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三、记录你的见解
我们在倾听对方的话语后，如果对对方所表达的内容有一些不同见解，此时不能立即打断对方。（1）打断人家说话在沟通礼仪上是不礼貌的行为。（2）容易打断对方的思维，让对方思维断裂，陷入尴尬困境中。我曾经在企业做质量工程师的时候，有一次我和经理去一个客户那里处理一起质量事故。这家客户属于日资企业，当经理与客户的质量部长谈论某一个问题点时，刚好我有不同的见解，我就情不自禁地打断他们的对话，也没有先表示歉意。当时经理瞪了我一眼，我当时就停止发言了。对方有点不高兴，然后对我说：“小伙子，你的思维很敏捷，但你打断了我们的思维。如果你对我们的谈话有不同的见解，在我们谈话结束后再来表达会好一些。”我们当时都很尴尬。这个案例说明不能随意表达见解，必须注意表达不同见解的时机。
三、形象性
胜任力模型的形象设计是否具有冲击力？标签是否令人印象深刻？在构建胜任力模型后，要在VI上体现较强的设计感。因为胜任力多是抽象的，为了便于公司员工去记忆、理解和应用，就要在VI上多下功夫。在第八章中会详述。
二、IPD 推演的底层框架
2.1核心方法论：从目的到手段“从目的到手段”是推演IPD的核心方法论，也是日常做事的底层逻辑，其关键在于对事物特性及事物间关系的洞察深度。以曹冲称象为例，正是对“浮力原理”的洞察，才诞生了“以船载石测重”的巧妙手段。 在IPD推演中，需将“从目的到手段”进行扩展： 目的层：先明确研发模块的输入（来自公司战略与外部环境），再确定其价值定位（如在公司战略下，研发模块需承担的核心职能），最后将目的分解为具体目标（如质量、效率、成本维度的目标）。手段层：基于分解后的目标，结合经验库、标杆实践（如35种管理逻辑范式），构思具体的解决方案。 本次直播先聚焦“模块级设计”，搭建IPD的整体框架；下一次直播再深入“流程级设计”，细化具体流程。2.2虚拟场景：1999年华为IPD变革的推演2.2.1战略解码与价值定位假设回到1999年华为推行IPD前夕，第一步需进行战略解码——从公司战略中提取对研发模块的定向要求。当时华为以运营商业务为主，其价值主张对研发的要求包括：交付高可靠、有竞争力的解决方案；关注产品全生命周期（因交换机需长期售后维护）；在激烈竞争中实现技术领先与快速交付。 同时，结合市场洞察（如通信行业技术迭代快、客户需求个性化）与内部差距（如当时华为研发周期长、不确定性高），可确定研发体系的价值定位：成为能将市场需求快速、高质量、低成本转化为商业成功，为公司打造持续竞争力的子系统。其中，“快速交付”是优先解决的核心痛点。2.2.2目标分解基于价值定位，将研发体系的目的分解为五大具体目标： 极限契合客户需求：确保研发方向与客户真实需求高度一致，避免闭门造车。极限确保产品商业成功：从商业视角而非技术视角评估产品，确保产品技术可行、质量达标、成本可控、周期可控。极限利用时间：在保证质量与成本的前提下，追求最短开发周期。确保产品线成功：不仅关注单个产品，更关注产品线（产品族群）的整体竞争力与协同性。确保执行有序与应变：解决传统职能制的僵化问题，提升研发过程的灵活性与执行力。
（一）东晋南朝的反佛
这里先简略说一说东晋南朝的反佛。东晋南朝反佛的代表人物，先后有庾冰、桓玄、顾欢、何承天、戴逵、萧摹之、周朗（425—460，字义利，汝南安成即今河南平舆人）、荀济、范缜、郭祖深等人。他们的着眼点，一是夷夏之辨，二是国计民生。例如顾欢（生卒年不详，字景怡，一字元平，吴郡盐官即今浙江海盐人，南齐大臣，著名上清派道士，永明即483—493年间卒于剡山，时年64岁），作为一名信仰服食神仙的道士，鉴于当时佛、道二教互相非毁，就写了一篇《夷夏论》试图调和二教。结果这篇文章一问世，就引起了一场关于夷夏之别的大辩论，顾欢表面上说“道则佛也，佛则道也”，好像在佛、道二教之间并无偏袒，实际上却是党同道教，其落脚点在于论述佛、道教化的不同，反对华夏之人习学夷狄之教。在顾欢看来，佛教抛妻弃子、废绝祖先祭祀，乃是一种违悖人伦情理的“夷狄之教”，只有讲成仙、求长生的道教，才是中华应该信奉的宗教。不过，更多人的着眼点则在国计民生。他们认为，僧侣不耕不织、坐食百姓，浪费了大量的社会财富，而宗教信仰的狂热，又让一般平民百姓趋于破产，这就直接影响社会的稳定。所以，这些士大夫就从国家利益出发，强烈要求统治者能够正视这个问题。例如，早在东晋时期，就有人将佛教看成“五横”之一，指出佛教徒：“或垦殖田圃，与农夫齐流；或商旅博易，与众人竞利；或矜持医道，轻作寒暑；或机巧异端，以济生业；或占相孤虚，妄论吉凶；或诡道假权，要射时意；或娶畜委积，颐养有余；或指掌空谈，坐食百姓。”这就是说，佛教徒不仅直接侵害了农民、商人、医生、手工业者等各阶层的利益，甚至还畜养妻子，可以说就是坐食百姓的寄生虫。后来，萧摹之、周朗、荀济、郭祖深等人，也基本都是从佛教“无关神祗，有累人事”的角度，来阐述佛教对国家经济利益所造成的巨大危害，特别是郭祖深。他上书梁武帝的言辞尤其激烈，不仅大谈特谈佛教之弊端危害，而且对梁武帝本人也出言不逊。出于担心梁武帝的报复，郭祖深在将奏章送上去以后，立刻就跑到北魏避难去了。南朝士大夫反佛，除了从“夷夏之别”和社会政治经济角度着眼以外，还有一些人从批判佛教哲理的角度来进行。如所周知，因果报应、六道轮回及与此密切相关的灵魂不灭等理论，乃是佛教的基本教义之一，也是佛教骗取人们信仰的主要工具。因此，如果从理论上否定灵魂不灭、因果报应和六道轮回，佛教那一套劝恶从善的说教，也就彻底失去了根据。所以，对佛教哲理的批判，最后集中到因果报应和灵魂不灭两大问题上来。展开这场批判的，发端者是戴逵，何承天接踵其后，而范缜则是最有力的批判者。戴逵是东晋时期的著名隐士，曾经是个虔诚的佛教徒。戴逵按照佛教所说的那样勤加修炼，但是一生却命运多舛，老来更是贫病交加。如果按照佛教的说法，善恶皆有报应，那么戴逵一生行信奉释迦，就不应该一直穷困潦倒。所以，鉴于个人的亲身遭遇，戴逵对因果报应的说法产生怀疑，于是，他就写信给当时的名僧释慧远，表示了自己的质疑。不过，释慧远给他回复了一份《三报论》，用“业有三报（即现报、生报、后报）”的诡辩理论，试图说服戴逵对佛教不要产生怀疑。对于释慧远的“三报”说，戴逵依然有所怀疑。但由于自身理论水平的限制，一时又提不出有力的理论进行反驳，因此，在批驳佛教轮回、报应等思想方面，戴逵最终还是打了败仗。继戴逵之后，向因果报应说提出挑战的，是刘宋时期的著名自然科学家何承天（370—447，东海郯县即今山东郯城人，南朝宋著名思想家、天文学家、音乐家，郯读tán）。何承天先后写出《报应问》《达性论》两篇文章，对因果报应、灵魂不灭的观点进行了批判。对于因果报应的说法，何承天以实证的方式列出一系列事例进行了批驳，例如：鹅和燕同为禽鸟，鹅只吃青草，与世无争，但由于它是人们喜欢的美味，因而无法逃避厨师的宰杀；而燕子吃了那么多的飞虫，也就是“杀生”很多，却得到了人们的喜爱。如果真有因果报应的话，燕、鹅的遭遇，不是应该相反吗？对于灵魂不灭的问题，何承天认为：有生必有死，并不存在什么更生受形的问题。同时，何承天还强烈反对佛教把人与动植物并列为“众生”的说法。他认为，人是万物之灵，怎么能够和飞鸟虫鱼并列呢？应该说，何承天的这些观点带有朴素的唯物论思想。但是，何承天的理论也有先天性不足，那就是他在鬼神问题上含糊其辞。因此，对形神问题上的唯物主义就无法坚持到底，结果被佛教徒抓住了把柄，从而败下阵来，因为佛教在诡辩上的功夫相当深厚。范缜（约450—515，字子真，南乡舞阴即今河南泌阳人，南北朝时期著名的唯物主义思想家、道家代表人物和杰出的无神论者），是南朝时期最著名的无神论者。他所撰写的《无神论》，在理论上将反佛斗争推向了高潮。范缜是一位著名的礼学家，尤其精通三《礼》之学（即《周礼》仪礼》《礼记》），同时也是一位“性质直，好危言高论”，充满战斗性格的人。范缜坚决反对因果报应和六道轮回的学说，曾经和佛教的忠实信徒、南齐竟陵王萧子良面对面地进行辩论，最为大家所熟知的一段争论，就是围绕因果报应所展开：子良问：“君不信因果，世间何得有富贵，何得有贫贱？”缜答曰：“人之生譬如一树花，同发一枝，俱开一蒂。随风而堕，自有拂帘幌坠于茵席之上，自有关篱墙落于溷（hùn）粪之侧。坠茵席者，殿下是也；落溷粪者，下官是也。贵贱虽复殊途，因果竟在何处？”子良不能屈，深怪之。缜退论其理，著《神灭论》。这段文字翻译成今天的话，就是这样说的：萧子良问：“你不相信因果，那么世间为什么有人富贵，有人贫贱？”范缜回答说：“人生就好比同一棵树上的花，同发于一枝、同开于一蒂。但是被风一吹，有的落在席子上，有的落在茅坑里，飘落在茵席上的，就好比殿下；落在茅坑里的，就好比下官我。尽管你我之间有贵贱的分别，因果又在哪里呢？”在这里，范缜用偶然自生的理论，批判了佛教的因果报应说，也就是说，人生的富贵贫贱，只是偶然的际遇，纯属偶然现象，根本就不是什么因果报应的结果。为进一步阐明自己的观点，范缜又精心撰写了《神灭论》。这部书稿一问世，就引起了很大的轰动。南齐朝野为之哗然，萧子良专门招集了当时的名僧向范缜发难，但没有人能够驳倒范缜。后来，有一个佛教信徒、世族大地主太原人王琰，也写文章攻击范缜：“呜呼范子！曾不知其先祖神灵所在。”这是骂范缜背弃祖宗，王琰是在理屈词穷的情况下，想用漫骂的言辞把范缜驳倒。针对王琰的漫骂，范缜也反唇相讥：“呜呼王子！知其先祖神灵所在，而不能杀身以从之！”范缜的回击，一下子就让王琰哑口无言。在这种情况下，萧子良又派王融（466—493，字元长，南齐文学家，“竟陵八友”之一，琅邪临沂即今山东临沂人，官至中书郎）去规劝范缜，希望他能够放弃“神灭”的言论，并许诺说，以范缜的才华，如果不再坚持“神灭论”，何患做不到中书郎之职呢？范缜面对利益的诱惑，哈哈大笑，说：“如果范缜靠卖弄论点获取官职的话，早就做到中书令、中书仆射这样的高官了，更不用说什么中书郎了！”
一、上市地不同
这是最核心的区别。你融的是美元还是人民币，基本上就确定了日后上市地的选择。如果融的是美元，一般在以美国为主的海外上市；如果融的是人民币，基本上上市就在国内A股。以上不是绝对的，各自都有相反的案例，但大致基调如此，想改变往往成本很大。
七、经常去群里冒泡，不要让别人忘记你
有很多人，进群之后就再也没有冒泡。如果是对你有用的群，你一定要经常群冒泡，长时间不去，很多人就把你忘记了。尤其你付费的群，更不能冷淡他，一定要去和群里的人多互动。玩社交，要人家记得你的存在，唯一的办法就是互动，没有其他的方法。很多人说，我真的很忙，我真的没有时间，其实去群里，可以得到很多资源，让你成长。
2.阜丰U鲜：从家庭到餐饮
阜丰集团，世界味精大王，其味精产量占据中国市场的半壁江山。不过，长期以来，阜丰集团领先于业界的是基于B2B的原料味精业务，但是其基于B2C的品牌味精业务却发展一般。为了进一步实现业绩的持续增长，阜丰集团将调味品业务作为未来重点发展的业务板块，希望通过味精延伸到复合调味料，以此来顺应调味品市场的发展趋势。基于此，阜丰集团推出了U鲜品牌，以小包装味精与鸡精作为核心品类，掀起了大力拓展调味品市场的攻势。在实际运作中，阜丰集团制定了大力度的销售政策来激励渠道成员对味精和鸡精进行广泛铺货，最高时其给予的返利比例达到了33%。在如此大力度强刺激下，渠道商纷纷大量进货乃至于囤货，单纯从发货数据来看，阜丰U鲜味精和鸡精一度获得了翻番的增长。不过，阜丰集团以这种方式运作一年以后，却发现销售增长的势头不再，即便给予渠道的利润非常丰厚，但是产品销售的速度也难以提升。原来，前期销售的增长主要来源于渠道铺货的增长，而后期需要通过消费者持续购买的增长动力明显不足。问题究竟在哪里呢？至汇咨询通过分析认为，阜丰U鲜选择的市场边界出了问题，阜丰集团为了打造有影响力的品牌，特别聘请了代言人，希望以此在调味品市场建立品牌地位。因此，阜丰集团将U鲜味精和鸡精的市场边界定义在了家庭消费市场。然而，这个选择对于阜丰U鲜味精和鸡精来说并非是正确的选择，其原因在于：（1）对于味精而言，其市场边界主要有两类：一类是工业企业客户；另一类则是餐饮客户。对于家庭消费来说，味精已经在走下坡路，近几年来媒体上都是对味精的不利传播，甚至不少定位于高端消费的餐饮终端都跳出来抨击味精。所以，U鲜要运作家庭消费市场是不明智的。尽管阜丰集团是大企业，味精也是完全经生物发酵而成的，但是消费者就是认为味精不是好东西，任你怎么说都没用。（2）对于鸡精来说，其市场边界一类是餐饮客户；另一类则是家庭用户。虽然家庭消费是一个主要的市场边界，但是市场集中度已经很高了，尤其是太太乐一个品牌就占据了整个市场的半壁江山。在这个市场边界中，阜丰U鲜鸡精论价值比不过太太乐，论成本比不过区域性的杂牌，由此陷入了上下夹击的不利局面。正是由于阜丰U鲜选择错了市场边界，才导致整体业务的增长陷入停滞。为此，至汇咨询建议阜丰集团重新定义市场边界，跳出家庭消费市场，将重点放在餐饮市场。一方面，餐饮市场是味精的主战场，对于鸡精也有一定的市场空间，除此之外对其他一些复合调味料，如鸡粉、鸡汁等也有大量的需求；另一方面，餐饮市场在整个调味品的渠道中占据一半以上的比重，调味品在餐饮终端的成本占8%左右，这足以说明餐饮市场对于阜丰集团的重要性。另外，选择餐饮市场也是充分考虑了阜丰集团的商业模式与资源配置。在商业模式上，阜丰集团并不擅长针对家庭消费的品牌化运作，其核心能力主要基于成本优势的B2B运作，而这可以通过在性价比上建立优势来拓展餐饮渠道，与大中型餐饮终端的合作就可以通过B2B的模式来进行，这在一定程度上可以利用阜丰集团已经具备的核心能力。在资源配置上，拓展家庭市场就必须进入大型商超系统，这要求企业投入大量的资源，并且还要被零售商占用大量的资金，其结果就是投入产出成效很差。前期阜丰集团就耗费大量资源进入了几家大型商超系统，可业绩远远抵不上投入的资源，于是后期阜丰就将商超渠道交给经销商运作，但是缺少了企业费用的支持，经销商也不会大力拓展，就这样阜丰的商超运作成为一块鸡肋，陷入进退两难的境地。如果以餐饮市场为核心则不会出现这样的问题。一是作为调味品的主渠道，可以较快地实现业绩增长；二是费用投入不会像商超渠道那么多，也不会被占用过多的资金，这些可以通过与经销商的合作来解决。目前国内能够专业运作餐饮市场的企业并不多，阜丰集团的竞争压力不大，可以在较短的时间内占据一定的市场份额并获得竞争优势。在重构后的市场边界战略指引下，2017年阜丰U鲜复合调味品实现了近50%的增长。
一、项目亮相期锁客动作
项目亮相期，也就是项目出街的初期阶段，这个阶段销售中心还没有开放，距离开盘还有一到两个月左右的时间，客户主要通过各个外展厅以及网络等渠道了解项目信息。亮相期的锁客一般是进行客户意向登记，意向登记表需要提前准备好，主要登记客户的联系方式、居住区域、工作区域、购房目的、关注面积、家庭结构、购房预算、关注点、置业套数等信息，登记这些信息的目的之一是为了方便项目后面品牌发布会、开放售房部或者样板间开放等活动电话邀约，另外，需要通过登记表进行统计分析项目的客户情况，比如根据客户的居住区域和工作区域，就可以大致判断项目的主力客群来自于哪，及时调整项目的广告投放和拓客作战线路，达到精准投放目的。这一批初始登记客户也就是很多开发商称的大客储，客户并不是那么精细化，大部分客户意向度还确定不了，资金实力、购买周期、购房区域选择等都表现得不是很明显，需要经过后续节点的筛选，在这段时间，有的开发商为了提高锁客率及转化率，会制作一些邀请函或者VIP卡物料发放，并且每张卡上有特定的编号，通过这个邀请函或者VIP卡可以参加项目的品牌发布会，并且后续开盘可以享受一定的优惠。比如有的机场附近项目会结合国际机场特点，制作“护照”，客户在展点办理护照，护照可以盖章打卡，品牌发布会盖章一次，营销中心开放再盖章一次，样板间开放再盖章一次，认筹的时候再一次，只要将护照上的章集齐，客户就可以凭借护照开盘享受额外的护照折扣；还有些项目会结合项目的特定价值点制作相对应的物料卡，比如地铁口的项目会制作地铁卡，学校旁的项目会选择做学生证、毕业证等物料，总之，结合项目的价值点来制作相关的物料。客户意向登记表序号姓名联系方式居住区域工作区域购房目的购房预算关注点家庭结构置业套数关注面积备注12345
贯通端到端的流程
客户经常提起要梳理“端到端流程”，我想起很多年前第一次在项目中被客户提及这个概念，也是疑惑了很久，以一个IT理工男的认知，从学计算机画流程图开始，每个流程都是从“begin”到“end”，哪个不是端到端？后来才逐步意识到，管理上的流程，有很多种不同的“端”，而且，每个人心目中都有自己的“端”。 我不太认同“端”是“客户”这个定义，如果将“端到端流程”理解从客户端来，最终回到客户端去的整个流程，那么所有企业与客户关系的本质，无非就是客户有需求，企业有产品，将产品卖给客户，从客户手中收到回款，这个流程太大太单一，基本上就是企业所有流程的总逻辑。另外一种解释认为这个“客户”不仅仅包括外部客户，还包括内部客户，我也不太认同，如果将客户延伸到公司内其它部门，或业务的上游都叫客户，那么这个上游是按照部门算，还是按照岗位算？如何基于这个诠释，那么APQC中任何一个3级或4级流程，都有确定的流程上游岗位，那么都算“端到端流程”，那就太多了，与APQC流程框架下的流程就没有区别了。因此我认为，将端到端流程中的“端”定义为“客户端”，是不合乎逻辑并且没有实际的价值的。（一）端到端流程的定义端到端流程在管理咨询、信息化蓝图设计中常被提及，但业界似乎也没有一个标准的定义，很多时候强调企业流程应该是从客户端开始，回到客户端，我在网上查了一下，大致典型的定义如下：迈克尔·哈默认为：端到端流程是一组有组织的相关活动，共同创造客户价值任正非认为：端到端就是解决流程断头的问题通用电气认为：“商业本质上是相关联的端到端流程组成的”。西门子认为：“端到端流程是股东价值的源泉”。IBM认为：“商业就是信息驱动的端到端流程管理”。MBA智库认为：端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。我认为，这些定义和诠释都有一定的道理，是从不同的角度去诠释端到端流程，但又不是完整、全面的诠释端到端流程概念，而且，无论是国际流程相关的标准，还是IBM的架构定义，以及日常流程应用中提及的端到端流程的内核外延，似乎都没有明确的诠释。首先，国际上已经有APQC标准的企业流程分类框架，是以价值链为基础，按照分层分级的方式进行流程定义，这其中并没有特别强调端到端的流程概念；其次，参考IBM企业架构方法论（EnterpriseArchitecture）,流程框架及其流程对应企业业务架构中的业务域、业务子域、业务组件、业务活动等一系列业务分类描述，因此，也没有特别强调端到端的流程概念；第三，在日常流程优化的场景下，除了典型的LTC（leadstocash）、ITR（IssuetoResolution）等，似乎还有很多也是端到端，例如从人员进入到退出、从采购到付款、从创意到产品等，似乎也没有定式。我给端到端流程下了一个定义：“端到端流程”是一个相对的概念，是为了避免管理脱节、实现企业运转高效、流程整体最优，而将一系列流程按照明确的管理目标或需求进行有机关联后形成的一个（表达上）完整新流程。我理解，首先端到端流程在APQC这样的国际流程体系框架下，它是一个相对的、虚拟的、为了更好表达某种管理逻辑而将一些典型的、（可能是不同级的）流程串接起来的流程。其次，最重要的是串接这样的端到端流程的目的，更多是解决流程断头、业务协作的问题，也是解决整体效率和效果最优的问题。 （二）端到端流程的价值出现端到端的原因，往往是因为企业内部协同有断点，就是任正非认为：端到端就是解决流程断头的问题。企业因为专业分工，必然会划分部门，然后基于部门去搭建部门内业务的流程，自然，部门间的流程，往往就有了断点。企业内部流程断点，或协调不畅通，并不能意味埋怨人员不协作、意识不到位，我认为这首先是现代企业专业分工的一种必然，基于专业分工形成（专业工作或专业管理）流程，自下向上，“堆积而成”企业流程，自然就有很多断点，而且整体效果必然会大打折扣，因此，堆积而成”企业流程，需要通过自顶向下的梳理、整理，才能形成企业级的流程框架体系。因此，端到端流程首要是解决企业内外部由于专业壁垒或组织壁垒导致的业务不协同，断点的问题；其次，是要解决整体效果最优的问题。 （三）建立并优化端到端流程的方法按照端到端的流程梳理，一定程度上能解决企业流程断头的问题，也是自顶向下建立并验证合理的企业流程框架体系的重要手段。在实际流程优化梳理中，首先自顶向下的分层分级流程框架，在主价值链上就端到端的描述了协同业务，其次是按照企业协同或效率的短板，去刻意拉通多个流程，例如从出差申请到报销打款的全过程、从一颗粮到一滴酒的生命周期全过程、从资产规划到资产报废的生命周期全过程，以及集成供应链、集成研发管理（IPD）等，这些流程过程应该更多参照一些最佳实践去优化、拉通。 企业端到端流程是由企业中流程框架下的各流程串接而成，而不是另外一个新流程。合理的端到端流程，得先基于合理的流程框架进行搭建。实现企业流程的端到端，实现最大化的业务协同，一方面是建立企业流程框架与流程地图，描述并定义企业流程及其衔接关系，另一个方面，也是最重要、最有效的方式，就是通过企业信息化平台中的各应用系统打通，来固化企业端到端流程。企业数字化建设中，系统集成是企业级信息平台发展必须走过的路，而IT端往往就需要业务说清楚“谁跟谁集成、集成什么”的问题，然后才能设计集成方案和实施。而要回答这个问题，系统与系统的集成点就来自两个方面：第一是流程框架中的各级流程间的关联关系，第二是基于公司管理特点与管理短板下的端到端流程，这两个方面，基本上就能识别出在公司当前业务固有逻辑和管理特征下（部门间）的重要协同点，基于这些点的企业系统集成，就能满足企业级应用的管理要求。
（三）领域流程管理委
领域流程管理委是公司二级决策平台，是公司各一级流程业务域内的最高决策机构，一个一级流程对应有一个一级流程管理委。领域流程管理委负责一级流程业务域内重大决策事项的决策，以及各管控级流程所有者提交上来的升级决策。通常企业只需要针对核心业务流程成立领域流程管理委，管理支撑类流程通常不需要成立，可以根据人员情况进行适当合并，即一个领域流程管理委可以负责几个一级流程的决策。（1）人员组成一级流程管理委员会主任一般由该领域分管副总担任。领域流程管理委成员有：一级流程所有者、二级流程所有者、流程控制人员（PC）、流程管理部门代表、IT部门代表、人力资源管理部门代表，待决策事项涉及相关人员。流程管理委建议设置秘书角色，通常从一级流程控制团队（PC小组）组长中选择合适的人选来担任。（2）决策事项所辖业务域一级流程架构评审决策；所辖业务域一级流程变革规划报告的评审；所辖业务域一级流程变革项目里程碑决策。通常包括：流程变革项目立项决策、流程优化方案评审决策、流程变革项目试点总结评审、流程变革项目验收批准；由跨部门评审会提交上来的升级决策事项。（3）决策程序可以采取定期例会制，比如一个月一次，或一个月两次。在会前由领域流程管理委秘书负责收集决策议题。紧急情况下，可以申请召开领域流程管理委临时会议。由议题提出方提前准备好会议材料，领域流程管理委秘书审核通过后，随流程指导委例会通知发出。议题提出方简要陈述决策材料，重点阐述决策事项的关键点、跨部门间的分歧点及待决策点。流程管理委成员对决策材料进行质询，议题提出方负责解答。流程管理委成员就决策事项进行讨论，给出各自的决策建议，流程管理委主任综合与会人员意见，做最终决策。流程管理委秘书出具会议纪要，并负责跟进决议落实到位。特殊情况无法召开评审会时，可以采取邮件评审的方式，但必须在邮件评审前一周将决策材料发给相关人员。（四）跨部门流程评审会跨部门流程评审会是公司三级决策平台，也被称为平级决策机制，用于解决管控级（三级、四级）流程跨部门之间的日常问题。跨部门流程评审会的有效运作，有利于实现跨部门管控级流程问题的快速决策与解决，提升公司跨部门协作能力与效率。（1）人员组成管控级流程所有者，流程控制人员（PC）、问题涉及相关部门代表，必要时可邀请流程管理专业人员、流程客户代表参加。（2）决策事项管控级流程跨部门问题，以及管控级流程文件发布前评审。（3）决策程序跨部门流程评审会由问题提出方发起，采取临时召开会议方式。问题提出方式负责准备好会议材料，需明确决策事项并做好充分的决策前论证分析。由流程控制人员（PC）负责安排会议，发出会议通知。问题提出方阐述待决策事项，要求把问题描述、建议解决方案、跨部门之间分歧点说清楚；管控级流程所有者引导与会人员讨论，从流程价值与目标视角来评估问题解决方案。决策方式可以采取集体决策制，如与会人员2/3以上同意视为决策通过，否则不通过；也可以采取由管控级流程所有者负责决策，如果与会人员有不同意见时，允许其向领域流程管理委提效升级决策。流程控制人员（PC）负责出具正式决策并跟进执行。
第一章、把握流程规划的本质
马云说：“做企业赢在细节，输在格局”。流程管理也一样，流程管理首先要解决格局问题，然后再是细节。离开了格局，流程管理没办法成功，是没有灵魂的，是没有战略导向的，是没有模式上的优势的；离开了细节，再好的格局也是空中楼阁，无法落地，虽美丽但不真实，不能够落地，产生实实在在的价值。流程规划决定了流程管理的格局，本书就是围绕如何提升企业流程管理格局、建立战略导向的流程架构进行阐述。
五、监管大棒
2018年，监管层加大对金控集团的管理力度。3月，周小川、易纲先后点名金控集团，并针对风险、监管方向进行表态。3月9日，周小川公开发言，称有一些集团虽然不叫金融控股公司，但在集团内部已经构成了金融控股的实际操作行为，可能控股了多家金融机构，比如有证券、有保险、有银行、有信托等。这样一些行为带来了一定的风险，这些东西应该纳入金融控股公司的管理。商业巨头们嗅到危险的气息，闻风而动，避之不及。比如中植系转让全部中融信托股权，海航系也从“买买买”变为“卖卖卖”。3月28日，中央全面深化改革委员会审议并通过了《关于加强非金融企业投资金融机构监管的指导意见》。2019年7月26日，央行发布《金融控股公司监督管理试行办法(征求意见稿)》，对非金融企业设立金融控股公司做出了严格限制。
  
    
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