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6. 新生代：“科学+资本”的创业时代
今天的百强企业，未必是明天的百强。而今天的百强门槛之外，同样颇有一些势头迅猛的新生代。到了明天，它们也许将进化为猎豹、雄狮，甚至巨象。在遍布全国各地生物医药产业园中，活跃着的数量庞大的各种小微企业。它们中有些已然初具规模，有些还需假以时日方能与天下英雄一较长短。尽管它们中的绝大多数还没有入围百强，但是从基础积淀和发展势头观之，这也许仅仅是时间问题而已。未来的百强，势必会从它们之中孕育出来。它们的普遍模式，是优秀科学家创业团队多年专注研发某项优秀产品，进入市场，迅速放量，最终实现一举突围。这批新生代的创业者和前辈的最大不同之处在于，它们在成长伊始就借力资本东风。中国日益成熟的风险投资市场，成了它们迅速发力的助推器。“科学+资本”的模式在发达国家已经造就了许多优秀的企业，而在中国这个新兴的医药市场，凭借若干核心产品和资本带来的强大动力，它们之中有望孕育出中国的安进和基因泰克。核心产品创业立足，机构资本助推成长在当下，生物制药最热门的领域莫过于单抗。而提及中国的单抗产业，最前沿的领跑者，无疑是中信国健。单品创业，先跟随再创新，海归团队理性务实的选择中信国健的前身上海张江生物技术研究中心成立于1998年。尽管是拥有丰富经验和先进技术的海归创业团队，但企业一开始并没有将产品定位于虽利润丰厚难度和风险更高的原创生物技术新药。相反，创业者们很务实的把首个产业化的目标定位在有成功经验的国外同类生物技术药物的仿制药上。用中信国健总经理王俊林的观点，就是“先跟随再创新”。他对此这么评价：“跟随是一个比较理性的、清醒的创新选择。采取跟随国外现行产品，能够规避一些陷阱风险，可以避开知识产权的障碍，在此基础上开发出更好的药物。跟随可控性强，可以把握创新节奏，这种模式使中信国健获得成功，这或许是目前中国企业比较理性现实的选择。”正是这样的思路，在借鉴国外同类单抗类药物Enbrel基础上，中信国健进行了工艺革新，打造出了自己的首个明星产品益赛普。该产品在疗效上与国外同类产品相近，但价格仅为其20%左右，极大地降低患者的用药成本，增强了产品的竞争力。益赛普上市后，销售势头极其迅猛，连续数年以接近翻倍的速度增长，创造了惊人的业绩。而正是凭借这一单品的成功突破，中信国健终于成功地站稳了脚跟，开始继续前进。资本助推的跨越发展在中信国健的创业之路上，资本的助推同样起到了极其关键的作用。最初的1998年，企业的注册资金仅有300万。2000年，随着兰生集团的加盟，1.2亿的新资本被迅速注入。而一年之后，兰生国健再度携手香港中信泰富，中信国健由此诞生，企业的注册资本飙升至6.86亿，仅仅4年就完成了20余倍的飞跃。这两笔资本的投入对益赛普的开发提速显得至关重要。兰生集团的加盟，一方面使企业迅速获得新的资金，建立和完善了中试等产业环节。此外，兰生集团还投入了专业的管理团队，使得创业的科学家从繁琐的日常事务中抽身，能够更加专注于项目研发。随后进入的中信泰富，则为项目后续产业化，包括临床实验的开展、生产设施的建设等环节需要的更巨额投入提供了坚实的资金保障。这样的历程是当下中国医药产业的典型创业故事：选准有潜力的产品，通过优秀的研发实力开发成功，上市后通过学术营销为主的销售模式迅速占领市场，然后围绕相关领域继续开发产品，实现持续稳步的增长。在企业迅速壮大的过程中，机构投资者适时进入，给予创业者包括资金、管理在内的各方面支持。归纳起来就是“科学+资本”的创业模式：核心产品创业立足，机构资本助推成长。创业突围：敢问路在何方成功的创业之火燎原，需要做到有准确的产品定位和适时的资本助推。简言之，就是科学聚焦，资本助燃。准确的产品定位：创业突围的先决条件对于医药产业的创业者而言，选择合适的产品十分重要。适合于医药产业的创业产品通常具备一些类似的要素。首先，广阔的市场和充分的成长空间。这样才能保证产品有潜力转化为丰厚和持续的收益。其次，与创业者自身技术实力相适应的创业门槛。作为高新技术产业典型代表的医药产业，不同产品层级之间技术门槛十分明显，创业者有必要选择自身实力相符合的层级进入，不可眼高手低。最重要的一点，必须是一个相对成熟的市场，最好能保证产品上市就能迅速铺开。因为医药产业的创业企业往往在初创到产品获批阶段已经耗费了大量的投入和漫长的时间，如果面对过于早期的市场，企业将很难再负担得起时间和费用进行艰巨的市场推广工作，而过于成熟的市场，先进入者占有巨大优势，除非创业产品在价格和疗效上优势明显，否则十分危险。综合这些要素，在中国的医药市场上，选择国外获得成功经验，同时国内基本没有产品上市的药物进行首仿，对多数创业者来说，是相对合适的。尤其是一些生产工艺相对复杂、仿制难度较大、具有较高的进入壁垒的药物，如果创业企业能够在产品质量标准、制备水平等均达到原研公司产品要求，将十分有希望占据细分市场领导地位。不少新晋百强的中小型医药企业正是通过这条若干核心产品突围的途径迅速做大的，如信立泰、海思科等。而一批势头十分迅猛的创业企业如舒泰神、浙江贝达等，也遵循了这一路径，它们将是未来百强席位极其有利的竞争者。部分通过核心产品实现创业突围的中小型医药企业企业核心产品外企同类产品信立泰泰嘉赛诺菲波立维海思科多烯磷脂酰胆碱注射液赛诺菲易善复诺康生物巴曲亭瑞士素高立芷雪长春高新生长激素默克雪兰诺思真甘李药业胰岛素诺和诺德系列产品中信国健益赛普安进/辉瑞Enbrel舒泰神苏肽生无浙江贝达凯美纳阿斯利康易瑞沙资料来源：时代方略整理很多规模较大的百强医药企业，其早期的成长路径也是如此。如前述天士力早期就是通过复方丹参滴丸的单品迅速放量来支撑的。我们甚至可以将这样的模式推及到医疗器械领域，心脏支架起家的乐普、微创，骨科器械起家的康辉医疗，也都是这样的典型。而在未来，国内不断出现的医保控费趋势，也将为这样进口替代型企业的崛起提供机遇。资本的意义：不止是钱多一点在这些创业型的医药企业迅速崛起的过程中，资本的适时助推十分关键。几十年来，“风投资本+科学家创业”模式，在欧美发达国家成就了许多创业型医药企业，尤其是在生物制药领域。最典型的代表莫过于风险投资家罗伯特·斯万森和生物化学家赫伯特·玻意尔博士在1976年共同成立的基因泰克。这种模式对于中国的创业型医药企业有着更深层次的意义。优秀的投资人不仅能为创业企业带来足够的资金，更重要的是能够带来一系列过往企业的重要经验和人脉，指导企业合理有效地利用募集的资金，引进人才，开拓市场，甚至带来国际规范和运作模式，帮助企业推进全球战略。正如诺康生物创始人薛百忠曾经指出的，在其发展历程中，红杉资本和HBM生物基金的注资是“公司提高综合水平及市场竞争力，打造品牌，提升价值，迈向国际化的一个里程碑”。全球生命科技和医疗健康产业领域的华人精英组织百华协会 (TheBayHelixGroup)，其成员除了大型医药企业的研发高管、中小型医药企业创业者之外，还有相当一部分成员来自知名的创投机构。而且作为门槛，至少是投资机构合伙人以上级别才有资格申请。资本对医药企业，尤其是创业型医药企业的意义，由此可见一斑。近年来，随着创业投资在中国的盛行和医药产业的迅速发展，资本市场对创业医药企业的关注也与日俱增。中国不断涌现的大量的医药产业园区和孵化器，也为这些“科学+资本”的创业模式提供了平台。相信随着这样的模式不断繁荣，将为中国医药产业的未来带来越来越多的希望。从福布斯百强到医药百强2013年1月，《福布斯》中文版连续第9年发布了《中国潜力企业排行榜》。这份每年通过对销售额在一定区间内的中国中小企业进行独立调研后定期发布的潜力企业榜单正在越来越引起各行各业的关注。在中国医疗健康产业飞速发展的大背景下，每年福布斯排出的上榜名单里，总少不了相关企业的身影，其所占比例长年保持在15%到20%左右。在早期上榜者中，已经涌现出了一批如先声、迈瑞、药明康德等在内的优秀毕业生。它们当中，有相当一部分，更是已经从当年的潜力企业，跃居成了今天的百强企业。名称福布斯潜力企业榜上榜时间康美药业2008先声药业2008罗欣药业2008,2009,2010,2011豪森药业2005,2007,2008康缘药业2009神威药业2008马应龙药业2009,2010绿叶制药2011华海药业2006,2007,2009诺康生物2009,2010,2011信立泰2010,2011梧州中恒2010,2011三金药业2010华兰生物2005,2006,2007,2010科华生物2008,2010,2011奇正藏药2010红日药业2010,2011,2012片仔癀药业2007双鹭药业2009南方所每年发布的百强榜单是一份成熟的、全行业的榜单，而相比之下，福布斯潜力企业排行榜更多的是对处于快速成长期的企业进行评估和预测。从这个意义上来说，潜力企业排行榜的入围者应当能在未来百强榜单中拥有一席之地。事实上也是如此。从上面的统计中我们可以看到，这是17家企业登陆潜力企业榜的时间跨越了2005-2011年，较早上榜的康美、先声、罗欣等企业，在2011的百强排行中都处于十分靠前的位置。相对而言，较晚登榜的诺康生物、信立泰、奇正、三金等，则排名相对靠后。基本上，企业在两份榜单中排名的相对位置可以对其成长过程作出很好的印证。正如此前的上榜群体一样，它们之中必然会涌现出未来的百强企业，尤其是多次上榜的舒泰神、翰宇药业、中信国健、尔康制药、甘李药业等迅速发展的中小型医药企业，将会是最有力的竞争者。而就在2013的百强榜中，我们再次看到了来自于这个“福布斯班”的两个新晋升者：红日药业和双鹭药业。还有谁会是未来的百强医药企业？我们正在拭目以待。
4、主流产品的价格不能随便定
——抓住价格带，才能更好的切入市场。主流产品，就是市场需求量最大的产品。比如洗发水，1L装的价格大都在58-65之间；200ml的则在18-21之间；这就是价格带。同样的，润滑油也有价格带，比如CF-4机油，18L的出厂报价多在240-280之间，搞活动时，价格会调整到240左右，零售价则在320-360之间；至于汽机油，SL、SN也都有不同的价格带。价格带也分中外品牌，比如“壳多美”同等级、同粘度的产品，价格相差很小；“城昆一”的整体价格带，则略低一些。很少有企业的产品价格，敢打破这个价格带的，因为，价格带是这个群体的价格认知。就像我们日常买打火机，就是1块钱一个，已经约定俗成。这个范畴，是用户的心理价格，超过的，很难动销。在这个价格带里，你的产品销量有保障，大家主要比拼的是营销手段，想打破这个价格带，你就要有足够的“料”。比如，霸王洗发水当年打破了200ml的价格，定价超过了50，为了支撑这个高价，不仅宣传自己“防脱”，还每瓶赠送60g的“防脱育发膏”，从而摆脱洗发水的范畴，而当做药物来销售，采乐，则直接在药房销售。如今，很多企业为什么推广石墨烯、纳米、有机钼类的产品呢？也是为了摆脱固有的价格带，多赚些利润，企业好发展。但如果你的“料”不够，也不能让用户看得见、摸得着，仅仅单纯的王婆卖瓜说自己好，是很难突围的。要么遵守约定俗成的价格带，要么产品在卖点、包装上独辟小径，否则，难！
六、竞争等级
产业层面的竞争，范围和力度都是有限的。产融竞争则从产业层面延伸到金融、资本层面。它可以采用收购、资源垄断等进行资本制空和资本打击，其竞争范围和力度，是产业竞争的企业根本无法想象的。产业层面的竞争，使用的是冷兵器；金融、资本层面的竞争，使用的则是现代火器，攻击力是冷兵器的数倍。随着商业竞争的升级，产融将成为企业进化的必然选择。
一、最好的异议处理是没有异议
怎么界定异议呢？前面讲过要站在患者的角度帮患者选择方案，医生和患者是一伙儿的，一旦患者有了不同的想法，有了质疑，有了顾虑，有了担心，就会打破你们前期建立的小联盟，这就是产生异议了。整个接诊过程实际是为了让患者能得到好的就诊体验，其实很多医生的口才很好，尤其擅长处理患者提出的各种异议，也会因解答了患者的问题带来成就感，并以此为傲，那么异议解答了患者就会满意吗？答案是未必。医生花费了大量的时间解答患者种种顾虑和困惑，患者怎么想？医生是不是在解释？医生的回答靠谱吗？为什么我不问他不说呢？患者会产生质疑。实际上，这个过程中，医生的时间价值被浪费了，还没有取得良好的效果，显而易见，异议处理是一个亡羊补牢的过程，虽然为时未晚，但不是最佳方式，我们要未雨绸缪，让患者没有异议才是每一个医生要追求的，这就要求我们在接诊时做好前面的建立信赖感、需求挖掘及方案推荐等环节。前面哪个环节确实没做好，产生了异议，是不是就放弃了？当然不行，前面没有做好，后面要想办法弥补，所以一定要认真对待每一个患者的每一个异议。

5.4.4 ​ IPD与Teamcenter36的一体化解决方案介绍

某行业领先企业，专注于汽车智能类产品及外饰件产品的生产和服务。汽车行业面临着激烈的竞争，随着新车型推出周期缩短，个性化需求增加，全球化采购越来越明显，都给汽车外饰件设计这个行业带来巨大的冲击。该企业和众多制造企业一样，在市场压力之下，需要一个可扩展的研发平台，快速响应市场个性化需求，迎接未来发展的挑战。该企业希望通过贯穿整个产品生命周期的解决方案，优化业务流程，解决实际问题。研发总监说：“实施PLM，就是要企业重组业务流程，改造现有运行模式，这牵扯到组织、流程、方法等要素的定义和重构”。该企业非常青睐IPD和PLM系统相结合的一体化解决方案。这种方法非常符合企业对研发最佳实践的想法，且企业管理层认为这种方法能够帮助他们成功实施PLM。如表5-6所示。表5-6IPD和PLM系统相结合的一体化解决方案业务挑战统一物料清单（BOM）数据管理变更流程实现项目规划成功关键结合IPD与PLM的一体系化解决方案优化研发业务流程结合产品数据系统集成CRM/ERP与开发工具项目成果使各个业务的数据形成无缝衔接将因BOM出错而导致的变更数量减少30%以上优化研发流程，缩短40%的研发周期提高产品质量降低产品相关成本该企业是国内首家集成IPD和PLM系统的实施项目，取得了预期效果，同时入选西门子全球PLM-STAR项目。项目实施收益如图5-10所示。图5-10项目实施收益企业的研发总监对项目如此评价：“IPD流程优化与PLM实施项目，是公司成立以来做得最好的一个咨询类及IT实施类项目！”企业的董事长对项目如此评价：“该项目不仅帮我们优化了业务，更重要的是，我发现一批不断成长的项目骨干，为公司的未来发展提供了持续的人力资源保障！”本章要点1.​ 方案推行是最具挑战性的一环，需要引起足够的重视。2.​ 为了降低风险，方案推行一般分为试点运行和全面推行等两个阶段。3.​ 推行团队不仅需要告诉项目团队做什么，更应该明确具体做法和交付标准。4.​ 不同难度的推行对象，其推行方法和力度有所区别。5.​ 对于反对声音，不应简单地压制、纵容和折中，而应从获得绩效提升的目标去理解不同意见。6.​ 用实践去检验解决方案的有效性。7.​ 区分推行过程中的问题和风险，采取恰当手段去应对。8.​ 关键能力的提升往往是改进工作成败的决定性因素，没有能力支撑的改进仅仅是形而上学，无法获得真正的效果。9.​ 从长期来看，适宜的研发体系容易被传承，不适宜的体系则容易被抛弃，这一点并不会以人的意志为转移。10.​ 研发体系重大变革项目获得成功的关键在于：​ 公司核心层具有坚定决心和充分的思想准备；​ 变革的重要参与者在思想意识和业务调整方面达成一致性认识；​ 新型研发体系所需的资源/能力能够及时到位或者达到变革要求；​ 强力的绩效牵引措施；E、明确的总体变革规划，坚决稳健的实施过程。11.​ 研发管理体系改进和信息化系统建设工作良好地融合起来，将会产生显著的化学效应；12.​ 研发体系与信息化系统需要从思想、流程、管理工具、方法、模板等方面进行多层次融合，并非简单地将流程在系统中实现。
二、书评
第三部分 征战
凡用兵之法：驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮；则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。——《孙子兵法·作战篇》
长盛不衰“三家店”
上面，我们说了这么多国学的特点，说明它对我们个人、家庭、企业乃至国家社会，都非常重要。下面，我们具体来说一下国学的基本知识。国学的内容究竟包括哪些呢？大家可以翻到我们手上这本书的最后面一页，有一个“中华国学百部书目”。这里列了很多篇目。从小说《红楼梦》、《三国演义》到《诗经》、《楚辞》，还有很多的什么《智囊》、《汉书》、《后汉书》等等。这么多，所以现在有人也说点风凉话，说国学是个筐，什么东西都可以往里装。但是，从我们书院讲学的传统来说，国学也是要分主、次的。什么是主？什么是次？在国学里可以分清楚。我们一个人时间有限、精力有限，不可能面面俱到把所有这些国学经典都学完，都学得很精通。所以，我们要有所鉴别，什么是国学中最重要的，是我们必须要学、尽快要学的？什么是次要一点的，是我们不必太急，甚至可以不学习的？下面就给大家作一个详细一点的介绍。国学的主干，中国传统文化的主流，不出儒、释、道这三家的学问。我们的国学离不开这三家的学问，所以过去又称之为“三家店”。这“三家店”里的东西，又以儒家的学问为主。儒家的学问是以孔子、孟子等古代圣贤为代表，所以又称孔孟之道。儒家思想的核心精神，是让我们要面对我们的社会生活，让我们投入到社会生活中去，在社会生活当中去锻炼自己的身心性命，去体会自己的天赋使命，去实现自己的人生价值，去明白我们人生的意义。所以儒家讲究入世，是要我们投入社会生活中，进入到人群中。所以儒家学问的特点，它体现的是人的社会性，最强调的也是人的社会性。但是，一个人除了是社会人以外，同样是天地之间自然产生的生命，他与其他生命、其他物种一样，也是天地所生、天地所养，同时具有与万物平等的“自然性”。把人的自然性说得最透彻，其思想最完整、最清晰的学问，是在道家经典里面。道家的代表人物是老子、庄子等古代的隐士高人。在道家的经典著作里，就有我们大家熟知的老子的《道德经》和庄子的《南华经》，后面还有列子，当然他受重视的程度远远不如老子和庄子。所以道家学问主要是以老庄并称。老庄之学的内容，主要是揭示人的自然性。我们作为社会人，投入了社会、投入了人生，认认真真地做很多事情，可为什么大家都喜欢去休闲旅游呢？有的人喜欢自驾游，非要到没人的地方去，要跑到西藏、跑到海南，去沐浴阳光、沐浴海水，为什么？这也是我们内心的一种需求。当我们每个人的社会性变得非常严重的时候，大家每天忙忙碌碌，历经艰难，辛苦工作，时间一长了，人天性中的另一面需要就会变得很强烈，那就是对自然性的需求。这时候，大家就会想到去调理一下，放松一下，去呼吸山野间的新鲜空气，把城市之中的疲劳辛苦统统放下。所以，人这个东西，必须是自然性和社会性统一起来，那么人的精神、人的内心才可能找到平衡，在人生中会很平稳地走下去，是一个比较健全的人。我们说了儒家、道家的基本倾向，这是人性之中的基本元素，那么中间这个“释”是什么？释，指的就是佛家。现在一听到佛家，很多人就会误会，以为就是到庙子里去求神拜佛、烧香磕头，实际上这是后人的误解。佛教不是这样的。如果一个人真的愿意去钻研佛学的精神，你就会发现佛教的特点也非常明显，那就是对人精神的认识是非常精妙、非常精辟的。现在西方的心理学，很多人要找佛教的经典来阅读，尤其是佛教的“唯识学”，它把人的精神层面分析得很仔细。在这一点上，在对人的精神教化方面，佛家的学问是儒家和道家难以匹敌的。虽然佛学是一个外来学说、外来文化，产生于古代印度，而儒家和道家是我们中华民族的本土文化，但是大约两千年前，佛教于汉代传到中国以来，尤其到了唐代，它已经完全融入中国文化里面，成了中国传统文化，也就是我们国学的三大基石之一，所以是“儒、释、道”并称，它已经完全中国化了，完全融为一体了。反而在印度，在产生了佛教的地方，在伊斯兰教文化东进之后，佛教就衰落乃至灭绝了。现在要学佛教的，必须到中国来，只有中国才保存了全部佛教的经典，保存了佛家思想的精髓。现在印度的佛教在逐渐恢复，但都是近代以来从中国过去的和尚、喇嘛或学者们，在那里建立的一些寺庙和学修机构，都是反传回去的。上面说了儒、释、道三家的学问是我们国学的主干，那么国学的枝叶是什么呢？我们看这本书后面，列了非常多、非常复杂的一系列经典书目，我们简单地归纳一下，国学的枝叶就是除开儒家、道家以外的“诸子百家”。从思想史的角度来说，诸子百家形成于春秋战国时代，当时的儒家和道家也只是诸子百家中的一家。我们这里把儒、道两家提出来，那么其他的代表性学术就包括很多了，比如以孙武、孙膑为代表的兵家，有《孙子兵法》一书传世；以墨翟为代表的墨家，也有《墨子》一书传世；还有法家，以韩非子、商鞅等人为代表；农家，专门研究农业农技的，把研究农业提高到社会思想的程度；其他的还有“阴阳家”，专门搞阴阳五行学说的；还有纵横家，比如张仪、苏秦凭三寸不烂之舌，在诸侯之间纵横游说，建立战国时期诸侯之间的一个新秩序。总之，诸子百家还包括很多很多，其间的学问，需要专业人士才能够深入了解，我们只需要知道有这么一回事就行了。从历史的经验来说，为什么最后是儒、释、道三家统领了中国文化呢？我们看不管是历朝历代，不管谁当皇帝，大家最终都要认“儒释道”的帐。因为它中间确实是包含了人生最重要的东西，点明了生而为人所必须面对的最普遍、最根本的问题，并对这些问题提出了一套行之有效的解决办法。至于其他诸子百家的东西，后来也逐渐融入到了儒释道这三家学问之中，诸子百家也只是作为专门的学问研究。所以，真正成为普及的国学基础，还是“儒释道”三家。
关店潮的本质是去泡沫化
也就是说，过去依靠疯狂开店实现增长的模式路径，已经到了尾声（当然，对于新创平台，从表象上看，在短期内开发门店是增长驱动力，如1919酒业连锁）。对于已经拥有大量门店的品牌来说，门店运营效益的如何维持是个头疼乃至致命的问题，不仅门店的进店人数规模停滞不前，进店后的成交效率也在降低，确实有大量的消费者从线上被截流了，或者说是被线上的多选择扰乱了心神，购买决策过程变得复杂，企业的营销成本上升、收益下降。这是营销的痛苦时刻，依靠传统的店长激励、店员打鸡血、提升服务水平，都不能解决这个根本困境。根本困境是消费者的购买决策路径发生了不可控制的改变：接触途径、影响因素、购买渠道、关键决策因素都发生变化。品牌连锁门店仍然是品牌购买的首选，但是认牌购买的人群却在减少，意味着企业的品牌形象（或传统品牌资产）投资的收益在减少。传统门店运营的那些“抓手”失灵了。新的抓手在哪里？未来门店应该怎样才能再次辉煌？未来门店究竟是什么形态？从2014年起，我一直说，电商对门店形成一定的分流，但不是颠覆，移动电商恰恰是门店的机遇。可惜听明白的并不多。移动互联网拯救了门店，O2O（线上线下一体化）是未来一切企业的基本形态。也就是说，无论线上、线下，无论两者怎么来去，本质都只有一个：抓消费者。具体说是四个关键节点：吸引（点击/进店）、规模（流量）、转化（成交）、黏性（重复购买、口碑）。零售门店本身首先要进行软硬件（即产品概念层面）的升级：门店不再是货架+PG（导购）+收银，而是用户体验+粉丝入口。这不是简单地增加休闲座位、改变装修风格、增加互动电视屏、提供免费WIFI、到处放置二维码，或者如嘿客一样提供商品选购触屏等就可以解决的。企业需要对门店本身进行新门店概念设计，依据各行业消费者特性，提供一个新的场景化解决方案，让顾客购物体验更流畅、更方便、更舒心。需要提醒，这才是零售黏住消费者的本质。现在很多门店新招却是新瓶装旧酒，增加了顾客接触环节，却让顾客更麻烦，比如烦琐的注册手续、冗长的兑奖认证环节等。这类新招，在产品概念上就犯了逻辑错误。门店的集客入口化与节点化：谈零售O2O的都在强调门店的获客入口功能，门店成为获取公众号关注度、注册量的入口。但是，仅谈集客入口功能是不足的，必须与节点化联系在一起才是正解。节点化简单说，就是零售门店具备快递服务的智能，相当于餐饮店的外卖。显然，品牌连锁企业要研究符合本商品定位、品位的“外卖SOP”，上门服务是O2O的大势所趋，消费者越来越懒，企业必须让消费者信赖、依赖自己的上面服务，这都需要一门新技能：外卖SOP（送货上门标准作业流程）。在外卖SOP背后，是企业需要建立一个打通平台与门店的UBER系统：自动根据用户地址，分配订单到门店的O2O系统，这才是O2O的贯通一体。实际上，在餐饮行业，这个问题被饿了么、美团外卖、百度外卖，以重资产（配备订单系统、设备、配送员）的方式，以第三方外包的方式解决了。那么，其他行业呢？未来门店的第三个形态是智能化：除了在《未来零售三板斧1：门店流量贵如金》一文所谈的智慧零售，门店智能化还有一个重要的核心：体验梦幻化。体验经济、体验营销等谈的很多，但都不得要领，既没有将体验转变为战略驱动的洞察，对体验本身的理解也很狭隘，而是搞一些休息、色彩、灯光等空间软装饰层面的“新体验”。这种体验都是无根之水，没有解决门店本身的战略困境。如果说电商分流商品采购份额，这是渠道层面的流量（购买力）再分配，部分消费者的确会被“惯坏”，养成在被窝、马桶购物的惰性，那么，门店需要思考的真正问题是：其一，消费者真的不愿意去门店逛街、购物了吗？其二，为什么消费者越来越不愿意去门店采购了？只是因为懒了吗？其三，就算是被养懒了，难道电商满足了消费者的大部分需求了吗？经过上述“三问”，所有门店运营者其实不难得出以下基本判断：第一，消费者并不是不去逛街，更不是不愿意逛街，因为今天的逛街首先是一种社交行为，其次才是购物行为。这个认识你想到了吗？这才是关键。第二，的确有部分消费者不乐意去门店采购了——谁还愿意在快递可以送货上门、价钱还更便宜的时候选择自己浪费时间、拎着大包小包回家呢？注意，这个判断与第一个依然有关联：消费者乐意拎与社交性逛街有关的物品，而不是牛奶、面包、蔬菜。第三，明白上面两个问题后，门店运营者是否有点明白业绩下滑的问题了？门店货品有没有给见多识广（淘宝买家）的消费者意外的惊喜？为什么你的门店不能在消费者不想带着物品逛街时，给他一个快递到家的服务？这个不就是处理一个订单的新销售流程而已，难道很难吗？除了卖产品、卖服务，对于进店的消费者就不能再“建立关系”了吗？难道消费者会拒绝一个对购物后有服务的营业员吗？上面说的是门店体验战略思维的转变，下面再说说体验的梦幻化，这是需要想象力与创新力的部分。今天的消费者的确更挑剔了，这不是坏事，而是好事。如果消费者都被电商驯养成只会购物的傻瓜，那才是实体门店的真正危机。当然这种情况绝不会出现，因为变成傻瓜（如那种什么都网购的宅男、宅女）不符合人性，人性的主流是希望丰富多彩、渴望意外新奇，包括对逃离出轨都有潜在的欲望。这些都是梦幻化的人性基础。那么未来零售门店的梦幻化是什么呢？简单地说，三个核心科技，将驱动门店的梦幻化：机器人技术、AR技术、智能家居技术。这三大技术将彻底改变门店的传统形态，让每一家门店都有机会给进店的消费者制造一个独一无二、难以忘记的“场景体验”，让消费者不但购物满意，而且愿意第二次再来。类似的技术、包括技术大规模应用的成本都在快速降低，这不是“科幻小说”，而是正在发生的现实。零售企业需要做的，是在深刻理解零售本质变化的前提下，系统规划、论证各自品牌门店梦幻化的内容、路径。未来门店不是修修改改，而是要创新升级。其中，对现有门店进行彻底的整改，是当务之急，否则，去泡沫的关店潮依然不会停止。

18.​ 能提供产品试用吗

情景再现：你联系上某经销商，一些资料、介绍、案例都已经微信了他，这天，他微信你说：能否给我发点产品，我先试试看质量如何。情景分析：1、选择一个牌子，最怕质量出问题，所以，经销商会提出产品试用的方式，来确认质量；2、经销商有意向做，想通过自己的车辆来检测油品，以便下定决心；3、靠单纯的理化指标，难以分出油品的优劣，加到车里，跑上几千公里，会有最直接的体验，但时间周期较长。解决要点：1、客户只是对产品疑虑，即使提供了试用产品，也不一定让客户满意；2、靠电话、微信是难以确定合作的，要争取面谈机会，最好是客户来工厂考察，比自己过去拜访成交率高；3、客户一定要看产品的话，可以推荐就近的经销商，还可以对公司的销售模式有零距离的接触。异议解答：1、某总，试用没问题，不过，您也知道，润滑油不好安排快递的，需要走物流，时间比较长。机油的好坏，一般要跑几千公里，才能真正体验出来，差不多要个把月，这样，会不会耽误你的市场启动？我给你发的一些案例，很多都是10几天就打开了局面，到时候，耽误的可是你；2、我给你说个你也知道的圈内秘密，就是很多企业提供的试用产品，是专门调配的，用起来肯定不错。所以，我有个建议，你看是否可以：您附近某市的经销商，做我们的产品快一年了，现在月销量是15万左右，您可以专门过去下，不仅可以看到产品质量，还可以和我们经销商相互探讨，我们希望用事实说话，可以的话，我就和某总约好；3、我理解你的意思，是想确认下我们的品质，好做最后的决定。一个品牌的质量怎么样，主要看企业的设备、工艺、品控，仅仅几瓶油，难以一管窥全豹，如果您有空，抽个一两天时间，来我们公司考察一下，效果会更好，我也请我们领导，为你详细讲解市场的操作策略，您来公司，说不定还有意外惊喜呢；4、某总，润滑油要走物流的，需要好几天，你看这样好吗，我专门过去拜访下您，这段时间，光微信、电话了，还没有见到您的大驾呢。到您那里后，我们一块看看市场，从哪里切入，主推什么产品，怎样操作，也好面对面的定下来。你看，本周五还是本周六，什么时候方便？应对雷区：1、机油不好发快递的，您来工厂吧。直接拒绝客户的要求，而且理由不充分；2、没问题，给我快递地址。表面看起来让客户满意了，但客户要的并是几瓶机油；3、我们的品质没问题，没必要试用。客户认为，你们公司可能怕品质不过关。
第一节 调味品“品牌帝国”的几大阶段
调味品企业从小做大，在中国和世界的发展来看，好像微软的经典游戏《帝国时代》，两相比较，真是再恰当不过了。从事业创立，到发展壮大，企业大约要经历四个时代：黑暗时代（DarkAge）、中世纪时代（MiddleAge）、封建时代（FeudalAge）、帝国时代（ImperialAge）。从平凡到卓越，调味品企业要构建强大的帝国，事业的四个重要阶段，需要不同的发展策略。一、黑暗时代（DarkAge）特征：产品利润低，别人看不起的行业。由于行业的技术水平低，“无蛆不成酱”，行业脏乱差。做腐乳的车间，早几年臭气熏天，干完一天活后，浑身上下臭不可闻，洗几次澡都洗不掉那种味道，所以有人说，在腐乳车间干活生不如死。如果是从别的行业进入调味品行业，最常犯的错误，就是对事业估计过高、企图心过大——往往如果过去在别的行业赚过不错的利润，通常的想法是三年把新接手的企业做到一个亿，不管它的起点是年销100万，还是3000万。问题：在“黑暗时代”，对于行业不熟悉，不知道经销商在哪里，即便知道经销商在哪里，也没有足够的吸引力去吸引他们的关注来经销自己的产品；如果是新接手别人的企业，还有一些内部的问题要去克服，并不一定会立刻在前人的基础上前进，反而要克服因为股权的变化等所带来的阻力，才能够前进。策略：这个时期，你需要的是找专家或是极熟悉调味品行业的人员来帮助你，这样，你一下子就有了比较高的起点。笔者在代表资本进行企业收购，或是在股权变更、受新股东的邀请做营销诊断时，积累了很多这方面的经验。我们咨询辅导的企业里面，有从其他行业转到这个行业的，都在我们的辅导下，迅速开展了新事业。二、中世纪时代（MiddleAge）特征：各自做自己的产品，各安己份。在过去的计划经济时代，全国各地，几乎是每个县都有一个甚至几个调味品厂，或属于盐业公司，或属于蔬菜公司，或属于副食品公司，这个是由于需求稳定、生产门槛低造成的。而在当代，则是指在企业投产不久，有一定的生意基础，但只是停留在区域销售的状态，虽然面临竞争，但是也暂时威胁不到自己的阶段。问题：这个时期，做酱油的做酱油，做味精的做味精，大家相安无事；但是，事业要再向前发展，面临的问题就是经销商与销售渠道会要求你进行多产品经营，而不仅限于少数品种的生产经营。这时，你会面临着痛苦的选择，生产多品种，会带来生意的迅速成长，也会造成资金的大量占用，以及综合毛利的下降、新品退货的大量产生等。那么，你是前进还是不前进呢？策略：这个时期，你需要的是保有竞争能力，集中精力发展渠道，以及促成专业研发人员、销售骨干的形成，关于人才方面，寻找稳定的员工，甚至要比寻找优秀的人才更为重要。三、封建时代（FeudalAge）特征：诸侯混战，在我国，可以从改革开放之后算起，那时全国各厂家已经开始在全国拓展市场。这个时期一直可以持续到从今天以后的十年左右，也就是我们目前所处的市场环境。落实到企业，是指已经形成了全国销售的局面，但是全国发展很不均衡，许多地方出现问题，但企业的发展也很快。问题：这个时期，企业发展速度非常快，问题也极多，主要是资金、销售大户所带来的问题。策略：这个时期需要不断地吸引到更多的人才。天下大乱，这样才有称王的时机，而要做到这一点，你需要人的辅佐与帮助。四、帝国时代（ImperialAge）特征：这个时代的特征是几大厂家共分天下。这也是未来的市场状况，随着调味品行业门槛的不断提高，企业实力的不断增长，大鱼吃小鱼，最后只剩下少数几个超级大厂存活，进入相持状态。　　　众口难调对于大企业来讲不是问题，而是机会，这样无论是大企业还是小企业，都能找到自己的位置。问题：在这个时期，经过长时间的交战，留下少数几个大企业在拼杀。企业所面临的主要问题，就是创新，包括产品创新、营销手法创新、生产工艺创新等，每一次创新，都会给企业带来极大的成长，从而与竞争对手拉开距离。策略：这个时期，需要考虑的是如何降低综合成本，如何提高管理效能，才能使企业不给对手所吃掉。调味品帝国的构建是有规律可循的，专业的力量，常识、时间的力量，加上你的坚持与正确的方向，终会将你带到帝国的高处。
二、需求文档
在项目开始时，相关人员共同讨论，确定产品必须做到哪些事情，这些事情反映在文档上就形成了需求。需求文档主要有以下两个用途：（1）在产品制造之前，原则上任何人都可以查看产品需求，从中了解产品的主要用途，以及有关尺寸、重量、可靠性等特征的信息。需要注意的是，在产品开发过程中，需求可能会发生变化，随着不断获取新信息，应该经常更新需求。需求更新过程应该确保以下几点：​ 相关人员都要参与，也都会收到变更通知，以便对变化做出相应的调整；​ 考虑每个需求变更给其他需求造成的影响；​ 考虑每个需求变更对测试造成的影响。随着开发的推进，那些“可选”需求和“亮点”需求最终会变成真实的产品特征。同时，测试也需要需求来驱动，明确要测试什么。（2）产品开发工程师会把需求文档看作一系列指示，用来指导他们应该做什么。在项目最后会对产品进行测试，确定产品能否上市销售，这种测试主要验证产品需求是否得到落实。
  
    
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