热门：快消品零售营销老板
（三）策略方法
1.微信平台微信平台有很多公众号发布专业文章，有很多最新的、权威信息，内容非常详细，可以参考。实战案例示范——微信收集的资料图2-5微信收集的资料1图2-6微信收集的资料2图2-7微信收集的资料3图2-5至图2-7就是笔者通过微信查找到的资料。笔者运用的工具叫企鹅智酷，上面的资料可以直接拿来用。图中的资料通过真实的数据统计出来的结果，参考价值比较大。2.优酷视频优酷上有很多新闻消息，我们可以在上面检索收集。比如笔者要找的某个企业发布的消息和新闻，一般在优酷中都可以找到。实战案例示范——优酷视频农村淘宝图2-8优酷视频农村淘宝图2-9优酷视频农村淘宝图2-10优酷视频农村淘宝图2-11优酷视频农村淘宝图2-8至图2-11展示的新闻报道都非常真实，具有权威性，可以直接用，而且其中的数据都非常具有说服力。3.百度搜索百度大概占搜索市场份额的70%，其中的新闻、图片、文库都是我们取之不尽用之不竭的资源。百度搜索京东帮有些数据一定要找最新发布的，特别是互联网方面的数据，相差一两天，数据都可能不同。苏宁易购与淘宝传播4.专业网址每个行业都会有专业的权威网址，并且行业内的人也都认可这个网站发布的信息。专业的网站提供的信息大概是最精准的，在网站里可以快速找到自己想要的资料。（1）专业网站——易观智库易观智库是最专业的网站之一，里面有大量的数据。比如图2-12清晰展示了电商市场的状况。图2-12易观智库（2）行业网站建材方面的行业网站如搜狐焦点网，网站中是建材、房产方面的信息。
史学思维和管理研究 刘文瑞
管理思想家詹姆士·马奇曾经尖锐而富有洞见地指出：“美国管理学教育的理性成分过多，急需增加几分愚蠢。”当然，他并不否定明智的理性，强调的是在理性之内和理性之外保持某种平衡。这种平衡，表现为“除了喜欢生活中的效率或者效力之外，还喜欢生活中的美和雅”。马奇还曾说过：“如果我们只在不被辜负的时候去信任，只在有所回报的时候去爱，只在学有所用的时候去学习，那么我们就放弃了为人的本质特征。”8而历史给人们展现的图景，往往富有这种“愚蠢”或者“非理性”，饱含不可理喻之美和蠢笨至极之雅。因此，站在史学的立场上讨论管理问题，是一件令人兴味盎然却在多数时候劳而无功的事情。本文试图从马奇立论的角度，给各位同仁竖立起一个蠢笨标靶，谈谈史学思维对管理研究的意义。何谓史学思维？概要来说，就是在时空维度中关于情境的思辨，以及由此达成的某种共识，但这种领悟很难概念化。大体上，在古代，就是司马迁“究天人之际，通古今之变，成一家之言”的追求；在近代，就是兰克史学力图还原客观历史真实的科学化努力；到了当代，则是柯林武德“一切历史都是思想史”和克罗奇“一切历史都是当代史”的诠释。不论古今，认知历史的关键在于对情境的把握。陈寅恪有言：“吾人今日可依据之材料，仅为当时所遗存最小之一部，欲藉此残馀断片，以窥测其全部结构，必须备艺术家欣赏古代绘画雕刻之眼光及精神，然后古人立说之用意与对象，始可以真了解。所谓真了解者，必神游冥想，与立说之古人，处于同一境界，而对于其持论所以不得不如是之苦心孤诣，表一种之同情，始能批评其学说之是非得失，而无隔阂肤廓之论。否则数千年前之陈言旧说，与今日之情势迥殊，何一不可以可笑可怪目之乎？但此种同情之态度，最易流于穿凿傅会之恶习。”9这段话尽管在史学界已经人所共知，但对史学领域之外还有重申的必要。尤其在管理与情境的关系认知上，陈寅恪之言富有启迪性。
法则十一：卡位场景激发需求
对非需品来说，需求的激发可以从卡位产品的典型价值场景入手，在麻烦或问题最突出的典型价值场景中诱发需求，相当于在“习惯”这一抵抗力最薄弱的地方为产品寻找突破点，让产品价值接受起来比较容易，从而实现市场的快速驱动。长期以来，在中国人对洗发护发产品的观念中，并没有把头皮屑作为关注的重点，海飞丝将头皮屑放大到关系个人形象的高度，重点关注社交生活场景，不断提示头皮屑将会影响到个人形象，看似风光的外形可能会因为头皮屑而大打折扣，营造让人尴尬的氛围，头皮屑会直接影响到人与人之间的交往。想想看，那些在城市职场上追去社交形象的白领哪能容忍和朋友谈笑风生之时头发上暴露出来的星点头皮屑呢？它不仅关系到形象风度，更透露出一个人的教养素质。用头皮屑在社交场景引发的问题，海飞丝激发出了城市白领们对头皮屑的关注和重视，由此极大地激发出了他们解决头皮屑的迫切需求。“怕上火，喝王老吉”，作为预防上火的清凉饮料，王老吉卡位最容易引发上火的重口味餐饮场景，高空广告用“热、辣、爽”的火锅场景持续对大众进行使用场景的示范宣导及印象强化，线下重点在川湘菜馆布局，辣得酣畅淋漓的时候来罐凉茶，口感清爽，不仅即时解辣，还可以预防上火，在此种场景中，人们顺理成章的接受这个用三花三草调制出来的饮料。在川湘菜馆遍布全国的社会背景下，王老吉卡位川湘餐饮的价值场景让其打破区域性饮料的局限，快速占领了全国凉茶饮料销售市场。同样，六个核桃在激发人们对益脑需求的关注时，卡位学生“辛苦复习、紧张考试”的典型用脑场景，通过用脑场景的渲染，耗费脑力、提升脑力，成为被潜在顾客关注和重视的问题，以此激发大众通过膳食补益益脑健脑的需求。“经常用脑，多喝六个核桃”，正是卡位用脑的典型场景，快速建立了六个核桃的产品价值，并由此拓展全国性的巨大的需求市场。对于自己熟悉的场景，由于不存在陌生的距离感，因而人们很容易被代入和被感染，具有设身处地的强大影响力和说服力。因此，在熟悉的场景中暴露麻烦或问题，不失为一种巧妙而有效的需求激发方式。场景由地点与时间两个维度构成，即何地和何时，只有明确了这两个因素，因其消费的指导示范性更明确，使需求更容易被激发出来。益达口香糖“饭后嚼两粒”，从时间上卡位餐后食用时机与场景，突出清洁口腔的产品价值，激发了大众消费口香糖的黏合性和广普性需求，这比“清新口气、清洁口腔”等更具有明确的消费价值指导意义。“健康第五餐”的天地一号苹果醋，“饭前开胃、饭中美味，饭后不撑胃餐”，也给予了产品非常明确的消费时机和场景。同时，对于典型价值场景的卡位，理想的状态是从影响认知的宣传到现实使用场景的一致性。比如，凉茶在传播上卡位火锅场景进行价值宣导，同时，通过销售渠道空间地点也找到了川湘餐馆作为现实的使用场景，即具有产品价值的示范性消费渠道。而六个核桃也找到了高考季作为品类价值的深化引导时机，不仅在广告宣导中持续强化用脑喝六个核桃的产品价值，也落地实施销售计划，将每年3—6月份的高考季拓展为独有的销售时机，从销售时机这个时间维度上抓住了高考复习高强度用脑的现实使用场景，即具有产品价值的示范性消费时机。很多产品由于缺乏典型场景的代入和引导，由此造成疏离感，让人们很难融入产品设置的价值氛围中，需求的激发力不够，产品很可能就流于好概念，而难以转化成购买驱动。比如，采用具有明目和补肾功用的枸杞作为原料的饮料，其原料价值感非常好，只是难以寻找到能卡位的典型使用场景，啥时候喝？啥状态喝？缺乏明确的示范指导性，使得其需求的激发力不足。当然，并非每个产品都有典型价值场景，从这个角度研判，难以寻找典型价值场景的产品，其赢得市场竞争的机会也越小。
第三章 常用临时公告披露流程 342
四、手段盲目，入不敷出
“三高一低”（高人工成本、高房租成本、高食材成本、低毛利）是目前餐饮企业普遍遇到的现实问题，如果再考虑日渐高企的营销费用，餐饮企业的日子越来越难过。解决毛利率低，最简单快捷的方式就是涨价，但涨价是要冒风险的，企业往往陷入涨不涨价、怎么涨、涨多少的“不涨价等死，涨价找死”的纠结之中。一旦决策失误，很容易流失顾客，使餐厅经营雪上加霜。在涨价的现实操作中，一些餐厅缺乏深入分析、系统规划、策略组合，简单粗暴地提价，结果顾客流失，得不偿失。餐厅普遍投入大量的营销费用，推出形式多样的促销、推广活动，初衷是希望能够持续获客，但往往效果大打折扣。传统的推广促销方式只能短期有效，甚至效果不佳，对长期经营的边际贡献越来越小，投入产出低，或者直接没有效果。餐饮企业A和B是两家规模相当的中档餐饮企业，但在菜品定价上差异相当大。A店的老板将普通家常菜品定价在40元以上，当有新顾客就餐时，就会再提价5~10元，损失了一大批客源及潜在客户。B店的老板则深信“薄利多销”，每一个菜品无论材料如何，一律定在30元以下。这样一来，虽然餐饮企业的生意还不错，但是由于开销过大，盈利不多，导致餐饮企业入不敷出。这两家店只注重眼前利益，菜品定价未符合餐饮企业的实际经营情况，出现亏损也就不奇怪了。
5、产品特色怎么展示
——数字，是最容易理解的东西。当你分析完产品属性、目标用户、使用场景、竞争对手后，就需要把自己产品的特点，尽可能凸现出来。和用户脑海中固有的东西产生联系：典型的就是纳米机油，当大家都故作玄虚，不懂装懂讲解纳米概念时，嘉实多用磁铁、壁虎来介绍它的“磁护”机油，小孩子都了解的东西，当然在销售上一往无前。利用数字具体化：在以前，为体现油品质量，很多企业说自己的产品有超长换油周期，甚至提出了终身不换油，但不如“长达4万公里”来的简单明了，更靠谱。利用用户能感知到的视觉化描述：一些节能产品，或者省燃油产品，总喜欢用绝对值来体现，比如说能省油3%，但这个数字用户无法感知，如果换成“百公里省3块钱”，用户立刻明白；如果用“换某机油，省出1箱油”就更具体了。突出给用户带来的利益：人是趋利避害的，医药行业擅长恐吓营销，就是你不作为会如何如何，润滑油可以恐吓，也可以附加利益，比如用劣质机油，会损坏设备，用好机油，提高效率。“怕磨损，用安美”，“用如新，引擎历久如新”。调动用户的情绪：用场景带入，调动用户的情绪，“启启停停，就用启停宝”，“跑西跑东，用九州通”，“九州通，通九州”，“机油亮红灯，用油压王”，都是结合用户常遇到的烦恼，提出解决方案。
三、提问的技巧
首先，我问大家一个问题：“如果你在教室里上课，什么时候你的注意力会最集中到老师那里？”是老师讲故事的时候？是老师布置作业的时候？还是老师向你提问的时候？应该是“提问”的时候吧？那时候你一定不会再想午饭吃什么，或者同桌的马尾辫真好看，而是在绞尽脑汁地想老师问题的答案，甚至会心跳加速、呼吸急促、小脸红扑扑的。这是因为被提问时，一个人就会本能地产生这种生理上的“应激反应”。同样的道理，当我们向客户提问时，需要回答问题的客户同样会产生这种应激反应，这种反应带来的就是客户的“专注”。“狼来了”的故事大家一定都听过，当那个孩子喊“狼来了”的时候，听到的人都会有一种应激反应，马上调动全身的神经和肌肉准备战斗或者逃跑，结果发现被骗了，这个“反应”白做了，没有价值，接着肯定是“不悦”甚至“愤怒”。因此，我们如果想获得客户的专注、得到我们想要的信息，必须向客户提问，但是得到了“专注”以后，如果客户发现你的问题毫无质量可言，他可能会不太高兴了。我们来看看到底哪些问题才是有质量的问题，才能达到为客户诊断，进而体现我们的价值的效果。
　　引 言
　管理学，作为一门有关人的社会行为方式及其组织系统的学说，不啻为人类最古老的学说而实际与人类社会历史是同步的。　　但是，令人遗憾的是，这一学说的重要意义直到近现代才为人们所认可所关注。同时，人们不仅把这一学说主要限于工业生产领域，而且因之而仅把其视为长于制作技术的西人的专利。　　道格拉斯·麦格雷戈在谈到这种为西方人所发明的并为今人所普遍恪守的管理学说的主要观点时指出：　　一、管理人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素—金钱、物资、设备、人员—组织起来。　　二、就人员来讲，这是一个指挥他们的工作、激励他们、控制他们的活动、矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。　　三、如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的—甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制—必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样一句话，管理就是通过别人来把事做成。　　而这种所谓的管理人员的“积极地干预”的方式，尽管其花样可以不断地翻新，但实际上总不出乎“胡萝卜加大棒”这一“恩威并施”：　　在一个极端，管理人员可能是“严厉”或“强硬”的。指挥人们行为的方法包括强迫和威胁（常常伪装起来），严密监督，对行为紧密控制。在另一极端，管理人员可能是“温和”或“软弱”的。指挥人们行为的方法包括宽容，满足人们的要求，求得相安无事。那样，人们就会易于控制，接受领导。……　　目前的流行主题是“坚定而公正。”这是一种兼采软硬两种态度之长的企图。它使人想起老罗斯福的“言语温和，但手中拿着一根大棒。”　　同时，道格拉斯·麦格雷戈认为，所有这一切，都基于这样种不言而喻的对“人”的假定：　　一、正常人生性懒惰—尽可能地少做工作。　　二、他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。　　三、他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。　　四、他的本性就反对变革。　　五、他不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。　　这就是是所谓的“群氓假定”，即假定“人类是一群为个人利益所驱动的无组织个体。”但是我们不能不问，这果真是对人类本质最真的写实吗?镜子里的我自己果真是如此的丑陋吗?如果是，那么现行的管理思想及方式就成为并且永将成为不可易移的铁律，如果不是，那么这种管理思想及方式作为一种无据之偏见，而决定了其在人类历史上尽管被奉若神明但最终不过是昙花一现的东西。　　我们看到，伴随着现代人类自我反思精神的日益深入，这种现行管理思想所赖以的人学前提在理论上正遭致人们愈来愈多的质疑和非议。例如，西方“人类动机学说”的创始人马斯洛令人信服地提出，人不仅受自己的动物化的“生理需要”所驱使，而且亦以“自我实现”这一“类”的需要为动力。西方“社会批判理论”的学者不无雄辩地指出，人不仅是一种受制于种种物的规定的既定的存在，而且亦是一种超越规定的、自己完善自己的“潜能。”同时。这种对人的自我实现、自我完善能力的肯定，必然导致对人的社会本质即“主体间性”的再认识。人们开始发现，社会已不再是一种“原子式的个人”的简单相加，即一种纯粹出于某种外在目的而人为结合起来的“利益共同体”，而是作为自我本身的一种表现和延伸形式，它本身就具有一种自组的“原始的亲合力。”这样，诸如“爱”、“同情”、“伦理”这些业已被人遗弃的传统的概念将不再被歧视为非科学的“形而上学的呓语”，而是再一次登堂入室地进入列人类社会学说的腹地，成为人类社会行为及组织的坚实构架和基石。而这一切，无疑为一种新的管理学说提供了理论前提。　　正如为今天初露头角的现代西方“Y理论”等管理理论所表明的那样，这是有别于传统的“物本”的一种“人本”的新的管理学说。它坚持：在管理活动中，人不再是与其他物的因素同等并列的一种“要素”，而是作为“主体”始终居于主导和统治地位；管理不再是唯利是图地片面追求所谓的“效率”，而是最终以人的内在目的，即自身价值实现为宗旨；有效的管理不再是完全求助于“胡萝卜加大棒”这一利与力的交用，而是基于人自身的自觉和自治。最后的结论是，人类的管理不再是人的一种纯粹的“手段”，而是既是“手段”又是“目的”。　　耐人寻思的是，当如梦初醒的西方人在这种人本主义的管理学说里为自己似乎发现了一个管理的新世纪的时候，而对于东方的中国人来说，它却早已成为过去了的辉煌的历史。这就把我们带到了中国古代“治”的理论这一本书的主题。正如本书将要指出的那样，中国古代儒家的社会管理学说，即其以“礼”和“仁”为核心的“治”的理论实际上正是这样一种极为自觉、极为成熟的人本主义的管理理论。随着本书的展开，读者将会看到，这一理论如何以一种彻底经验主义和人本主义的哲学作为自己坚实的理论基础，这种理论如何不留斧痕地克服似乎无法调解的存在于人类社会行为与社会组织中的种种两难和对立，这一理论如何在与其他学说（法家学说与墨家学说）的对比中显示出其顽强的生命力。最后，读者将随着作者从过去走向今天，去领略这一理论为我们所展示的现代意义。　　我们希望，这种对人类管理学的“考古”不仅有助于人们对一种新的人本主义的管理学的理解，而且也将重振昔日管理学在人类社会地位的显赫。在人类古代，正如中国历史所表明的那样，管理学作为一种普遍的“治道”，作为一门一以贯之的安邦济民的“经世之学，”曾被视为是以天下为己任的政治家的宏伟事业。但是在今天，它作为一种日趋支离的部门之学而日渐沦为目光短浅的技术官僚的纤术细学。然而我们相信，随着管理中的人本学意义的发现，同时也随着管理学最终成为对人类社会的“整体功能”而不是对其局部的“质”或“量”的把握的学科，它将从一种为经营学服务的辅助性学科一跃成为一种具有领导性和统摄性的学科，而再次登上“元社会学”的宝座。　　而这不正同时也意味着人类真正地自觉支配自己的时代的到来吗?　　第一部分中国古代哲学的基本精神　　任何管理思想都是以一定的哲学思想为基础和前提的。西方的管理思想是如此，对于坚定坚持“体用不二”、“知行合一”的中国古代“治”的理论来说更是如此。因此，在本书开始之前，我们将对中国古代“治”的理论所基于的哲学思想予以深入的讨论。只有这样，我们才能够高屋建瓴地把握有别于西方管理理论的中国古代管理理论的内容与实质，才能够真正入室操戈地步入广大而精微的中国古代“治”的领域。　　本书认为，中国古代哲学的基本精神可概括为三个不可分割的方面，即彻底经验主义，人本主义以及唯生主义。
（三）恐慌期管理
新人进入一个企业25天左右，公司人文与环境的磨合期过了，这个阶段已经没有借口了，如果还不适应环境就有可能被淘汰。如果还不能很好地融入企业的人文环境，不管你拿多高的工资，还是多低的工资，都会恐慌，对公司的中意度越高，内心恐慌就越强烈。一般情况下，你开始怀疑自己的处事能力，我为什么不了解这些呢？我明明知道，为什么就没有做到呢？因为我也和大多数人一样体会并发现自己做的都不是自己想做的事，更不是做的“证事”（所学专业），现在得从头开始，放弃自己擅长的，必须接受别人的方法，不管这个方法自己认为多么的原始和愚蠢，必须适应。你只有适应了，你才能去改变，才能拿到想要的，不管是金钱还是经验。所以，你的优势一无所有，你每天都听从主管的安排和指挥，偶尔有可能莫名地被老板过问一下，不恐慌才怪。由于内心对向往强烈的渴望，越是强烈越是在这个时候发觉别人看自己的眼光不一样，其实，他们看哪个新来的人都是这样的，你也没必要这么恐慌和压抑。你想想以前进入新学校、新班级或者在上一个企业是怎么看待和议论新来的人员，一切都再正常不过了。企业主管要做的就是提前引导。（四）融入期管理经过40天左右的僵持后，恐慌虽然还在继续，这个时候新人都会明白，要么争取融入企业，要么经受不了而最终放弃，或者被企业考核后抛弃，所以这个时候新员工的离职率都很高。（五）舒服期管理舒服期基本上出现在50天左右，新人已经慢慢融入企业的环境中，对公司的规章制度、部门的工作流程和产品销售基本知识已经熟悉，知道在什么时候和谁沟通问题，有问题该去询问谁及请教谁，怎么去和周围的同事沟通。这个时候，新人内心的紧张感也开始解除，大家也接纳你了，你也越发努力了，工作效率变高了，即便偶尔还有点小抱怨，也知道抱怨改变不了老板的看法，也改变不了主管的看法，所以，这个时候好像一切都会向你靠拢，不是你适应他们，而是他们开始适应你了。
六、工具理性与价值理性：文化的双重属性
文化可分为工具理性文化（以功利目标为导向，如“提升效率”“降低成本”）和价值理性文化（以价值观为核心，如“不作恶”“社会责任”）。工具理性文化：多数企业的文化属于此类，聚焦于解决具体管理问题（如跨部门协作、客户满意度）。例如，丰田“杜绝一切浪费”的精益文化，直接服务于成本控制目标。价值理性文化：以信仰和道德为驱动，典型案例如胖东来“极致服务与员工关怀”、Google“不作恶”。此类文化虽短期难以量化收益，但能构建长期品牌价值和员工忠诚度。理想状态：企业需平衡工具理性与价值理性，以价值观为根基，通过场景化设计将价值理性转化为可操作的工具理性策略。
二、客户找的顾问不止你一个
我们买个东西还知道货比三家，很多客户在网上找保险顾问也不会只找一个。所以我们除了给客户配置好的方案，也要从其他地方提高我们的竞争力，比如服务更及时更专业，比如可以给客户更好的感受，比如我们能让客户更放心、更踏实等。很多同事说自己平时服务缘故客户的时候，基本上谈一个成一个，但是服务线上客户的时候，成功率很低。因为你的缘故客户更信任你或者即便有更好的选择，他们也会念在人情的份儿上找你成交。但是做陌生客户，你没有被任何人信任的基础，但你的“竞争对手”除了自己公司的保险经纪人，还有其他公司的保险经纪人，还有保险代理人，还有各大网络平台。我就有一些同事很不服气某些平台，为什么他们招一些高中毕业生，培训7天就能上岗卖保险，为什么他们几乎所有人都是同一套产品方案也能卖的动？其实就像我说的，虽然7天上岗，但他们把消费者的心理研究得很明白，消费者常见问题也都有话术，什么时候打电话、打多长时间、第二次什么时候跟进、如何讲解方案、如果说自身的优势等都有系统化的流程与话术，所以在客户看来，就是很“专业”的一群人。通过这一点我只想说我们会面对各种各样的竞争对手，只有做得更好，才能从竞争中胜利。
3.3安东系统的应用
实施安东制度的意义:授权给作业员，使作业员建立起”质量至上”的理念。一般在班组生产的过中，凡是生产在线各作业别上的人生病不适或由于其他原因一定要离线、设备故障或发现容易造成质量隐患的问题、材料和产品不良等出现异常，皆视为安东问题。(1)​ 当作业员发现安东问题时，要首先按下安东开关；(2)​ 组长发现显示亮时，要马上赶到安东问题发生地点，了解实际状况；(3)​ 组长根据实际情况，确定相应解决办法；(4)​ 安东问题解决后，作业员或相关人员要关闭安东开关；(5)​ 安东问题发生后，该作业员要找时间将问题记录，并确认解决状况；“自働化”最值得我们学习和借鉴的其实就是一有问题能够马上停下来。停线、停产不是目的，而是将问题暴露出来的手段或方法。只有将问题暴露出来，而不是将问题掩盖起来，才能够迅速地发现问题，并在此基础上认真的分析原因，制定解决方法，保证同样的问题不再发生并且能够横向展开到所有类似岗位，甚至反馈给研发部门，从所有能够考虑到的角度杜绝问题的再次发生才是TPS丰田生产方式“自働化”所追求的目标。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载