热门：快消品零售营销老板
精通目标客户
（1）基本资料：经销商姓名、性别、地址、手机；经销商性质：合伙还是独资、家族制还是公司制。（2）实力概况：渠道资源及掌控力（网络）、团队管理及机制（团队）、资金状况及来源（资金）、仓储及配送能力（车辆）、商业信誉及人脉（思路、理念）。（3）经营情况：公司经营年限；年销售总收入、利润及销量分布月份；销售品种及利润率情况；经销商由何种产品起家？现阶段主要操作哪类产品（饮料、水、白酒）？各品种价位、操作模式、现状及其对现状的态度？客户对操作公司目标产品有何期待及要求？（4）团队管理情况：行政及销售人员配比；人员工资水平在所处区域的位置；有无专/兼职促销人员；有无职业经理人；团队执行绩效考核制还是简单的提成制。（5）经营模式：主要销售区域及渠道；直销、分销的品种、区域及人员配置；有无二批商及其所起的作用。对于目标经销商，一定要找当地的同行做深入了解，多方面求证经销商各方面资质。很多经销商为了合作成功，会暂时将自己的真实想法包裹起来。三、精通市场（1）行业及区域整体情况：目前各香型主产区、品牌及销量分布；行业发展趋势及竞争格局；我们公司在行业中的影响力及位置；我们产品在该市场的发展规划。（2）市场整体情况：区域市场的主流产品、主流价位及对应容量（所有饮品都是竞品，都是我们抢销量的地方）；区域饮品总容量及结构分布特点；区域市场面积、人口、科技、GDP、消费特点等情况。（3）竞品情况：竞品经营年限、品牌地位、销售情况、渠道结构及通路利润；竞品营销模式（厂家主导还是经销商主导）、合作模式、投入模式及内部管理情况；竞品各产品价格体系设置及市场实际表现；合作伙伴、终端、消费者对竞品的态度。（4）渠道情况：各渠道所处的市场地位、合作风气及惯例（如货到付款还是赊销）；各渠道数量、主销品种、合作模式（排他还是混场）、合作价格及结算方式。（5）消费者情况：消费者对于产品的包装、口感、宣传方式有无特定的习惯或偏好，比如很多地方对白色和黑色就比较忌讳；消费者对于媒体传播的偏向（易受高大上广告影响还是消费比较理性）；消费者的购买行为及购买方式。四、精通营销经销商做我们产品的最重要因素只有一个，那就是赚钱。如何赚钱？只有通过营销卖出产品赚钱。前面说的三个精通只是为了日后签约合作的一个铺垫，真正考验招商经理水平的便是精通营销这一模块。（1）SWOT分析指明未来赢利方向。第一步，没有调查便没有发言权，通过实地调研获取市场第一手数据，通过学习成功品牌，找到市场规律；第二步，运作SWOT分析工具，得出自身的优势、劣势、威胁与机会，找到我们产品进入市场的机会点、困难点、突破点；第三步，远景描绘，通过前面的数据与分析，给目标客户描绘财富梦想，激发其渴望。（2）动销规律。成功的产品都是类似的，失败的产品各有各的失败原因。产品从动销到畅销、到脱销，最基本的工作是动销6要素。铺货率，即目标网点的进店率，进店率越高，则意味着消费者接触我们产品的机会越多。什么叫目标网点？即当地有影响力的店、老店、形象店、客流量大的店。记住，在杂货铺卖国窖1573，哪怕你占领了全国的杂货铺，也很难卖出去几瓶，所以找准对象很重要。推荐率，即终端老板对我们产品的推荐频次、态度，是唯一推荐、第一推荐还是不推荐，老板的态度在产品导入初期及后续的产品成长期都是至关重要的。产品导入期重推力，成长期重拉力，成熟期要推拉力结合。市场上首推率的终端数量决定了区域市场的发展质量及发展后劲。拜访率不仅仅指的是拜访频次，更重要的是拜访的效果。拜访终端不能流于形式，为了拜访而拜访，现在很多企业的业务员已经把终端拜访渐渐变成了拍照片的“艺术”。终端拜访一定是有意识有目的有计划的。大体来讲终端拜访要解决四个问题：发现什么问题、解决什么问题、完善什么过程、推进什么结果。氛围度，即营造热销氛围，怎么营造？就是看我们的品牌元素是不是全部到位了。品牌元素包括但不限于：门头、海报、单透、推拉贴、柜眉、包柱、吊旗、陈列、爆炸贴、KT版、价格签等。营销无非就是两件事情，第一把产品铺到消费者心里，第二把产品铺到消费者面前，氛围度考核的便是第二项。促销度，即促销的力度。促销力度不能体现在价格上，那是搬起石头砸自己的脚，促销要多做消费者促销，弱化渠道促销；多做价格不透明的柔性促销，少做硬性促销。客情度，即客情关系的好坏。客情不是拜访得越多越好，不是一天去五次客情就好了，当然拜访次数也很重要，但客情的建立要讲究方式技巧。总的来讲就是每次去都要给对方带来一定好处，要么是精神上的，要么是物质上的。（3）营销的理论知识。营销的4P营销理论、4C营销理论、4R营销理论、消费者购买的心理学依据等专业的、看起来高大上的东西，不需要精通成专家，但是基本的概念要能信手拈来，这样客户就算因为各种原因没有与我们公司合作，都会被我们气场震撼，愿意与我们成为朋友，自然日后寻找客户会方便很多。4P营销理论，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、宣传（Promotion）。4C营销理论，即消费者（Customer）、成本(Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)。4R营销理论，即关联（Relevancy）、反应（Reaction）、关系（Relationship）、报酬（Reward）。以上讲的四个精通即精通自己、精通客户、精通市场、精通营销，其实都是技巧方法的层面，然而招商数量的多少、质量的好坏最终抵不过一个字——勤。勤跑、勤思、勤学、勤问、勤汇报才是成功的先决条件。没有勤奋，一切技巧都是白搭。说到底，招商无非就是一种概率，洽谈的目标客户越多，成功的可能性越大。一千个人眼中有一千个哈姆雷特，也许您的品牌很强，投入很大；也许您的专业水平很高，说服技巧很强，可是对方就是不感冒，这种情况在招商过程中是经常遇见的。这时候需要招商经理调整好心态，用左手温暖右手，收拾好心情，每天都以百米冲刺的状态往前冲！看完上面的内容，各位读者一定头晕了吧。具体招商的过程中其实没那么复杂，也没必要按照上面的内容一二三四五地去沟通，但上面的内容一定要心里有数。本文给大家梳理出了一个需要进行招商前准备的框架（其实也是一个培训框架），这样与见多识广的客户沟通时才会有底气，从而大大增强客户的信任度，提高成交概率。正所谓，100%把握的事情，做好200%的准备，才能万无一失。附意向经销商评估工具，如表2-1所示。表2-1意向经销商评估工具表意向经销商评估工具评估维度序号评估项目分值得分备注说明合作意愿1是否有继续创业心态？是否积极进取？52是否非常看重与我们品牌的合作？53是否在经营战略上与我们品牌高度一致？54是否将我们品牌作为其核心品牌运作？55具体给我们品牌的资源投入是否充分？5代理品牌6已代理的品牌数量（越多，分值越低）57已代理的品牌质量（越正规，分值越高）58已代理品牌的定位、价格体系、运作是否与我们品牌冲突？5渠道网络9是否经常发生窜货行为？（越多，分值越低）510下级渠道网络是否与我们品牌要求匹配？511社会关系是否满足我们品牌需求？512对下级渠道网络的掌控能力如何？5硬件实力13流动资金是否满足我们品牌需求？514业务人员数量和素质是否满足我们品牌需求？515仓库条件是否满足我们品牌需求？516配送车辆是否满足我们品牌需求？517后台管理及支撑是否满足我们品牌需求？5管理水平18是否诚信经营？是否有违法违规行为？519决策人是否清晰？决策流程是否明确？520管理水平是否满足我们品牌需求？5合计100
1.公平感最重要
经常有人问我，怎样激励员工最有效？有人想到合伙制，有人想到股权激励。这些都是好方法，不过，在我看来，合伙制、股权激励都是锦上添花，如果最基本的都做不到，再漂亮的激励机制也没啥用。有一个小故事道出了激励的真谛：说是有一个人叫老王，辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖却只有1千。老王按捺不住心中狂喜，偷偷用手机打电话给老婆：亲爱的，晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去妳壹直惦记着的那家西餐厅，好好庆祝壹下!2、老王辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖也是1万，心头不免掠过壹丝失望。快下班的时候，老王给老婆发了条短信：晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去家门口的那家川菜馆吃吧。.3、老王辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖都拿了1.2万。老王心中郁闷，壹整天都感觉像压着壹块石头，闷闷不乐的。下班到家，见老婆正在做饭，都都囔囔地发了壹通牢骚，老婆好说歹说劝了半天，老王才想开了些，哎，聊胜于无吧。把正在玩电脑的儿子叫过来，摸给他壹百块：去，到门口川菜馆买两个菜回来，晚饭咱们加两个菜。4、老王辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖都拿了5万。老王壹听，肺都要气炸了，立马冲到经理室，理论了半天，无果。老王强忍着怒气，在办公室憋了壹整天。回到家，壹声不吭地生闷气，瞥见儿子在玩电脑，突然大发雷霆：妳个没出息的东西，马上要考试了，还不赶紧去看书，再让我看到妳玩电脑，老子打烂妳的屁股!你们看，同样都是1万元年终奖，但是对老王产生的激励效果天壤之别。喜欢比较、并在对比中产生快感或失意是人性中有趣的一面。网上有人说：中国人的幸福大小取决于对门邻居的生活状态。大家想一想自己，是不是这样呢？不过这也是有科学依据的。美国有个心理学家叫亚当斯的，在1965年提出一个理论叫公平理论。这个理论认为，人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬做比较。第一个比较是社会比较，就是将自己获得的报酬，包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等与自己的工作投入，包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等，这个投入产出比与他人的投入产出比相比较。这个他人，既包括包括同行业、同地区的对比，也包括公司内同部门或不同部门的对比。第二个比较是历史比较。就是将自己的投入产出比与自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较，比如今年的与去年的相比，这个月与上个月对比等。如果对比的结果，自己的与他人的或者自己历史的，大体相当，这个人便会感到受到了公平待遇，因此心理平衡，心情舒畅，工作努力。如果对比的结果是自己这方偏低，便会感到自己受到了不公平的待遇，就会产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，不公平感越大，人就会产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至是破坏心理。如果对比的结果是自己这方偏高，少数时候会产生不安的感觉或感激心理。公平理论告诉我们，员工的积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。这种公平感直接影响人的行为选择。
八、巧用视频语言做好工业品品牌营销
互联网的兴起和多媒体技术的应用，使得视频在消费品市场营销中扮演着极为关键的角色。播放视频的载体从电视到车厢到电梯再到电脑和手机，可以说视频已经渗透进了我们每天的生活和工作中。企业样本与宣传册的局限性在于：静态平面画面，感染力不强；无法调动听觉功能，使得大脑吸收和消化信息的效率低，效果平淡。其优点是便于携带和阅读，不受时空条件的限制，制作和使用的成本较低。而这些局限正是视频的优势——真实可信，感染力强，印象深刻；充分调动了视觉和听觉功能，使得大脑吸收和消化信息的效率大大提升。进入互联网时代，视频在工业品品牌营销中有很大的发挥空间和应用前景。工业品品牌营销最重要的目的是赢得客户对品牌的信任，减少客户采购和使用产品的风险。因此，将企业实力、品牌形象、生产过程或技术性通过视频方式表现出来，会在很大程度上提升客户对企业和品牌的信任度。同时，通过视频，客户可以很全面、很真实和深入地了解到企业规模、实力、产品、生产设备、工艺状况，以及质检和研发等情况，这些都是平面媒体静态化的表现方式所做不到的。我们将工业品企业的视频分为四大类：第一，企业宣传片。主要面向整个购买决策中心。主要功能为全面介绍企业，展示企业优势，塑造品牌形象，赢得客户信任度。第二，产品介绍片。主要面向技术人员和用户。主要功能为介绍产品性能、优势、应用、使用方法、售后服务等，赢得客户对产品的信心。第三，事件介绍片。主要面向整个购买决策中心。主要功能为介绍与企业发展和品牌相关的重大事件，如展会实录、媒体报道、访谈、新闻发布会、经销商会、各种仪式等。目的是展示企业实力，增强客户对企业的信心，提升企业的品牌形象。第四，技术讲解片。主要面向技术人员。以实拍或3D动画、Flash动画等方式，展示产品或技术原理、应用过程、性能优势等，以可视、易懂、直观的特点，将产品的技术优势表现出来，获得以技术为主导的营销优势。这四大类视频被应用于这些场合：第一，在展会上的应用。展会是视频使用最多的场合，特别在工业品展会上，几乎所有工业品企业都会播放企业或产品宣传片。企业宣传片对营造展会气氛、提升品牌形象、传播品牌信息起着积极的作用。第二，在招投标会上的应用。在以往的招投标会上，大多数工业品企业会采用PPT的形式来介绍企业、产品和服务，这导致了信息传递不够直观，现场感染力不够强。目前很多工业品企业在招投标会上播放企业视频，用以介绍公司、产品和技术，展示品牌形象，渲染现场氛围，创造良好的演示效果。第三，在重要客户的商务考察和参观活动上的应用。重要客户的商务考察和参观对工业品企业的发展意义重大，企业都会精心组织和部署，播放企业宣传片是不可缺少的一环。通过视频的播放，能够提纲挈领，给客户留下整体和深刻的印象，有利于销售或合作的顺利达成。第四，在客户答谢会、代理商会议或新闻发布会上的应用。客户关系管理是工业品企业经营的重要一环。在多大程度和深度上与客户进行互动与合作，决定着工业品企业的发展潜力。因此，工业品企业越来越重视这方面的活动，会务已成为工业品企业拓展业务、加深合作、树立形象的重要工作。第五，在一对一销售展示上的应用。销售代表拜访客户，需要向客户介绍企业和产品，通常以宣传册、样本、PPT的方式进行介绍，但客户现在越来越没有耐心去听枯燥无味、照本宣科式的陈述，他们需要被感染，需要在一种轻松的状态下快速了解到最主要的信息。相比之下，企业视频具有较大的优势，自然能得到客户的青睐。第六，在网站上的应用。与消费品企业网站相比，工业品企业网站在客户心里更是占据着重要地位。要充分发挥网络在传播上的优势，将企业视频上传至网站，形成网上和网下的协同效应，发挥最大传播功效。第七，在社交媒体上的应用。随着越来越多的客户使用微信、微博和博客等社交媒体，工业品企业可利用这些媒体与客户或潜在客户及时沟通，了解需求，反馈信息，改善关系，创造一个交流互动的平台和客户关系管理的渠道。企业视频可以通过社交媒体与客户和潜在客户即时分享互动。

5.2​ 管理管理者

各级经营管理者要廉洁奉公，要有强烈的自律精神，这一条件应作为选拔、考核干部的重要标准。集团要不断完善各项监察、审计制度，建立良好的约束机制。………………………………………………………………………（来源：接受《美的报》采访，1998年5月）树立成就感、信心感，同样要有危机感，更应该有使命感。企业发展不可能一帆风顺，个人也是如此。但做出成绩就一定要充分肯定，要用辩证的观点看问题，在顺利时可以增强信心，经营者、管理者、企业家更应该有这样的风格。但不要盲目乐观，要用不断进取的态度去检讨存在的不足，要找自己跟别人的差距，了解外面的世界，要知道别人先进入的领域，以及自己应该采取的措施。也就是说要树立危机感，才能产生压力、动力，每做一件事都要有长、中、短的思考。也就是我经常说的要走三步棋，走这一步要想到下一步怎么走，再下一步又怎么走，而不是走一步看一步，这样就可以争取主动。美的向来都是争取主动，从用人、管理手段、科技创新、企业改造、分配机制改革及经营策略等重大举措，都先走一步，所以美的才取得今天这么好的成绩。要有创新精神和改革精神。我历来认为，事事都要改革，全世界都在改革。要有团结拼搏、创造完美的精神。做事要争朝夕，不要拖拖拉拉。希望大家要以创造完美的事业作为自己的使命，以创造完美的产品作为自己的责任，以创造完美的人生作为自己的追求，为社会创造更多的财富，为国家创造更多的税收，为企业创造更多的效益，为自己创造更多的机会。要有务实精神。美的几十年如一日的脚踏实地、不搞浮夸、不图虚荣、不搞形式主义、不跟风。尤其是各级管理者和科技人员不要跟风，同时不要依赖他人，自己的问题决不埋怨上级，不埋怨他人，但要争取社会力量和各级政府的支持。………………………………………………………………………（来源：在人才科技大会上的讲话，1998年6月）用人才是艺术。要有一个好的机制约束他、激励他，否则死水一潭，没有活力。重人才，单纯一个老总有这个观念不行，全体员工都要有人才观念。特别是高层管理人员，要能吸纳人，管好人，发动人，尊重人。有的人才不适宜这个岗位，就多给他机会试其他岗位。按市场规律给人才报酬，好的提升，不好的淘汰，非常关键！决策者一定要搞好一班人的关系。我们的团结协作、健康向上的工作氛围，做得很好。由于有公开、公平、公正、民主、开放这样一种氛围，班子就有凝聚力。当头人离不开群体的团结战斗。如果有拉关系搞小团体的情况，绝不容忍。如果一个人独往独来，一定失败。决策者一定要有这个观念：一个企业的成败由人才决定。首先，是人才第一，不是资金第一。有了创造性的高素质人才群体，有了拼搏精神，才有新技术、新项目，才能适应激烈的市场竞争。………………………………………………………………………（来源：接受《顺德报》采访，1998年12月）意识落后，思想观念落后，是非常可怕的。要主动地适应社会，主动地适应市场，适者生存，稍落后就会陷入被动的境地。企业发展一定要有超前战略眼光，我们要敢于承担风险，善于总结经验，以领先的步伐带领企业健康发展。………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）各级管理者要不断“扬弃”自我，进一步更新思想观念、激活新思维。正确的决策力从哪里来？从实践中来，从改革中来。只要是符合市场需要的，符合管理现代化需要的，符合充分激发人的积极性需要的改革调整，就要大胆推进。一个企业最辉煌的时候，往往也是走向衰落的时候，只有不断地调整和提高才能幸免，因此要时刻保持危机感和紧迫感，保持组织的活力、机制的活力。………………………………………………………………………（来源：何享健对各经营单位的改革调整策略和战略发展思路给予指引，1999年9月）建立学习互动型组织，提高职业化水平。在企业内外经营环境呈十倍速变化、市场竞争趋于白热化的今天，企业的最终竞争优势取决于组织的学习能力。一个组织必须具有不断向外界学习的欲望和能力，并且还要以最快的速度将学习到的一切转化为行动。各级管理人员、科技开发人员、营销人员要向市场学习，向国际大公司学习，特别要向我们的竞争对手学习。尤其是领导干部，既要扮演好老师的角色，又要扮演好学生的角色，切记不要把自己封闭起来。集团内部更要倡导相互交流、相互学习机制。一个企业在它最成功、最辉煌的时候，往往也是其走向衰败的危险时刻，希望大家对于这一点有更深刻、更冷静、更理性的思考，鲜花和掌声只能代表过去，切不要满足于现状，切不要失去进取精神和创新改革意识。………………………………………………………………………（来源：在第五届人才科技大会上的讲话，2000年5月）不论是现在，还是以后，粗放型管理方式很难维持企业生存和发展，要改变粗放型管理方式，就要营造具有创新性的学习氛围。有一位培训大师专门写信给我，讲到“美的集团由于表现十分出色，主管部门有自满的现象，纪律松弛，学习能力不足，这是美的集团走向世界的障碍，的确有必要调整，并创造具有创新性的紧张关系，再创美的集团新高峰”。成功和业绩已成为过去，大家不要太留恋过去的成功、成绩和功劳，日子太好过了，往往就不去想未来，忘乎所以。职业经理人要有信托责任，只有具备经营一个企业的良心和才能，才能做得好，但还要依托制度化建设来保证。作为一个成功的管理者，心态和能力一样重要，管理者要学会自我管理，起到带头表率作用。有什么样的人才，才可以做出什么样的事情；有什么样的人才，才能做出什么样的结果。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）企业党员要心怀企业，心怀国家和民族，要有把国家、民族工业做好，把家电业做强做大的理想，要有努力把企业做到行业领导者地位的理想，要有为国家、民族工业争光的理想，不能只停留在个人的理想上。党员不仅要对自己个人行为负责任，也要对股东有责任感，更要对社会有责任感。………………………………………………………………………（来源：在第二批先进性教育活动中的讲话，2005年8月）经营班子需要与时俱进，调整思路，调整认识，调整经营策略。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）职业经理人、经营团队要从全局出发，提升管理境界，统一认识，要听集团的统一安排。………………………………………………………………………（来源：在集团2006年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2006年7月）从1980年做家电到现在，我的观点一直是，每个时期每个阶段，我的职业经理人都是最优秀、最能干的。我自己什么事情也不想干。我要求部下也是这样，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找谁干，怎么给他创造好的环境。当然，你要有办法控制得住他们，不能让他们乱干。我们的经理人都是30多岁，学历包括本科、硕士、博士，在美的至少干过七八年，一步一步被提拔。我们的优势是，在高层里引入的“空降兵”不多。………………………………………………………………………（来源：接受《中国企业家》采访，2007年）事业是大家创造出来的，效益是大家挣的，应该大家去分享。我讲白一点，我们学美国企业，对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。我们的激励机制好，但带来的压力也很大。他做不出成绩，干得不好，就要出局。不用和他讲什么道理，也不用扯皮，他自己觉得没面子，就会离开。………………………………………………………………………（来源：刘涛，《何享健：资本解放美的》，载《中国企业家》，2007年，第13期）期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。………………………………………………………………………（来源：谭开强，《美的传奇》，新世界出版社，2009年，第47页）

36.​ 全世界的难题

科学管理刚刚诞生时，泰罗就抱怨大量的“效率工程师”歪嘴和尚念错经，扭曲了科学管理的原意。随着商学院的建立和发展，学术与实践的对接就一直存在着争论。上世纪50年代，福特基金会资助的戈登和豪威尔报告13、卡内基基金会资助的皮尔森报告14，都尖锐地指出商学院未能承担起训练、培养管理者的重任。当时的批评，认为商学院过于强调职业教育，而忽视了人文和科学两大方面的基本素质培养，用支离破碎的具体知识限制了管理者未来的成长。而到了80年代，批评方向反了过来，美国大学商学院协会组织的调查15以及其他相关研究则指出，商学院中定量研究和心理学、社会学教学内容的剧增，大批没有工商业背景的学者从事工商教育，不理解工商业活动的复杂和奥妙，经不起现实适用性的检验。讲管理的教授不懂实际管理，从事实务的经理看不懂管理论文，成为工商教育的通病。重视实务的明茨伯格，干脆写了一本书《要MBA还是要管理者》，对工商教育极尽奚落调侃。可以说，管理教育与管理实践的对接，是一个全世界的难题。这个难题的症结，在于管理领域的分工。管理实践是一个整体，而管理知识则三分天下：学者、咨询培训师、企业家（包括经理人）各掌握一部分。这三种人的志趣不同，发展各异，然而，他们面对的是同一个领域和同一类问题。学者的目标是学术上的建树，培训师的目标是打动实践者的心灵，实践者的目标是企业自身的发展。例如，面对同样一个产品滞销的案例，学者感兴趣的是可否能够在理论上挑战现有的营销学说，培训师感兴趣的是这个企业是否愿意花大钱训练推销人员，而经理人首当其冲的是考虑资金回笼和周转等问题。正是这种立场的不同，经营者会觉得学者分析论证是远水不解近渴，站着说话腰不疼；学者会觉得经营者是头痛医头脚痛医脚，应激反应代替了理性思维；而且双方都对培训师信不过，学者觉得培训师过于浅薄，经营者对培训师能否解决问题满怀疑虑；培训师一方面嘲笑学者是书呆子，一方面把经营者当冤大头。三者的矛盾，几乎是必然的。英国的管理学家厄威克曾经尖锐地指出：学者考虑的是如何吸引出版社和各种委员会的眼球，如何能够在职称和学术圈中占优势，而丝毫不考虑现实中的企业需要什么。由此形成了学术与实践的“双轨制”，且是两条不相交的轨道。实践需要的是可预测未来的水晶球，而学界在精心构建象牙塔。厄威克批评说，在学校，教师的利益比工商业需要更重要，学者教给学生的是他们想要研究的东西，而不是企业需要的东西16。实际上，厄威克的批评还不完全，培训师存在同样问题，他们首先考虑的是培训公司的收益，而不是服务对象的实际需要。例如，曾经风靡全球的“流程再造”，使进行再造培训的哈默和钱皮一度风光无限，赚了大钱，而接受再造培训的企业起码有半数以上开进了滑铁卢，惨遭失败。美国的学界也有类似说法。在管理实践领域有崇高声望的德鲁克，一直受到学院派的排挤。彼得斯曾经说，他在斯坦福上学时，没有一位学者在课堂上提到德鲁克的名字。这一点，彼得斯可能言过其实，但是，德鲁克不入学界法眼是千真万确的事实。从德鲁克任教的学校就可以看出，他从欧洲来到新大陆后，无法进入一流学校，直到他名气大震，也没有得到一流商学院的青睐，学界始终把他看作“记者”与“作家”。而在理论研究上具有重大贡献的西蒙，作为诺贝尔奖获奖者，始终未在具体的管理实践中施展功力，实践领域的人们很有可能认为，西蒙这样的学者只能玩国际象棋。某些大师（guru而非 master）对学院派的鄙视，学院派对大师浅薄的嘲弄，形成了形形色色的交锋。再进一步，不同的学校，在对待管理实践的态度上也有差别。追求“人气”和社会声望的哈佛商学院，对于贴近实践要宽厚得多；而追求“名气”和学术声望的普林斯顿大学，干脆就不成立商学院（当然，也不成立法学院）。以咨询和培训出名的德鲁克、戴明，游离于知名学府之外，而以学术出名的卡内基-梅隆学派，在实践界几乎没有声音。当然，西方的管理学发展积淀要比中国厚实，所以，这种“三岔口”状态实际上有着“管理共同体”（借用库恩在论证科学范式时提出的学术共同体概念）约束。学者、培训师、经营者尽管互相贬低，但起码可以采用共同术语，能够进行职业对话。例如，著名管理咨询大师德鲁克虽然受到学院派的排斥，但没有人把他看作“外行”，而且在实际上影响着学院派的研究注意力；反过来，身在学院、从来不做咨询的学者马奇，拿着小说和剧本讲授领导力课程，但其授课方式却影响到管理咨询和培训领域。以此来看，西方的管理学术与实践尽管存在隔膜，但却依然能够互相影响互相渗透，他们的抵梧尚在业界“可容忍”的范围。总体来讲，学术与实践若即若离甚至不搭界，是世界现象，不独中国特有。这类问题如何解决，是真正的“前沿”。更有可能，这本来就不是问题，而是学术发展的正常现象。在一定意义上，这是现代职业分化所要承担的必需代价。在西方的古代，征服现实世界的亚历山大和漫游思想梦境的第欧根尼，双方确实不搭界，但亚历山大和第欧根尼两人，却能够以思想对现实的挑战和现实对思想的敬意做到共存共荣。到了现代，思想和现实的对立加上职业分化的隔膜，使学术和实践更加偏向于各守畛域。中国作为管理学的后起国家，先别急于挑战这类问题。有些讨论理论与实践关系的文章，把目标定位在这一问题上，恐怕过于“超前”。当然，在已经同国际接轨的大型企业管理培训中，适当重视这种问题还是必要的。
九、《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》特点
在人力资源领域，我最感兴趣的模块是薪酬模块。从技术角度来说，薪酬模块可能是人力资源领域技术要求最高的一块。而在薪酬领域里，销售薪酬又是一个特别的模块。一方面，销售薪酬是一门科学，它有独特的设计方法、理念和工具。另一方面，它又是一门艺术，因为每个企业的情况都不一样。即使两家企业是同行，销售相同的竞争产品，人员配置和销售规模也相近，但它们的销售薪酬设计可能仍然需要不同。这是因为每家企业可能有独特的企业文化和管理理念、不同的客户需求、特定的业务目标。因此，销售薪酬既有一套科学的设计方法，又需要根据企业实际情况灵活调整。这也是我写《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》这本书的原因。在人力资源领域，关于销售薪酬的书籍非常少。国外有两三本行业大师的经典著作，内容非常深入。但在国内，相关书籍相对较少。我可以很自豪地说，我的《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》这本书，是目前国内较为全面、案例丰富、工具较新的一本，希望能对大家有所帮助。
一、企业文化评价的概念和作用
企业文化评价是指综合运用现代管理学、行为学、心理学和统计学等理论方法，定性和定量分析构成和影响企业文化的各个维度，了解并把握企业文化水平及其变化方向和规律。进行企业文化测评的突出作用，表现在它为企业建设独具特色的企业文化提供一套完整的衡量标准，给外界或企业自身评价企业文化提供了依据。它不仅有助于企业认识自身的企业文化发展状况，也是外界对其进行评价的验证尺。什么是企业文化评价呢？以下这些是不同对象的不同角度的评价。
第10章 大众酒营销
第二节 医药行业未来竞争的四个方向
很多企业都在经历“决策层迷茫、管理层瞎忙、执行层不忙”和经营业绩连续多年徘徊的困境。解决迷茫靠战略，解决瞎忙靠运营，解决不忙靠综合管理，包括定指标、教方法、给奖励、加考核来解决问题。另外，企业还要有个好产品。我们发现，未来国内医药行业竞争趋势集中表现在四个方面：一、差异化、前瞻性的战略竞争；二、基于市场细分的产品竞争；三、高效率的运营竞争；四、快速市场反应能力的营销队伍竞争。 在未来国内医药行业竞争趋势集中表现在四个方面里，企业只要能有一项具有竞争优势，就能维持生存；有两项优势，就会有高于行业平均水平的业绩；有三项优势，就会成为一家非常优秀的公司；有四项优势，就会永远立于不败之地。这四个方面的趋势具体如下。一、差异化、前瞻性的战略竞争有一些企业从来都没有战略，多年来一直是靠抓机会、碰运气发展，在暴利时代没有暴露太多弊端，到了微利时代就变得举步维艰；有一些大企业虽然有战略意识，但也仅仅停留在口号的层面，没有真正用战略来配置资源、指导销售；有一些企业有明确的战略目标，也能用战略来指导公司的发展，但是最终并没有达到应有的效果，原因是当初制定战略时没有结合企业外部环境和企业内部资源，只是企业家个人的构想；还有一些企业，当初靠正确的短期战略迅速发展壮大，但是由于缺乏中长期战略或者没有根据内外部资源的变化对原有战略及时调整，现在也陷入迷茫。没有战略或战略不切合实际的企业，往往是“目标明确，路径模糊”，“有想法、缺办法”；企业定位不清，目标经常变，策略反复改；系统不协调，资源浪费和资源不足同时体现等多种表现。造成高管层不能形成一致的心理契约，公司没有明确的发展方向，经营业绩多年徘徊不前。今后，企业很难依靠碰运气获得持久发展，企业要想化危机为转机，首先要靠差异化的、前瞻性的战略竞争。 企业制定战略要根据企业家构想、企业外部环境和内部资源综合进行，根据短中长期战略目标来配置资源、统一思想、捕捉机遇、规避风险。要改变单纯从历史顺延角度做战略计划的方式，即“渐进模式”，而应该从企业制定的战略远景目标倒推，找出当前差距，及“领先模式”。详见图1-1。 图1-1 制定战略的两种模式 企业在制定战略时最常犯的错误是采用“渐进模式”，即逐年滚动发展，造成战略缺乏前瞻性，使公司业务停滞不前。正确的方式是采用“领先模式”，也就是先确定未来3年或5年的战略目标，然后用倒推的方法确定每年的年度目标，这是成长型公司普遍采用的模式。     制定战略的错误方式是“渐进模式”，正确方式是“领先模式” 二、基于市场细分的产品竞争当关系营销遭遇法规围剿，当广告轰炸遭遇滑铁卢，当消费者不再相信一个产品能够包治百病，基于市场细分的产品竞争就成为未来的主要趋势。一个产品只要在一个相对较小的细分市场做到第一品牌，中国庞大的人口基数就会迅速将其销售放大，其业绩足以支撑公司的进一步发展。华东有一家公司，有30多个在销产品，其中有一个产品是透明质酸钠。虽然透明质酸钠的市场容量不大，但国内同类竞争厂家只有3家，并且市场集中度很高（最大的竞争厂家博士伦福瑞达占65%的市场份额）。该产品上市第一年就有3000万元的销售额，远远超过其他产品的总合，并且营销费用低、利润高。该产品不但为公司创造了充足的现金流，攫取了巨额利润，而且还在医生心目中建立了高端的学术形象。 目前国内一些有远见的企业已经握有基于市场细分的高端产品，例如，西藏药业的新活素。该产品治疗心衰的价值被学术界广泛认可，国内大型医院的心内科医生对该产品的认可和期盼比产品上市早了3~4年，该产品原研厂家是美国强生子公司Scios，1989年申请专利，2001年产品上市，商品名为Natrecor。由于当初Scios没有在中国申请专利，按照我国相关法规，不受专利保护。西藏药业在2005年4月获得一类新药证书，并拥有5年监测期，在这5年内包括Scios在内的中外药企不得在国内销售，也就是说西藏药业将获得5年国独家销售权。据统计，心衰市场规模在100亿元左右。若新活素占据10％的市场，即可达到10亿元的销售规模。所以，新活素成为该公司着力培育的重磅炸弹级产品，只要企业能够提升专业化学术推广水平，提高营销能力而非仅仅提高销售能力，该产品的潜力是绝对不可小视的。 三、高效率的运营竞争管理层瞎忙是运营效率低下的具体表现，其本质原因是：组织内的部门功能界定不明确，导致责权利不对称和缺乏系统化管理的制度及流程。暴利时代快速成长起来的中国医药企业，在公司运营管理方面普遍落后，导致公司战略不能落实、机构臃肿与机构功能缺失共存、费用管理失控、市场信息沟通不畅，严重制约公司的进一步发展。近几年，医药生产企业的销售利润率（税前）连年下滑，这对企业的运营管理提出了更高的要求。要想赢得未来的竞争优势，企业必须建立新的公司治理结构、组织目标和决策体系，将战略流程、运营流程、人力资源流程有机结合；建立严密、顺畅的计划与控制管理控制体系；建立明确的工作标准，采用量化的考核指标；建立“对事、对人”的双重考核；建立工作责任流程，解决工作中的本位主义和相互推诿；建立业务持续成长的保障系统。2001年，中美史克经历“康泰克风波”，蒙受直接损失6亿多元人民币。除了对外的危机公关以外，对内的危机处理同样面临着巨大的挑战。史克第一时间成立了领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。领导小组负责制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。9个半月后，新康泰克上市，风波平息，史克浴火重生。这一年，是对史克运营管理的巨大考验，设想一下，这种情况如果发生在国内企业，后果将会怎样？ 四、快速市场反应能力的营销队伍竞争快速的市场反应能力表现在五个方面：完成公司策略活动的执行力；促成销售的公关能力；熟练讲解产品知识的专业能力；敏锐发现市场变化的洞察力；向总部反馈信息的沟通能力；快速的市场反应能力表现在五个方面：完成公司策略活动的执行力、促成销售的公关能力、熟练讲解产品知识的专业能力、敏锐发现市场变化的洞察力、向总部反馈信息的沟通能力。暴利时代成长起来的销售队伍，大多数锻炼了强大的公关能力，但是其他四个方面的能力都有不同程度的欠缺。迄今仍处于求生存的中小企业，销售队伍的战斗力普遍缺乏，主观能动性差；已经成长起来的企业，销售队伍中蔓延着八旗子弟遗风，充满打下天下坐享太平的不良习气，更有骗总部、骗费用之甚者。微利时代，单纯具备公关能力的销售队伍已经不适合市场需求，也不能支撑公司的发展，企业必须全面提升销售队伍的能力，有必要的要果断进行销售系统再造。许多公司已经意识到销售队伍战斗力的缺失并采取了积极的措施。2005年，贵州益佰发动了一场声势浩大的“汗浸长征路”活动。活动目的是在全国发起的一场OTC产品二\三级市场推广战役，进军农村第三终端。启动仪式上，益佰员工每人收到三样东西：一双草鞋、一套当年红军长征路上穿的浅蓝色军装和红五星军帽。两个月内，益佰在全国上千个县做了2000多场产品购销会。本文暂时不去评价“汗浸长征路”赢得了多少销售，值得一提的是，这次活动还有另一个收获，那就是让一些当年立过战功、现在有点儿坐享太平的销售人员多吃一些苦，通过重走长征路唤起他们的拼搏精神，荡涤掉不良习气，建立起危机意识。我国医药产业的基础还非常的薄弱，而外部环境恶化的速度远远超过了企业成长完善的速度，矛盾必将从内部爆发，解决矛盾的途径也必然是提高企业自身的能力。解决迷茫靠战略，解决瞎忙靠运营，解决不忙靠综合管理，包括定指标、教方法、给奖励、加考核。另外，企业还要有个好产品。
第一节 战略：制定蓝图，共识路径
第一节 战略：制定蓝图，共识路径一、IBM对德邦的全方位洞察IBM研究认为，从宏观环境上看，中国经济正在经历转型，一方面小企业的经营面临压力，为业务增长带来一定挑战；另一方面，更重要的是面临发展资金的压力，稳健发展应该成为这个阶段的核心。从行业趋势上看，随着中国经济的增长，从2011年开始的未来5年，中国的散货物流市场将会依然保持快速的增长，中国2010年GDP是40万亿元，中国2010年运输业总值为1.6万亿元，占GDP总量的4%。其中公路运输占50%左右，即8000亿元，而这里面整车物流又占据75%，零担物流占据了25%左右。行业的规模经济性及网络性特征，使行业必将走向整合，未来的五年是群雄逐鹿的年代。因此，快速发展、尽快完成网络布局和形成规模优势是德邦能否成功的关键。德邦过去的发展思路是：坚持标准化、单一化产品发展思路，为快速扩张奠定基础；产品策略以时效为核心，大力发展精准卡航，实现产品领先；在组织模式上，经营和运作分开运作，实现专业能力快速提升，总部集权能够推动标准快速执行；管理模式是聚焦产品品质，以解决问题为出发点，辅以量化管理，为持续改善奠定基础；在激励机制上，充分利用快速发展契机，以快速晋升为核心机制，吸引高素质人才，调动全员工作积极性。虽然德邦实现了在行业上的快速领先，但领先优势尚不明显，和业内一流企业相比还有较大差距。从满足客户需求来看，德邦在货物到达能力、速度、服务便捷性方面还不能有效满足客户的需求，尽管德邦在快速地增点，但是从现阶段来看，也主要是将网点集中开在一二线城市，或者经济较发达的三四线城市。无论是从网点分布还是数量上来看，全国性的网络都还没有形成。另外，德邦的品牌产品精准卡航，兑现率在80%左右，和主要竞争对手相比，各有优劣势，没有形成绝对的优势。从服务上来看，德邦只能做到门对门的服务，上门接送货服务的时效和价格都还满足不了客户的需求。从企业的业绩管理来看，波动较大，企业管理体系的建设尚在进行中。德邦若期望能在未来群雄争鹿的局面中，站稳行业领导者地位，需要10%左右的市场份额。这就要求德邦未来5年实现60%的复合增长，才有可能确保德邦的行业地位。为此德邦必须突破四项挑战：产品品质的进一步提升、门到门服务的建立、IT系统快速追赶和大型企业运作模式的建立。二、德邦战略咨询项目建议（一）产品质量优化德邦目前的网络开发策略和能力能较好地实现对目前业务的支撑，但随着规模的持续扩大，以及可能的新业务领域拓展，将会面临新的挑战。目前一级外场选址、设计由总部确定，而经营大区总经理的判断（对当地市场需求、租赁市场的了解）在二级外场的建立、选址中起到重要作用；两“体系”在选址时的衔接需加强，对一二级外场，以及接送货中心、营业部未采用系统的方式进行统一规划，从区域视角开发的线路较多；线路的动态调整需加强，目前的规划缺乏完整的市场、竞争、营运、成本等数据支持；缺少专业的工具辅助进行路线规划、班次规划、容量规划。当企业发展到网点多、线路多、业务量繁多、运输车辆多的规模时，系统复杂程度会大幅度提高，运输网络、线路、流程和日常管理将远远超过个人经验。因而，需要开展高效的团队活动；借助建模、优化工具进行辅助，并在日常运作中充分利用信息系统提高运作效率。IBM建议德邦在网络规划和分级调度体系两项举措上努力，强化网络、路由、运力规划的全局性思考，优化目前业务网络，并为未来新业务打下基础。同时，通过完善调度组织，系统地实现对核心资源状况的及时动态掌握，然后通过集成的调度指挥系统实现资源与货运需求的精确匹配，从而进一步提高企业整体效益。（二）门到门服务能力建设德邦应在区域层面上实现整合经营与运作资源的有效统一，利益捆绑的接送货组织，保证经营与运作能作为一个整体为客户提供服务，建立经营与运运作统一的接送货组织架构，通过定人定区，将片区业务绩效目标与司机、营业部和区域客服进行业绩捆绑，双方共同背负业绩指标，促进其共同为客户服务。德邦要研究如何有效设计接送货价格体系，帮助促进货量密度提升，提高接送货效率和收益水平，送货流程优化的重点是优化派送部、调度和外场装卸之间的协同。（三）加强IT建设势在必行德邦的IT系统建设目标应该使IT创新作为德邦核心竞争力，建设并稳定运行能支撑业务发展5年以上且能快速应变的核心业务系统，建设并稳定运行符合大型公司管控的先进管理系统。为了达成这一目标，在应用系统策略方面，核心业务系统可与外部力量合作，自主规划开发具有前瞻性且能通过扩展应对未来复杂业务的系统；财务、人力、后勤、OA、BI等非核心系统，尽量采取专业成熟产品，借鉴产品中最佳管理实践，尽快起效。在基础设施策略上，低成本实现系统运作的安全高效：通过虚拟化技术实现低成本，高速度硬件支撑；通过VPN网络（虚拟专用网络）技术，确保数据安全，网络稳定。在能力建设策略上，通过外部项目合作及内部组织建设，培养自身IT的核心能力，关键是提高功能规划能力和培养核心技术团队。基于对德邦信息化建设现状分析及展望蓝图，IBM项目组为未来三年规划了五大类共20个IT项目。（四）德邦怎样运作大企业基于大企业运作，德邦在未来几年需要完成四项核心改变：在组织上，目前强调的是快速执行的条状组织，未来需要构建强调系统效率的块状组织；流程上，目前主要依靠“人管人，再通过人管事”的人治，随着企业规模的扩大，德邦更多依靠“流程管事、绩效说话”的法制，着眼于打造能让事情自动自发高效流转的流程体系；在团队管理上，现在公司的员工多追求快速晋升和个人英雄主义，未来员工应该向客户导向、努力干好本质工作、尊重内部流程和协同配合的职业化转变；在管理上，目前以发现问题解决问题为导向的持续改进，未来三至五年要强调顶层设计，以战略绩效管理为牵引的持续优化。三、首个项目结硕果历时近7个月，德邦-IBM战略咨询项目于2011年11月正式结项。IBM为德邦未来战略路径规划了包括组织结构和流程设计、战略绩效、领导力建设、管理会计实施、营运操作系统建设与实施、新业务变革等在内的16个公司级项目。在咨询过程中，IBM还对德邦高层管理人员做了全方位培训，从怎么做战略，支撑战略的组织怎么搭建，配合战略组织的流程怎么梳理，IT流程怎么落地，到业务的变革怎么做，为德邦梳理了战略-组织-流程-IT固化-变革的整套管理逻辑。下图及图说为新增战略咨询项目不是说必然要带来变化，而是要明确企业未来发展的方向，然后在这个方向上达成共识。从这个角度讲，德邦战略咨询项目达到了这两个目的。虽然项目中提出的2015年实现270亿收入的目标后来被德邦修正，但作为德邦与世界知名咨询公司合作的第一个公司级大型咨询项目，它明晰了德邦未来发展的战略路径，尤其是描绘出了德邦未来咨询项目开展的蓝图。不仅项目输出的16个公司级项目在德邦一一得到了落实，还同时奠定了德邦与咨询公司大规模合作的基础。此后数年间先后与麦肯锡、安永咨询公司、美世人力资源咨询公司等世界级咨询公司，在经营、运营、人力、财务、IT等各领域展开了深度合作，并取得了丰硕的成果。德邦大企业管理体系在咨询公司的帮助下初具雏形，并开始创造出更大的效益。 

1.​ 仓库设计的原则与技巧

仓储是为了解决供给需求在时间上不连续，抵御未来潜在风险的情况下产生的，目的在于打破了生产地及消费地的空间间隔。为了达到仓储的效果和效率的提升，无论在选址还是在内部布局上，它都有特定的要求和标准。在仓库的选址上，若是作为制造基地的附属仓库，在哪里建设厂房就在哪里建设仓库，这是毫无疑问的。它有可能是原料区域导向（靠近大宗主要原料产地，如钢铁厂靠近煤矿或铁矿区），或者是贴近市场（主要消费区域）。重点在于设计阶段，把原料仓库、中间品仓库及成品仓库在整个厂区的位置排列。一般来讲，以常规的方形厂区地块为例，其外围被四条道路环绕，应设计不少于三个进出口（厂门）。其中，原料仓正对/靠近厂门1，成品仓正对/靠近厂门2，中间品仓库/生产车间介于原料仓及成品仓之间，厂门3用于人员出入，如图7-1所示。图7-1仓库布局图制造企业的厂内物流路线，是从厂门到原料仓再到生产车间，生产完工后再运输到成品仓，在成品仓完成拣货装车发货，总体上是一个线性的过程，不存在分支。按图7-1的设计思路，目的在于使物料往一个共同的确定的方向流动，减少实际物流过程中的“逆流”（相冲，影响效率）。不同性质的物料（原料/成品）在相互隔离的区域进行装卸作业，有利于物料收发的准确性及减少相互干扰的可能性。制造业的进出厂物流，动辄每趟车几十吨，进出时间类似于工作人员的上下班时间。若人流与物流共用进出通道，不仅对人员安全有较大影响，还会造成物流车拥堵，故需要厂门3作为工作人员的上下班通道，通过此通道可直达各部门工作岗位。若新仓库的选址不是生产基地的配套设施，是一个独立的仓库节点，则其选址的思路是先根据服务/投射区域确定仓库的大体位置，再根据当地的具体情况（地质、水文、气候条件）确定具体位置。制造工厂内仓库的选址，首先，要按生产车间的分布确定仓储的位置。其次，根据上述“顺流”的方向和“人流与物流不相混”的原则，确定原材料仓、成品仓的分布。最后，根据各仓库所特有的物料配送特点建设与其相配套的设施。仓库的选址除了与制造工厂一体化的仓库分布置的设计外，外仓和第三方仓库都是一个企业为了更好地达成服务客户的目的和考虑成本所做的选择。一般情况下，外仓或第三方仓库都有以下选址特点：（1）外仓或第三方仓库的选址一定跟运输成本有关系。同一个行业的企业都会有相对集中的特点，加之每个企业都希望做拉式生产，即希望做到零库存，生产时需要由供应商第一时间提供物料。因此，企业对产品的物流运输配送一定会出现送货频率高、送货产品重复性高的物点。正因客户想做到零库存，最终导致的是企业每次送货的货车满载率比较低，甚至会出现10个客户的产品只占货车核定载重量的50%以内。这样每天重复的线路、每天重复的送货量，将会大大耗用企业的物流运输资源和提高整个企业的运输成本。因此，在选择外仓或第三方仓库时，一定要以降低成本为目标，通过运输成本的分析，划定需要设置外仓或第三方仓库的区域位置。（2）根据客户群体的具体区域分布和发货数量来确定准确的位置。仓库的服务范围一般很广阔，如广州市白云区有着化妆品及个人护理品的产业集群，结合企业的营销策略，便可以在白云区的交通热点位置设置外部仓库，或考虑大客户所在的位置，使外仓更加贴近大客户。从服务角度讲，它能将物流时间进一步缩减，更好地响应订单；从经济性角度来看，这种模式能实现厂区到外仓之间的大车满载（高利用率），外仓到客户点之间也能实现小车满载。避免厂区到客户之间中长途的小批量送货，提高单车次送货的装载率，减少单位数量的所需运费；从战略的角度看，相对于竞争对手更加贴近客户，便于随着客户的节奏而调整自己的部署，与客户一起“舞蹈”更能收获信任。（3）仓库布局成本。企业不能在生产工厂建设仓库，并且客户群体比较分散。仓库选址的地点通常是工业区和稍偏远地区，因为决定仓库选址除了服务可行性、交通便利性外，更重要的是土地成本。设置在这些区域，相对远离繁华的市中心，确保土地租赁费用合理。除土地成本外，建设成本及运营成本都需要评估。（4）根据它所能覆盖区域的物流运输方式。如果所选择的位置只作为仓库用于储存物料，它或许是企业收集一段时间的订单再做配送的，这样可以利用一次运输量来评估是否自有车辆去满足配送的需求，还是利用第三方物流进行配送。如果外仓的发货是按量少而批量多的情况一起进行的，就可以聘请“专人、专车”短距离、小批量配送。每天依靠“三轮车”来回做点到点的配送服务，提高整个配送效率及降低配送成本。（5）数量的设置。外仓或第三方仓库所设置的数量，如前面所说的由客户群体的布局、运输成本的高低及其配套的物流运输方式来确定。对于全国各地都有客户分布的企业，按上面的特点确定不同区域的外仓地址，每个外仓地址都应该明确其补充产品库存的工厂和运输方式，明确其或所供货的区域及客户，同时也明确从每个外仓或第三方仓库出去的产品，应该使用哪种物流运输方式。确保每个外仓的服务不重复，以及不出现“打架”“职责不清”的情况。无论是附属于生产制造基地的仓库，还是独立运营的仓储物流点（外仓或第三方仓库），在选址阶段还有一个重要的考虑点——预留可扩展性。大背景下，企业（区域）的产能（需求）是逐年增长的，故仓储点周围必须有足够支撑发展的扩展空间。纸面设计阶段有基于长期的规划，甚至提前打好地基，才能在未来到来之前做好准备，使用当前更低的成本解决终究会面临的问题，待瓶颈到来之时能从容应对。根据仓库的作用，就应该在设计阶段开始考虑：仓库的层数、立体空间使用计划和仓内物料流向，避免在使用过程中发现不适用而不停地变更与改建。在仓库内部库位的设置与仓库运行设施、设备的设计上，仓库需要考虑的问题应该更全面，只有这样，设计出来的仓库才能发挥最大的存储效率。案例7-1到底该谁来发货某企业位处开发区，其重点大客户之一位于江浙地带并开发了不少同类客户。企业为了提升交付能力及服务水平，在上海设定了一个中间仓库，并把这个中间仓库所能覆盖的发货区域与实际客户列举了详细的清单，并按客户的分布提前设置了相对应的物流配送商。直到有一天，因为产品问题导致某企业向江浙地带的大客户供应暂停了。暂停供应时间持续了6个月，在6个月后的一天，该大客户重新向某企业提出采购需求。业务员通知中间仓的系统管理人员在系统上下达订单，同时因为重新获得订单非常高兴，并向位处开发区的销售中心传达了此信息，销售助理按业务员传达的信息也在系统上下达了订单。结果，企业的中间仓库向该大客户配送产品并按订单要求时间准时送达，而企业所处的开发区仓库也向该大客户发出了该订单的产品。业务员接到大客户的电话后才得知企业的两个仓库同时向客户发送了相同的订单数量的货物，业务员在了解情况过程中得知：中间仓的管理人员说它是按之前设定好的发货规则发货的，之前一直都是这样，也没出现这样的情况，是企业位处开发区的仓库不按规定操作。而位处开发区的仓库回复，他们是接到助理的指示，说此大客户重新下单要提高重视程度，再度合作的第一次订单产品务必是从总部发出，并且产品也是经过QC重新确认的。就这样，两个仓库各持己见，就重新合作的客户该谁发货争执不下。（6）仓库应按照其所存储的物料/产品特性进行内部设计。制造型企业所配套的仓库，涉及原材料、产成品、中间品、呆滞品等不同类别的物料的储存。如化工企业的原材料和成品，由于它的化学性质，可能会对存储环境有比较高的要求，因此在原材料仓的设计过程中，就需要按这些原材料所需求的环境进行匹配建设：冷冻仓、常温仓或是危化品仓，整个建设过程中就应该按此类仓库的特殊要求进行建造。如对于直接出货的成品仓，为了出货方便，必须在建造时把配套的装车平台一并考虑进去。只有这样，整个物流运转效率才会更高效。总之，在建设设计仓库前，就需要全面考虑：从仓库内部的仓储要求到仓库外部的配套设施，列入考虑范围。（7）一个最理想的仓库应该是单层结构建筑，这样设计能避免在垂直方向上搬运货物。在平面上移动物料，只需要克服运输设备的阻力做功，而在垂直方向上的物料转移，需要克服物料重力做功，亦即需借助电梯、传送带、堆高车及叉车等机械的协助。这意味着除了需投入更多的资金在固定资产外，在进仓及出库的两个过程中，升降这个步骤总是一个瓶颈，将占据较多的作业时间，影响仓储效率。但这项原则并不是要严格遵守，有时候迫于土地成本，整个仓库的地面面积有限，为了适配相应规模的库存，仓库只能往立体方向发展。（8）层高方面受货架的影响，层高需略高于货架总高度。目前国际没有统一的仓库高度的标准，常规的仓库10米左右足够了。层高方面受货架的影响，层高需略高于货架总高度。单层货架的高度则取决于产品的外包装高度，应确保最高的单个产品，在使用托盘承载后，仍能轻松进入货架。货架总高度需与所用的物料升降机械相匹配。在考虑立体空间的使用率时（层高），还需考虑日常作业的安全及消防安全的因素。高度越高，意味着其重力势能越大。若发生倒货等意外情况，其负面影响更大；若发生火灾事故，也更加难扑救。企业对货架类型的选用考虑产品的包装形式和重量、仓库面积的使用率、企业自身考虑仓库的建设成本，以及与仓储相配套的设施、设备，如叉车等因素，如表7-1所示。表7-1不同货架类型表序号货架类型特点备注1横梁式货架存取快捷、方便，保证任何物品都先进先出，无叉车类型限制；较快的取货速度，空间利用率30%~50%（由叉车类型决定）2通廊式货架高密度储存，先进后出，部分按单取货，20%~30%可选；取货速度一般，储货净空间可达整个仓库的60%3重力式货架对储存货物有高密度、高效率的特点，采用自由出入式设计，具有极高的存货流转率的特点；按单取货，取货快捷，良好的地面利用率，储货净空间站仓库60%4阁楼式货架用货架做楼面支撑，可设计成多层楼层（通常2~3层），设置楼梯和货物提升电梯等，适用于库房较高、货物轻小、人工存取。储货量大的情况下使用提升机和液压升降平台5悬臂式货架适用于储存长而不规则的物件，按动按钮即可驱动货架，并开启所需的通道6轻型货架插接组合式结构，标准组插件，不用一颗连接螺栓，拆装方便快捷，超强型闭口钢层板结构，层高每50mm任意可调，每层最大载重150~250kg（9）仓库的内部设计布局，应便于产品持续朝一个方向穿过仓库（少转弯，不掉头），类似于厂区的物料流向。产品在仓库的A端被接收，在接受处附近设置待检区，通过待检区后在仓库的中间部分进行存储，最终从仓库的B端进行装运。因为直线性的物料流能使仓储作业更加直观便捷，通过人为地去除“逆向物流”，使货物阻滞和多余物料处理减少到最低程度，提高物料流动速度，从而提升仓储效率，如图7-2所示。图7-2仓库内部布局图
1、产品畅销的1234法则
——产品能否畅销，和多个方面有关系：品质、企业、包装、营销。一个产品能否畅销，由多种因素决定，我们认为：产品内在质量10%，企业知名度或背景占20%，外在包装30%，营销策划能力40%。在一个成熟行业，尤其是核心技术缺失的行业，大家的产品基本上都在同一个起跑线上，润滑油行业，和现在的手机行业一样，都是来料加工，真正有技术含量的添加剂，掌握在四大添加剂公司，就像手机的处理器、摄像头一样，我们所能做的基本是小修小改。尤其是现在，很多国际品牌和国内品牌，都在同一个加工厂生产。所以说，品质对畅销与否的影响也就10%。类似的产品，如果是小公司率先推广，可能用户还不怎么信赖，但大企业推出，市场接受度就快了很多。像超长换油里程的机油，很早就有了，比如，早在20年前，就有企业提出终身免换的机油，在2009年，力达士就推出了换油周期长达10万公里的机油，在局部地区取得了不错的效果，后来由于营销策略问题，而中途折戟。但从2017年开始，中外品牌几乎都推出了长周期的产品，目前，长城以15万公里的超长里程暂时领先。但在市场上，各品牌推新品时，企业或品牌的知名度，影响并没有多大，充其量也就占到20%，用户关心的是“使用效果”。在这个看脸的年代，润滑油包装意义重大，如何打动用户，如何整齐划一，会影响到最终的销售。比如纳米机油，再2000年就面世了，但20来年，只有嘉实多通过产品名字、宣传口号、配套广宣等手段，后来居上，可见包装对市场的影响巨大。如今，变速箱油从一两款产品，到细化为几十款产品，包装成了主导力量；刚刚兴起的60L包装，在换油中心、上门换油等模式下，也将会起到很重要的推动力，不客气的说，包装，是中小润滑油企业崛起的推动力，其权重不低于30%。很多人都知晓，当年统一横扫千军的时候，其品质被业内人所诟病，但在厂商现款、帮助经销商卖货的策略下，不仅一举扭转了历来“欠款赊账”的恶习，统一也创造了民族润滑油品牌的销量顶峰。“壳多美”这三大品牌，品质更是不相上下，但壳牌却把美孚的终端门头策略发扬光大，后来居上；而嘉实多，则把终端投资，发挥的淋漓尽致，如今，跻身三强行列。龙蟠，通过飞跃冰河、穿越火焰山、攀越天路等大手笔，如今，已经成为民族润滑油品牌的领导品牌。现在，越来越多的营销新理念出现，品牌众筹、厂商合股、品牌租赁、代工分装、网络销售、上门换油、换油中心、小众市场……层出不穷，靠一个变速箱油，英冠能做到年销量亿元；靠一个润滑脂，津冠能进入中国润滑油百强企业前列。市场格局，就在于营销理念上，其影响力当之无愧排在首位，占40%毫不为过。1234这个比例，并不严谨，比如说，福斯润滑油并不擅长营销，但凭借德系车辆的影响力，市场节节攀升。做这个介绍，只是为企业、商家提供一个初步的、简单的参考标准，从而对自己的产品做个销售趋势的判断，从而好做决策。
  
    
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