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第三节 涪陵榨菜，利润增长好姿势
涪陵榨菜的2017年年报显示，公司2017年实现营业收入15.20亿元，增长35.64%，实现归母净利润4.14亿元，同比增长61%，实现经营活动现金流量净额5.23亿元，同比增长30%,净现比（经营活动现金流量净额/净利润）为1.26，数据表现十分优异。如表2-2所示。表2-2涪陵榨菜的2017年年报笔者将从以下几个角度分析涪陵榨菜的2017年的年报：
（一）基本的概念要搞清楚
1.离职率的问题离职率为零是优秀的团队吗？不一定，优秀的团队就像人的身体，需要新陈代谢，尤其是充满戾气、负能量爆棚的人员，要及时代谢出去。合理的离职率是优胜劣汰、确保团队健康发展的前提，我的建议是离职率控制在20%左右。控制离职率的基调一定是在选人、激励人、选拔能人、激励能人的基础上。2.关于90后的群体90后的员工更在乎工作的意义，从工作中获得成就感，创造更好的工作氛围能不断激发员工的热情，企业需要员工从默然与受挫的状态中逐渐走入高效，打造卓越的团队需要物质和精神的双重激励。3.优秀员工的标准谁都想成为优秀员工、骨干能人，可是优秀员工的标准是什么？要条理化描述，方便员工逐一对照。​ 优秀员工首先要忠诚，忠于公司、忠于团队，有主人翁意识，大到公司决策自己的事业，协同团队，全力以赴，小到随手关灯、节约物料等，优秀是一种习惯。​ 良好的品德（口碑），不存在大单化小单，小单组大单套取公司费用的情况，不存在其他私利损害公司的情况。​ 传播正能量，自己不传播负面情绪（抗压能力强），同时对有负面情绪的人给予引导和批评。​ 业绩达成，销量肯定是衡量优秀的重要指标，但不可过于绝对。
第二节：将“发挥和提升竞争优势”制度化
1：使命和价值观是制度的根基在扩张战略实施前，尽可能地确定“我们是否具有竞争优势”，十分必要。这样做能增强我们的信心，特别是在遇到困难的时候，我们会更坚信困难是暂时的，从而坚持下去。找出竞争优势，更能让我们选择出适合自己的扩张战略。虽然知道自己的优势在哪里，还不能完全地帮我们做出战略选择，但至少优势项占有极大的权重。目前我们所有的话题都是围绕着“公司进入扩张期前的生存期所积累的竞争力”，但事实上，竞争力的积累不但会发生在生存期，更会发生于扩张期。毫不出乎意料的是：扩张期内公司竞争力的积累会更快速，更丰富。很多创业公司正是因为在扩张期内不断对竞争力进行积累和打磨，才形成了所谓的“核心竞争力”，塑造出公司的核心优势，成为行业领先者。因此，扩张期内，我们不但要关注自己所拥有的竞争力，还要关注如何不断积累竞争力，如何不断打磨竞争力，使之核心化。对于扩张期的公司，这点更为重要。竞争力的积累和打磨，影响扩张期战略的落实，影响扩张的速度和效果。这就要求我们不但要确定公司在初创期所积累的竞争力是什么，还要找出公司是如何获得这种竞争力的，并将其制度化，形成公司的管理和考核制度。这样做有很多好处。将获得竞争力的方法和渠道制度化，可以帮助创始人把自己的能力转化为公司能力；可以让全体员工更清楚自己需要提升哪方面的能力，参加什么类型的培训；可以让公司各个部门员工对部门内、部门间该采取何种方式、何种程度的配合了然于心；还可以让人力资源部分对公司的岗位和人员需求更清晰。公司竞争力的积累和打磨有了制度化的保障，就能在扩张战略执行的过程中不断地增强，更加突出。突出的能力，反过来会吸引更多的合作者，增强吸引合作者、资金、优秀人才、创意等资源的能力。有了制度化的保障，扩张会促进扩张本身的速度和范围，扩张进程成为一个正反馈循环。（注3-5）这样，企业将不可避免地越做越强大，越强大越敢于投入资源进行创新，从而吸引更多的资源。正所谓：“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他仅有的也要夺过来”。（注3-6）由此可见，将公司积累竞争力的方法和渠道制度化，是即将进入扩张期中的公司特别重要的工作之一。我们该如何做到这一点呢？首先，需要你找到自己创办公司的使命和价值观。一说到使命、价值观这种词汇，很多人就会认为它们很虚。甚至很多创业者将挖掘使命和价值观的工作认为是务虚的。创业公司要更务实，务虚的工作可以往后放放。其实，这是对创业、对扩张的最大误解。度过生存期的创业公司要做的第一件事就是通过复盘找到自己的使命和价值观。这并不难，只要回答两个问题：1，我为什么要创办这家公司，也就是说，我创办这家公司，想解决什么问题？2，我想以什么方式来实现自己的使命?有这么一个有趣的故事，从故事中，你能找到使命和价值观对于公司竞争力积累的影响。【案例】家得宝公司的使命和价值观家得宝（HomeDepot）公司是美国一家著名的家装工具和材料售卖的连锁公司。有一天，家得宝的创始人伯尼·马库斯和朋友打高尔夫。一位球友知道了马库斯就是家得宝的创始人，他走过来对马库斯说：“您是家得宝的创始人吗？”“是的”马库斯回答说。“您的公司恐怕没多久就要倒闭了”对方不客气地说。马库斯赶紧向对方询问这么说的原因。这位球友回答说：“我的朋友和我说起一件怪事。上周他去家得宝的一家店，购买一个水龙头。他选中了一个200美元的水龙头。店员却问他，为什么要购买这款水龙头。他告诉店员，家里的水龙头坏掉了。于是，这问店员详细地询问他水龙头出了什么状况。最后，店员和我的朋友说，他只需要购买一个1.5美元的龙头芯，将家里的龙头拆下来，换上去就好了。你们的店员让店里失去了200美元的生意，只做了一个1.5美元的生意。如果店员都这么干，而不是推销更贵的龙头，那么，你们公司难道不是要倒闭了么？”马库斯听到这个故事，十分高兴！他想问这位先生，那位店员叫什么名字？这问先生回答说，他和他的朋友要保护这位店员，因为他的坦诚，让他的朋友节省了185.5美金，并修好了家里的水龙头。马库斯告诉这位先生，他问店员的名字，不是为了惩罚他或者是炒掉他，而是为了表扬他。因为店员的这一举动，恰恰是符合家得宝的使命和价值观的。伯尼·马库斯创办家得宝，早就定义公司的使命为“为客户解决问题，成为他们的朋友，让他们受益！”这位员工之所以这样做，其实是以实际行动来贯彻公司的使命和价值观。（注:3-7)很明显，按照我们的企业能力说，这位店员的行为让他具有了一种和客户建立信任和成为朋友的能力。如果每个店员都这么干，那么家得宝就会成为每位顾客可以信赖的品牌和朋友。同时，除了这一点，这位店员还必须能通过顾客对问题的描述，为他推荐更好的解决方案。这也需要他清晰地了解每款产品的特点，甚至是维修要点，还要对自己所负责的货架上的货物种类一清二楚。从成千上万的龙头和配件中找出合适的配件，不是一件容易的事情。如果家得宝的每位店员都具有这个能力，那么公司就具有了一种能为客户提供精准服务的能力。在零售业，特别是家得宝所处的家装行业，这种能力的重要性有多高，就不需要多说了吧。当然，如果更仔细地思考，店员还要对自己负责的区域货架上的库存十分了解。否则，他怎么能够确定自己的货架上有这个配件。你可以顺着这个思路一直深挖下去，甚至你能发现，家得宝在考核员工时，销售额很可能不算考核项目中的一项，至少没那么重要。你可能也和那位先生一样认为，这样的家得宝要关门了。但事实上客户会因为优质的服务，会对家得宝产生依赖。要知道，如果你是一家之长，就会发现“家里经常这里坏掉，那里需要重新整修”。当你有这样的情况需要处理时，值得信任的家得宝会不会是你首选？如果你刚好有个朋友或同事家里要装修，除了家得宝，你还会推荐谁？事实证明，正因家得宝的使命和积极的价值观，和围绕着它们建立起来的管理制度以及在制度下逐渐积累的竞争力，让家得宝成为了全球家装领域内最大的连锁公司和世界500强企业。因此，确定公司的使命和价值观，是将竞争力提升的方法制度化的第一步。
第十三章 为什么要实施合伙制
把阿米巴做成合伙制，在实施之前，我们就要多问几个问题：企业为何要投这个项目？合伙人为何要与我们在一起？企业平台最终价值为何？有什么核心资源是对方所依赖的？如何挖掘出企业特殊性资产的潜力，从而将企业做成平台，双方互利相成，共同做大平台？这也是平台阿米巴的思维。更重要的是，同样的人才，由于合伙制改变了组织架构和契约合同，员工的行为就会随之改变，潜力也被充分激发，这也就是合伙制鼓励创新的力量。企业实施合伙制，主要出于几个目的：留住人才、全力经营、持续发展、劳资合酬、内部创业、吸引项目等。
一、微创新提案活动与提案的自主实施
微创新提案活动是公司通过一定的制度化奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施有利于改善企业经营绩效、提高企业管理水平的革新建议、改进意见和发明创造等的活动。由于微创新提案活动强调员工自主实施，因此“写提案”也就是写“改善结果报告”。从以上定义中可以看出，微创新提案活动有以下两个基本特征：1、制度化的奖励措施。公司要建立一套有效的和可操作的奖励制度及提案审核标准。提案审核标准是用来核准员工提案的有效性和效果的。奖励制度就是通过制度化的奖励措施，对员工的提案进行精神和物质的奖励，激发员工特别是一线员工参与提案活动的积极性。2、原则上要求提案者自主实施改善。我们坚持认为，对一个企业来说，只有那些可实施的并且已实施的提案才是真正有价值的提案。公司要求或鼓励员工自主实施自己提出的改善提案。自主实施改善既可以培养员工自主发现问题、自主解决问题的良好习惯，也是提高员工工作能力和技能水平的有效途径。当然，那些出发点及创意都好，但受客观条件限制不能实施或不能自主实施的提案也应该在奖励之列（参与奖）。
二、掌握对重要工作安排的四个要点
工作时间安排有缓急之分，而工作内容和性质则有轻重之分。对于一些重要工作，在进行安排时需要和一般性的工作进行区别对待，要掌握好以下四个要点。要点一，明确工作负责人。重要工作对企业的重要性大，影响面广。因此，首先，需要上级人员选择合适的人，即能胜任此项工作的人并且是可靠的人来安排此项工作；其次，为了保证工作能够顺利开展，达成预期的结果，防止出现扯皮和推诿的现象，必须明确具体的负责人；第三，人选必须是唯一的。要点二，确定可衡量和可量化的完成标准。对重要性的工作安排，要求工作达成的结果能够进行量化，并能够有效衡量。比如，下达销售指标时，相关销售量、销售额等指标必须要数字化；市场开发工作中，相关经销商开发数量、市场铺货率、终端渠道开发家数、产品陈列的具体要求等均需要实现量化；市场销量提升率要能够和前期进行比对和衡量，等等。要点三，确定工作完成的时间期限。对工作完成的时间进行具体要求，比如，工作完成的时间为××年××月××日。要点四，要对工作完成的结果进行考核评估。在现实工作中，由于缺乏事后的考核和评估环节，致使工作人员对重要工作不上心，导致重要性工作的问题层出不穷，错误反复出现。因此，上级人员一定要对重要工作的结果进行必要的评估和考核，保证重要工作能够达成预期，让接受重要工作的负责人对工作有足够的重视。而要促成这一成果，上级人员一定要做好两方面的工作：一方面对重要工作的考核评估必须按时进行，即确定考评时间；另一方面将工作的考核结果与激励直接挂钩，提升人员的责任心和积极性。小提示：1.重要工作的开展只有采取考核，并将考核的结果与奖惩挂钩才能引起足够的重视，工作的结果才能按照预期实现。2.员工不会做你希望的事，只会做你要考核的事。
8.内购会订单表
5.餐饮业渐成商业综合体的主力军
城市化进程，各地城市综合体快速发展，在互联网销售的冲击下，服饰业、百货零售业双双走向低迷，商业综合体是集社交、休闲、娱乐、学习、购物等多功能的城市休闲生活目的地。餐饮在商业综合体中的占比持续上升，成为商业综合体名副其实的“主打牌”。餐饮对客流量的巨大拉动优势，使品牌餐饮企业逐渐成为商业综合体竞相争取的对象。一些餐饮企业与国内大型连锁商业地产公司进行联动，确保与商业综合体一起享受客流福利。连锁商业综合体所提供的稳定平台、吸引的消费人群及良好的基础设施建设，与餐厅的品牌效应优势互补，双方捆绑发展有利于降低成本和提升扩张计划性，盘活了传统商业综合体的经营模式。新型商业综合体和购物中心正在迅速调整商业结构，购物、餐饮、娱乐的比例格局通常为7:2:1，如今已普遍形成了5:3:2，一些新开的商业综合体中餐饮的比重更是升至总量的40%~50%。对于餐饮企业来说，“傍”住商业综合体的“借光”战略也日益成为选址的优先选择。
私下批评与公开表扬
有一次去一个同行吴老板的公司，正赶上他在销售部办公室里训斥员工，被他训斥的是公司销售部马经理，我也认识，算是他们公司的元老了。吴老板火气很大，声音高亢，表情丰富，被训斥的马经理一脸沮丧，低头不语，销售部其他员工噤若寒蝉，鸦雀无声。平时我每回去吴老板的公司，都很难与他聊上几句，因为他非常非常忙，电话一个接一个，等他签字的人经常在他桌子前排成一行。其实他的公司并不很大，只有二十几个人，但公司七八个业务员却与老板形成鲜明对比，业务员经常百无聊赖地坐在桌前对着电脑发呆。我曾经问他们公司业务员，为什么有的销售单子自己不做，非要推到老板那儿，业务员说公司的事能不做主我们尽量不做主，我们老板可厉害了，万一做错事会被他骂死的。诚然，平常也经常耳闻他们公司新去的业务员因为忍受不了吴老板的脾气辞职不干了，其实吴老板人很好，他们公司待遇也不错，工资在我们这行里算是很高了。现在公司新招的员工基本都是八零后，在家大部分是独生子，从小受宠，自尊心强，工作中也受不了一点委屈，因此对员工的管理方法也应与十年前不一样，要随着员工的改变而改变。对待员工，比较好的方法是私下批评，公开表扬。员工有缺点，如果当众批评指责他，因为面子问题，员工逆反心理强，不仅心里不接受，而且容易口头上反驳，顶撞上级，这就把上级置于一个非常尴尬的境地：是大人不计小人过不予计较还是放下身段与员工争吵？无论怎样，都达不到预期的效果。如果将批评放在私下进行，照顾了员工面子，员工一般就能心平气和地考虑问题，也能充分地与上级交换意见并接受批评，效果比较好。而表扬呢，一般是在人越多的场合进行越好，这样不仅被表扬的员工有面子，而且同时明确地向其他员工表明公司鼓励什么样的行为。被表扬的员工还被公开架到一个相当的高度，下回他不想这么做都不行了。有时候，公开的表扬与肯定比发奖金都管用，人毕竟不只需要物质上的满足，还需要精神上的满足，如此又省钱又有效的方法大家不妨多试试。  宋博士观点：“私下批评，公开表扬”非常正确。管理者既不能怕批评而做老好人，也不能吝啬对员工的表扬。管理者要尽可能地创造一个“对事不对人”的管理氛围，让事情和人分开。一方面，管理者要告诉大家，批评不是为了让某个人难堪而是为了解决问题；另一方面，管理者要有自我批评的勇气和意识；最后，管理者要有开始（不做老好人）的勇气。 
2.任务确认规则
任务确认规则，是帮助抢单模式，确认分拣单应该在分拣员的抢单请求中，选择谁来作为最终的任务执行者。首先，参与抢单的分拣员都必须符合抢单资格，分拣单落在哪个分拣员的身上都是可以完成的，只是完成的质量、效率因人而异。为公平起见，一般情况下抢单模式遵循的第一原则都是时间原则。谁最先提出的抢单申请，就由谁来操作。除此之外，根据仓内情况还可增加一些权重，作为辅助决策。例如分拣员技术等级、分拣员差错率评级、分拣员按时完成率等。
1.调味品企业区域拓展的问题
许多调味品企业在区域扩张上还缺乏有效的策略，常见的一个误区就是：区域拓展缺乏系统的策略规划，只是盲目地开发，对市场区域的拓展缺乏明确的规划，空白点多，市场运作粗放，渠道覆盖不全，而且对产品结构组合缺乏明确的思路，对价格体系也缺乏系统规划，其结果就是根本不可能建立起战略根据地，更糟的是还将市场做成了“夹生饭”，进退两难。笔者通过对部分调味品企业区域市场的系统调研诊断发现，他们的区域拓展整体上处于零散和粗放的局面，区域市场之间缺乏有机联动，总体局面较为被动。具体表现在：（1）区域市场拓展零散。这些调味品企业的区域布局零散，缺乏清晰的区域战略布局，区域的重要性和梯度性没有呈现出来。同时，渠道拓展模式也很零散，缺乏清晰的渠道拓展策略，七个城市就有四五种拓展模式；产品结构零散，产品与渠道之间、不同品类之间、不同价格之间的关系零散，缺乏有机的复合。（2）区域市场拓展粗放。这些调味品企业对渠道维护非常粗放，缺乏清晰的渠道拓展策略，渠道管理基本是简单沟通和政策投放；对于终端管理也很粗放，缺乏对终端覆盖的规划，对终端陈列、价格管理等缺乏有效地监督；客户管理粗放，缺乏清晰的客户设置标准，客户合作趋向于压货和回款，难以得到客户的大力支持。
一、手段1：用霸屏软件，篡改客户的百度搜索页面
在第七章第五节里，我特意用XFM的案例讲解了霸屏软件，这里就不再重复。我为XFM做网络市场调研，除了在网络上搜集数据，还需要打电话了解竞争对手的电话服务情况。当我打电话咨询这家使用了霸屏软件的公司时，他们的服务态度总有那种爱做不做的感觉。想明白了就是这个心思：依靠我们的流氓手段，反正你只能找到我们一家的广告，别人家你找不到。
  
    
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