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四级文件××-04-076SPC计划
SPC计划
第二节普通合伙人
普通合伙人，是指在合伙企业中对合伙企业的债务依法承担无限连带责任的自然人、法人和其他组织。普通合伙人的权利与义务，主要体现如下：（1）普通合伙人的权利①经营控制权。普通合伙人对企业事务拥有充分的管理和控制权，有权代表合伙企业签订对外的法律文件，在有限合伙中处于核心地位。②获得年度管理费。管理费主要用于普通合伙人为管理企业而支出的日常开销，如房租、办公费、通讯费等。　③获得企业利润分成的权利。（2）普通合伙人的义务①出资义务。普通合伙人出资的目的使他们与有限合伙人共同承担风险，防止他们过于冒险。②对合伙债务承担连带清偿责任。普通合伙人负责企业事务的经营和控制，普通合伙人对合伙企业债务承担连带清偿责任。连带责任的承担对普通合伙人构成了一种强有力的约束，使之真正对合伙企业运作履行诚信义务与责任，并限制普通合伙人以企业的名义大量对外举债。③信息披露义务。普通合伙人要定期向有限合伙人提供财务报表，提供有关年度发展情况的报告，并邀请有限合伙人参加企业年会。④遵守有限合伙协议的义务。为约束普通合伙人可能采取的种种机会主义行为，合伙协议对普通合伙人可能采取的种种机会主义行为设置了若干约束条款，普通合伙人须遵守协议的约定，不得违反。
12.4设备故障5why分析
12.4.1设备故障5why分析概述所谓5Why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。5Why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。让我们来看看丰田汽车公司前副社长大野耐一，如何通过运用5Why法来找到工厂设备停机的根本原因。有一次，他在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是他询问工人机器停机的原因，就出现了下面的问答对话。表12-75why经典案例序号问题回答1why为什么机器停了因为机器超载，保险丝烧断了2why为什么机器会超载因为轴承的润滑不足3why为什么吸不上油来因为润滑泵失灵了4why为什么润滑泵会失灵因为油泵轴磨损、松动了5why为什么磨损了呢因为没有安装过滤器，混进了铁屑经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。12.4.2设备故障5why分析法实施步骤5-Why分析法漏斗模型显示了从对现场情况的清楚了解，到通过提问一步步找到根本原因的过程，这个过程像用漏斗筛选东西，所以被称作5-Why分析漏斗模型。图12-55-Why分析漏斗模型（1）识别问题在方法的第一步中，你了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。问：我知道什么？（2）澄清问题接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：​ 实际发生了什么？​ 应该发生什么？（3）分解问题在这一步中，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。问：​ 关于这个问题我还知道什么？​ 还有其他子问题吗？（4）查找原因要点（POC）现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上，你需要追溯了解第一手的原因要点。问：​ 我需要去哪里？​ 我需要看什么？​ 谁可能掌握有关问题的信息？（5）把握问题的倾向要把握问题的倾向，问：​ 谁？​ 哪个？​ 什么时间？​ 多少频次？​ 多大量？在问为什么之前，问这些问题很重要。（6）认识并确认异常现象的直接原因如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。问：​ 这个问题为什么发生？​ 我能看见问题的直接原因吗？​ 如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？？​ 我怎么核实最可能的潜在原因？​ 怎么确认直接原因？（7）使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链​ 处理直接原因会防止再发生吗？​ 如果不能，我能发生下一级原因吗？​ 我怎么才能核实和确认下一级有原因吗？​ 处理这一级原因会防止在发生吗？​ 如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。必须处理以防止再发生的原因处停止，问：​ 我已经找到问题的根本原因了吗？​ 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？​ 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？​ 这个链通过了“因此”检验了吗？如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？确认你已经使用了“5个为什么”调查方法来回答了以上问题，问：​ 为什么我们有了这个问题？​ 为什么问题会到顾客处？​ 为什么我们的系统允许问题发生？（8）采用明确的措施来处理问题使用临时措施来消除异常现象直到根本原因能够被找到，问：临时措施会遏制问题直到永久解决措施能被实施吗？实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生，问：纠正措施会防止问题发生吗？跟踪并核实结果。问：​ 解决方案有效吗？​ 我如何确认？表12-85why分析表
导读
一个可以确认的大概率事实是：每一位家长都热切期盼自己的孩子健康成长，每一位家长都从未怀疑或者放弃过自己对孩子的爱，每一位家长都曾经或者正在焦虑孩子的未来——因为孩子成长过程中教育的成败得失，从宏观的人类发展进程角度看，直接关乎一个国家和民族的未来；从微观的个体家庭角度看，更是直接影响一个家庭幸福与否的重要因素。曾经有一位作者的学员（当时任职一家中型企业的业务主管）在倾诉完孩子教育过程中所遭遇的种种困顿之后，一心期待作者能够给他一些所谓的“灵丹妙药”以起到立竿见影之作用。没承想，作者的唯一建议是，“将家中那些各路专家的亲子教育秘籍都收起来，或者干脆把书扔掉……”那位初为人父的学员除了喃喃自语般地说了一句“老师，你怎么知道我买了很多这样的书”之外，就是一脸的惊愕和茫然……很显然，这位家长的状态和处境，和绝大多数在孩子教育问题上有着许多困惑的家长一样，真正的根源在于两个字：执拗。即作为家长的你，已经完全被“习惯性的认知和行为”所绑架，深陷以下泥沼而不自知。包括：（1）过分迷信一些所谓的“成功秘籍”。（2）过分迷恋并依赖自己对孩子的那份“无私的爱”。（3）过分在意孩子的“成功”，而放弃了孩子的自我成长。（4）过分在意孩子当下的状态，而忽视孩子长远未来的种种可能。以上种种，除了对家长深深地无奈聊表理解和同情之外，作者真正想说的是，所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”——所有孩子的今日之“果”，均由家长的昨日之“因”所生发！身为有着两个孩子的家长，作者在二十多年的亲子教育中，最真切的体会和体认就是，真正有效的教育，都深藏在“亲子互动过程的微妙细节之中”——只要放下你的执拗，孩子可以更优秀！为此，在本书的撰写过程中，作者始终秉持“个体经验的梳理和总结”的思路与态度，通过再现一个又一个的真实场景，全程复盘那些与孩子互动过程中的“关键时刻”，并由以下章节逐一展开：第一章家长执拗的六种表现第二章放下执拗的六条路径第三章放下执拗的六大实践场景第四章放下执拗的十大理念及其实践方法第五章十种常见情形的实践建议作者关切的是，任何一位有机缘和兴趣翻阅本书的家长，是否能够“因指见月”？是否能够“得鱼忘筌”？因为“你的孩子毕竟是你的孩子”，丝毫“立竿见影”或者“一劳永逸”的希冀和念头都必将是枉然；因为作为家长，你并不需要熟稔多少精深的亲子教育理论，真正关键和有效的是“爱的恰当节奏、爱的适时传递、爱的尺度把握”；因为只要你真正关注并切实把握那些“关键时刻”，必将踏上“重塑亲子互动模式”的全新之旅！
第三节 “组织力量”的形成过程
一个企业刚刚创业的时候，老板背着产品挨家挨户推销，那时还没有组织的概念的。当老板的业务越做越大，需要增加人手，于是老板招聘几位员工进来，这时候就需要分工了，老板就要交代谁负责什么，这个组织处于萌芽状态。组织“三要素”组织理论的创始人巴纳德提出了组织的“三要素”：目标、贡献的意愿、沟通。1.目标员工人数增多，老板就需要提出目标，否则大家就会糊涂。目标相当于努力的方向，此时的目标必须得到认同。如果不认同目标，积极性和毅力就很难持续保持，因为一个人不会为一个自己不相信的目标付出长期艰苦的努力。组织的目标获得员工的认同，需要老板反复灌输，甚至“苦口婆心”。但是，如果一个领导精力过多地放在“苦口婆心”上，就会分散精力。因此，企业在发展过程中需要尽量寻找一些志同道合的人。尽管创业阶段企业没有多少选择员工的权力，但也要注意识别一些志同道合的人。志同道合就是认同企业的文化价值观。2.贡献的意愿贡献的意愿是一个比较复杂的事情，也是组织建设的难点。目标一致了，大家都要积极做出贡献，愿意做出贡献，这就需要激励。企业成长初期，物质激励比较有限，更多是非物质激励。这种激励必须能产生持续的动力，同时把不公平感、不满意感减少到最低程度，或尽量让公司骨干层面的员工满意。非常值得大家重视的是，激励必须注意导向，也就是通常所说的机制问题。这是组织建设的关键，也是实践中最难的地方，绝大多数企业的失败就在此。下文会详细阐述机制的问题。3.沟通沟通实际上就是方向一致性。用生活中的一个常识来举例：几个人合力抬一件重物，需要喊“号子”。喊“号子”就是沟通，就是协同，就是合力最大化。组织中的沟通是在管理理论中有专门的研究，它与目标、职责、结构、流程、文化等有关系。沟通是一个容易出现问题的环节，沟通不畅会形成组织力量的损耗。层级和结构当老板的事业进一步扩大，员工人数增加较快时，只靠简单分工已经不能解决问题，这就需要层级和结构，真正的组织从这个阶段才开始发育。组织力量来源于“系统的力量”，依靠层级和结构发挥作用。组织建设实际上是从功能发育开始。分工、协作的重点在于协作，是基于分工的协作，组织就是一个协作体系。组织的每一部分先要具备功能（有贡献）。至于用什么来衡量贡献，是一个评价的问题，涉及价值观，也就是企业文化。团队负责人为了完成任务，实现目标，需要对任务（业务）进行分解，把任务分解成一系列工作包。工作包由简单到复杂，根据员工的长处和特点进行岗位分配。经验少一点的员工做简单一些的工作，例如需要简单判断的工作。经验多、能力强的员工做复杂一些的工作，例如，需要一些综合能力的工作。因此，团队就可以吸收一些经验少、资历浅的员工加入，团队人员结构化并形成团队的力量。而不一定需要每个人都是能人，资历浅一点的人也能做出应有的贡献。如果工作任务不进行分解，整个工作则无从下手。这样，就只能由那些经验老到、能力强的员工来完成，但是公司的能人寥若晨星，公司会逐渐对能人形成依赖，而这种依赖不利于公司健康持续地发展。组织力量的逐步发育公司处于创业生存期时，业务发展是第一位，怎样有利于业务发展，就怎样操作。业务的发展推动管理的发展。在人员配置上也体现了这一点：尽可能招聘更多的市场业务人员、或者能力强的人尽可能放在经营岗位上等。业务发展到一定规模时，企业渡过了生存期。老板就开始强调分工和人才培养的重要性。分工和人才培养推动了组织的成长。例如，A先生是个做业务的高手，公司在分配资源（包括人力资源）的时候会向高绩效的A先生倾斜。老板的思路很清晰，就是想让A先生从业务型人才转变为管理型人才，培养更多的业务接班人。A先生对团队（或部门）人员进行分工，形成一定的工作结构、人员结构，系统能力开始逐渐形成。为了进一步促进授权、提升效率，企业逐步进行管理沉淀，推进制度化和流程化建设，从而使工作尽量简化、标准化，形成组织的力量。
1. 所有的长久来自一致的价值观
在近期的《我是演说家》节目中，周恩来的侄女周秉德女士回忆了周恩来总理的往事，特别是他的恋爱观。周总理年轻时有过一个女朋友。在天津的时候，他俩都是五四运动的领导者；到了法国，也一起加入了少年共产党。但是后来，这位女士思想发生变化，只想做学问，不想过问政治了。而那时候周总理已经是一个坚定的共产主义者。于是，他选择与这位女士分手。因为他认为，自己的终身伴侣，应该是一个能够一起共同面对、勇敢克服革命征程的一切艰难险阻的人。再后来，周总理与邓颖超女士走到一起。情书是这样的风格：愿我们两个人，和他们两个人一样，将来共同走向断头台。周秉德女士回忆总结：因为有了这样一个共同的思想基础，所以他们两个人在今后的50多年当中，在革命的道路上，即使经历了各种各样的艰难险阻和惊涛骇浪，但是他们的感情始终是不渝的，相亲相爱，互相理解，互相支持，直到永远。这种爱情真让人动容。《我的前半生》中，唐晶与贺函不能最终走到一起，我认为价值观分歧也是重要的一条。尽管两人都渴望走上事业巅峰，但是唐晶追求的是逻辑的正确、数据的准确；而贺函的理念是客户是中心、为导向。两个个性要强、价值观又不同的人，即使成了夫妻将来的碰撞必然不少。有一首歌唱到：相爱容易相处难。相爱是一时缘起，在一段不长的时间里感情产生共鸣、升华；而相处是每时每刻，双方价值观不断碰撞的过程，也是对方的价值观不断挑战自己底线的过程。爱情靠外观；相处靠三观。春光正好，有人觉得周游世界是快意人生；而有人认为宅在家中才是极大享受。对于人生价值，有人认为不断奋进、攀上巅峰，才不虚度人生；而有人觉得安于现状、平平淡淡才是真。除了大善与大恶，价值观没有对错。谁说宅就不对？谁说追求平凡就一定不好？又有谁说只有追求政治理想才是最正确、美好的人生？只有适合与不适合！亲人相处有时也这样。朋友的父亲吃饭喜欢油重盐重，朋友劝他少吃一些，对健康不好。但是父亲听了很不满意，背地里认为她小气。其实，无论是婚姻、亲人，还是企业，价值观的一致都很重要。
决策会的前期准备1：问题确认、信息搜集
决策的第一步是问题确认，所谓问题就是“实际状态”和“期望状态”之间的差距，多数情况下，问题的边界并不清晰，需要界定。界定问题框架需要回答以下3个问题∶-​ 发生了什么事情?（信息和背景情况）38-​ 这件事情中我们不希望它发生什么？（实际状态或非期望状态）-​ 我们希望它变成什么样?（期望状态）39在明确（最好是书面）以上3个问题之后，需要决策的问题会凸显出来。在信息充足、背景清晰的情况下，事件冲突和疑问就是我们需要讨论和决策的议题。决策会上经常遇见的问题是参会者对某个关键事件的信息把握不够，在深入讨论之后，发现我们并不了解某个关键环节的信息，后续决策自然无法做出。某企业决定从市中心迁移到环境更好、空间更大的郊区。消息公布之后，很短时间内就有30%的人提出离职，一时间人心浮动。总经理办公会召开了紧急会议商量应该怎么办，有的人说主要是因为上班不方便，安排个班车就能解决问题；有人说竞争对手在乘机挖墙脚，听说有个团队要集体离职，这是人心浮动的主要原因；还有人说现在谣言满天飞，说企业不行了要破产清算，离职的人会越来越多，关键岗位一走企业怎么办……会议没有讨论出结果，总经理要求办公室作细致调查后再议。经过详细信息搜集后，总经理很快又召集了一次决策会，办公室提前将搜集到的材料分发给参会者。参会者在分析材料后，了解到竞争对手趁机挖角事件属于空穴来风，破产谣言和上班不便是真正存在的问题。大家一致确定，首先要发公告、开全体会议，制止谣言的散布；同时做好通勤车的安排，并提供交通补助，安抚因此惶惶不安的人群。短时间内，这场风波烟消云散。多数情况下，决策会的信息都不可能很充足，在信息不足的情况下如何做出风险决策是决策会面临的挑战。但无论如何，前期准备阶段应该尽可能地搜集信息。
二、发货5叮嘱
团长派货叮嘱决定团长的个人口碑和影响力，更关系到后续的复购。（1）清点数量团长应以下单信息为依据，主动帮助客户确认收贷数量，并向客户确认货物数量是否有误。（2）检查外观为客户出示货物外观部分货品，告知客户货品外观特征(如鲜花、冻货等)，并与客户确认是否对外观有疑问。（3）售后叮嘱在确认货品没问题的前提下多次告知客户，公司售出产品由公司负责售后，如果商品有任何质量问题一定要跟团长反映。切勿不好意思提出。（4）感谢购买对于购买了商品的客户，一定不忘代表公司及本人，对客户表示感谢。（5）求转介绍如有对我们售出的产品比较满意的客户，可以向客户提出转介绍的诉求。其中，包括加群吸粉、购买。
二、鱼有鱼道，虾有虾道
老祖宗有句话，万物并育而不相害。大象有大象的活法，蚂蚁有蚂蚁的活法。大象身躯庞大，与大象比个头，蚂蚁微不足道。大象活，蚂蚁就没法活了吗？！？绝不是的！大自然有好生之德。每一物种，它都给一片天地。是飞鸟，就送它一片天。是游鱼，就送它一洼水。是老虎，就送它一座山。是猴子，就送它一棵树。各得其所，互不妨碍。即便是生活在同一片天地，也会对其生存方式做出区隔。比如鱼，即使生活在同一片水，深浅也会有所不同。有的生活在水底，比如鲫鱼、鲤鱼。有的生活在水面，比如鲢鱼、鳙鱼。再比如兽，即使生活在同一片地，觅食的时间也会不一样。狮子白天显威，老虎傍晚横行，狼群深夜出没。老百姓讲话，鱼有鱼道，虾有虾道。鱼和虾，各有各的活法。每种动物，都有属于自己的生存空间和生存方式。用生物学术语表达，就叫生态位（EcologicalNiche）。生物学上的竞争排斥原理告诉我们，每一个物种，都占据一定的生态位。两个不同的物种，则不能占据相同的生态位。假如不同物种，因亲缘相近或相似，而出现生态位重叠，彼此就会展开竞争。它们利用空间的能力不同，汲取资源的效率不同。竞争的结果，效率高的将得以生存，其余物种将会被淘汰。大自然对万物的规定是，和而不同。什么意思？既不一模一样，又能和谐相处。这是大自然的道理。到了人，就例外了吗？没有！世上没有完全相同的两片树叶，也没有完全相同的两个人。人生而不同，怎么可能活法一样呢？！？教的曲唱不得，别人的路走不得。走别人的路，最容易迷路，因为我们没有方向感。大诗人李白讲，天生我材必有用。每个人都是一块材料，每个人都可以活得很精彩。毋庸置疑，别人可以活得很好，我们至少可以活下去。老天爷并没有偏袒谁，我们怎么可能活不下去呢？！？
4.3.3合理设定物料的安全库存
化工行业有些产品是企业从国外购入，交付周期3~4个月，而且供应商只接受月计划模式，不接受插单。进口物料的核心是需求预测，采购计划与安全库存管理，进口物料的采购周期比销售给的预测周期长，因此只能采购自主预测。订货计划统一使用如下公式：TIMEPERIODORDERPLAN(TPOP)订单=-[当前库存+在途量-（交付期间需求预测+安全库存）]其中，重点是交付期间需求预测与安全库存两个要素。交付期间的需求预测：交付期间是由两部分时间组成，供应商的交期+公司的计划间隔期。供应商的出货模式分为两种：一是供应商备库，接到订单后出库，这种情况下如果有货时交期是固定的，如果没货再组织生产，交期不固定；二是供应商接到订单后，累计各代理商的订单后组织生产发货。库存交付模式下，供应商交期是运输周期+发货周期（一般2天）；订单生产模式下，供应商交期包括排产周期+生产周期+运输周期。很明显，供应商交期越长，安全库存越大。进口品供应商交期从2个月到4个月不等。采购人员应该了解供应商每种产品的出货模式。计划间隔期是计划员在正常情况下，单一产品多久给供应商下一次订单。欧洲供应商业务一般是月订货模式，并集中发货。（1）安全库存逻辑​ 安全库存：安全库存是用来覆盖交付期间的预测与实际出货的差异和供应商交期波动。预测准确率与供应商交期波动是两个独立事件，因此可以独立计算两个安全库存，总安全库存是二者平方和的平方根。例如需求波动安全库存是4周；交付周期波动的安全库存是3周，那么合计安全库存是平方根（4×4+3×3）=5周。​ 需求波动安全库存有一个简单的快速方法，假定目标预测精度都是70%，如果交期是4个月（13周），安全库存可以先全部设计为13×（1-70%）=4周，然后根据不同产品的实际预测精度微调安全库存。如果预测精度是80%，安全库存是2.6周；交期波动安全库存需要基于历史的数据分析。K×交期波动方差。（2）进口物料的交付流程图—实例当前计划交付流程梳理：当前是每月10日下单给供应商，供应商当月25日前回复是否能否交付，正常情况下第二个月15日发货，第四个月月初到货。如果不能准时交付，则延迟1个月发货。此外，供应商每年会有罢工，会导致延期交付。交付周期是3个半月，每个月采购一次，安全库存应该覆盖4.5个月的预测与实际出货波动。如表4-19所示。表4-19进口物料的交付流程图（3）进口物料的需求预测​ 进口物料多数是通用物料，通常是采用历史出货月出货数据，因此可以采用月度指数统计预测方法。​ 进口物料多数是需求预测与实际出货偏差：不同的产品预测精度有所差异，一般来说，每月需求稳定的产品预测也准确。因为交付周期+订货间隔是18个周。如果预测精度是70%，那么安全库存是18×（1-70%）=5.4周。出货均衡的产品可以设定预测目标为80%，那么就是3.6周安全库存；需求量低的产品安全库存可以设定为60%。​ 考虑到供应商延期交付的情况，统计过去两年的订货和数量，例如供应商共3家工厂，其中存在差异，有一家工厂每年都有延期一个月交付的现象。过去2年的延期交付天数。安全库存可设为4周。​ 总安全库存=SQRT(需求波动安全库存&2+交期波动安全库存&2）（&代表平方）表4-20进口物料的需求预测预测精度需求安全库存（周）交期安全库存（周）总安全库存（周）80%3.645.470%5.446.760%7.248.250%949.8小结：本章系统分析了备库制与订单产品的主生产计划的逻辑，对主计划的3个关键点：设备产能测算，成品安全库存设置，生产经济批量进行了建模，并使用果汁公司的案例进行了分析。系统的分析了物料采购计划，并结合果汁公司的数据进行了采购经济批量计算。
第二章 产品为本
（一）绩效管理为何难：重识绩效管理
1.辨识组织绩效管理的误区第一种情况：业务变动太快导致绩效体系建不起来。外部环境变化太快，公司为了抓市场机会，积极拓展新业务，导致市场目标总在变，绩效考核没法制定刚性指标，自然也没法建立起绩效考核体系。第二种情况：照着一套模板，自己挑选着用。我见过一个公司请了国内比较知名的咨询公司做了一个绩效指标库，600多个指标，在使用的时候，人力资源部就挑一部分来用。到年底考核的时候发现2/3的指标没有数据，最后只能凑合一下，随便出一个数作为参考。这种情况很典型，只有法和术，没有具体的策略。第三种情况：盲目跟风。比如很多企业在一阵风地学习OKR，能不能学得好，管不管用，恐怕真的是谁用谁知道。管理考核唯方法是不可取的。第四种情况：抓不住关键。很多企业的绩效指标都是依据平衡记分卡建立的，往往一个岗位的指标有十几项，这种做法是能反应综合情况，但是因为指标多、权重就都很低，KPI会发展成PI，最后的结果是：综合分都不低，但是组织的重要指标没有完成，感觉没抓到点子上。第五种情况：把强制分布等同于绩效提升。考核结果解释不清，为了把考核工作推行下去只能强制公布，导致考核最后成为发钱依据或者是裁人依据。2018年底，由于经济大环境的影响，许多公司宣布裁人10%。有多少公司不是用考核的强制分布做到的？还有的情况是：公司业绩增长很快，所有的部门指标都很好，最后只能用强制分布，这样是不是绩效管理做得好呢？绩效强制分布是不是就等于绩效提升呢？第六种情况：出现“堰塞湖”。在实践中发现，有些公司的一线业务部门的指标完成情况离预期相差很大，但是职能部门或者支撑部门指标完成得很好，甚至可以拿奖金。这种情况许多人也不理解，这其实就是管理中的“堰塞湖”，支撑部门和业务目标脱节，不畅通。以上是企业绩效管理中的常见问题，用一句概括，是因为有误区，所以绩效难做。2.为什么会有绩效管理从辨识误区往回推导原因，需要回到原点，探讨一下绩效的本质。农耕时代，我们的祖先种地要考虑粮食产量，今年收了200斤稻米，但明年想产出250斤怎么办？靠天吃饭保证不了，就得自己想办法修水渠、蓄肥、改良种子，等等。从200斤、250斤最后亩产达到300斤，这就是耕地绩效的产出。这是最原始的绩效管理。也就是说，绩效的出现实际上来自人的原发动力：要多产粮食。改革开放后，我国实行土地承包责任制，为什么能释放出巨大的生产力和绩效活力？当时给农民讲“交足国家的，留足集体的，剩下的都是自己的”，农民就拼命地干、积极主动地干，希望多收，自己剩下的就多。我研究海尔模式的时候访谈张瑞敏，张瑞敏就说海尔的“人单合一模式”从国家的联产承包制中受益很多。土地承包制为什么会激发绩效活力？有太多的点值得管理者思考。那么，绩效考核是为了什么？绩效考核的目的其实不是为了考核，它的出发点只是为了衡量，或者叫参照性的衡量。衡量为了什么？为了改进和提高。所有的管理活动只要有改进提高的动机，就要有绩效管理，或者叫绩效考核。就像每个家庭都很关注小朋友的身高，家里放一个有平均身高参考值的量尺，比如6岁男孩儿平均身高是1.3米，但自家六岁小孩却只有1.2米，你就知道了孩子身高不够，就要研究怎么回事儿了，是营养不够、运动不够，还是睡眠不够？就会寻找原因，制订改进和增高计划。这些都是建设性的措施，没有说哪个家长一看孩子身高不够，就骂孩子一顿让他自己想办法长高，肯定是通过积极的、建设性的行为来帮助他长高一些。从这个角度说，组织绩效是组织发展状态的“显示器”，它提供了评价组织发展状态的参照数据。为什么绩效管理会从组织发展的“显示器”到令人讨厌的“绩效主义”呢？这里有一个背景，即企业组织的发展实际上是在工业革命后，资本进入并有组织地进行规模化生产，推动了绩效管理的深化。随着科学管理的推动，组织中专门有了管理部门进行计划、组织、控制，投资与经营分开，管理与运作分开，组织通过细化的指标完成情况进行考核和奖惩。越细化，越复杂。绩效管理越来越具有功利性和目的性，做到极致就是把绩效考核的结果使用作为驱动绩效提升，甚至异化为绩效就是考核。导致一说到绩效管理，张嘴就是KPI，闭嘴就是记分卡。大家认识绩效的弊端的时候，应该了解其实更多讲的是考核手段，不是绩效本身，绩效本身就是绩效衡量。3.绩效管理为什么难做绩效管理为什么难做？原因是多方面的，我理解的大致有以下几方面。（1）组织管理的复杂性组织管理的要素比较多，比如在迈克尔波特提出的价值链管理中就有9种要素。我结合实践经验，整合一下管理的要素是“四维一核心”，一维是组织的技术路线管理，二维是组织服务客户的流程管理，三维是组织的资源管理，四维是组织的人力管理，一个核心是基于四维要素整合的组织平台能力。（2）绩效是一个系统工程绩效管理是各个环节相互关联，又要长短期结合，因此出了问题往往都是疑难杂症。导致企业绩效的因素是综合的，包括人员和能力建设，组织的部门建设、流程建设，以及客户的市场建设、财务的产出使用效率等，任何一个环节出了问题，最终的绩效都不会好。（3）绩效相关影响因素太多看一个企业里影响绩效的因素包括选择的业务的市场空间是否足够大，商业模式是否正确，战略方向是否对路，长短期目标是否科学合理，组织上下共识和协同是否到位，人员能力是否匹配，激励牵引是否到位，等等。这些目标最后都可以归纳为组织能力的指标，其他还有市场供需的影响、系统是否支持等。所以，绩效好坏有的是因为行业整体发展情况，有的是因为商业模式，有的是因为高层领导力的问题。总之，影响绩效结果的因素比较多，不能够以偏概全，全部归于绩效管理。特别是企业的创业阶段，对行业的选择、商业模式的选择，很大程度上是由创业者个人因素决定的。我们不否认领导的个人能力的作用，但是在创业初期绩效管理因素是比较少的，常见的情况是领导人看到市场机会，绩效很好，但那不是绩效管理发挥的作用。所以，绩效好并不直接等同于绩效管理，只有通过管理促进的绩效提升才叫绩效管理。（4）绩效指标建设方法导致的困难这是绩效职能部门在做绩效时常见的困难。绩效指标的建立方法通常是三种：基于职责、基于战略、基于流程。现在用得比较多的是基于部门职责和基于战略的层级分解，而问题也在于这一点。基于部门职责有时候很难承接组织目标，组织越大部门越多，“部门墙”“流程筒”的弊端越明显，很难协同。经常是部门的指标都完成了，组织的绩效却不好，部门协同也一堆意见。基于战略目标的逐级分解也很容易导致期望衰减和承诺错位。对此，我们有一个比较形象的比喻。我们在给某公司做咨询的时，曾以电力传输来比喻组织战略目标分解传递过程中存在的能量衰减问题。电力传输时，线路越长、接点越多，电压越小，损耗越大。解决办法就是用超高压电缆直达终端，即长线路、端到端、少接点。另外，还存在过于关注指标平衡，导致绩效指标过多的问题。指标设置是四平八稳了，但重要项也被淹没了，难以突出关键指标。绩效指标基于组织流程的提取也比较难，原因在于传统的流程往往是上下游的传递，只要做好上下游触点的交接环节就行了，实际上责任在于每个节点。而现在的组织流程需要全过程的交互，上下游的协同协作才能保证结果。这时候指标的建立就需要协调多个因素，同步迭代。这时信息化手段的使用、自我管理能力，以及基于终端驱动的利益分享就非常重要。如果这些配套支撑系统做不到位，做不好基于流程的分解也就不足为奇了。（5）忘记了绩效的初心（出发点）有一个人养了一条宠物鱼，没多久鱼死了，主人很伤心，决定厚葬这条鱼。但是，是土葬还是火葬？反复考虑以后决定火葬后再撒进海里，叫回归故乡。听起来是个理想结果，但当把鱼架在炉子上一烤，不一会儿传来了鱼肉香味，主人顿时眉开眼笑，开了两瓶啤酒，叫上酒友喝两杯，早忘了“送鱼还乡”的事儿了。这个故事和绩效管理的道理颇有相通之处。我们看看现在有多少绩效管理，做着做着就舍本逐末了，重视了手段，忽视了目的，而把手段当目的，甚至衍生出其他目的，这种情况下绩效管理怎么做？所以绩效的初心是什么，原点是什么，是整个绩效管理过程中要不停追问的、要坚守不移的——绩效管理是为了组织绩效的持续发展，不是为了绩效的应用，绩效应用只是促进组织绩效的一种手段。
  
    
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