增加份额销量或交叉销售获得更多的利益，双方谈判更加理性，从零和向双赢的正和博弈方向发展。高期合作阶段：成为客户的主要供应商，双方部门之间的沟通更加通畅，合作更加紧密，客户关系的层次也从销售与采购向高层对高层发展。通过双方高层频繁互动或参与谈判，从更高的层次解决利益分配，公平合理地解决双方利益冲突，尽可能保证双方的合法利益，也不损害双方的关系，或者把饼做大，实现双赢。战略合作阶段：战略合作阶段是客户关系的最高境界，这种客户关系无疑是相当的牢固。资源整合能力互补：将两个企业的资源和能力整合成整体的核心竞争力；股份合作利益共享：通过资本深入、利益共享，形成“双边锁定”；高层协调组织融合：建立跨组织、跨团队、无边界的组织，在新产品研发、质量改进方面密切合作。因此，战略阶段更多的是合作而不是谈判，你的损失就代表我的损失，压你的价就意味着减少我的利润。这通常意味着不是双方而是同一方，从你们变成了我们，形成“一荣俱荣，一损俱损”的双赢合作局面。案例一：糖是高度同质化的日用品，长期以来生产企业无法把自己的产品与竞争者的产品区别开来。英国有家糖制品企业的许多客户都同属于食品制造企业，同样具有食品加工中的废物处理问题。这家糖制品企业决定充分利用自己在环保方面的优势来帮助客户。他们挑选了6家重点客户，开始免费为它们提供环保技术。结果这6家客户显著降低了自己的运营成本，有几家甚至因此裁撤了自己的环保部门。这家糖制品企业得到的回报是：6家大客户都把大部分或全部订单给了这家企业，这家企业还可以对自己的产品定一个不错的高价。案例二：A企业是国内一家高低压成套设备生产企业，它们的目标顾客主要是特大型国有工业企业，其年产值始终在1亿元左右徘徊。高低压成套设备市场的竞争非常激烈，再加上有些企业不规范的暗箱操作，使得A企业这样的公司保住一个老客户并拿到大部分订单变得非常困难。B企业是一家特大型国有控股企业，也是A企业一直供货的几个重要的大客户之一。由于国企的内部关系过于复杂，使得A企业无论怎么努力，也只能拿到B企业30%左右的供货份额。近两年，在其他高低压成套设备厂的不断侵蚀下，A企业在B企业的供货份额呈持续下降趋势。一次偶尔的客户交流彻底改变了A企业的命运。原来B企业的董事长与A企业的董事长闲谈时，无意中透漏了目前他们正在筹建三产，但还没有找到好的项目。A企业的董事长说：“好项目‘远在天边，近在眼前’,咱们为什么不合资建一个高低压成套设备厂？我们出技术和厂房，负责进口设备引进，你们负责协调内部订单，流动资金让职工入股，这可是稳赚不赔的好买卖！”第二年过完春节合资公司正式投产，B企业80%的订单都交给A企业来做，还利用自身的关系拉来了很多新客户，使合资公司建成当年的产值就达到1.5亿元，利润也较以前大幅度提高。如图2-14所示。图2-14客户关系的四个阶段当厂家和代理商合作的初期，双方就是纯粹的交易行为。经销商：“我卖你的产品,你给什么价多少折扣,给我多少铺底？只要能够获利的生意我就做。”厂家：“你预计能销售多少,每月达到××量，有月返点；每年达到××量，有年终扣点。”厂家会使出各种手段，让经销商进货或强行压货，至于货卖不卖得出去，可不是厂家的事情；而商家则不遵守游戏规则，将厂家视作“唐僧肉”，压低厂家价格、延迟付款、长期占用厂家资金等，极大地损害厂家的利益。大量的厂商之间的谈判博弈，都在追求自身利益的最大化，却不料最终自己深受其害，不但没有双赢，最终演变成了双亏。当厂家和代理商开始构建双赢的厂商关系时，双方有共同的战略目标和价值观，厂商风险共担，利益共享，价格不再是双方博弈手段，而是追求与对方长期的互利关系，厂家和代理商想方设法共同开拓市场，把蛋糕做大以实现双赢的目标。案例三：卡特彼勒是全世界最大的工程机械制造商，但价格却是这个行业内最高的。他们与经销商的关系堪称战略合作的典范。卡特彼勒和代理商的经销商协议只有几页纸，但是永不过期，任何一方只要提前90天告知对方，就可以不需要任何理由终止合作，实际上他们和代理商之间很少终止合作。同时，卡特彼勒和代理商的关系也远胜于一纸合同上所注明的权利、义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系，双方建立起来的信任花费了几代人的心血。卡特彼勒积极地帮助经销商维持其家族所有权。例如当经销商负责人达到50岁的时候，卡特彼勒会为他们家族召开研讨会，从财务和管理方面讨论税务问题和培养继任者计划。这些培训会持续两三次，直到他们的继任者已经准备好承担起父辈的产业。卡特彼勒也鼓励代理商的负责人让他们的孩子很早就参与公司的管理，公司还为他们提供暑期临时工作的机会，欢迎他们大学毕业后到卡特彼勒工作，卡特彼勒建议让他们的孩子参与一两年的销售工作，然后从事关于发动机的业务，负责产品售后支持。当代理商负责人退休时，他们的下一代已经有足够的能力承担起父辈的产业了。想一想，在卡特彼勒和代理商这样的关系中，只有合作、只有互惠互利、共同投资、共同承担责任，没有谈判和博弈。最后我们对本讲做个总结：谈判活动中，个人关系改善有助于谈判目标的达成。而推进与客户公司层面关系：从交易到战略合作，可以让谈判实现从你输我赢的零和谈判到双赢的正和谈判的转变。
第一节 做不做电子商务
一、茶叶电商的现状传统茶叶品牌。电子商务已深入人们生活的各个方面，茶叶行业自然也不例外。目前多数茶叶品牌都已经触网了，除了自己的公司网站外，绝大多数都在淘宝网或者天猫商城上开了店铺。但从淘宝网的数据来看，传统品牌在淘宝上的销售数据不太理想。2011淘宝十大茶叶品牌中，传统茶叶品牌只有天福茗茶和湖南中茶两个，而且排名还是第八和第十，其他八个都是纯互联网品牌。传统茶叶品牌做电子商务多数是把线下的产品直接搬到线上销售，产品还是那些产品，人还是那些人，销售方法还是那些销售方法。垂直电商网站的日子并不好过。2011年7月，电商网站也买茶网站宣布，暂停网站的运营，在月内对所有库存茶叶进行清空并停止与之有关的网站运营和商标使用。茶叶垂直电商的代表买买茶网曾在2011年获得近亿元的风投资金，拥有五个生产基地，与多家知名品牌有着合作关系，提供“从茶园到茶杯”方便快捷的消费渠道。不过到2012年底的时候，买买茶网就被披露日销售额不足万元，并有拖欠员工工资的行为，网站运营艰难。2013年3月，传出买买茶网要倒闭的消息，虽说证实是假新闻，但是能看出来买买茶网的日子并不好过。除了这两个比较有代表性的品牌，茶叶其他的垂直电商网站就很少有人知道了。淘品牌正当时。2012年茶叶B2C网上零售交易规模为39亿元，到2014年将达到77亿元。目前，从茶叶B2C网上零售的交易规模上看，天猫商城、京东商城、当当网等综合电商平台占到了整个交易规模的90%，而垂直网站仅占10%。从淘宝网数据中看出，2011年茶叶品类在淘宝网的销售额是20多亿元，而在2008年只有2000多万元，淘品牌中艺福堂、中闽宏泰、尚客茶品分列前三强，这些品牌基本上是在2006年前后开始涉足电商领域的。根据淘宝网的数据，2012年，淘宝网的农产品销售，茶叶的销量最大，日销售额超过700万元。在目前的茶叶行业电商中，传统的茶叶企业还在起步阶段，大量的企业只是简单复制。就算是做得比较不错的天福茗茶和湖南中茶，也都只是复制了线下的产品而已，它们成功的原因在于产品系列比较丰富，品牌知名度相对比较高，做起来比较容易。而茶叶的淘品牌才是真正用电子商务思维做成的茶叶品牌，它们目前的情况还是不错的。而垂直电商网站，因为多种原因，在近几年还是比较难有明显的突破，它们紧巴巴的日子估计还得过上一段时间。二、电商能带来什么技术的使用经常会带来行业革命性的改变，网络使地球变成了村，也使传统的区域属性强的茶叶有机会进入全国市场甚至是球市场。电商的崛起为茶叶行业带来了三个新的突破。新的思维观念。传统农业是一个相对落后的行业，而茶叶又是农业里进入科技化、信息化比较慢的一个行业。但是从茶叶的属性来说，茶叶又是一个在农业里比较适合电商的行业，因为毛利润够高、产品够多、物流方便、保存方便，所以茶叶行业很快就接受了电商，而且发展迅速。茶叶企业进入电商领域，建立了很多网络思维，多数企业老板虽也未必对电商有多了解，但是至少都接受了电商这个新兴领域是一个非进不可的领域，思维的改变通常是其他改变的基础。虽然现在的传统茶叶企业做电商做得并不太好，但是经过市场的筛选和淘汰，一定会有一批新的、能适应市场发展的品牌应运而生。新的经营模式。以前传统的茶叶品牌除了做专卖店模式就是做经销商模式，这些传统营销模式相对来说投资都比较大、速度比较慢。而在网络时代，企业多了一个电子商务模式的选择，这种模式所需的人力比较少、效果比较快、对市场信息的收集和反馈也更快。以前的专卖店和经销商模式与消费者之间的沟通多数都是单向的，由企业向消费者传递，而消费者的需求信息很难或者很慢才能反馈到企业决策中心。在网络时代，这种交流是双向的，不仅企业的信息可以第一时间传递给消费者，而且消费者的需求也可以第一时间传递到企业内部。这种新的模式也使每个消费者个性化的需求成为可能。新的客户群体。传统的茶叶消费者多数是中老年人，要么是以前养成的喝茶习惯，要么就是收入相对稳定、时间相对充裕的群体，三十岁以下的消费者比较少。但是在电商领域，发现了与传统完全不同的消费群体，这些多是三十五岁以下的消费者，他们对茶叶知识未必会很了解，他们更关心产品是否有特点、是否便宜、是否方便。在这方面电子商务无疑为茶叶行业开启了一个全新的市场。三、电商的营销趋势电商品牌专注线上。中国电商发展的时间并不是太长，而茶叶电商的时间更短，如果以艺福堂等第一批电商品牌作为茶叶电商的起点，至今也只有8年，茶叶电商本来就不是一个传统的茶叶品牌，没有历史的资产也没有历史的负担，所以在电子商务领域可以做得更好。但是线上线下有巨大的差异，如果线上品牌做线下，需要大量的渠道投入，所以线上品牌做线下渠道没有任何优势，基本上可以确定线上品牌会只做线上，不可能进入线下市场。而在线上市场，因电商专注于线上渠道，对消费者了解更多，这种线上的品牌吸引力也会更强大。传统品牌双线作战。对于传统的茶叶品牌来说，进入电商是必需的，但是电商对企业来说是面子工程还是战略工程就得看企业的定位了。现在很多企业还是把电商当作面子工程，并没有在这方面做很多工作，产品没有按照线上消费者的需要进行调整，也没有专门的营销团队去做线上市场的运营。但是未来，传统品牌会更重视线上渠道，资源也会从现在的专注线下转变为线上线下并重。一些实力较大的企业，会形成两条腿走路的局面，而它们经过资源倾斜，将会占领很大一部分线上市场份额。线上的竞争可以从淘宝集市和天猫商城的对比中看出新竞争态势。平台力量比较重要。茶叶企业的电商之路还是应该借助现有的平台,原因有二：一是现在的电商网站多如牛毛，在以流量为王的情况下，自建网站如何吸引更多的流量，使自己的网站存活下来，这是一个非常大的难题；二是线上消费非常讲究购物体验，现有的平台已经非常成熟，不仅有很好的消费者购物体验，而且消费者购物的保障也非常到位。这些平台建立了强大的消费者消费习惯数据库，能根据消费习惯进行产品推荐，以达到最佳的推荐效果。在这种强大的数据分析基础之上，消费者的购物体验又得到新的提升。这些东西都是新上线的购物网站很难具备的，而且现在自建电商网站也是一笔不少的费用投入，这对规模还比较小的企业来说，是一个巨大的资金压力。所以在未来的一段时期内，茶叶企业自建网站的可行性不是太大。电商要建立自己的标准。茶叶推广最大的一个问题就是标准。普通的消费者很难通过自己的知识去辨别产品的好坏和价值，这也是制约茶叶行业进一步发展的核心问题。所以电商要建立一个可量化的茶叶评价标准，让消费者不需要专业的知识就可以分辨什么是好的产品，什么是差的产品，只有这样茶叶与电商的配合才能如虎添翼。
（十一）使用资金的代价
企业发展所需的资金来源不外乎是股权资本（自身经营积累）或举借的债务，而多数企业中，自有资金往往只占其全部资金的很小部分，其余主要靠银行融资、发债等外来资金获得。笔者时常向企业主询问，使用这两种不同的资金，到底哪一种的代价比较大。答案通常是，使用债务（贷款）资金的代价比较大，因为使用它们需要负担利息，而使用资本却不用。其实这是一个误解，笔者认为，使用资本的代价是比较大的，因为如果企业发展良好，在获得丰富的利润后，就可以把贷款偿还，利息的负担就立马停止；反而向股东取得使用资本的代价是“无止境”的向股东分配利润，就有如笔者最近看到的以下两个报道：1.当年如果马云没在厕所碰见孙正义？关于孙正义投资2000万美金给马云，一直传得神乎其神，其中有一说更是极具戏剧性。马云与孙正义的第一次会面是1999年10月31日。那时，刚刚完成一轮融资的马云可以说并不缺钱，他可以用第一轮融资的资金支撑公司运营一段时间。马云仅说了6分钟，在对阿里巴巴完全没有实地考察的情况下，孙正义决定向阿里巴巴投资4000万美元，但是他要求占有公司49%的股份。第二次会面，马云提出了3个条件：一、阿里巴巴只接受软银一家投资，不再希望其他投资人进来；二、软银作为股东，不能只看眼前利益，不顾阿里巴巴的长远打算，必须以阿里巴巴的发展为重心，也就是说孙正义不要过分干涉阿里巴巴的运营事项；三、请孙正义担任阿里巴巴的董事。最后，孙正义投资3000万美元，占阿里巴巴30%的股份，但是拒绝了出任董事的要求，只同意担任阿里巴巴顾问。但是在马云回杭州后，经过冷静思考，他为在日本的决定后悔了：“我要那么多钱干什么呢?真是太愚蠢了。”马云担心软银持有阿里巴巴的股权比例过大，管理层股权稀释后失去话语权，于是立刻开始了同软银的重新谈判，马云跟孙正义商量，表示只需要2000万美元，钱太多在某种层面上来讲会是坏事。最终孙正义同意2000万美元的投资，这对孙正义来说是投资经历中让步最多的一次。孙正义对于阿里巴巴的投资，可谓是风投界的神话，当时这笔2000万元的资金，如今价值500亿美金以上，是阿里巴巴最大股东，持股7.97亿股，占比为34.4%，而且随着阿里巴巴业务的不断开展，未来还有更大、“无止境”的升值空间。来源：微信公众号：dskb123（电商快报）2.腾讯公司同样的，马化腾虽然是腾讯的CEO，主要创办人之一，但是腾讯最大的股东却是国际传媒大鳄MIH(BVI)，股本占比是34.27%，而马化腾只占已发行股本的10.6%。也就是说，腾讯所赚取的利润，大部分都要“永久”的分享给MIH（BVI）。来源:英盛网   发布时间:2015-09-10
40.Maximizing Corporate Value through Mergers and Acquisitions:A Strategic Growth Guide《通过并购实现公司价值最大化：战略成长指南》
2000年美国在线以1810亿美元收购时代华纳，是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，然而也成为并购历史上最失败的案例之一。这两个企业的“天作之合”不但没有实现业界所期待的“1+1>2”的双赢局面，反而出现了“1+1<2”的负面效应，其原因究竟何在？这本战略成长指南——《通过并购实现公司利益最大化》将为您剖析导致这场并购交易失败的根源所在。“以史为鉴可以知兴衰”，历史永远是最好的一面镜子，回顾历史中的典型并购交易将会有很多收获。拥有丰富并购从业经验的作者帕特里克·A.高根，在这本书中展示了大量成功及失败的并购实证案例，与读者一起探讨并购这一企业发展方式的效果及其对企业股东价值的影响，从而为选择正确的企业发展战略提供坚实的基础。并购的目的是什么？成功的并购能够降低边际成本，提升市场竞争能力及抗风险能力，但是最终动因依然是实现公司利益最大化，这也正是这本书所希望帮助读者实现的目标。而与市面上大多数同类并购指南相比，这本书侧重于从企业战略层面上介绍企业发展的基本目标（协同效应、多元化、横向一体化、纵向一体化）及采用的基本路径（企业内部发展、并购、战略联盟、资产剥离或重组），对企业的成长十分具有战略指导意义。总的来讲，整本书思路清晰，特色鲜明，主要表现在以下几个方面。首先，这本书综合分析了企业各种发展战略的利弊，并强调所选择的并购战略必须符合企业的整体发展战略。相比于企业内生式的增长而言，作为外延式扩张方式之一的并购成长更加能够加速企业的发展。然而，这种并购成长也伴随着不小的代价，全球居高不下的并购失败率足以说明这点。因此，作者在开篇第一章、第二章中提醒读者不能被并购的狂热冲昏头脑，而是应该着眼于制订合适的企业成长战略，并明确地指出“企业整体发展战略是第一位的，而并购成长战略是第二位的”。此外，这本书全面阐述了并购以外的其他外延式发展方式，如分拆、剥离、买断等重组方式及合资企业、战略联盟等商业联盟。作为并购的补充，这些重组及商业合作方式也会对企业股东价值产生不同的影响，在某些情况下会更加有助于企业的发展。其次，基于公司治理的视角深入探讨并购失败的根源，对董事会机制、管理层激励与并购绩效之间的关系进行了梳理。作者在第九章运用大量的实证研究，向读者揭示了无论是CEO的傲慢自大、过于乐观抑或是高昂的代理成本等问题，都可能会严重致使并购交易走向失败。并且，该章列举了金降落伞计划等措施，表明公司治理对企业并购战略价值创造的关键意义，以帮助并购交易决策者通过完善董事会的管理及健全管理层的激励机制等渠道来增加股东收益。最后，从不同行业的角度来阐明成本经济的问题。作为规模经济的一种体现，追求经济成本有时会成为一种行业现象。这本书第三章中以银行业、巡航业等为例，详细分析了这些行业如何通过并购来实现经营协同效应。其中，还将美联银行成功并购的典型案例与花旗银行并购失败的这个反面教材进行对比说明，娓娓道来，十分具有说服力。纵观全书，尽管这本三百多页的并购指南中少有涉及并购战术、策略层面的内容，但其所具有的战略高度、丰富的研究案例及极具操作性的建议足以征服读者，让并购交易参与人士受益匪浅。如果您还在为是否应该选择并购这一战略而感到疑惑？如果您还在为不知道选择哪种企业发展战略而徘徊不前？那么，细细咀嚼这本《通过并购实现公司利益最大化》后，您将会产生意想不到的灵感。
  
    
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