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第四节4R管理
4R关系，即IR（投资者关系）、AR（分析师关系）、MR（媒体关系）、RR（监管层关系）。其中，IR、AR因为直接或间接涉及机构投资者，是4R关系的核心；MR主要针对大众传播，利好传播影响有限，但负面消息影响巨大；RR是保障性因素，不求有功，但求无过，监管层对公司采取处罚等措施会对公司市值产生较大不利影响。
一、角色侵蚀
从基层一步步晋升至部门负责人的中层管理者，通常具有扎实的基层专业知识与实用的技术方法，能够手把手地指导下属。但是，习惯于事必躬亲，使他们晋升后虽在“领导”职位，却教着“师傅”手艺；在自己每天有限的八小时工作时间中，不能聚焦部门内部的管理提高与团队建设，而是凡事亲力亲为，导致工作中经常分身无术、顾此失彼。长此以往，身心俱疲，由此产生离职的念头。这种现象即为“角色侵蚀”。中层管理者在貌似“好心”的帮助下属，实则“侵蚀”了下属的大脑，取代了他们工作中本应自己思考与试错的机会。对于中层管理者，则用自己的“双手”取代了本应与晋升的职位一并提高的“大脑”，以日复日强的执行力取代了职位应有的领导力。【案例故事】“好马”也吃回头草一位人力资源总监与我分享了这样一个故事：在她所在的集团每年例行的大型招聘会上，她遇到一位曾在她们集团工作过的中年女性，前来面试公司的财务经理岗位。当同事递给这位人力资源总监她的简历时，她注意到，她曾在八年前的集团下属另一家公司从事会计岗位的工作。于是抬头看着她，笑着说：“想回来了？干的不开心吗？”没想到，这位“原同事”也真没把自己当外人，一边把自己的随身包放在面前的桌上，一边用手比划着打开了话匣：“当时不是年轻吗，想出去闯一闯，正好有机会，就去了第一家民营企业，跟咱们是同行。公司人不多，刚去时也是会计，就是干的活儿挺多的，一人当仨人用。干了两年，老板想选一个部门经理，有事好沟通，可能觉得我经常加班，挺辛苦的，就提拔我做了部门经理。其实，当时我们部门就三人，除了我，还有一个会计、一个出纳，都比我年龄小，我在部门也是最早来公司的。刚开始还好，工作内容和原来差不多，结果到了下半年，公司接连上了好几个项目，部门的人没有增加，工作量却增加了好几倍，另外两个同事受不了，天天抱怨，我就陪着他们一起加班，分担他们的工作。他们的工作我都知道，也都会干，没什么难的，就是我比以前更忙了，回家更晚了。但是，老板并不满意，总是批评我，让我提高部门效率。我就想：我已经在帮他们了，还怎么提高？我一气之下就辞职了，去了现在这家公司。虽说还是部门经理，因为是小公司，公司的人事、行政我都兼着，其实更像综合部，每天工作内容不少，工作量也更大了。“这几年感觉自己年龄大了，总加班身体也不行了，就想着回来，毕竟是从咱们集团出去的，总是有感情基础的，您说是吧？”听完她的自述，人力资源总监笑着说了一句：“谢谢你还想着咱们集团，回去等消息吧！”看着她离去的背影，人力资源总监实在不知该说什么。别人“敲打”与自己“醒悟”是两回事儿。过去的几年，如果她已经明白，今天她的故事会是不一样的版本。
三、企业文化是人们认同社会生活价值观的“稳压器”
要坚持企业、家庭、社会三位一体的框架体系，把对企业文化与社会生活价值观的结合作为为人处事、待人接物的一个必经环节来抓，从娃娃抓起，使他们从小就树立正确的价值观，明白什么是真善美，什么是假恶丑。学校作为教书育人的场所，同时也担负着企业文化普及和优化的任务，换言之，把正面的企业文化推行好了，莘莘员工的生活价值观也就树立起来了。价值取向也就跟约定俗成的社会文化无缝对接了，传统与创新的社会文化的熏陶，将使企业员工在精神理念上得到洗礼；在企业教育方面，责任、感恩、使命文化的教育显得尤为必要和重要，工作日老板和员工相处，老板正确的价值观对员工的影响举足轻重，不可小觑。所以在一定意义上说，老板的生活价值观将直接传导和辐射给员工，决定员工的心路历程。而在社会这个大环境下，企业和家庭对生活价值观教育的重视程度与否，在一定层面上反映出我们这个社会需要发展什么样的企业，正确的企业文化价值取向见证了社会的必需性，是指导人们行为准则的导航仪。企业文化的先进性引领我们这个时代的价值取向，时代需要正确的社会价值取向，套用一句流行语：理想是丰满的，现实是骨感的；企业文化所延伸的社会正确价值取向需要我们从身边人、身边事做起，并持之以恒。岑立聪，企业资深HR。籍贯浙江慈溪，国家三级企业人力资源管理师，慈溪市作家协会会员。曾在基层镇政府工作多年。2000年起，在当地制造型私企从事专职人力资源管理工作，先后出任总经理助理兼总经办主任，人力资源部部长，综合管理部部长等职；擅长人力资源六大运作模块中的员工关系处理，在企业文化研究和实践方面亦有较高的造诣。曾与他人合著出版多部文学作品。
传统中的“道”和“器”
上面说了“道”这个概念，下面我们举个例子来说明。我在白板上写了“木、火、土、金、水”，这五种元素在中华文化中称为“五行”。这个“行”表示一种动态，表明这五种物质元素之间互相是有作用、有转化的；同时，这五种物质也是有形态的。从形态这个角度来看，“五行”也可以说是“五形”。阴阳五行学说，在我们中华传统文化中是一种科学思维的产物，是朴素的唯物辩证思想的产物。在中国古人的观念里，我们这个世界的构成，不管是有生命的东西还是没有生命的东西，只要是由物质构成的，就在五行之中，就在“木、火、土、金、水”这五行的相生相克之中。木，指的是一切植物；火，指物质的燃烧状态；金，不是我们现在所说的狭义的黄金，而是泛指一切金属物质；土，就是我们脚下所踩的泥土；水，一切江河湖海之水，也泛指一切物质所含的水分。这就是五行，构成世界的五种基本物质，也是我们所谓形而上、形而下的“形”。就这五种基本物质而言，如果没有人去理解它们、认识它们，那么物质就是物质，它不会告诉我们它是什么东西、有什么特点，在什么情况下会变成什么样子。只有我们通过我们的思维、我们的理性去认识它们——木，春天到了，草要发芽、树要生长，原来“木”最重要的特性就是有生长性，这是木这种东西在自然条件下的状态。火呢？从天上的雷电下来，引燃了森林，能发光、发热，能烧毁树木、熔化金属等等，这是火的特性。土呢？我们认识到它的包容性，木、火、金、水都离不开土，都是包容在大地中的基本物质，所以土的含藏性、包容性是它最大的特点；金呢？金属大家都知道，它坚韧、可以做成锋利的利器，它的属性在五行当中是最稳定、最坚固的；水的特性就是具有流动性，同时具有湿性。水是湿的，让我们可以感觉到潮乎乎的，有了潮乎乎的感觉大家就知道是水的作用。我们身体关节若不舒服，天阴就难受，中医就会说你这个人水湿重，就要给你吃去风湿的药，以及拔火罐之类的方法处理。那么，“木、火、土、金、水”各自的特性，就已经属于“道”的范畴了。另外，五行当中相生相克的关系也是非常重要的概念。怎么相生？木一燃烧就能生火，木生火；火一燃烧，剩下的都是灰烬，灰烬就是土，火生土；所有的金属物质都在土里面藏着，要从土里面挖掘出来，所以土生金；金生水，古人说“金生丽水”，金属物质多的地方，水源一定好，金能生水啊，尤其生出矿泉水来，喝起来多好啊！五行相生，同时也相克。木克土，大家知道草木生长在土里，但一季庄稼收获后，土已经变得贫瘠了，没有营养了，就得施肥或停止栽种让其自养，以后才能再栽种新的庄稼，木把土中的营养吸收了，是木克土。火克金，烈火融金，再硬再强的金属也有它的熔点，都能为火所克。土克水，过去说“兵来将挡，水来土掩”，土克水并不是土要把水给消灭了，而是吸收掉，同时土还有塑形的作用，能把水限制在一定的范围里，比如修个河堤、湖堤，水就老实待在里边了。金克木，这很好理解，锯子斧头都能砍树劈柴，木头遇到金属，就得完蛋。水克火，这就不用多说了。总之，五行之间，就是一个相生相克的关系。这种物质之间相互作用的规律，也是属于“形而上之道”的范畴。所以，“形而上者谓之道”，它是指精神上的东西、精神领域的东西。它看不见摸不着，但可以通过我们人类的意识去理解它、去认识它。那么，形而下者谓之器呢？“木火土金水”是五行，也是五形。形而下，比如“木”，形而下者谓之器，就是它通过我们的改造，变成了用木头做的东西。在形与器之间，人扮演了一个很重要的角色。我们人通过思维、思考，理解了这些物质的规律，然后再通过我们的行为，根据我们的需要，把这些物质做成我们需要的各种器物。原木不能称器，只有把它做成桌椅板凳等制品，木就成了“器”，是木器。如果是用金属做成的东西，就是金器，等等。当然，这个器有的是用单一物质做成，但是更多的时候，是由几种物质合成的器。比如桌椅板凳等木器，也要用钉子、金属合页之类的小五金相配；一个打火机，中间有金属如火石、有液化气等，最后又生成火。所以，大多数形而下之器，都是几种基本物质综合的产物。形而上的道和形而下的器就是有这样一个区分，但都是人在中间起着最关键的作用，没有人在中间起作用的话，没有人的精神加入，就根本谈不上“道”，也谈不上“器”。
改革和当权者
 改革和当权者光有管理改革的愿望是远远不够的，最大的困难往往不是来自改革本身，而是来自手握重权的反对者。改革的推动者，不仅仅要着手建立完善成熟的改革计划，还要积累足够的力量来推行自己的改革，这比改革本身更需要时间和智慧。 有人做过这么一个有趣的试验：把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉。实验人员装了一个自动装置，若是有猴子要去拿香蕉，就会有水喷向笼子。第一轮，首先有只猴子想去拿香蕉，水喷出来把每只猴子都淋湿了。每只猴子都尝试一遍，发现都是如此。于是猴子们达成共识：不要去拿香蕉，因为有水会喷出来！第二轮，把其中一只猴子换掉，换一只新猴子甲。甲猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其它四只老猴子打了一顿。因为其它四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉。这只新猴子尝试了几次，被打得满头包。第三轮，再把一只老猴子换成新猴子乙。乙猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其它四只猴子打了一顿，其中甲猴子打得特别用力。乙猴子试了几次，被打得很惨，只好作罢。第四轮，所有的旧猴子都换成新猴子了。大家都不敢去动那串香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉就会被打。在企业的管理团队中，不乏有远见的人能看到企业当前存在的问题，并希望着手实施改革方案。但是光有改革的愿望与热情是不够的，最大的困难往往不是来自改革本身，而是来自手握重权的管理者。他们往往曾经是改革的先行者，往往位高权重，曾经因为改革而受到惨重的失败，于是又成了顽固旧制度的卫道士。改革的推动者，不仅仅要着手建立完善成熟的改革计划，还要积累足够的力量来推行自己的改革，这比改革本身更需要时间和智慧。
第一节 精益生产之准时采购
推行精益生产方式，除了消除在制品库存和成品库存之外，还要消除原材料和外购件的库存。消除原材料与外购件库存，要比消除工序间在制品库存还要困难，因为它不是只通过企业内部努力就能实现，还要取决于供应厂家。然而，由于外购原材料、零部件占有大量资金，不消除这种浪费，推行精益生产方式的效果就要打折扣。因此，必须消除采购过程中的浪费。 一、准时采购就是减少资金占用1、消除不必要的工作精益生产认为“不能产生价值的工作就是浪费”。一般企业的采购中有大量活动是不增加产品价值的，如订货、改订、收货、开票、装卸、运输、品质检查、入库、点数、运转、送货等等，都不增加产品的价值。也许有人要问，我不“订货”如何生产？“订货”怎能算是浪费呢？且慢，如果通过流程再造或采购方式的改进，“订货”作业的时间从2小时减为10分钟，那1小时50分不是浪费是什么。准时采购的目的就是要消除“不产生价值”的浪费，消除原材料与外购零部件的库存。如何消除这些浪费？应该先从供货品质抓起。如果供货品质可以保证，就可以取消购入检查。有人认为取消购入检查会增加风险，事实证明，推行精益生产方式减少了品质不合格的风险。2、与供应商建立新型伙伴关系对于传统的大批量生产，组装厂与零件供应厂之间是一种主仆关系。当组装厂的一种新产品的零件图出来之后，才开始选择供应厂家。选择的标准是在供应厂家保证达到设计要求并按期交货的前提下，价低者胜出。在大批量生产方式下，汽车组装厂的供应商数通常为1000到2500之间。由于供应商不了解整个产品，甚至也不了解与它们制造的零件相关的零部件，它们通常不知如何保证整个产品品质，也不知从何处改进。多个供应商生产的零件因公差关系容易造成组装上的困难。更重要的是，供应商也没有改进工作的积极性。组装厂为了获取更多利润，采取让供应商之间竞争的办法来降低成本。在利润分配上，绝大部分利润归组装厂，供应商不仅得利很少，而且还可能像一个雇工一样被解雇。因此，它们没有长期合作的打算，也没有改进品质的积极性。在精益生产方式下，为了消除采购中的浪费，选择尽量少的、合格的供应商。选择尽量少的供应商，是因为企业的力量和资源有限，只能帮助较少的供应商去消除浪费，组织好准时生产。面对上千家供应商，企业是分身乏术的。因此要同供应商建立不同于以往“主仆关系”的新型关系。这种关系应该是长期的、互利的。因为只有建立长期的关系，才便于解决品质问题；只有基于“双赢”，才能建立长期的合作关系。合格的供应商具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证准时供货，保证品质。供应商是从合作共事过的企业中挑选的。在新产品开发初期，供应商就可以参加进来。按承担的任务不同，将供应商按不同层次组织起来。组装厂只与第一层供应商直接发生联系。第一层供应商一般承包一个独立的部件的设计与制造。第一层供应商根据需要再将该部件下的零件给第二层供应商承包。依此类推。这样，组装厂只需同较少的供应商直接打交道。日本的汽车制造厂的供应商一般只有300家左右。在决定零部件的价格时，组装厂是按市场行情确定汽车的目标价格，然后与供应商一起考虑合理的利润，推算各部分的目标成本。为了达到目标成本，双方共同利用价值工程方法，找出每一个能降低成本的因素。然后，第一层供应商同组装厂商量，如何达到目标成本，并使供应商有合理的利润。在零件生产过程中，再利用对加工制造的每一步进行分析，以进一步降低成本。供应商能够主动地降低成本是因为降低成本可以给它们带来更多利润。供应商与组装厂约定，供应商经过自己的努力带来的成本降低，从而多获得的利润归供应商所有。这样做的结果虽然使组装厂在一定时期减少了利润，但供应商的积极性被调动起来，有利于改进产品品质，降低产品成本，提高产品竞争力。从长远看，对组装厂无疑是有利的。关于如何决定零部件价格问题，篇幅关系，在此不再赘言。在选择供应商时，要考虑四个核心因素：经营能力、技术上的竞争力、品质控制与内部生产管理能力、地理位置和价格。把价格放到最后，并非价格不重要，而是当前三个条件具备时，才谈得上讨论价格。而且在多数情况下，前三个因素较好的供应商，价格也可能是较低的。即使不是这样，双方建立起合作关系之后，企业可以帮助供应厂家实施精益生产方式，找出降低成本的方法，使价格降下来。当建立了良好的合作关系之后，很多工作可以简化，以至消除，如订货、修改订货、品质检查等等，从而减少浪费。当然在选择供应商时，除上述的四个核心因素以外，其他的因素也要考虑，供应商的基本概况、合作的愿望、目前其主要客户等等。表4-1为供应商基本概况表，当然在4-1表的基础上，还需要供应商提供其他资料，例如《企业营业执照》复印件、《税务登记证》复印件及供应商介绍画册资料等等。表4-2为选择供应商判断表，对供应商判断评价基准参见表4-3。通过这一系列的评价后，从众多供应商中选择出满足我们需要的供应商。 、消除厂内原材料库存如果满足品质标准的物料能够在需要时及时送到，那么实际上不需要原材料存货。只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。4、 品质和信任度提高减少供应商的数目，以提高供应商的品质与信任度，加强对供应商的长期投入。这样才能及时获得数量充足、品质优良的物料。 二、准时采购的特点表4-4 列出了准时制购买的特点。 
一、亲和图
亲和图指对大量创意、潜在缺陷或成因进行分组，以便进一步审查和分析。比如，某零件制造项目中，首先通过访谈和头脑风暴法收集所有可能影响产品质量的因素，然后采用亲和图对这些因素按照人、机、料、法、环、其他因素进行结构化分类，进而找到最主要的影响因素，有助于团队成员把注意力和精力集中到关键因素上，有效解决问题，提升产品质量和用户感知。图8-15某公司产品交期不准亲和图
第25问：数据获取有哪些主要的技术手段？
在数字化转型中，需要通过各个渠道将散步在企业中的数据获取到数据存储载体，对这些数据进行统一、集中的管理，分析与价值挖掘，以及后续的场景化运用。那么，这些宝贵的数据应该从哪里来呢？企业应当如何高效地从业务中获取数据资源，数字化企业究竟有哪些主要的技术手段可以采用？企业获取数据有两个主要渠道，一是从业务环境中主动获取数据，这种方式称为数据感知；二是从业务系统中对软件应用产生的数据进行自动采集，这种方式称为数据同步。下面分别进行介绍：1.数据感知数据感知是指直接从业务环境中采集并获取数据，本质上是一种主动获取数据的技术手段，数据感知直接服务于数据分析的需求。具体来看，数据感知又包括硬感知和软感知两种基本形式。其中，数据硬感知是指采用特定的数据采集设备从物理世界中进行数据的收集，数据软感知是指从虚拟的数字世界中进行数据收集。（1）数据硬感知参考华为的数据治理框架，数据硬感知技术包括身份数据采集、文字数据采集、图像数据采集、音频数据采集、视频数据采集、传感器数据采集等几个方面：身份数据采集是指通过外部设备对身份标签进行扫描，快速识别物理环境中的业务主体，实现业务主体的过程跟踪：条码是一种十分常见的数据表示方式，经常被用来记录关于产品或原料的基本信息，通过扫码枪对条码进行近距离扫描，可以在特定的业务环节快速记录并跟踪产品的实时状态；射频识别技术（Radio-frequencyIdentification，RFID）的原理与条码标签类似，但其不受光线环境干扰，数据的读取过程高度并发的，同时支持对标签中的数据反复修改；近距离无线通讯技术（NearFieldCommunication，NFC）是出于对特别应用场景的要求在RFID基础上衍生出的通讯技术，其数据传输比RFID具有更强安全性。文字数据采集主要解决非数字原生企业将传统纸质媒介的数据资料以自动化的方式转录到电子文件中，降低人工抄录文字产生的高昂成本。文字数据采集的常用的方式是OCR（OpticalCharacterRecognition，光学字符识别）技术，该技术采用深度学习模型，模型的输入是图片，输出是文字，快速地识别图片中的文字信息。例如，某企业需要把纸质的产品名录快速录入到数据库中，对产品的文字材料进行拍照，使用OCR软件批量地将纸质页照片信息转变为可编辑的计算机字符的格式。图像数据采集是指通过传感器对特定业务对象捕捉后，提取其中的该对象的图像特征，同时与预先存储的图像模板进行匹配，从而实现特定业务对象的识别和存储。围绕图像识别技术所针对的目标对象类型，图像识别技术具体又包括人脸识别、指纹识别、虹膜识别、商品识别等各种细分的技术落地场景。音频数据可以通过麦克风的音频录入设备直接记录原始的声音信息获得，也可以通过所下载的MP3文件以及CD等存储介质中获取音频数据，并以二进制的形式进行存储。音频数据采集后，通常需要对音频文件中的人类语音进行自动识别和提取，将其转化为可以被人或机器进行理解的文本格式进行存储和管理。对于视频数据的获取，企业可以从开源网络渠道下载已经完成录入的视频文件，从VCD、DVD等存储设备中获取复制截取视频文件，或直接使用摄像设备从外界业务场景中采集一手的视频信息。数据收集来说，主要是通过摄像设备将光源信号采集并转化为电信号，当前使用的图像传感技术主要为CCD和CMOS两种技术系统。传感器是把物理世界中的信息转变为数字世界信息的各种设备统称，可以将企业所关注的业务环境信息进行准确、客观的量化，将采集到的状态信息按照一定的规律进行表示。传感器采集的数据具有数据类型多样、时序性、实时性、过程性、具有较大噪音和干扰、数据规模大、数据价值密度低等诸多方面特点。（2）数据软感知数据软感知技术是指在数字世界内部的数据采集过程，与硬感知技术不同，被采集的数据本身也存在于数字世界。参考华为的数据治理框架，数据软感知技术包括埋点、日志数据采集等主要形式。埋点是用来收集用户浏览网页、使用APP等在线行为数据的方法，这些行为数据对于软件平台的运营者和产品经理来说具有非常大的参考价值。埋点的本质是一段代码，通过将这段代码潜入到应用程序中，可以对软件程序的特定“事件”进行“响应”。软件程序的事件是通过用户的使用行为触发产生的，对软件程序事件的记录等价于对用户在线行为的采集，典型事件包括点击事件、曝光事件、内容浏览事件等。当前，常见的埋点技术策略主要包括代码埋点、可视化埋点，以及全埋点三种方式。日志采集的目的是自动记录计算机设备的运行历史情况，用户系统运维、信息活动审计，以及数据安全管理。单机场景下日志数据采集的方式相对容易，可以通过简单的代码轻松完成日志数据的打印和存储工作。企业级应用中，日志采集对象更多为分布式场景，即日志数据产生于不同的计算机设备上。日志采集方法主要有：传统文件方式、基于数据库的读写交互方式，以及基于消息队列的日志采集系统等。图20.数据获取的主要技术手段2.数据同步对于数字化应用来说，业务系统中的数据无法直接进行价值挖掘和应用，必须将生产数据“复制”出来，“搬运”到离线环境中才可以进行后续的分析处理。为了对内部数据进行分析，就需要通过数据同步的方式，把生产数据转化为离线数据。例如，将业务系统中的数据库中的数据，自动同步到数据中台的数据存储区域。对数据进行同步的方式包括关系型数据库收集和非关系数据收集两部分内容。（1）关系型数据库收集关系型数据库收集是指数据中台从前端诸多业务系统中的关系型数据表进行数据的收集和同步，是针对传统事务数据同步的典型场景。当前，针对关系型数据库收集主要有直连同步和日志解析两种主要技术策略。直连同步（全量同步）的方法实现逻辑比较简单，通过定义好的数据服务API接口（如ODBC、JDBC等）直连访问数据源，对数据进行SELECT操作，将查询到的数据存储到本地文件，最后再把查询结果文件加载到数据中台的目标位置。直连同步的问题在于，随着业务规模的增长，数据同步花费的时间会很长，同时直接对数据源端进行大规模数据量的访问，会影响业务系统在主业务中的正常使用。基于直连同步策略的数据库收集工具主要有DataX、Sqoop等。日志解析（增量同步）的方法可以回避直连同步方式的若干技术缺陷。通过捕捉数据库的变更日志（CDC，ChangeDataCapture），如MySQL的BinLog日志，动态地对发生变化的数据对象进行发现和解析，实现数据实时或准实时的同步效果。基于这种方式的增量数据同步，数据更新的延迟甚至可以被控制在毫秒级别。日志解析的数据收集过程是在操作系统层面完成的，不需要通过数据库，因此不会给数据源所在的业务系统产生影响。基于日志解析策略的数据库收集工具主要有Maxwell、Canal等。（2）非关系型数据库收集非关系数据的收集更多在于对流数据的实时同步场景。日志是一种非常重要的非结构化数据资源，业务系统每秒都会以数据流的形式产生大量的日志数据。Flume是面向该数据同步场景的重要技术引擎，是由Cloudera开发的一套面向流式数据源的日志收集系统，可以解决企业对非关系数据收集的不同定制化需求。Flume可以从运行在不同机器上的服务中对日志数据进行自动收集，将其同步到HDFS或HBase的数据存储上。Flume采用了插拔式的软件架构，所有技术组件都可以进行灵活配置。Flume屏蔽了前端流式数据源和后端中心化数据存储之间的异构型特征，可以支持从控制台（Console）、RPC、text文件、UNIXtail、syslog、exec等各种类型的数据源渠道进行日志采集的技术任务。
三、超越竞争：凉茶如何实现从0到1的跨越
三、超越竞争：凉茶如何实现从0到1的跨越 什么是从“0到1”？彼得•蒂尔说：创新不是从“1到N”，而是从“0到1”。什么意思？传统从“1”开始，并不断重复和复制，以获得增长（1到N），因此竞争越来越激烈，甚至出现过度竞争、恶性竞争，导致企业无利可图；而创新则是从“0”开始，开创新天地、提供新价值，没有竞争，自由定价，企业获取垄断利益（从0到1）。几年来，加多宝和王老吉都在做从“1到N”的事情，不断复制，互不相让，对簿公堂。加多宝和王老吉的竞争愈演愈烈，由线下的渠道争夺、终端大战，演变成线上及线下的广告撕逼大战，再到如今的互联网以及王老吉的“超吉+”战争。按照传统的营销理论，“适度竞争”有利于提升服务品质和消费者价值，也就是说，有竞争对手总是好的（道理很简单，不再解释）；但如果因为竞争，相互不断的官司、相互攻击、过度营销那就不好了。过度竞争的结果是营销费用大幅度上升，加多宝2014年的营销费用甚至达到了销售额的1/4左右，从长远看，这不但不利于企业的发展，也不利于实现消费者的价值和获得利益。凉茶“两强”是时候改变整体的营销战略和竞争策略了，加多宝已经在主动改变，王老吉也随后跟上，虽说慢一点，但也算是积极融入到了移动互联的浪潮中。为什么两者都在调整思路？ “大战”过后市场红利消失大家戏言：加多宝和王老吉大战，干掉了和其正。加多宝的“改名”事件，双方大战，激活了市场，特别是北方市场；也教育了市场，凉茶市场红利得以全面释放。但如果还是继续原有的“大战”，市场红利已经接近消失。也就是说，之前的吵架提升了加多宝和王老吉的知名度，吵架是最好、最经济的传播方式，但吵架的边际效应迅速递减，吵架也会让人麻木和厌烦。 食品饮料等行业疲态凸显除啤酒首次负增长外，饮料大佬、大品牌销售下滑。2014年，娃哈哈、康师傅等销售额和利润不同程度的出现下滑，疲态尽显。其中娃哈哈业绩下滑7%，康师傅业绩下滑6.43%。这从一个侧面说明了互联网和移动互联对传统企业营销已经形成了很大的冲击，这也是当前快消品企业面临营销困境的一个缩影。 凉茶“两强”都在干啥第一，加多宝的主动出击尽管“换装”对加多宝是有风险的，从竞争、消费者、渠道商，到终端都存在风险，如：红色罐装也成为行业的显著的记忆点。放弃红色等于需要重新在消费者心中建立品牌认知和识别符号，这可能是当前加多宝最大的风险。再有，受制于红色包装的影响，渠道商和终端也会对加多宝形成一定的销售预期的压力；对渠道资源和渠道推动销售会有一定影响，甚至会影响渠道的控制和稳定性。但毕竟主动走出了这一步，也是加多宝在营销战略上的回归，红海之中，还有什么好争的？移动互联时代，消费者才是根本，口碑才是核心。大家都在一个红海里竞争，当吵架的红利消失，营销费用大幅上升的时候，作为凉茶品类开创者的加多宝，应该从创新的角度出发，重新思考营销战略以及品牌和消费者的关系，最有力的“竞争”就是跳出竞争、拉开竞争，以创新和个性化取得下一场战争的胜利，或许还真能创造新的价值，不战而胜呢！加多宝创造了中国单品销量最大的品牌，也创造了中国终端掌控的渠道模式。但在移动互联时代，需要更加个性化、富有体验感、时尚化和场景化的产品和品牌。第二，王老吉的“超吉+”战略相对而言，王老吉的互联网“超吉+”战略特别是第一站落地有点晚，据王老吉“超吉+”战略发布会显示，这是王老吉基于移动互联打造的一套“互联网+”体系，包含三层含义：一是超级媒介，二是超级入口和超级平台，三是超级联盟。不可否认，王老吉新战略的发布，确实让人眼前一亮，有些出乎意料。这也表明，王老吉也不想只在原地打官司，争红罐，而是开始迈向创新和创意，也就是前面说到的开始做“从0到1”的事情。创意很好，但需要时间和实践去检验效果。第一站是用“态度罐”让战略落地，个人觉得方式没错，但这种方式可口可乐在两年前就用过了，难以引起市场的关注度。从消费者角度来看，饮料的消费主力是年轻群体，尤其是90后，显然“广场舞”跟年轻群体差距甚远；而“夜猫子”等词汇也已经毫无新鲜感和打动力。也就是说，看到这样的词汇，能打动消费者吗？能激发消费者的情感并促成购买吗？笔者看有点难，可口可乐为什么做得很好？是因为适当超前，抓住热点，并且好玩，最后成功了。个人觉得，战略的创意很好，但第一站落地的效果一般，态度在哪？个性、时尚、好玩、热点，都需要打动和触动消费者的某根神经，然后感同身受，这才是成功的，有态度的！关于“超吉+”战略的三个层次，限于篇幅和一些实际情况这里就不谈了，适当时候，专文分享。 加多宝和王老吉如何实现从“0到1”如何超越竞争，如何实现从“0到1”的跨越？战略解决什么问题？解决竞争和竞争优势问题。如果没有竞争，其实不需要战略（详见亚洲战略之父——大前研一巨著《巨人的观点》一书）。我们先把两者的“战略”放在一边。一谈产品的“0到1”。产品还是那款产品，为啥可口可乐要不断换包装？因为一成不变是要被遗忘和淘汰的。要不断地唤起消费者的新鲜感和体验感，就一定要有所改变和创新。没有永远不变的东西，不变的是改变。所以，笔者很赞成加多宝换包装，这是独立的开始，也是战略的主动。但遗憾的是，那个金罐摆在货架上确实不显眼、不抓眼球，让人有些失望。笔者不知道推出加多宝金罐的时候，有没有在超市、卖场、冰箱里面进行实地的测试。很多好的包装，不是在计算机里设计出来的，而是实地陈列之后改出来的。而王老吉“态度罐”第一站也没打好，这个从“0到1”的过程也不精彩。二谈消费者的“0到1”。凉茶已经不仅仅是一款功能性的产品，而是一种生活习惯。就像红牛，是一种能量的存在，跟生活中需要补充能量的场合结合，也是一种生活方式，不需要提醒，也不用说明，是一种自然和自发的消费行为。凉茶的原有消费者年龄越来越大，新的消费群体要不断补充进来，要关注90后喜欢什么，00后爱好什么，不仅仅是追求一个热点，而要成为一种购买习惯，真正做到习惯购买和有态度。三谈传播的“0到1”。不是你要说什么，而是消费者喜欢听什么。传播的重心实际上是播，而不是我们去传，去灌输，消费者帮我们去传才是最重要的。也不是大量的央视广告加上明星代言，在这个媒体碎片化的时代，高度集中的广告宣导和洗脑的时代已经过去，传播要更加人性化、个性化和精准化。高质量内容的自媒体已经成为主战场，包括产品本身已经是一个媒介，产品本身也是品牌，因此传播也需要从0开始，跳出竞争。四谈渠道的“0到1”。传统营销，企业最怕的不是产品不好，而是不知道怎么卖，也就是说找不到谁来卖、在哪卖、卖给谁这三大难题，而在移动互联时代，三个问题都可以集中解决。第一，谁来卖，也就是渠道和分销系统，有些产品确实难以找到经销商，但通过电商、微商、众筹就可以解决经销商问题，信息透明、对等，互联网的长尾效应强。第二，在哪里卖，即终端问题。自建终端难度大、风险高、时间慢，找终端卖，真不知道哪类终端合适，甚至没有现成的终端。这个时候，电商、微商、众筹都可以解决这个问题，还压缩了渠道的层级。如可以直接开店，也可以进行网上平台的代理分销，投入和风险小很多，主要进行店铺的装修和运营即可。第三，卖给谁？移动互联，直接面对消费者，如微商、众筹和基于微信的分销系统，不但可以找到代理，还解决了消费者的难题，可以自己做代理，也可以开发代理；众筹还解决了第一批顾客的问题。分销体系只要一键分享出去的链接产生了销售额，你就会自动获得一定比例的分成，做到大分销、全渠道和人人分销。最后谈社群的“0到1”。有人说，移动互联、O2O不适合快消品营销，现在看来，错！看看江小白——有态度的酒+90+社群的威力吧！只要有粉丝，何愁事不成。有消费者不是核心，关键是你有多少粉丝，这才是最根本的。什么是粉丝？就是被品牌和产品打动和征服，愿意一辈子跟着你走的消费者。 本文的最后，还是回到所谓的高大上的“战略”上谈两点：第一，你有多少消费者不是最关键的，你有多少粉丝才重要，这也将决定加多宝和王老吉的战略的最终落地效果。简单地说，买个凉茶解渴，你要成为媒体和平台，要我扫码参加活动，我不care啊，所以就没用，战略实现不了！第二，加多宝和王老吉发布的“战略”很类似，一周下来，你还发现尽管表述不一样，但惊人相似，“从0到1”的创新马上变成了“从1到N”，令人很诧异。加多宝是通过“换金罐”第一次将“互联网+”落地，而之后王老吉通过“态度罐”将“超吉+”落地。形式不同，但“战略”本质一样，这样的“战略”有啥意义呢？又要陷入到了竞争战略的死结？后面两点是个人观点，也许笔者说的都是错的！ 
第二节模型优势：为何选择丹尼森组织文化模型
沉默开场，与咨询公司的初次碰面并不愉快初次与咨询团队见面，公司管理团队就给对方出了个大难题。组建项目小组，就让安娜费了不少心思，既要让各个团队管理者都能参与进来，又不能影响公司的正常运作；既要涵盖公司的意见领袖，又不能人员太散，因为团队太大，意见难统一。“这不是好事，我们全力支持，只要别占用我们谈业务的时间。”市场部总监说得认真，也是真担心，他可不想参与不能完成KPI的事情。“这种调查会不会让员工更不愿意在公司待着呀？觉得公司正经赚钱的事情没几件，天天把精力放在这些事情上？”销售总监也表示非常担心。“我们财务月底月初比较忙，其他时间都还好，提前安排好时间，一定支持！”财务总监倒是爽快，给了准话。“你们这个到底能解决什么问题呢？能让客户不再被挖走吗？别浪费时间最后作用都没有！”总裁老赵脾气爆，倒是问了个实际的问题。安娜和项目经理在前期调研的时候并没有任何人对这件事保持正面的预期和态度，这让安娜和咨询团队项目经理张平非常紧张，这件事到底能否推进下去，谁都不敢说。选择一个工具，首先要看它是否具有不可替代的优势。丹尼森组织文化模型最突出的是有相对较好的可靠性，虽然现在国内很多专家提出的评估工具也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺点也显而易见，那就是缺少实践的验证。任何一家企业都不可能以自身为试验品，花费大量的时间成本，去获得一个不确定的结果。丹尼森组织文化模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库，含有888家公司的数据，这些公司来自80个行业和16个国家，75％来自北美、20％来自欧洲、5％来自亚洲，可以提供不同行业不同国家的整体平均分。从丹尼森模型产生到发展，一直是注重数据佐证的；它的优势在于直接与组织经营业绩联系，有利于将企业文化引向绩效。企业文化的因素是非常多的，比如有的企业只准员工穿白衬衣，有的企业则要求穿条纹的衬衣，这当然是企业文化的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹尼森企业文化模型剔除了这些文化因素，从具体的商业运营环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中，提炼出了12个与公司绩效联系最密切的文化维度，真正地发挥了提纲挈领的作用。在经历了30年做加法之后，现在是该做减法的时候了。“文化测评模型很多，为什么选择这个？”安娜作为HR，对文化测评有一些了解，对于模型选择也提出疑问。“选择这个模型有两个原因：“(1)丹尼森模型不可替代的优势。丹尼森组织文化模型从其产生到发展至今，以其基于全球80个行业和16个国家888家公司的基准数据库，在业内拥有较高的可靠性，对于在行业中和当地企业处于优势地位的大型企业来说，具有相当可靠的公信力，在众多的企业文化模型工具中尤为突出。同时，也可以把咱们公司与数据库中的同类型企业进行对比，分析未来发展走向和企业文化建设方向。“(2)需求和模型的吻合度。咱们公司目前的经营业绩良好，属于当地的TOP3企业，丹尼森组织文化模型具有直接与组织经营业绩相联系的特性，有利于将企业文化引向绩效，在完成团队建设的同时提升公司的社会品牌效应，进而实现经济效益和社会效益的双丰收。“当然，我们也会根据经典模型做一些调整和变型，能更好地适应咱们公司的需求。”张平对于丹尼森做了进一步的解释。“有没有其他替代性较高的模型？多个模型使用是不是更有效？”产品研发专家也发话了。“其实，文化测评的关键是选择与实际需求相符合的工具，如同对症下药，不是药吃多了就能治病，关键还是得用对药！”张平补充说明。

10.​ 你们这么有实力，给铺点货吧

情景再现：你给客户介绍了公司实力雄厚，投资多少，占地多少，客户也来参观过了，十分放心，但签约的时候说道：你们公司实力知名雄厚，我们是小本经营，给我们铺点货吧，给个账期也行。情景分析：1、很多企业为了吸引经销商，或者为了经销商放心，就会把公司说的牛气的狠，本来投资几千万，却说成几个亿；2、经销商做市场确实需要资金，库存、铺货、周转、应急，很多时候，一年卖上一两百万，却要投入七八十万；3、部分厂家，为了争取经销商，在这个厂商现款结算已经成为共识的大环境下，还会铺货。解决要点：1、客户要铺货，很多时候并没有抱希望的说一下，如果有，当然好，没有，也正常，所以，不能当真；2、让客户知道，再大的企业，也需要资金的周转，强如万达，资金也会紧张；3、做市场，需要彼此支持，相互合作，“你订货，我支持”。异议解答：1、我们公司确实实力雄厚，为了让产品精益求精，我们引进了最先进的生产线，建立了现代化的化验室，但这些，都需要钱的，而且，为了让大家有成本优势，我们还大批量的采购基础油，刚才您也看到了，我们仅仅基础油库存就达2万多吨。这一切，就是为了保证品质，让产品有竞争力，至于铺货，就没有办法提供了，希望理解；2、我们公司确实有实力，但再大的企业，也需要资金周转，就像万达，现在都资金紧张到卖楼卖地了。公司不给铺货，也是为了集中大家的资金，批量采购基础油、添加剂，争取让我们的产品，在市场上有足够的竞争力；3、某总，做生意是相互的，做市场需要好产品、好政策，都需要资金的支持，您和我们合作，是对我们的认可，您做市场，我们要给予鼎力支持，我们公司的发展运作，也需要您的支持；4、我们刚才用一个多小时介绍了如何做市场推广，很多经销商已经用这个方式，实现了现款销售，不需要投入太多的资金，就可以运作我们的品牌。今后，我们会推出更多的营销方案，比如针对出租车市场的，面向物流市场的，都会贯彻“多快好省”的运营思路，协助大家少花钱，多赚钱。应对雷区：1、不行，公司没有铺货政策。经销商就是随口问问，这么严肃的拒绝，让经销商很尴尬；2、实力是有，可公司也需要资金运营。客户会说，“你们公司这么牛，还缺我这点钱”，容易让客户小看公司；3、现在厂商结算都是先款后货，这是行规。用行规来说事，没有什么效果，毕竟，现在还有部分厂家给经销商铺货。
一、产品开发阶段
产品的构思和可行性研究阶段是新产品上市的初期阶段，处于新产品的开发阶段，在这个阶段管理工作的重点应放在以下三个方面。1.建立新产品开发的组织机构产品开发是一项复杂而细致的工作，需要供应、生产、技术、财务、销售等部门的紧密配合，形成一个相互协作的团队。建立新产品开发专门的组织机构是为了保证新产品开发工作有序运转，理顺各个部门之间的关系，提高产品开发的工作效率，保证产品研发质量的可靠性。很多企业在新产品开发工作中缺乏产品开发的管理组织机构，因此也就缺少相应的新产品开发的管理制度、新产品开发的审批流程和产品开发的相关程序等，从而使产品开发带有主观随意性、盲目性和管理混乱，使新产品开发从创意搜寻、范围确定、可行性研究到开发实施、测试，再到上市及上市后的评价等，每个环节都可能存在漏洞。2.制定好新产品的开发战略对于任何一个行业来说，战略至关重要，正确的战略是新产品成功上市的基石。只有成功战略里的细节完美才能创造成功，如果缺乏清晰的新产品开发战略，新产品开发就会缺乏方向，制定新产品的开发战略，是为了让企业看清楚行业的大气候和发展趋势、方向，找到新产品开发的方向；也是为了让企业明白自身的资源和实力，知己知彼，量力而行；避免企业在新产品开发上走弯路。3.做好前期细致的市场调研任何企业要开发出适销对路的新产品，都离不开深入细致的市场调研。新产品开发前期的市场调研主要是深入研究消费者，确定目标消费者及核心需求，了解市场上竞争对手产品的品质、包装（或造型）、口味（或性能）、价位，充分收集有求新求异观念的消费者（指新产品的首批购买者）资料，分析这些消费者对新产品的市场反映，包括产品在市场销售上存在的优劣势和消费者潜在的市场需求，洞察出隐藏的消费需求。这样新产品开发人员才能根据调研的结果，在广泛征求市场销售人员、经销商和消费者意见的基础上，开发出有市场需求的新产品。小提示：不仅要发现显在需求，更要发现潜在需求。
  
    
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