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6.你先给我报个价
情景再现：在招商中，不管是拜访客户，还是接听电话，很多时候遇到这样的情况，还没有交流几句，对方就说：你先给我报个价，可以的话，我们再谈。情景分析：1、经销商每天面对无数的厂商信息，不可能一一去深入交流，直接询问价格，就能做出一个初步的判断：这个品牌大致的定位、思路；2、从厂家角度来说，产品的配方不同、品质不同，单纯的报价，没有办法体现出差异来；3、在没有初步了解的情况下，价格怎么报都是不对的，报低了，对方认为你的质量差；报高了，认为你价格虚高。解决要点：1、给客户介绍市场推广，价格不是主导因素，还要看政策、方法；2、产品的内在不同，单纯按等级、粘度报价，无法体现真相，争取面谈或详谈；3、价格高，不代表市场难做，价格低，也不意味着销量大。异议解答：1、某总，我现在还真不好给你报价，为什么呢？假如我是卖手机的，我给你说摄像头1200万，4.7吋屏，内存2G，存储32G，6000块，你可能把我轰走，但苹果就是这样的配置，反而卖的很好。市场能否做好，不仅仅看价格，还要看产品的包装、卖点、政策，尤其是推广方案，如果有时间，我花5分钟，给你介绍怎样用5天时间，打开年销百万的市场；2、您也做润滑油好多年了，“壳多美”的价格比国产的高，但市场做得很好，而一些润滑油牌子，当初价格很低，可现在，却没有了动静。我给你报价，你一看，怎么这么高，可能说我们的牌子离谱；如果你觉得低，你可能认为我们的质量差。方便的话，我到你公司，用一刻钟的时间，给你介绍下我们的“五级定价”，“促销三连环”还有“三级营销”的详细内容；3、作为新品牌，我们对价格的制定，一定会十分合理的，更重要的是，我们摸索出来了一套低成本运营的模式，能让经销商，只需要10天，甚至5天，就能启动一个百万规模的市场来，这里面，我们运用了很多的策略，比如：促销三连环、三级营销、爆款产品等，没有特别急的事，我就给你详细介绍下方式方法；4、我们产品采用了特殊的工艺配方，能实现高达12万公里不换油，所以，价格上，尤其是运营策略上，和普通的油品有很大的区别，单纯给你报价，你可能会吓一跳的，但给你介绍了推广方法后，估计你就会眉开眼笑了。那我就坐下来，给你详细介绍下。应对雷区：1、我们价格保密，不能外泄。价格、政策，都不是什么机密的东西，一个企业，靠的是运作模式和整体配合；2、给你发几个主流产品的价格，是否可以？不要觉得发几个产品的报价，就无所谓了，客户通过这几个价格，就可以推演出其它产品的价格范畴。3、好，我给你发过去。这个要，你发，那个要，你也发，客户最怕这样不靠谱的企业。
第二章｜场景体验：超强认知
立体连接的第一段是：线下连通社群。具体做法是：通过场景体验，B端连接KOC。KOC天然能够通过社群影响C端。KOC的典型特征就是有强关系。场景体验，认知效率非常低，但是有超强认知。一次体验，终生难忘。同时，场景体验可以快速深化关系。因此，体验主要面向B端、KOC和大C，不适合普C。通过场景体系，深化B端与KOC的关系，强化KOC认知，就能够实现KOC的关系让渡，即KOC的强关系为B端所用。场景体验是立体连接的起手式。没有场景体验，立体连接的第一环就很难展开。
3.不同类型公司股权激励的关键节点有哪些？
企业进行股权激励，整体有这么几个重要的时间节点，包括有效期、授予日、禁售期、等待期、行权日等，用下面这张表格来统计。各个时间节点与公司类型的对应关系时间节点上市公司国有控股上市公司非上市公众公司有效期不得超过10年一般不得超过10年不得超过10年授予日或授权日具体日期一般由董事会确定，相关工作一般要在60日内完成；未在60日内完成上述工作的，应当及时披露未完成的原因，并宣告终止实施股权激励股权激励计划经股东大会审议通过后，挂牌公司应当在60日内授予权益并完成公告、登记；有获授权益条件的，应当在条件成就后60日内授出权益并完成公告、登记。挂牌公司未能在60日内完成上述工作的，应当及时披露未完成的原因，并宣告终止实施股权激励，自公告之日起3个月内不得再次审议股权激励计划限售期或禁售期①限制性股票授予日与首次解除限售日的间隔不得少手12个月，即首期限售期最少为12个月。②在限制性股票有效期内，上市公司司应当规定分期解除限售，每期时限不得少于12个月应当在股权激励计划中载明下列事项：股权激励计划的有效期。限制性股票的授予日、限售期和解除限售安排，股票期权的授权日、可行权日、行权有效期和行权安排无解锁期的限制每期授予的限制性股票，其禁售期不得少于2年。禁售期满，锁期不得少于3年等待期或行权限制日①股票期权授权日与获授股票期权首次可行权日的间隔不得少于12不月。即等待期至少12不月。②在股票期权有效期内，上市公司应当规定激励对象分期行权，每期时限不得少于12个月，后一行权期的起算日不得早于前一行权期的届满日应当在股权激励计划中载明下列事项：股权激励计划的有效期。限制性股票的授予日、限售期和解除限售安排，股票期权的授权日、可行权日、行权有效期和行权安排——行权限制期原则上不得少于2年可行权日股票期权的授权日与获授股票期权首次可行权日的间隔不得少于12个月挂牌公司应当规定分期行使权益，激励对象获授权益与首次行使权益的间隔不少于12个月，每期限不得少于12个月，各期行使权益的比例不得超过激励对象获授总额的50%行权有效期——由于上市公司根据实际确定，但不得低于3年——如果初创企业实施股票期权激励，相当于给员工一个成为股东的机会，员工成为激励对象后即可享受到股权的分红，能够留下核心人才。股票期权解锁有期限：解锁有了3～4年的锁定期，与公司的战略目标完成时间相同即可。如果员工在此期间离职只能少拿股权。例如，锁定期是5年，如果员工在第二年离职，那么他只能拿到2/5的股权，甚至更少。但有效期太长会使员工望而却步，太短又太容易实现，无法对员工产生激动作用。考核期一般设一年比较合适。禁售期一般也是3-5年，要经过一段时间才可以买卖权益。股票期权应该签有协议：比如离职员工在90天内需要行使期权，因为公司在上市前，这些普通股是不流通的，如果不行权那就是相当于放弃股权。即使是行权价很低，也必须行使。如果是大量的股权，员工则需要付出一定的资金才能够拿到股权。股票期权还要有约束作用，比如一个重要员工离职后，会对公司造成一定的损失，而作为股东的员工也需要承担一定的责任。例如，赔偿违约金或者企业低价回购股权。
八、如何实现行业互跨这道坎
不仅非定制企业进入定制行业叫跨界，定制企业向非定制行业延伸也叫跨界。未来，定制企业如果不向非定制行业的相关产品进行融合，那么定制企业也会被行业浪潮无情地抛弃。定制家居的未来，到底会变成什么样：​ 从单品类到全屋品类？​ 从全屋品类到家装系统解决方案？​ 从产品到家居整体装饰解决方案？​ 从产品融入房子配套的一站式解决方案？​ ……消费者越来越喜欢省心、省力、省钱、省时的一站式解决方案。这样，定制行业就很难说是以谁以什么产业、什么产品、什么服务为主体。但有一点不容置疑，入口是一个很大的产品主体。谁能在入口上有服务优势，谁就能整合相关的产品与服务链条。如果从这个逻辑上来看，无论企业是从什么角色出身，都存在跨界问题。这种跨界其实就是相互跨界。在相互跨界的过程中，企业原来的资源会被充分利用起来，然后利用整合方式把劣势的条件给补上，真正做到互跨互融。
3.了解目标消费人群的消费习惯
有些市场，当地有需求，而且需求量很大，但是这些消费群体根本不在当地消费，看起来是有需求的，实际上这些需求是可以忽略不计的。因为当地的目标消费群都去周边县市或专业市场消费了。比如河北保定的定州市，距离石家庄市一个小时的车程，距离保定市区一个小时的车程，距离北京一个小时的车程（高铁）。当地的高端顾客严重分流：一部分顾客去了石家庄，一部分顾客去了保定和北京，还有一部分顾客去了香河。中低端顾客，很大一部分去了正定的金河家具基地的批发市场。定州全区有上百万人口，定州下辖的各个乡镇几乎都有几家2000平方米以上的家具卖场，甚至有的乡镇的家具城的面积为7000多平方米，比市区的家具城的面积还要大。乡镇顾客已经习惯了在乡镇消费，定州市区家具商场的辐射能力是非常有限的。假如一个老板不了解定州市场的状况，贸然去做家具卖场的投资，经营风险是很大的。
二、需求遵循的规则和结构
需求必须遵循一些规则和结构：（一）独特的需求是其本身的实体，不能是两个或多个需求的组合。（二）明确的需求的所有读者应该对需求的内容有相同的理解，只能有一种解释。（三）可验证的如果不能正确验证需求，那么工程师将如何确定他们已满足需求呢？通常，你将进行内部验证，测试工程师会进行测量，以检查硬件是否正常运行并符合其设计规格和要求。然后进行设计验证，在该测试中，将对产品的外壳，不同温度和湿度条件下进行更严格的测试，该验证阶段还包括EMC测试。最后，该产品将在实际操作条件下进行现场测试，或者将其集成到更大的系统中，或者使其与其他设备进行交互。（四）属性应该给需求赋予属性以支持前面提到的规则要求：​ 标题：需求的描述性标题；​ ID：不能重复的唯一标识；​ 与安全相关：在某些安全性很重要的产品中，将需求分类为与安全相关是一种良好做法；​ 优先级：在某些情况下，无法实现所有需求，因为它们会相互冲突。分配优先级可为设计人员提供信息，选择最相关的需求；​ 来源：这是指需求的来源，是客户、承包商还是外部的；​ 理由/目的：对需求及其存在原因的简短描述；​ 验证方法：该需求将如何验证、测试和分析；​ 跟踪信息：需求必须是可追溯的。通常情况下，在产品需求完成之前可能会修改原产品需求的50％以上的内容。例如，可能会突然出现需要结合新技术或者新法规的情况，这会迫使你更改设计。需求变更需要由需求工程师，系统工程师或项目经理解决和管理。一般情况下，工程师可以使用工具或软件来寻求帮助。需求工具可以自动化并保留可追溯性和历史更改的记录，同时支持需求验证结果的记录。管理新出现的需求也很重要，这些需求仅在系统组合在一起时出现，很难预见，必须在其他需求的基础背景下分配它们，避免孤立需求。（五）电子产品的需求文档电子产品的需求文档没有单一的格式，每个设备都有自己的规格和特殊性。当然，大多数电子产品可以遵循以下需求类别：​ 产品说明：产品的一般高级描述，最好附有系统级框图；​ 设计要求：产品在组件和设计方面需要具备的功能；​ 功能要求：产品要执行的功能；​ 环境和功能性环境要求：与对环境的影响及其在何处执行功能有关；​ 机械要求：外壳相关要求；​ 使用寿命要求：工作时间和工作温度；​ 测试要求：产品需要通过的相关测试。
后记
前面我跟大家讨论了销售管理的六个关键点：目标计划、人员招聘、培训指导、有效激励、监督管理、绩效面谈，当你把握成功销售管理的六个关键点，并运用根据这六个关键点建立的标准化模型、工具和方法来管理团队的时候，你也实现了从超级销售到卓越管理者的转变。作为销售经理，责任不仅仅是上述六点，总结一下有以下责任。（1）负责区域内目标的达成工作。（2）制定达成区域目标的策略与行动计划。（3）选择、训练、指导、监控、激励下属。（4）随时将区域内的业务状况向上司汇报。（5）协调与公司内部跨部门的关系。（6）救火，处理紧急事件。（7）业务费用控制审核。（8）传达、解释公司政策并为之辩护。（9）在区域内代表公司处理对外事宜。（10）接待来访的公司领导……感谢你的阅读，最后我用彼得·德鲁克的名言结束本书：没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。祝你成功！
六、项目管理计划
项目管理计划是描述如何执行、监督、控制和结束项目的文档，它是一份综合性、经正式批准的计划。如果需要更改项目管理计划，必须按照变更管理流程来开展。在整个项目期间，规划将指导项目工作、成果和商业价值的交付。在基于过程的方法中，规划过程组中生成的项目管理计划是执行过程组的输入，并在执行过程组不断更新，这也体现了项目管理计划的渐进明细性。项目管理计划是保证项目成功的重要因素，这与中国人常讲的“凡事预则立，不预则废”的思想不谋而合。PMI的重要思想是，项目执行是被计划管着的，而不是被发起人、指导委员会或者PMO管着的。团队成员是按照计划开展工作，而不是按照上层“领导”的个人意志或思想开展工作。这样，团队成员就不会因为“领导”的在与不在，而直接影响到项目执行的绩效。项目管理计划需要充分体现各个干系人的需求和期望，并让团队成员参与，获得大家的承诺和认可。只有充分反映了干系人的需要，才能最大程度获得他们的支持，至少他们不会阻碍项目的正常开展。只有获得团队成员一致认可的计划，才能在执行的过程中采取积极主动的态度，迎难而上，避免出现抵触情绪。比如菜多多项目，假设项目管理计划中没有“菜谱”功能模块，项目验收时某个关键干系人提出异议，要求必须添加“菜谱”功能，否则不予验收。此时，虽然可以根据变更管理流程满足要求，但是显然已经造成了干系人感知不好，甚至可能会因为添加新的模块造成项目成本超支和进度延迟。越是项目后期，变更的代价就越大。所以，一定要在早期制订项目管理计划的时候充分考虑所有干系人的需要，即使他们可能持不同的意见。“先小人，后君子”，项目经理应该让矛盾和冲突尽早显现出来，引导大家最终达成一致意见，获得干系人的承诺。团队成员更不例外，他们是执行计划的主要参与者。如果所有团队成员都认为7个月内不可能完成菜多多项目，那么项目管理计划中即使要求7个月完成，也是一个无法实现的计划。一个不切实际的计划，既不能落地，也不利于调动团队成员的工作积极性，反而会影响大家的信心和士气。
第七章评估技能的培训发展
【本章导读】评价中心测评的本质是一种行为测量，其效果高度依赖于评价者，评价者的工作态度、对测评指标体系的理解以及行为观察能力都会对测评信效度产生重要影响。因此，在实施评价中心前选择合适的评价者并对其进行专门的培训是保证测评信效度的关键步骤。一般情况下，评价中心的评价者应从人才测评专家和行业专家中挑选，需要其具有丰富的测评实践经验，有时也会在组织中选择有一定职位的管理人员作为评价中心的评价者。同时，为了保证评价者在行为观察和行为评估上的一致性，应给予评价者针对性的培训，引导行为测评顺利开展。本章主要从评价者的选择、培训目的及培训内容三方面展开阐述。【知识重点】
七、执行受阻
也许是双剑的理念太新，我们在将整套方案向名流电器的管理层宣讲时遇到了不少阻力，他们对“全质控”的推广提出了很多担心，同时也希望我们能有一个比较直接的卖点概念，诸如“耐清洁”之类的。我知道他们的营销理念还比较传统，但不得不理解他们。我深入浅出地阐释了普通卖点的局限与“质量区隔概念”的力量，并建议徐总采用我们的方案。因为一个创新的方案，在没有投入以前，谁也无法断定它能成功还是会失败。除非明显的败笔，我们才可以考虑排斥，投入与否的关键是它需要企业承担多大的风险，以及风险的可控性。后来徐总认为，这个方案需要进一步消化，要过一段时间才能答复我们。之后，徐总果然将我们的PPT方案，演示给他的很多企业界好友，广泛地征集各方的意见，最终得到大家的赞同之后，才同意我们按这个方案执行下去。我马上安排项目小组将执行方案进一步细化，同时安排专人进行渠道招商计划，包括招商信息的发布等。但不知道为什么，名流电器始终未能与发布招商广告的媒体确定发布日期。我也打了不少电话给徐总，他总是一拖再拖。为此我也专程多次飞往浙江，重点布置整个项目的执行事宜，但最终还是由于名流电器这边对方案费用的投入和下一步执行的队伍等问题一搁再搁，导致时间被延误。最后，我们也很被动地停止了方案的下一步执行，而这么一停，整个项目就面临终止。过了一段时间，我们才发现名流电器正在使用我们的“全质控”战略方案，但由于对方案的理解较浅，没有把“全质控”当做一种独特的工艺、一种高质量标准、一种独特的差异化区隔和一种集成吊顶最优产品类别去推，只是当做普通的卖点和空洞的概念在使用，这肯定不会产生大的市场效应。我想，大概是企业不愿意投入费用来推广，完全按照自己的理解执行我们的方案。双剑的方案有很多的独特性，没有双剑项目团队的全方位辅导，单靠企业自身的理解单方面执行方案肯定会有很多的失误和偏颇。直到今天，名流电器的“全质控”集成吊顶概念都没能在整个行业和市场掀起风浪，说明这个项目在执行上是失败了。无论是方案策略错误还是企业自身执行错误，双剑都无法逃避失职的责任。我觉得我自己也有责任，为了方案的执行成功，有时候其实可以不计报酬地去配合企业客户执行好整个方案，但我在公司眼前利益面前，选择了终止合作。除此之外，还有不少值得总结的失误，具体体现在以下几点：（1）项目费用太低。徐总是浙江人，浙江人的精明确实是全国闻名，当时我的报价被他一再还价，最后被逼得远低于成本价，我还是答应了。但这个价格是有前提的，那就是招商收益的提成和全年销售增长的奖励。但很可惜，由于方案未能实施，项目未能坚持到终点，提成和奖励就更无从谈起了。（2）双方沟通障碍。我和徐总及项目团队与名流电器营销人员之间的沟通不是很顺畅，例如，全质控概念的使用及后续的推广乃至提升到名流电器的战略高度，这些崭新的思路，对尚处于传统营销意识的企业来说，需要更为耐心详细的沟通才能对接得上，而我们像对待其他品牌企业那样对待名流电器，显然无法产生效果。（3）跟踪服务不到位。当时由于公司项目多业务比较忙，这个项目的费用又特别的低，我没有太多时间和精力参与其中，而派去企业内部跟踪执行的项目人员又太年轻，缺乏项目执行经验，导致与企业沟通受阻。（4）企业品牌意识薄弱。最后一个原因，我只能是猜测，我觉得徐总和他的团队，对企业的品牌意识还是较为薄弱，毕竟企业的年营业额有限，无法使得他们像其他品牌那样顺利地运作，尤其在费用投入上有太多犹豫，哪怕我已经设计了更低成本的策略方案。“全质控”策略直到今天还有推广成功的空间，只要企业把传播的资源集中到诉求点上发力，还会产生巨大的行业效应和市场效益，但是企业没有主动要求，我就不能霸王硬上弓。对于双剑来说，这是一个很大的遗憾。真心希望名流电器能越做越好！【策划感悟】通过与名流电器的合作，我得出一个结论，就是在与企业合作的价格上，坚决不能一而再、再而三地退守，本来我是想表达诚意，报一个低价，但是有不少企业老板其意识依然停留在“精明的生意人”概念上，尤其是江浙地区的民企老板。在洽谈合作的时候，客户一直拍胸脯不断地表白说企业有钱，但到最终谈价格的时候或者策划方案需要一些基本的费用进行投入的时候，却始终一拖再拖，最终导致项目的执行出现严重偏差。像双剑与名流电器的合作就是如此，本来就是很少的一笔服务费用，却一拖再拖，甚至分成几部分来支付，最终因为项目的不投入，竟然拖欠我们的应付款，到如今不了了之。说实话，我实在不愿意跟企业客户对簿公堂，通过法律途径去催款。总之一旦客户方违约，我就当自己遭受了欺骗，心里稍微不舒服一会儿后，很快就会淡忘了。因为对方把自己当成精明的生意人，我不是，我只是一个营销专家，我不会跟企业讨价还价，也不会死皮赖脸。能合作就合作，不能合作就终止，尽管我内心其实很为对方感到遗憾：项目的终止对于我来说，最多少收入后面的应付款和项目无法策划出结果，但对企业来说，造成的损失有可能远远大于企业支付给策划公司的服务费用。
一、其他管理要素对流程治理的影响
流程治理的各项方针、政策、业务都离不开组织、绩效、IT等管理要素的支撑。1.组织因素的影响：1）流程治理委员会本身就是一个综合性的民主议事组织，相比其他虚拟组织如战略委员会、人力资源委员会，流程治理所涉及的业务模块较多，管理领域更复杂，而且不能完全以行政管理的方式来完成，需要更多人的认同才能开展流程治理工作。如果没有这样的组织，流程治理工作将难以开展。2）流程变革项目对职能组织的影响：流程变革项目对所在业务领域模块进行架构涉及时会发现职能组织的问题，并给出调整方案。例如，在营销LTC（从线索到回款）流程变革项目中，项目组经过整体业务架构规划，发现现有的组织中只有营销一部、二部、三部这样的业务部门，缺乏营销策略制定、业务协调、绩效评价的整体管控部门，于是经过项目组建议，高层同意后就设立了一个新的营销组织—营销管理部。并且在后面的流程方案设计中，营销管理部担任了很多流程角色，保证了流程完整性和落地有效性。3）单个流程对组织中岗位的影响：单个流程在梳理中，经过对标研讨后，会发现有些流程角色是缺失的，为了让流程更合理，可能需要职能组织中增设新的岗位来匹配流程角色。例如，我曾经在梳理供应链模块的一个计划管理流程中，发现原来的计划制定非常粗放，交付计划和各工序生产计划无法有效衔接，为此在新的流程方案中，设计了主计划这一关键流程角色，而计划模块现有组织中，没有哪个岗位能匹配这一流程角色，因此就增设了主计划员这一岗位。4）虚拟组织的影响：流程日常运营中，有必要将单个的流程主线条视为一个虚拟组织，这一组织由流程owner负责，组织成员就是各流程角色。这一虚拟组织不同于传统职能组织，看不到明确的上下级关系，也无明确授权，作为职能组织的补充，以矩阵管理的方式出现在组织管理中。2.绩效因素的影响：无论是流程变革项目还是日常流程运营推广，都需要绩效驱动才能促进流程治理各项措施落地，而且由于流程治理工作的推进，产生了上面所述的新的组织模式，对于这些组织要进行绩效驱动，才能保证组织有序运转。主要绩效影响有：1）流程治理整体绩效：流程治理作为一个单独的管理要素，发展时间并不久，很多理论还不完善，而且流程治理绩效一般有一个长周期才能看到明显效果，所以，一般的企业不大重视流程治理工作。因此，非常有必要给高层一个明确的流程治理绩效期望值，我个人建议从流程管理成熟度等级来衡量流程治理绩效，相关内容前面章节中已经有过介绍，在此不再赘述。2）流程变革项目绩效：为了让流程变革项目达到预期目标，需要对流程变革项目进行合理的绩效评价，一般从流程变革项目的成果来衡量绩效，长期来看绩效也可以从流程变革项目所涉及的业务KPI来衡量。另外，流程变革项目绩效除了自身项目考核维度的绩效外，还会涉及到业务管理绩效。比如营销流程变革项目中，会对销售成果绩效进行改革，以往只对销售员进行销售激励，变革为对销售项目团队进行激励，这样极大促进了销售项目的目标达成率。3）流程运营绩效：流程运营期间，主要的绩效管理应该是针对业务域owner和流程owner的绩效驱动，这些业务域owner和流程owner一般都是企业的中高层，本身受职能管理模式的绩效考核，压力很大，如果不从流程运营绩效的角度来驱动他们，他们很难把精力投入到流程治理工作中。3.IT应用因素的影响IT应用是流程治理落地的关键因素，在目前所处的时代，几乎没有哪家企业可以脱离IT应用来做好管理。流程治理不仅在业务层面同IT应用紧密结合，其自身也是需要IT系统来完成流程管理、流程审批的。
第一节新形势下的产销协同管理
互联网时代，营销市场发生了很大变化，面对激烈的市场竞争，企业要做好新形势下的产销协同管理。一、当下市场竞争对企业产销协同管理的要求新形势下的市场差异化竞争及产品个性化需求对供应链柔性管理提出了更高要求。消费升级和越来越细分的需求要求产品个性化；新技术发展要求产品快速更迭，加快新品上市速度；线上、线下不同分销渠道区隔运作，要求产品差异化组合。一时无法摆脱的价格战还需要企业的产品具备高性价比，企业能够高效、低成本运作，准时交付产品。这些都给产品设计标准化、生产均衡化和管理高效化带来更大挑战，同时对整个供应链管理能力提出更高的要求。这就需要企业的营销部门与生产部门密切合作，提升产销协同的效能，至少要做到“多、快、好、省”。产销协同要求如图5-1所示。图5-1产销协同要求（1）多：为了应对顾客需求个性化、多渠道运作和差异化竞争等方面的要求，一线营销人员总是会要求公司生产更多的产品品类和规格，如国内一般快消品的企业都有着上百个SKU的产品清单，所以企业的产销协同必须做到能够满足这种多样性订单的要求。（2）快：新形势下市场竞争的节奏越来越快，新技术、新产品的迭代也在加速，各种高对抗性的竞争策略越来越集中，这些都需要产销协同有效、快速地响应多变的订单，甚至是满足急单的需求。（3）好：消费升级的趋势下，企业营销战略的精品化导向更加明显，着力“推高卖精”，不断升级产品性能与品质，给消费者带来尖叫式的体验，而好产品又是不断在市场迭代升级的产物，这就需要企业的营销组织把消费者的痛点与爽点及时地反馈给供应链部门，共同参与改进产品的性能与品质，也就是说“好产品是市场打磨出来的，而不是闭门造车做出来的”，所以新市场形势下，企业产销协同管理的主要目的之一就是协同打造好产品，提供好品质！（4）省：高效率、低成本是国内所有处在竞争性行业中的企业的共同诉求，其不是指企业自身降低成本、增加效率的问题，而是指做到整个供应链和分销链的效率最大化、成本最低化，这是企业产销协同管理的最基本要求，也是最高要求。在企业生态圈中，任何单方面外化成本的产销协同模式都不可持续。二、明确营销部门在企业产销协同中的主要职责新形势下产销协同管理要解决的主要矛盾是既要保证生产及供应链的稳定性，以获得运营高效和低成本的产品，又要积极响应客户需求与竞争要求，以便获得动态优势，占据市场份额。其实这两个要求从某种意义上说是相互矛盾的，生产部门需要的是销售订单与生产计划的稳定性，需要冻结产品的数量、品种、物料清单(BillofMaterial,简称BOM)和工艺等，这样能降低成本，其代价就是灵活性降低。而市场的不确定性越来越高，要求企业能及时调整营销策略，灵活地满足客户个性化订单和竞争要求，这就势必造成企业经营成本上升。产销协同管理需要解决的主要矛盾如图5-2所示。图5-2产销协同管理需要解决的主要矛盾新形势下企业面对的市场变化越来越快，加上同质化竞争的高对抗性，使得企业保持两者平衡的难度越来越大，所以现代制造业的领先企业都建立了系统的产销协同管理体系。产销协同管理被称为销售与运营计划（SalesandOperationPlan：S&OP），如国内企业的“早调会”“生产调度会”“经营计划与分析会”和“订单落地会”等。产销协同管理一般包含以下几个核心内容与过程：（1）自上而下企业战略经营目标转化为具体销售指标的层层分解过程。（2）自下而上销售预测和销售订单层层上报转化成销售计划的过程。（3）库存、产能、采购、新品上市和老品退市等对销售订单的资源匹配过程。（4）通过产销计划对接和协调整体资源平衡，在最大限度满足客户需求的前提下实现均衡生产的过程。（5）对销售订单、产能、库存和采购、产品上市和退市进行精密的动态成本效益分析的过程。（6）围绕市场竞争力目标，企业内部跨部门协作，在更高层面与分供方、渠道、客户充分、及时协同的过程。（7）协同后的计划进入供应链的执行过程，供应部门每天做实际情况检查，并依据市场变化做及时调整的过程。产销协同计划主要由需求计划（DemandPlan）、供给计划（SupplyPlan）和财务计划（FinancialPlan）三大计划构成。本质上，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略落地的根本保障活动。产销协同管理体系如图5-3所示。图5-3产销协同管理体系图5-4企业销售与运营计划管理逻辑图图5-4是企业销售与运营计划（SalesandOperationPlan：S&OP）的管理逻辑图，我们可以看出，有效的产销协同是从精准的销售预测开始的，这是整个供应链协同运转的前提和核心，再加上营销部门与企业其他部门的日常沟通与协同配合，才能达到产销协同运作的效果。然而现实产销对接中，预测与协同这两个方面问题都很多，导致企业经营者疲于应付。三、销售预测与产销协同中的常见问题及分析销售预测与订单计划调整是产销协同的管理源头和主要内容，但营销部门总是做不到准确和及时，导致企业经营计划和产销协同等方面的管理工作失去基准，而面对市场的高度不确定性，如何尽可能地提高销售预测准确度？如何加强产销及时互动和提高协同效率，从而不断修正订单和生产计划？这些问题的解决就成为生产和营销部门的共同责任，作为企业经营的“龙头”，营销部门更应将其当作首要责任！图5-5企业销售预测失准的五大原因如图5-5所示，导致企业销售预测失准的主要原因有以下五个方面：（1）经营导向偏。企业营销观念与产销协同导向落后，还是以企业为中心，以产定销的导向。前端销售人员实际做预测时，不是研判市场趋势与客户订单变化，而是按照后端生产供应的约束做预测。一些处于市场风口期又相对集中的行业头部品牌企业尤其如此。（2）产销互信弱。企业产销之间没有互相承诺的共同目标和考核指标，且互不信任，缺少一套产销共识的协作规则和管理体系。由于很多企业的经营目标及预算指标是刚性的，且绩效考核与预算挂钩，当实际销售预测低于预算时，为了不影响拿绩效奖，员工常常制造虚假预测和订单，造成订单完成率低或库存积压，员工相互推诿。（3）管理实效差。销售预测的管理流程与产销协同制度流于形式。各级营销人员和经理对市场销售预测不重视，只是应付检查与考核，很少进行分析和审查，使虚假预测通过产销协同平台被生产执行。相关人员即使在过程中发现预测失准，也没有及时纠偏和相互协同，只是相互推诿。（4）技能方法少。前端销售人员的预测能力与工具方法缺失，常常凭感觉上报预测结果。由于很多企业营销模式粗放，管理重心比较高，缺乏对市场的深入了解与洞察，加之营销人员缺乏必要的市场预测技能培训与工具方法的支持，结果只能是在办公室里瞎编。（5）信息系统缺。由于管理信息系统及技术手段落后，使得前端的销售情况和后台运营的管理基础数据缺失，资源不能共享，造成产销人员难以及时发现问题，互动调整，引发和加深了误解和矛盾，使得整个运营效率低下。以上这些销售预测与产销协同中发生的问题，我们认为，其主要责任在于企业的营销部门和各级销售人员。在大部分产销协同的矛盾处理中，营销部门是相对主动的，他们有可能做到提前判断和预警，及时调整市场竞争策略，主动协调与优化订单计划，为中后台生产与供应部门的调整和改进赢得时间。当然，这需要营销部门明确自身在企业经营中市场“龙头”的定位，培育强大的专业职能，提升其在市场预测与订单计划等方面的能力，以担当起自己应尽的职责。四、营销部门在产销协同中的职能定位与主要责任在以市场为经营导向的企业中，营销部门首先必须承担公司管理链条中的“龙头”作用，积极推动并主动参与产销协同管理体系建设与升级。我们长期咨询服务于国内成长型企业的经验表明，大多数成功的企业管理变革与升级都是为经营效益与竞争优势提升服务的，其着手点必须是从市场和客户端开始，这就注定了营销部门必须承担起产销协同管理变革的旗手作用。营销部门在产销协同管理中的核心工作是做出准确的市场预测与订单计划，这需要整个部门员工共同努力和有效沟通。此外还需要做好市场与行业研究，及时掌握动销数据，洞察与把握变化趋势，才可能准确预测销量及计划订单。营销部门还必须对公司经营战略进行有力支撑，在营销环节不断创造客户价值，以便建立核心优势，通过掌握市场竞争话语权，引导客户积极配合公司营销计划，主动平抑和消化市场波动，减少企业产销协同的难度。营销部门要严格遵守产销协同中的各项管理制度与规范，发挥营销专业职能，做好充分准备，及时参加公司产销协调会，并积极落实自身责任与相关承诺，维护公司理性管理权威，增进产销互信。营销部门要做好公司与客户之间沟通和协调的桥梁，及时平衡和修补客户需求与公司能力的差异，提高客户满意度。同时在企业内部要主动与生产、供应和服务等部门进行协调和互动，及时反馈信息，沟通协调，保证问题妥善解决。对于一些特殊情况，比如新产品上市，老产品淘汰，则需要召集市场、销售、售后服务、采购、计划人员共同讨论上市或淘汰时产品预测及其他需求，保证业务开展的同时，充分利用公司资源，将浪费减至最少。
  
    
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