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一、什么是资产减值损失
笔者先从字面去解释哪些资产可能计提减值：在资产负债表的资产列示的所有科目，只要资产可回收金额低于账面价值，那么就可能计提减值。常见的需要计提资产减值的资产有应收账款、存货，计提的名称叫坏账准备、存货跌价准备，而长期资产科目固定资产、在建工程、商誉等，计提的名称都叫××减值准备。计提资产减值损失如何影响净利润呢？根据万能恒等式：资产=负债+所有者权益+净利润（利润表），计提资产减值准备是资产的减少，那么对应的是利润表里利润的减少。资产减值损失计入利润表，类似于营业成本和三费，直接影响净利润。资产减值损失本年发生额为108.82亿元，因此净利润才会爆炸性的亏损181.84亿元。理论上，资产减值损失一经确认，在以后会计期间不得转回。也就是说，固定资产、无形资产、商誉等长期资产一旦发生减值，就是永久性减值，这样就不存在利润再次调节的空间了。但是企业计提坏账准备、存货跌价准备、持有至到期投资减值准备、贷款损失准备等后，相关资产的价值得以恢复，应在原已计提的减值准备金额内，按恢复增加的金额予以转回，记入当期损益（利润）。
6.产品故事要展现内心细微的活动
一个新产品，如何引发人们的共鸣？共鸣是指人们的内心被它深深地打动了，只要一看到它就会惊呼：“它就是我要的”。这需要讲一个动听的故事。何为故事？与编造无关，虽然一提起故事，首先想到的是编造。讲一个产品故事确实是编造的，不过，它是对人们内心需求的真实展示。人们内心的细微处的活动，就是故事。问题在于是否看到了它们，是否捕捉到了它们，是否足够敏感和有洞察力，是否能够进入意识深处，看到意识是如何引发的思想活动，即欲望、期望、需求、盼望。看到这些，把它们演绎出来，这个故事会打动人们的心。如果你是一位营销的专业人士，具有敏感性和洞察力，在主动的探寻人们内心的想法，也许你会看到。但是对于那些被观察的人们来说，他们自己却经常不知道自己的内心活动。尤其是那些细微的心理活动，更不用说那些潜意识、无意识的活动。因此，当你的故事将这些细微的、深层的心理活动展示出来时，人们不由自主地惊呼：“我就是这么想的，这个产品正是我想要的，它太完美了，贵点也不重要了，总之它就是我想要的。”比如对于单身、小型家庭或工作紧张的家庭来说，有时做饭只炒一个菜，或者菜的做法很简单，产生的油烟就很少、很短暂，此时开关抽油烟机总是感到麻烦、有点浪费，人们内心有些纠结。只不过这并不是什么大不了的事情。如果你有一款无油烟炒锅（先不考虑它的无油烟效果到底如何，达到了什么程度），就可以清晰细致地讲述这个纠结。这是人们内心的真实故事，它自然会唤醒和激发出人们心里本就有的渴望。讲这样的故事，需有一颗真诚、关怀之心。这不是为粗劣的产品编造美丽的故事。我们关怀一个人，才会想到、付出精力去了解他。只为赚钱的动机，就缺乏了去了解他人即消费者的内在动力。即便有最先进的消费者洞察方法和更大的投资，也可能只是看到了消费者浅层的想法。人们的内心想法，不是钱能买来的，也不是一个贪婪的心能够探知的。因为贪婪之心不会对精神深处的事物感兴趣。这样的故事不是“秋天的童话”，相反，是生活里的麻烦、忧愁，甚至是苦难。而把这样的故事讲好的人，一定是历经生活的苦难，深刻地观察和体验着生活，并由此充满同情心、怜悯心和敏感的人。
二、转型规划要具有合理性
笔者为很多医药商业企业做过培训，和很多的医药商业企业老板沟通过，也为一些医药商业企业转型提供过管理咨询服务。笔者发现一个很有意思的情况，就是很多医药商业企业的决策层要么非常悲观、畏首畏尾，觉得未来怎么发展都难以成功，要么敢想，觉得自己只要肯干，什么事都能做成。笔者以前接触过一个医药行业企业的老板，他和我聊了很长时间，谈的都是如何做大。如果代理更多的产品，如何扩大销售队伍、市场队伍，如何扩大终端覆盖率，如何从年经营额3个亿做到20个亿。期间谈了很多，最终问笔者，他的设想能否实现？问笔者怎样帮助他实现。笔者知道这家医药商业企业的经营情况：年度经营额3个多亿，净利润200多万元，销售人员12个人，仓储很小，没有完善的配送体系。区域独家代理品种7个，经营额1个多亿。这3个多亿的经营额也是发展了七八年才实现的，其中2个多亿还不是主营产品获得的，而是通过流通产品、分销产品或其他商业分解产品实现的，这种非主营产品获利较低。这样一个小型商业企业快速发展难度很大，尤其是这个小型纯销商业基本没有市场功能，显示功能也比较低。怎样快速发展呢？尤其是区域独家代理的产品偏少，很难从上游或者制药企业获得区域独家代理品种。对于医药商业企业来说，区域独家经营产品偏少本身就供血不足，产品对医药商业企业来说就是血液、就是根本，获得产品的渠道如果非常窄，就很难发展起来。结果笔者给这个商业企业老板几条建议：一是放大采购能力，尽可能多获取区域独家产品经营权，尤其是专科类产品、耗材的区域独家经营权，并尽可能完成年度指标，从而提升毛利率。二是构建自身的专业销售团队和市场队伍，针对获得区域独家经营权的产品进行专业化营销，为终端做更多的专业活动和促销活动，一次维护和扩大终端合作量。三是向市场深度拓展，和市场较深层级的销售资源对接。因为同质化产品经营在短期扩大市场覆盖面难度很大，其他商业企业反击得比较厉害，而且产品丰富度不够，扩大市场其实是空话。四是构建合规的仓储配送体系，获取区域内的指定配送权利，在获得指定配送利润的同时，获取更多的医院资源和政府资源。五是仔细研究各类终端的实际需求，在可能的范围内提供解决方案，以期长期黏结终端客户。六是整合市场内的自然人进入公司体系，这样既可以带来终端资源，又能带来产品资源，更能获得销售人才。……我当时一共提了十几条建议，后来这个老板基本都做了。期间，笔者帮助这个老板整合了20多个区域独家产品，也介绍了一些他所在区域的自然人加入体系中，经过两年多，到了2015年年底，这家商业企业经营额已经达到10亿元。虽然还是规模小，但其目前的经营质量明显偏好，净利润一千多万。后来这个老板又来到我的公司，看着很兴奋，觉得近两年经营成效不错，希望我再提供一些建议，但市场环境和政策环境变化了，笔者后来给的建议发生了很大变化。其实并不是笔者的建议有多高深，很多建议其实是诸位医药商业企业都知道的，而是这个老板意识到一件事情：要脚踏实地的经营，不要好高骛远。所以，在医药商业企业做转型发展规划时，一定要根据自身的资源和能力做规划，不能脱离实际，更不要人云亦云。当然，最主要的还是要脚踏实地。
四、流程认知的五层境界：从操作指南到组织能力的升华
（一）第一层：行动指南——基础操作的步骤集合这是最浅层次认知，视流程为"怎么做"的步骤清单，如政府办事指南"第一步提交材料→第二步审核→第三步领证"。中小企业常将流程等同于SOP（如车间操作指导书），仅关注工艺细节，忽视整体业务连接。此层次占企业人群半数以上，难以设计出支撑战略的流程。（二）第二层：业务逻辑的精炼——效率优化的核心追求达此层次者，知晓流程设计的核心是"优化业务逻辑"。如同高斯寻找更优算法，会思考"现有流程是否太笨"：能否将串行任务并行处理？能否通过异步化（如提前开发供应商）减少等待？华为IPD的"异步化工程"正是此逻辑——提前提炼公共模块（如API函数），避免重复开发。（三）第三层：驾驭博弈促协同——组织协作的深层设计此层次重视流程在"控制扯皮"中的作用。设计流程时会预判部门博弈点，如采购与财务在供应商付款环节的权责模糊，通过场景化权责划分（如"紧急订单付款由采购总监与财务经理联签"）内置解决方案。这要求设计者如"导演"般，预判所有可能的协作冲突并制定应对规则。（四）第四层：以秩序求确定性——业务稳定的制度保障流程的核心价值在于通过"秩序"确保业务结果的可重复性。若无流程，采购人员可能此单严谨考察供应商，彼单因疲劳省略考察；有流程后，无论人员如何变动，都按标准执行，减少人为波动。这如同"流水线"，通过标准化确保产出质量的稳定性。（五）第五层：组织能力的构成——核心竞争力的有机组成最高层次认知将流程视为"组织能力的构成部分"。企业战斗力不仅源于单兵技能（如员工专业能力），更源于流程协同能力——如同球队，球员个人技术需通过战术流程（如进攻阵型）整合。华为的IPD、LTC等流程体系，本质是将优秀实践固化为组织能力，而非依赖个人经验。
二、明确工作分工与考核机制
要明确各级文化建设组织和文化管理人员（兼职或专职）的责任、权力和工作模式，形成责权利清晰的分工体系。结合企业文化实施落地的目标，按照系统规划要求制定保障体系的考核办法，根据文化管理人员的责任分工制定相应的考核要求，同时把相关文化管理人员的工作成果纳入考核。
第3章 品牌增值
随着房地产行业的发展，中国建材行业发展迅速，厂家规模和数量都有了较大的变化。不仅有立邦、美标和欧司朗等国际品牌先后进入中国市场，欧普、华润漆和马可波罗等本土品牌异军突起，形成一定的市场规模。前期丰厚的利润吸引了越来越多的厂家和资本进入建材行业，行业竞争逐渐进入白热化，价格战、广告战、促销战、人员推销战此起彼伏，采用传统单点作战的营销手段取得的效果越来越差，厂家的利润越来越少，行业开始进入了优胜劣汰、适者生存的洗牌阶段。与此同时，生活水平的提高使消费者在购买建材时越来越关注品牌，于是许多建材企业抓住机会大力发展品牌，在央视、省级卫视和高速路牌等投放大量的广告，企图通过提高品牌知名度获得竞争优势。然而，令厂家困惑的是白花花的银子流走了，知名度也有了，销量却在“原地踏步走”，并没有出现其他行业出现的“广告一响、黄金万两”的盛况。建材企业要想走出上述品牌营销困境，要想打造真正能促进销量增长的建材品牌，首先必须明白建材品牌不仅承载了产品本身的价值，如涂料不但能美化墙面，还承载着消费者在售前、售中和售后过程中所感受的体验价值、精神价值和服务价值等营销价值。消费者不是简单地根据产品的功能价值和价格做出判断，而是根据品牌承载的整体价值和价格做出判断，因此通过精美的售前展示、愉快的购物体验和专业的售后服务等增值营销活动打造品牌、提高品牌承载的整体价值尤为重要。
四、账号检测
当你按照以上要求对账号完成了3~5天的养号周期，接下来要做的，就是对这个账号进行检测。1．检测技巧一用抖音自带相机精心拍摄一个视频，如果播放量能在24h内达到500+，账号即为正常，之后将视频进行隐藏即可，暂时不要删除。2．检测技巧二另外还可以观察抖音官方是否为你的账号打上了标签，即用小号点开大号右上角的小三角符号，看他推荐的关联账号中，是否推荐了和你账号调性相符的抖音号，如图6-1所示。图6-1同类推荐截图
第五章微商团队长如何做好团队管理
第一节5分钟正确认识微信朋友圈
作为一个微商人，你想要拥有更多的意向客户，想要更高的成交率。作为一个微商团队长，你想要吸引代理商，壮大自己的团队，进而实现收入的规模增长。那么，如何才能找到更多意向客户，如何才能壮大团队？答案是：用心经营你的微信朋友圈。这是一条打造并扩大人脉圈最快捷的途径。
一、鱼骨型成长模式
医药企业在某个细分市场上站稳了脚跟，甚至成为细分市场的龙头企业，那么向相关领域扩展和延伸是自然而然的选择，也是最稳妥的一种成长模式，我们把该模式称为业务延伸的鱼骨型成长模式。鱼骨型成长模式的关键是找准支点，即企业的核心优势，或拳头产品，或核心技术。横向可以进行产品延伸线，企业成为某一治疗领域的专家；纵向可以技术复制，通过技术平台复制更多的产品，巩固治疗领域的优势。以产品横向延伸来说，围绕细分治疗领域进行产品线构建，产品线中的“小批量产品群”要选择与大单品形成联合用药或序贯用药关系的药品。最终实现从卖产品向卖治疗方案转变，从产品提供商向治疗方案提供商的战略升级。如图7-3所示。图7-3产品横向延伸方式例如济民可信围绕大泌尿科、神经内科、心血管及抗肿瘤四大治疗领域，形成了“大单品突破，小产品群跟上”的产品梯队，实现从卖产品向卖治疗方案的战略升级。联合用药方面，金水宝胶囊联合六味地黄滴丸，治疗绝经前后诸病，改善心悸失眠、烦躁易怒等症状；序贯用药方面，黄芪注射液序贯硝苯地平片治疗稳定性心绞痛，丹香注射液序贯丹参颗粒治疗心绞痛。如图7-4所示。图7-4济民可信产品发展模式以纵向技术复制来说，在细分领域中选择具有技术壁垒的特色产品并逐步建立技术平台。通过技术平台复制更多具有市场竞争力的产品，以此巩固其在细分领域的优势，实现产品领先向技术领先的战略升级。如图7-5所示。图7-5技术纵向复制方式例如海思科在刚进入化药市场时，选择市场竞争不激烈的细分领域切入，在肠外营养药类、肝胆疾病药类和特色抗感染药类进行拳头产品的布局，打造出肝胆疾病用药特色产品——多烯磷脂酰胆碱注射液，特色抗感染用药特色产品——注射用夫西地酸钠，肠外营养药特色产品——转化糖注射液、脂溶性维生素、中长链脂肪乳。依托特色品种海思科又搭建了四大仿制药核心技术开发平台：新型肠外营养注射剂系列药物技术开发平台、新型难溶口服制剂技术开发平台、新型注射剂工艺技术开发平台及多室袋包装技术开发平台。海思科借助四大平台，成功地解决了多领域的药物开发难题，跻身为特色多领域专科用药龙头。
（四）我所遇到的法国老板Ben
这是个平静的一天，没什么特别的。中午吃饭回来，随便翻翻微信，忽然发现一条我原来的老板Ben的微信留言，祝贺我生日快乐。这才想起来，今天是我身份证上的出生日期，而我真正的生日不是这一天，所以也就没太关注。我已经离开这个公司1年多了，而我的前老板还记得我的生日，并给我发来祝贺。我深深地为这个老板细致的内心所感动。在当今这个社会上，大家都忙于工作和生活，除了你的家人和好朋友，没有几个人会记得别人的生日，并给予祝贺。  Ben 是个法国人，一般法国人给人的印象是比较休闲和懒散，但是这些在Ben身上完全看不到。这家法国公司是个历史很久的公司，在法国就像国企一样。而Ben在里面也工作20多年了，就是什么都不干，也可以混到退休了，可是你从Ben身上完全看不到混日子的影子。我们一般都是9点上班，18点下班。但是Ben每天8点就到公司了，一般21点才离开，好像有用不完的劲。到了公司也不像别的法国同事围在一起，喝喝咖啡，聊聊天，而是完全投入自己的工作中，和法国那边开会，或者自己阅读电子邮件。可以看出，Ben是真心地热爱这家公司，因为看到一些问题，他总是积极地提出来，希望能够找到解决的方法，不要给公司造成损失。做任何事情都是从公司的角度出发，以公司的利益为己任。Ben 虽然是我们的老大，但是私下里就像朋友一样。这个公司有个传统，大家中午都一起吃饭，在饭桌上，也会聊聊家常。在Ben 手下干活是幸福的。当我们部门的人和别的部门有争议的时候，Ben 总是站在前面为我们说话，让我们干起活来自信满满。Ben 是质量管理出身，很注重程序文件的建立，他希望我们的每一项工作都按照一定的程序，用一个统一的标准来评价。所以每当有新人来，只要翻翻程序文件就可以上手干活。他也很重视对看板的设置，任何工作，在看板上一目了然。每个月，Ben 都会和我们每个人单独沟通一下，所以他对我们的工作都比较了解，也会时时提出自己的建议和评价。因此，有时候，Ben 去度假或出差，不在公司很长时间，我们部门的工作照样运行得很好，和他在的时候没有差别，这也是我以前没有遇到的。一个男人，热爱自己的工作，热爱自己的家庭，善待下属，热爱生活，真是人生赢家。祝福他的未来更加美好。
（二）情景案例
DX公司营销咨询项目洽谈已经结束，双方意见达成一致并签约。项目组在DX公司总部召开完项目启动会后，开始分批奔赴各个区域进行市场调研工作。由于区域分部不了解项目情况，项目经理贾老师要求组织安排小型启动会说明情况。于是，贾老师就与客户公司的对接人王经理沟通，说明召开项目启动会的目的。王经理就把能叫到的人都叫来了，结果来了店长、店员、设计师、安装工人一堆人。区域项目启动会从下午3点一直开到晚上11点，大家苦不堪言。结果不但没有起到增强信心的作用，反而让大家的信心大幅下降。项目经理贾老师感觉到无限的压力，因为每个人有提不完的问题。
  
    
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