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1.越过边境
就这样“朝圣大军”在约定时间准时出发。离查尔斯镇一英里开外，有一条小溪，过了小溪，就到了德兰士瓦境内的沃克斯鲁斯特。边境关卡大门有一小队巡逻的骑警。我命令“大军”等我信号再越境，然后走上前去。但还在我和骑警交涉之际，大家突然冲上来，越过边境。骑警将人团团围住，但仍控制不住不断涌来的人潮。见到骑警并不想逮捕我们，我安抚住众人，让大家排好队。几分钟后众人井然有序，开始向德兰士瓦行进。在此之前头两天，沃克斯鲁斯特的欧洲人开了一个会，在会上对印度人做出种种威胁。有的说如果印度人入境，他们就开枪。卡伦巴赫先生也出席了这次会议，打算和欧洲人理论，但谁也不听他的，有几个人甚至起身对他动粗。卡伦巴赫先生是运动员出身，曾在山道手下练过体能，（P.457）可没那么容易被唬住。一个欧洲人向他发出决斗的挑战。卡伦巴赫先生的回答是：“我已皈依和平的宗教，不会接受您的挑战。想对付我尽管放马过来，我绝对打不还手。我只要求在会上发言。你们公开邀请全体欧洲人参加，我来这儿就是要告诉你们，不是每个欧洲人都和你们似的愿意对无辜之人施暴。眼下我这个欧洲人想告诉诸位，你们安在印度人身上的罪名都不成立。你们想象的那些事，印度人无意为之。他们既不想与你们为敌，也不想挤到德兰士瓦来。他们追求的只是不折不扣的正义。他们打算进入德兰士瓦，不是为了在那儿定居，只是为了向政府示威，反对政府加在他们身上的不公平的人头税。这些人都是勇士。他们不会造成你们任何人身伤害或财产损失，不会与你们开战，但即便迎着你们的枪火，他们也一定会进入德兰士瓦。他们不是那种因为怕了你们的子弹或长矛就会掩面而逃之徒。他们打算通过自己承受痛苦来感化你们，而我相信你们也一定会被感化。我言尽于此，相信我这一席话帮了各位一个大忙。（P.458）各位当觉悟，不要行差踏错。”话音落地，卡伦巴赫先生坐下。听众全都颇为羞愧难当。那位向卡伦巴赫先生单挑的拳师也与他化敌为友。我们听说了这次会议，也准备好被沃克斯鲁斯特的欧洲人找麻烦。边境上聚集的大量警察也可能是为了约束他们。不论如何，我们的队伍平安地通过了边境。我记得欧洲人甚至连句嘲讽的话都没说。所有的欧洲人都跑出来见证这新奇的一幕，有的人眼中甚至透出友善之意。
第四章 不常用临时公告披露流程 60
第五篇 决战：解密加多宝与王老吉的未来发展
2.如何把握未来的“新黄金十年”
人们在看待经济时，也习惯用单一的思维模式，所以，很多人说“黄金十年”已经过去了。其实，看透经济发展规律之后，你就会发现一个“新黄金十年”就在眼前。相反，如果看不透经济发展规律，或者用既定的思维模式看经济，就会认为“黄金十年”已经一去不复返了。2014年9月10日下午，李克强总理在夏季达沃斯论坛的开幕式致辞中说：“看中国经济，不能只看眼前、看局部、看‘单科’，更要看趋势、看全局，看‘总分’。”中国经济有巨大的韧性、潜力、回旋余地，我们的措施既利当前，更惠长远，我们有能力防范大的起伏，避免发生“硬着陆”。“新常态”是经济的味道。李克强总理的讲话说明中国经济的“新常态”正在形成。我认为这种“新常态”是中国城市与地产的“新黄金十年”的基础。很多人对商业机会的存在持悲观态度，认为中国城市与地产的“黄金十年”已经过去了，但我不这样认为。不同的人，看问题的角度也不同。我认为中国城市与地产的“黄金十年”或许才刚刚开始。就拿地产预售来说，深圳等一线城市要求商品房封顶才能预售，但是在二线、三线城市，只要一栋楼封顶，其他楼即使还没动工也可以预售。有些更小的城市（县城）还存在和90年代初期的深圳相类似的情况，即挖个坑就可以预售。对这些小城市的投资商而言，在大城市开发地产难度加大的情况下，转战这些小城市，或者回到他们的家乡开发地产就可能迎来自己的“黄金十年”。一部分人的“黄金十年”已经逝去，一部分人的“黄金十年”才刚刚开始。“新黄金十年”是个相对概念，是针对人不同时期的转变而言的，也是针对一部分人而言的，黄金十年对于这部分人真的是一去不复返，这些人投机取巧，绝大部分人没有知识文化，他们善于钻营，利用法律法规的空子，不择手段地实现赚钱的目的。所有的这些都是计划经济的产物。这些人会做私下交易，这种做法无形中排挤了那些遵守规则的人。如果说旧的“黄金十年”是在地上捡金子，胆大的人都发了，那么在“新黄金十年”时代，黄金是“躲藏”起来的，需要人们用心去找，有谋略、有智慧的人才能致富。“新黄金十年”是相对“黄金十年”而言的，是知识经济的产物。随着法律法规的逐步健全，善于钻营的人逐渐没有市场，而那些有知识、有文化、讲诚信的人开始有用武之地了。“新黄金十年”是财富天平向另外一部分倾斜的过程，也就是说机会永远存在，只是能抓住并利用这些机会的是另外一部分人。所以，八十、九十年代的包工头现在依然生存的很好的并不多。顺着这个思路，“黄金十年”的概念会不断出现，它是永续的。认为不再有“黄金十年”的人可以说是“保守派”，他们不希望社会进步。因为随着中国经济市场化进程的加快，那些传统的赚钱方式将逐步被新的方式所替代。
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第二节 多产品介绍的顺序与流程
哪些地区销售简易款，哪些地区销售豪华款，与电动车的生产区域、南北气候、经销商主推、消费习惯、国家政策都有关系。简易款在山东、河南、河北占比70%-80%，豪华款在上海、北京占比60%-70%，江苏、安徽等地区简易款比较少一点占40%左右，豪华款多一点，占60%左右，在江西、湖南丘陵地带简易款豪华款平分秋色。给顾客介绍车子的时候，先介绍豪华款或是先介绍简易款？豪华款你会先介绍哪个部件？如果是简易款你会先介绍哪个部件？先看看以下六位培训学员给出的答案学员1：不管豪华款还是简易款，都是先从电池讲起。学员2：如果是看简易款的话，先从电池讲起；如果是看豪华款的话，我就会讲车自带的自发电功能，然后讲车子的整体烤漆、塑件。学员3：如果介绍简易款，我会先介绍简易款的充电比较方便，没电时候还可以踩。豪华款的时候，介绍动力比较强。学员4：简易款的话先讲防盗功能，豪华款的话先问他骑行的里程是多远。学员5：我给导购员培训，豪华款先介绍骑行安全，舒适性，助力功能，坐垫坐起来比较舒服。简易款因为经常要放在家里，比较轻巧。学员6：简易款跑的远，并且价格比较低，高性价比是简易款的最大优势，豪华款的舒适性、美观度是吸引顾客的地方，骑行起来比较很风光，这是选择豪华款的主要原因。如果想豪华款跑的路程与简易款一样远的话，那它的电池重量就要增加，电池增大，你的成本花费就要更大。以上是多系列多品种产品按照款型介绍产品的不同思路。如果按照价位推荐产品，是从低价往高价介绍好呢，还是从高价往低价介绍，或者先中间再两端？产品在地面如何陈列更容易介绍更容易成交呢？对于这个问题，大多数导购员说哪款产品提成高先介绍哪一款。比如电动车，先介绍2580元的。接下来有一个新的问题。顾客此时会说，你这款新产品好是好，但价格太高了！导购员通常有两种回答。一种是苍白无力地说，一分价钱一分货，价格高有高的道理。另外一种是说，这里有价格低的1800元你要不要？顾客说，不要，走人。对话结束。对此，导购员该如何改进自己的销售流程呢？
二、看客户找定位
彼得·德鲁克说：“企业存在的唯一目的就是创造顾客。”任何一个企业要生存，都依赖于产品和服务的销售，以及降低产品和服务成本。而客户是产品和服务销售的对象，所以客户是企业利润的来源，客户满意是企业构建核心竞争能力的首要因素。通常来说，目标客户就是上帝，但需要注意的是，企业实际上可以挑选上帝。不同的客户群体的需求和价值实现过程存在差异。企业需要合理地分配有限的资源，有效地争夺市场，因此需要进行合理的客户群体划分。企业始终要思考:企业提供什么产品和服务，帮助哪些客户，解决了客户的什么问题，企业比竞争对手做得更好、更快、更安全、更省钱！如表4-12、图4-50所示。表4-12客户选择的要素图4-50针对目标客户群的价值定位工具一：客户盈利性矩阵图4-51客户盈利性矩阵如图4-51所示，四个象限代表了四类客户：第一象限代表高收益、高服务成本的客户；第二象限代表高收益、低服务成本的客户；第三象限代表低收益、低服务成本的客户；第四象限代表低收益、高服务成本的客户。位于第一象限的客户，尽管他们有很高的服务成本，但由于其能提供很高的收益，企业同样可以获利。对于高服务成本的客户，首先要找出高成本的原因。或许客户是新客户，大多数成本是由于发展与客户的关系产生的，这些成本将会不断减少。如果高成本是因为小批量多频次送货、临时送货等原因产生的，企业可以将这些信息提供给客户，鼓励客户同企业协作，改变客户昂贵的需求方式。企业也可以改进内部作业，与客户保持融洽的关系，以降低服务成本。位于第二象限的客户能产生高收益且只需很低的服务成本。这些客户应受到高度重视，因为他们面对竞争时很脆弱。当遇到竞争者威胁时，企业可向他们提供价格折扣或其他特殊服务，以留住高获利性客户。位于第三象限的客户，可能很容易服务，但他们同时要求低价格。在这种清况下，企业的收入很低，但通过与客户的密切合作，企业可以降低为顾客服务所需的成本。位于第四象限的客户，他们有很高的服务成本，却只能提供低收益。企业可通过改进客户关系，使他们向图标的左上方移动，以实现盈亏相抵，并进而获利。如果客户不能或不愿意改变企业提供的服务形式，企业可以调整价格政策，降低折扣，并为特殊的服务收取费用。如果收益能够补偿高服务成本，那么企业可以继续提供服务。企业不仅仅从盈利的角度思考客户，在进行客户定位时还要考虑以下因素：现金流：客户可能利润一般，但是现款结算或账期较短，能够带来大量现金流。敲门砖：一些客户有话语权，可以作为接触该客户群体的初步探索。标杆：该客户可能是龙头标杆，具有一定的影响力或话语权，服务该类客户，即使利润低，但有示范作用。社会形象：有些客户为了树立企业的社会形象，处于宣传上的考虑。工具二：客户需求洞察把握客户需求要站在客户的角度考虑问题，针对性地打造产品竞争力。在对客户需求进行分析时，$Appeals模型是一个非常有效的工具。如表4-13所示。表4-13$Appeals模型$Appeals模型是一种客户需求分析的工具，从客户角度来检视细分产品的竞争性，通过评价产品与竞争对手之间的差距，分析企业在细分市场的竞争地位。$Appeals模型从8个维度将企业产品与竞争对手的产品进行比较，分析与识别出产品的优劣势，制定有针对性的产品竞争策略。$-价格（Price）：该要素反映了客户为一个满意的产品或服务愿意支付的价格。在这个维度内，企业需要从实际和感觉两方面来考虑客户能接受的购买价格。可以用来评估的数据包括技术、制造成本、物料、人力成本、制造费用、经验、自动化程度、客户体验、需求关系、竞争强度、竞争地位等。A-可获得性（Availability）：该要素描述了客户的购买过程是否容易、高效。在这个维度内，企业需要考虑在整个购买过程的效率，包括预售技术支持和示范、购买渠道、供应商选择、交付时间、客户定制能力等。P-包装（Packaging）：该要素描述了客户期望的设计质量、特性和外观等视觉特征。在这个维度上，企业需要考虑客户对外形、设计等的诉求，以及这些诉求对交付期望的权重。关于包装的考虑可以包括样式、模块性、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计、文化属性等方面。P-性能（Performance）：该要素描述了客户所期望的功能和特性。在这个维度上，企业需要从实际和感觉两个方面来考虑功能和特性的产品性能。产品具体运行得怎样？公司产品是否具备所有必需的和理想的功能特性？公司产品是否可以提供更高、更多样化的性能？E-易用性（Easytouse）：该要素描述了产品的易用属性。在这个维度上，企业需要考虑客户对产品的舒适、操作、文档、支持、人性化显示、直观性等方面的意见。A-保证（Assurances）：该要素反映了产品在可靠性、安全和质量方面的保证。在这个维度上，企业需要考虑客户在可预测的环境下，如何评价整个产品的性能、质量及可靠性。这包括保证、鉴定、冗余度和强度等属性。L-生命周期成本（Lifecycleofcost）：该要素描述了客户在使用产品的整个生命周期的成本，在这个维度上，企业需要考虑安装成本、培训、服务、维修、供应、能源效率、价值折旧、耗材和处理成本等。S-社会接受程度（Socialacceptance）：该要素描述了影响客户购买决定的其他影响因素。在这个维度上，企业需要考虑口碑，第三方评价、政府或行业的标准、社会认可、法律法规等对客户的购买决定产生了什么样的促进作用。参考阅读：某公司的客户需求调查和产品开发某某光电股份有限公司（简称“某某光电”）最近推出了一款新的LED显示屏——A产品，公司决定利用$Appeals模型进行客户需求分析，进而制定策略来提升产品竞争力。第一步，某某光电通过行业研究和市场需求调查等方式搜集了大量的客户需求信息，并基于此确定了模型内8项内容的权重。产品的性能和生命周期成本是用户在选择LED显示屏前最看重的两项因素，因而被赋予了25%和20%的权重；产品满足客户对产品性能的基本需求，良好的销售服务和较高的社会认可度，也影响着消费者的购物选择，因此它们均被赋予15%的权重；物美价廉一直是消费者的购物心理，因而价格被赋予了10%的权重。第二步，基于客户需求信息，某某光电根据打分标准对A产品与竞争对手进行评分，并计算出加权后的打分结果。最终的评分结果表如表4-14所示。表4-14评分结果表从评分结果表可以看出，某某光电的A产品竞争力最弱，B产品的产品竞争力最强。第三步，将各产品评价指标的强弱显示在雷达图中，这样可以更为清晰看出各产品的优势与劣势所在。各产品竞争力雷达图如图5-52所示。图4-52各产品竞争力雷达图第四步，识别差距和优劣势。在雷达图中，我们可以了解到：A产品在可获得性、价格、易用性方面表现较好，但其他方面表现较弱，其中包装和保证劣势明显。第五步，在识别出A产品与竞争对手的优劣势之后，某某光电就可以制定针对性的竞争策略，扬长补短。A产品在可获得性、价格与易用性方面的表现更好，某某光电需要继续保持这种优势。而为了弥补产品劣势，某某光电制定了系列策略：强化A产品的包装和外观设计，既强调实用性，又要契合目标客户的风格偏好；强化产品的售后服务，承诺3个月内免费更换；提升显示屏集成技术并采购性能更好的芯片，提高LED显示屏的性能；创造性地提出租赁屏的概念，降低客户使用的生命周期成本；增强销售投入，促进产品的品牌推广。企业的产品和服务并不是生产出来给自己用的，而是给客户用的。因此，就要求企业必须时刻保有“客户思维”，从客户需求的角度来审视自身产品的竞争力。通过与竞争对手的比较，识别自身产品的优劣势，进而极具针对性的采取竞争策略，扬长补短，不断提高自身产品的核心竞争力。企业在经营过程中，可以通过定期或不定期的使用客户购买决策分析表，分析与竞争对手的差异，优化产品。如表4-15所示。表4-15客户购买决策分析表工具三：与竞争对手价值曲线对比价值曲线是根据每一种产品特质给客户带来的价值高低不同，将一个产品各个特质给客户的价值用曲线连接起来，进而可以将不同竞争产品在各个维度进行价值对比。一个产品包含很多的特质，当资源有限的时候，需要选择几个特质进行重点的投入，通过价值曲线来辅助企业进行资源配置的决策。如图4-53、图4-54所示。图4-53与竞争对手价值曲线对比图4-54西南航空与竞争对手的价值曲线对比工具四：客户忠诚度分析开发新客户的成本比维持老客户的成本高。据某些互联网公司统计，开发新客户的成本是维持老客户的成本的5~6倍，说明客户忠诚度的重要性。同样，客户忠诚度也是一种壁垒，可以给企业带来安全感。因此，企业需要对客户忠诚度进行分析，可以确定客户的忠诚度处在什么范围，如何进行客户维护，如何提高客户忠诚度。口袋深度分析是一个实用的工具。口袋深度，即顾客在一个时间周期内（对于非耐用品，通常按一年计算），购买某一类商品或者服务的总金额中，分配到某个品牌或者企业的占比。假如甲总体消费1万元，在A品牌商花费2000元，那A品牌占据甲的口袋深度就是20%。如图4-55所示。图4-55客户口袋深度分布​ 极低：说明未建立起信任，只是偶尔或者被临时性的促销吸引来购买，需要再次吸引尝试。​ 低：说明建立了基本信任，但是还没有让客户每次都过来，可以通过客户访问了解需求，或者提供会员优惠的方式提高口袋深度。​ 中等：已经建立了很高的信任，可以提供更方便的购买途径或实施忠实客户的奖励计划等加深口袋深度。​ 高：基本取得了绝对信任，但企业同样需要进行客户体验维护，来维持其口袋深度。通过分析不同口袋深度客户的分布情况，可以发现企业对于哪些客户的挖掘过低。增加客户的消费黏性（会员制等手段）和转化成本（比如办卡充值后不能到其他商家消费），能有效深挖客户的口袋。当企业在考虑市场占有率和新客户的时候，也需要回顾目前客户的口袋是否足够深，因为通常增加老客户的复购比开发新客户要容易得多。
7.入职流程是HR私有，还是公司公有？
​ 漫画解读：有一次给某企业提供流程咨询服务，总裁要求把入职流程作为第一批试点做优化。因为很多高端人才在入职后，向其反馈公司内部流程复杂效率低，其中入职流程被作为案例经常被提及。企业很多流程都是部门导向设计的，完整的业务流被各部门切割，导致流程碎片化，无法为客户提供一体化的客户体验。这里需要大家思考一个问题：入职流程是HR私有，还是公司公有呢？​ 私有制方观点：（1）入职流程是HR部门私有，流程OWNER为人力资源部门。（2）流程内容重点为入职手续办理。​ 公有制方观点：（1）入职流程是公司流程，流程为HR、行政、IT等各部门公有，流程OWNER是人力资源部门。（2）流程内容范围包括入职手续办理、电脑申请、系统账号设置、邮箱办理、各类卡办理等。​ 入职者/公司管理者观点：（1）我不关心流程姓私还是姓公，我关心各类入职手续是否能够一步到位，当天就能拿到“入职包”开始干活。（2）流程都是为工作服务而存在的，如果无法实现好的结果，谈流程分工和责任都是瞎扯。判断流程好坏的是使用者/客户，而非设计者。入职流程看似很简单，实际上则是企业综合管理水平的试金石，考验一家企业全员的管理意识、精细化管理水平、IT能力等，是一个典型的端到端流程。国内某行业领导者企业有几十万员工，能实现“当天入职当天拿到完整入职包”。一旦确定应聘者可以入职，人力资源、行政、IT等部门会并行协同处理各类入职手续，入职者当天就可以在办公桌上拿到自己的入职包，里面包括员工卡、食堂卡、电脑等，而且电脑已经安装了各类应用软件，包括邮箱、工作系统及账号密码，并开通了各类权限，员工可以立刻进入工作状态，他们的入职流程就是端到端全局设计的，并且是公有的。
第三节、如何控制窜货
第四节 财务部如何管控门店
对于现在的总部和门店这样的一个关系来说，可能大家很多时候都听说过所谓“强总部、弱门店”、“强门店、弱总部”这两种模式，这两种模式在现在的运行过程当中，经常会发现在互相穿插。这两种模式大家都会反映一个现实的问题，那就是总部到底怎么样来控管门店？具体涉及财务部，财务部应该怎样对门店进行控制？
9.运用黑匣子思维诠释流程管理教训
黑匣子是飞机专用的电子记录设备，常用于飞机失事后的调查分析。而黑匣子思维即为一种经常可以对失败后的教训展开调查并从中学习的态度。黑匣子思维的核心思想观点有：（1）失败并不可怕，而且蕴含着更多的机会。我们要以积极的心态去面对失败，并从失败中磨炼自己学习的意志及不断创新的精神；（2）如果忽视失败、掩饰错误，我们就毁掉了宝贵的学习机会；（3）如果没有问题、没有失败、没有缺陷、没有挫折，创新将毫无用武之地。这种思维方式能指导人们建立一种机制，让人们从错误中学习，而不是被失败吓到，是一种审视失败并从中吸取经验教训的积极态度。在日常流程管理工作中，我们可以运用黑匣子思维指导我们的工作，主动正视问题，并从失败中升华学习。我们拿流程实践中的两个案例运用黑匣子思维进行诠释。案例一：压路机碾压报废物料，损失千万背景：20世纪80年代，海尔新任董事长张瑞敏“砸冰箱”的事迹可谓家喻户晓，这一砸砸醒了海尔人，也奠定了海尔未来长足的发展。历史总是惊人的相似。A公司某事业部上半年因产品不合格导致客户退厂或返修，以及内部质量等原因引起的直接报废物料达数千万元，员工辛辛苦苦半年加班制造了几千万元的报废品，令人寒心，也影响了公司在客户心中的良好形象，震惊了公司高层。经过公司高层EMT（经营管理团队）会议的慎重考虑，决定将报废物料集中收集，用压路机进行一次彻底的碾压销毁，为公司不作为的中高层管理干部敲响警钟，并要求此事业部负责人在公司范围内做一次深刻的反省和检讨。分析：通过事后的原因分析，我们发现此事件的发生存在一定的必然性。当初因客户量产需求紧急，使得研发对部分新物料未充分验证便大胆使用，流程关键控制点未评审即通过，入厂检验物料存在部分瑕疵就让步放行使用，计划人员采购下单未按流程执行，车间串料混料司空见惯，操作一线人员变动频繁导致业务生疏引起报废率居高不下……反思及措施：此反面案例在公司范围内进行了广泛宣传，相关负责人也按照公司相关规定得到了处罚，对公司全员起到了一定警示作用。我们运用黑匣子思维提出以下措施供其他项目引以为戒：（1）提升全员的质量意识。首先清楚质量是设计并制造出来的，而不是检验出来的，只有每个项目成员都做到“第一次就做对”，那么最终的产成品才是合格的。（2）各业务负责人要主动担责，权责归位。产品生产过程中只有研发问题、工艺问题、制造问题、运输问题等业务问题，并不存在真正的质量问题。质量是业务的帮手，是为解决业务问题而存在，业务部门不能将业务范围内出现的问题全盘推给质量，那是懒政、懈怠的典型表现。（3）严肃流程的权威性，严格按流程执行。将流程奉为公司员工做事的最高准则和红线，对触犯红线者严惩，抬高违反流程的成本。对流程中的关键控制点及决策点需认真评审，并制定评审规则，做好评审记录，让后续出现的问题可往前追溯责任人。案例二：设备需求评估不充分，导致设备中途砍单、退货背景：小李是×公司的一名设备采购管理员，近期因被C事业部两台已下单的设备退货而困扰。本来从设备的需求提出，各部门的需求评估，再到设备的寻源、下单及定金支付，整个过程都符合公司的相关流程。但偏偏在供方将要制作完成即将交付时，C事业部却提出因客户订单减少，对前期已下单采购的两台设备暂时取消采购。对于小李来说这件事情就麻烦了，因为定金已付，合同已签，而且设备也快马上交付了，订单说取消就取消了，此时要么按期接收设备让其闲置，要么取消订单承担几十万元的定金损失与赔偿。分析：通过案例我们发现，从设备的需求提出，到评审，再到下单，整个环节都是按照流程执行，没有任何问题，但仔细想想你会发现各环节都可能会是风险，例如：设备提报需求时，项目经理能否通过产量的变化预测到客户的订单可能会减少呢？设备需求评审成员是否评估可通过现有闲置设备调配来满足生产需要呢？采购部门是否评估了设备购买的必要性及紧急性呢？通过不断追问，我们发现每个环节都有可能是问题来源。说明我们在流程设计时还是考虑的不周全，缺乏详细的评审规则及后续出现问题的追责措施。反思及措施：此案例中取消设备采购订单给公司造成的损失已经发生，不可挽回，而且目前公司也确实在流程设计方面存在一些漏洞，我们需要积极面对和承认问题，找到有效的解决方法和途径，防止后续类似事件不再重复发生。通过运用黑匣子思维，我们可以从此次案例的教训中提出如下解决措施：（1）作为典型案例教训予以宣传。在公司内部将其作为教训进行宣传引导，让全体员工正视公司目前设备需求评估过程中存在的流程及管理问题，要求大家引以为戒，不要在以后工作中重复犯错。（2）建立设备需求评估团队。在设备采购前期的需求评估阶段，邀请需求部门、设备管理部门、采购部门、工艺部门、生产部门等组成专家评审团，对设备需求数量、产能要求、工艺标准等各方面进行充分评估，并建立评审项目查核清单，输出评审意见，降低成本浪费。（3）搭建公司闲置设备的统一调配机制。各事业部统一将闲置的设备提报至总部设备管理部门，由总部整体把控公司现有设备的利用与闲置状况，统一调配使用，实现设备资源的利用最大化，避免重复和无效购买造成资源的浪费。（4）搭建设备退货追责机制。明确因设备需求评估职责缺失，造成的设备退货责任归属划分，如因产能或订单预测不准导致的退货，由需求部门承担责任；如因工艺标准要求过高，导致采购设备能力过盈，由工艺部门承担责任；如因谎报设备产能等虚假数据，导致采购过量闲置，由生产部门承担责任等。同时，根据设备损失金额大小，对相关责任人按照一定比例进行相应的经济赔偿。对其他企业的启发点/亮点：（1）面对流程中存在的各种问题，我们不能躲、藏、掩，而是要大胆正视并承认它，然后制定预防措施避免类似事件再次发生。（2）反面典型案例是作为变革触发点的最好素材，容易在思想上引起共鸣。（3）运用黑匣子思维可以使我们从失败或错误的事件中总结经验教训，不惧怕掩盖事实，主动拥抱错误，才能从失败中不断成长。
3.《并购战争：世界商业并购操作密局及后美国时代中国企业的终极战略》
在“并购”这个新型战场上，与一些老牌资本主义国家的企业相比，中国企业目前还处在资质尚浅、能力不足的阶段。因此从以往的经验来看，中国企业的并购表现尤其是海外并购表现着实令人担忧，而中国一些具有时代使命感的人士则逐步踏入了探究并购的历程，并开始从不同的角度和维度为中国企业提供帮助。其中，张金鑫和崔林两位并购或经济专家为广大读者贡献了这样一本以案例研究为主要内容的著作——《并购战争》。本书的作者之一张金鑫是我国企业并购研究专家，曾主持编辑了《中国企业并购年鉴（2007）》；另一位作者崔林是一名资深产经评论员，对中国产业经济与社会发展有很深刻的认识和研究。两位作者接触过非常丰富和可靠的涉及中企的并购案例和数据，而这本《并购战争》就是以案例的汇集和讲解主要内容的。作者相信这些“酣畅淋漓的故事和可圈可点的人物以及汇集了中国企业龙蛇争霸、越洋博弈和海外拼杀的经典案例”，能够凸显中国企业的并购大趋势，并能够从中重温历史，以资借鉴，为中国企业总结出成功之道。本书是一本以案例讲解和汇集为主的书籍，甚少涉足理论探讨，这对初步踏入并购领域的读者来说是一个福音。在书中，作者不但对案例进行了精彩介绍，还对一项项案例透射出来的有利于中国企业吸收和借鉴的经验和教训，通过浅显易懂的语言传递给读者。因此，本书非常适于对并购感兴趣的读者将其作为了解并购的全球总体态势及真实并购世界的首批资料之一。统观全书，您会发现其篇章设置十分合理。先从世界经济格局入手，到全球范围内的并购狂潮，再到中国企业的海外及国内的并购动态，最后落脚到对中国企业未来并购历程的展望上。在这样的逻辑和框架之下，作者再填充进去相应的并购案例，使读者能够由此了解美国、欧洲及国内并购战场的整体状况。通过从整体上把握并购大局，令读者不至于在学习并购的过程中陷入某一并购案例的“迷局”而忽视了并购战争的整体背景。本书的附录中还提供了“企业并购成功的十二字真诀”，这是由作者为中国企业并购总结的基本原则，即“用得着、划得来、整得好和理得清。”这十二个字确系涵盖了并购整个流程，且进行了高度总结的有效建议，具体的内涵和讲解有待读者去亲身体会。本书对案例的讲解也十分引人入胜。无论是企业并购的动因，还是整体的并购历程及结局走向，本书都充分记录了下来。除此之外，其案例讲解还侧重渗透了企业的经营管理及具体产品的介绍，令读者能够深入其境，全方位地了解案例的真实状况，并从中总结出适于不同行业、企业及不同经营状况的并购经验。书中对案例的选择也非常具有代表性，较为均衡地涉及了诸多行业。比如金融行业的美国国家银行对巴雷银行的收购，电信行业的阿尔卡特和朗讯的合并，互联网产业的美国在线收购时代华纳等。国内各产业的经典案例也十分精彩：三元在政府的支持下对三鹿的收购、美的收购小天鹅实现多元化、新浪收购分众受阻等。除此之外，还有中国企业涉足欧洲和美国的典型案例，这些案例都是并购类书籍中经常会涉及的经典案例。作者将这些案例汇集起来，从为中国企业提供启示的角度出发，对相关资料进行“合并”和“整合”，形成了书中这些信息量十分丰富且真实生动的案例。并购世界千变万化，即使作者在书中为每一项案例都画上了“句号”，但这些结局无论是成功的还是失败的，都不会是企业的最终结局。因为衡量企业成功与否的标准并非是确定和统一的，而且看似失败的企业也许能够绝地逢生，一时成功的企业也未必能够永葆无患。本书仅为读者了解复杂的并购世界开了一扇窗，读者若想亲历沙场，真正执掌一场并购实战，实需阅读更多的关于并购理论及实操类的书籍，然后在一次次的实践中提升自身的并购能力，真正地实现决胜于无形。
  
    
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