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7.令调味品企业的发展更加迅速
不少调味品企业通过多年的发展，仍然处于一个低水平增长或者停滞的境地，实际上并不是这些企业不够努力，也不是这些企业的产品不好，有的时候恰恰相反，这些企业非常努力，产品或服务也不错，但就是无法快速发展。面对这样的状况，企业就一定要反思了，这一定是自己的战略存在很大的问题。如果企业经营得很辛苦仍无法取得业绩的持续增长，这就意味着企业的战略存在局限，一个具有正确战略的企业是不应该这么累的。
8.参加优享会利和弊都有哪些
应用场景：酒店是否参加优享会判断从2018年携程推出“优享会”后，业界一直褒贬不一，利于酒店获取流量和对酒店长久经营有负面影响不绝入耳。参加“优享会”利和弊，从下面三点可以分析判断：（1）酒店要搞清楚“优享会”是什么优享会是携程2018年推出酒店参加，在携程上达到黄金及以上会员级别的用户，提供相对应的预订权益的会员工具。由参加的酒店方承担成本，可以对比参照酒店自己发行的会员卡。简单地讲，就是携程对自己一定级别以上会员提供一种由酒店参加并提供的一种会员服务。（2）加入“优享会”的条件是什么参加条件：酒店都可以参加优享会。若服务质量分＜B或点评分在4分以下，在列表页不显示“优享会酒店”标签。参加方式：点击即可加入。选择酒店提供的折扣及权益，输入报名手机号，成功加入后即刻生效。折扣规则：折扣上限为黄金95折，铂金90折，钻石85折。给予低级别会员的折扣不可高于高级别会员折扣。（3）酒店参加“优享会”利和弊都有哪些弊端分析：​ 参加优享会后结算价格会比之前低，尤其是遇到携程高级别的会员，酒店到手价较低。​ 扰乱自有的会员和其他渠道价格体系。会员级别不同价格折扣也不同，调整价格比较麻烦，各平台之间容易出现调整价格而导致的违规现象。​ 对协议公司客户有一定的负面影响，维护不好容易流失。​ 酒店需要付出一定的成本。​ 参加优享会后由于折扣叠加，有些酒店人看不懂其规则和算法。总之，很多排斥优享会的酒店朋友，是因为没有搞清楚优享会的底层逻辑、实际用法和带来的价值，没有搞懂规则、折扣和叠加后具体的价格，对于录入价、底价、卖价、展示价之间的关系没有搞明白。利益分析：第一，给酒店带来更多的流量。参加优享会后酒店在列表页、详情页、订单提交页等都会有额外的优享会标签展示；在筛选项中会有单独的会员权益筛选项；在酒店版块第二屏有优享会酒店独立入口。由于参加优享会增加了流量入口，会给酒店带来更多的流量。第二，提高酒店客人档次。携程是中高端商务客人的预订平台，携程优享会会员3亿多人，酒店通过参加优享会进一步优化了酒店的客人档次，因为优享会的会员是携程的核心会员。第三，利于与携程业务经理搞好关系。酒店参加优享会，便于与携程业务经理搞好关系。因为携程业务经理的KPI考核就有优享会参加的酒店数量。第四，是酒店在携程上形成良性循环必要的措施。酒店参加优享会或参加更多的活动及使用权益工具，都是为了做更高的产量，酒店收取更多的客人订单，酒店参加优享会后会形成一个较好的良性循环。总之，携程优享会是一把双刃剑。如果酒店不缺流量，不缺订单，则可以不参加。如果酒店体量比较大或者出租率较低，则建议参加。

3.​ 国际管理学会

1928年11月，时任沃顿商学院院长以及作为21世纪基金会的信托人的约瑟芬·威勒茨与厄威克联系，邀请他去国际管理学会（theInternationalManagementInstitute）担任总干事。国际管理学会总部设在瑞士日内瓦，是由1927年参加世界经济大会的国际联盟成员国提议建立的。动议提出后，由国联的附属机关国际劳工组织（InternationalLaborOrganization，ILO）第一任总干事、法国国务活动家艾尔伯特·托马斯和21世纪基金会的创立人爱德华·费莱勒达成共识，成立国际管理学会。这个组织从初创到停办，厄威克始终是核心人物。从1928年11月正式成立，至1934年1月停办，厄威克一直担任该学会的总干事。本来，这个学会可以在管理研究和推广方面做出更大的成就，但是，由于国际形势的变化，受希特勒当选德国总理以及瑞士放弃金本位制等因素的影响，学会的资助者撤走了资金，断了经费来源，导致学会被迫关闭。在国际管理学会工作的几年中，厄威克有很多杰作。他的经典论文《领导和控制的原则》（PrinciplesofDirectionandControl）被收入约翰·李（JohnLee）1928年编撰的《工业管理词典》（ADictionaryofIndustrialAdministration）之中。这本“词典”是对截至当时的管理理论总结和分析的力作，“标志着一个新时期，其唯一缺点是过于超前了它的时代”（《管理备要》，中国社会科学出版社，第110页）。1933年，厄威克出版《明天的管理》一书，也被时人誉为“30年代英国的一流作品”。同年，厄威克给英国科学促进协会的工业合作部提交的论文《作为一个技术问题的组织》（Organizationasatechnicalproblem），照样是管理研究的经典，后来这篇文章收录在厄威克和古立克合编的《管理科学论文集》（PapersontheScienceofAdministration）之中。更重要的是，厄威克在国际管理学会这几年的工作，为推广和普及管理知识、推动管理研究立下了汗马功劳。为了表彰厄威克这几年在国际管理学会的出色工作，巴黎商会曾授予他银质奖牌。值得一提的是，厄威克主持国际管理学会期间，不仅关注着欧美，而且把眼光伸展到远东。科学管理在中国的传播，也与厄威克有密切联系。1929年，厄威克以国际管理学会总干事的身份，主动通过燕京大学经济系的原主任戴乐仁（J.B.Tayler）教授居间联系，推动中国成立研究管理的组织。戴乐仁是毕业于利物浦大学的学者，是燕大经济系的创办人之一，对中国农业经济有着杰出的研究。在他的推动下，南京政府的工商部长孔祥熙和次长穆藕初开始倡导在中国建立研究管理的学会。孔祥熙虽然是个官僚，但毕竟拿过美国奥柏林学院和耶鲁大学的正规学位，对西学不算外行9。穆藕初更是一位管理专家和实业家，他在德克萨斯留学时就与泰罗、吉尔布雷斯通信往来，获得了翻译泰罗著作的授权并得到泰罗赠送的资料。泰罗的《科学管理原理》就是由他翻译出了第一本汉语译本。他们同厄威克的提议一拍即合，1930年6月29日，“中国工商管理学会”（英文名为TheChinaInstituteofScientificManagement）在上海正式成立。会上，孔祥熙、穆藕初、杨杏佛等15人被推举为理事。杨杏佛是与穆藕初齐名的学者，他本来在康奈尔大学学习机械工程，1918年在哈佛大学商学院获得MBA学位，此后以科学社为阵地向中国传播科学管理。这个学会在穆藕初、杨杏佛等人的运作下，积极开展管理学的理论探讨和科学管理的实际推广活动，直到抗日战争爆发才打断了这一进程。而这一切，又与厄威克的穿针引线有着千丝万缕的联系。
2、​ 厂商双方商业模式对接重组的要素
由于厂商各自的商业模式涉及厂家复杂的运营价值链，双方商业模式的整合并非易事，需要按照一定的方法来推进。要实现厂商商业模式的整合，就必须在以下四个方面进行清晰的界定和规划。1.角色定义角色定义是厂商商业模式整合的第一步，各方都必须明确各自在渠道运营价值链中的角色。首先，厂家应该根据产品的定位来确定渠道的结构，然后经销商再按照厂家的规划进行落地，具体包括渠道长度（层级）、宽度（类型）和密度（数量），不同的产品定位需要不同的渠道结构来进行匹配。简单来说，就是高价值的产品定位要求较短的渠道层级、较窄的渠道类型和较少的渠道数量，而低价值的产品定位与之相反。针对不同渠道层级的不同渠道类型，经销商可以采用能力-资源的双因素模型来界定厂商各方在渠道运营价值链所承担的角色。以厂家的角色定义为例，可以分为以下几种：-​ 能力强-资源多：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型和渠道运营型经销商，可以充分利用厂家的能力与资源，其中后三类经销商能够与具有实力的厂家进行良好配合。-​ 能力强-资源少：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型、渠道运营型和品牌运营型经销商，可以充分利用厂家的能力，由于该类厂家更加重视经销商在渠道运营上的能力，后四类经销商可以利用自身的专业水平与厂家达成紧密合作。-​ 能力弱-资源多：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型、渠道运营型和品牌运营型经销商，可以通过利用厂家的资源来获得更多的利益，但从合作中收获更大的应该是渠道运营型和品牌运营型经销商，能充分发挥自身的专业能力，并和厂家充足的资源互相结合起来。-​ 能力弱-资源少：适合渠道运营型和品牌运营型经销商，因为这两类商家的专业能力和资源很好，如果厂家的产品不错，即便能力弱、资源少，经销商也可以运用自身的实力来帮扶其实现增长，至于批发流通型、客户直供型和物流配送型都不适合，缺乏专业化的市场运营能力，只能和成熟的厂家进行合作，否则很难将市场做起来。2.渠道功能明确厂商各自的角色后，接下来就要确定各方在渠道运营价值链的各个环节中分别承担什么功能。以渠道管控型角色的厂家为例，在厂商合作价值链的每一个环节中，都包含谁主导、谁辅助、谁参与、谁执行、谁监督几项关键内容，也就是厂商各方需要承担的功能角色。-​ 市场规划：需要明确由谁来制定规划，包括经营目标、政策、模式等，还要确定由谁来参与规划制定，并承担具体的职能，如信息提供、政策研讨等。-​ 渠道拓展：需要明确由谁来主导渠道拓展，谁作为辅助，谁负责执行，谁负责监督，以及需要通过何种方式来完成。-​ 渠道管理：需要明确在渠道持续运营的过程中由谁来主导、谁辅助、谁执行、谁监督。-​ 资源投入：通过上述渠道运营功能的界定，厂家需要明确各方需要投入多少资源，以及采取什么方式来投入。3.利益分配根据不同的渠道层级、角色及功能定位，厂家应该合理制定整个渠道价值链中各方成员的利益分配额度及形式。通常而言，渠道成员的利益可以分为前台毛利和后台毛利，前者为产品价差，后者为市场运作的费用空间。对于前台毛利，需要确定渠道各环节的产品差价及毛利，包括零售商、批发商、分销商、经销商和厂家自身。在这个过程中，厂家首先需要确定零售价格，确保能为消费者接受并具有竞争力，在此前提下再根据每个渠道成员的利益诉求来确定渠道价差。一般来说，零售商追求较高的毛利率，批发商看重较高的毛利率，分销商需要稳定的毛利率，而经销商自身则需要必要的毛利率，厂家对于这些必须清晰地了解。最后，厂家再根据自己的战略规划来确定毛利率，并且基于毛利需求来确定成本标准，这是一个完全市场化的利益分配方式，而非厂家传统基于成本导向的利益分配方式，更有利于厂家对整个市场格局的掌控。对于后台毛利，重点在于确定费用类型和政策，对于渠道运营中所需要的费用类型，按照类型可以分为市场费用和销售费用，按照性质则可以分为固定费用和变动费用，而对于费用政策，则需明确什么费用由渠道成员自己承担，什么费用则由厂家承担。按照惯例，一般固定的平台类费用都由渠道成员承担，比如开户费、物流费、客情费、导购员工资、退货费等，而品牌特定的运营费用则需由厂家提供支持，比如条码费、特殊陈列费、DM费和专职促销员等。4.运营保障在确定了厂商合作中各方的角色、功能和利益分配后，经销商还必须明确各方都应该采用什么样的运营体系来确保执行，具体包括：-​ 组织设置：不同的角色和功能需要各方的组织体系进行相应的设置，否则功能难以充分发挥。一个批发流通型的经销商和一个渠道运营型的经销商，对于组织结构的设置和职能定位是完全不同的。前者较为粗放，后者则需要一定的专业化要求，而渠道运营型的经销商对于组织构建的要求最高，批发流通型的经销商要求最低。-​ 人员配置：根据组织设置来构建相应的团队成员，其中包括技能水平和数量，通常来说，批发流通型经销商对人员配置的要求最低，经营最粗放，客户直供型和物流配送型的经销商较高，而渠道运营型和品牌运营型经销商则对人员配置的要求很高，团队规模最大，专业化水平也最高。-​ 硬件配置：除了人员，经销商还需要通过必要的硬件配置来实施经营的职能，包括办公条件、仓储条件、配送车辆等，这些都直接与上述组织设置与人员配置相关联。-​ 管理体系：厂商合作的各方都要在管理体系上进行对接和融合，从而将规划和功能通过具体的流程、制度和考核加以固化，不管是什么样的激励体系和管理制度，都必须与对方的整体战略规划及商业模式相匹配，不能为激励而激励、为制度而制度。有的战略模式只需要简单的激励和制度即可，而有的战略和模式则需要构建完善的激励体系和规范化的制度体系，必须因地制宜，不能一刀切。
隐德中有真君子
下面还是回到原文中来。《诗经》中说“衣锦尚絅”，衣锦，就是穿上五彩缤纷的锦缎衣服；尚絅，就是在锦缎彩衣外面，还要罩上一件素色的禅衣。依我们这个“时尚到死”的时代观念来看，古人这不是多此一举吗？为什么要这样呢？其实，这是中国人一贯低调作风的体现。按时下的说法，就叫作不露财，有钱不要在人前显摆，不然会惹麻烦。接下来子思就点评说：“恶其文之著也。”一般人都不希望锦缎衣服太鲜艳、太惹眼、太招摇，那么，君子的德行也是这样。真正的君子，也不希望自己太惹人注目，也不喜欢显山露水。所以中国古人心目中的真君子，都是有“隐德”的，既有内在的君子德性，又和光同尘，与周围环境打成一片，朴实平常得让别人看不出差别来。“故君子之道，闇然而日章；小人之道，的然而日亡。”闇然，就是藏而不露。老子说“知其白，守其黑”，就是同样的意思。我们做事情，不要动不动就大肆宣扬，事情还没有开始做，就到处宣传、包装，闹得满城风雨，生怕人家不知道。真正懂得为人之道、做事之道的，就不会这样。所以，我经常跟朋友们说，要学会潜行密用，要神不知鬼不觉就把事情办成了。佛教里经常说“随缘任运”，就是告诫我们不要太刻意，刻意了就不是随缘，而是攀缘，攀缘就不能自在任运，就会碍手碍脚，不得自在。《道德经》里讲“和其光，同其尘”，就是指你所处的环境，你外在的缘分，如果是一片光明的话，那你也要表现得同样光明，与光明环境打成一片，让人分不出彼此来。如果你所处的环境是灰尘一片，那你也要化为一粒丝毫不起眼的灰尘。总之不要出格，不要显眼，不要与周围的环境格格不入，这才是君子之道自处“闇然”的智慧。但是，什么叫“闇然而日章”呢？是指你内心的德性、内在的光明，你精神之中的觉照能力，会随着你“闇然”的隐德而日益增长，并且越来越显现出它的力量来。虽然你外表平平常常，不显山不露水，但是没有什么事能难得了你，没有什么坎翻不过去，没有什么是你拿不起、放不下的。这个就非常了不起！同时你没有任何执着，见了就做，做了就放下，了了有何不了？这样做人做事，那就非常潇洒自在啦！“小人之道，的然而日亡”，小人正好相反。“的然”，就好像拍着胸脯，什么事情都敢揽，什么大话都敢放出来，生怕自己出不了风头，生怕别人不知道自己，这就是“小人之道”。这样的人，信他一次就不能信二次，所以他的人缘必然就会越来越差，自己的路也会越走越窄。我们在社会中经常碰到这样的人啊！见面熟，主动热情得很，神通广大得很，说不定你一开始就会相信他的忽悠，真以为他就是你命中的贵人。这样的人，他把事情说得钉钉然，仿佛一切都包在他身上，天上的鸟儿都能够哄下地来。但是，失信几次以后，就没人再相信他了。所以，小人就是华而不实，说话很少能兑现，时间长了，就没有他的市场，没人理他了。
第二节企业文化理念体系构成要素
文化是风俗、习惯，特别是舆论。——卢梭《社会契约论》企业文化理念体系是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。目前，对于企业文化理念体系的命名方法五花八门，如文化大纲、文化纲要、基本法、文化法典、文化宪章等。构成理念体系的各种要素也种类繁多，粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法有70多种，基于实操原则，笔者就企业使命、企业愿景、价值观、企业精神、管理理念几个核心要素进行说明。
三、误区三：新产品上市缺乏市场发展规划，盲目进行市场扩张
C企业作为全国知名的食品企业，2010年推出了一款“植物杂粮”产品。该产品上市后市场发展速度很快，在短短的半年时间先后完成了浙江、广东、湖北、安徽、河南等省份的市场开发。当年9月时，新产品已经发展至全国近15个省的大部分市场，看到新产品的发展势头良好，企业先后招聘和直派业务人员100多人，覆盖市场进行市场开发，虽然市场空间很大，但是随着市场的扩大，问题很快显现出来，生产、运输纷纷告急。市场营销推广、售后服务力不从心，2011年3月因为问题越来越突出。一方面经销商叫苦连天打款无货或者货物批次陈旧；另一方面市场人员疲于奔命却没有好的结果，整个市场发展陷入停滞，为此企业先放弃东北、京津冀等市场。7月左右，云贵川等市场被迫退出，销售人员由过去的100多人锐减到30多人，后续市场也逐渐萎缩，最终在该市场再也难看到该产品了。分析：一些企业的新产品一上市，刚刚有点好的苗头，就开始把全国市场的开发作为企业的目标，认为只有全国市场都有货了，自己的产品就成功了。最终的结果是，企业市场扩张很快。但是，随之而来的往往由于战线太长，企业物流、宣传、服务等资源无法满足市场的需要，造成企业人力、物力和财力的浪费，最后不得不败走麦城。任何企业在新产品上市后，必须正视中国市场国土面积大、城市化程度低、多民族、消费行为的多层次及地域文化的差别等市场环境的特点，除极个别企业和产品外，任何一个企业和产品要想在中国市场做大做透都是不现实和不可能实现的。再强大的企业，执行力都是有限的，新产品上市可以有许多好的想法，但也要结合企业的实际情况，在合适的时间做合适的事情，避免什么都做却什么都没做好。正确的做法：以点带面，步步为营，做到重点突出，扩张有序。企业在上市新产品时必须根据企业资源、产品、体制、网络等情况开展营销推广；对于全新的公司推全新的产品，企业最好在打造样板市场后进行招商或向外部拓展，避免营销方案的失误造成无法挽回的损失；对于老企业上市新产品，切忌将新产品盲目导入已有的所有销售网络，在上市前一定要将产品理念及市场推广计划告之网络操作者，没有认同是很难做好新产品的。同时，要分析你的网络可利用程度，分析你的市场经理的业务能力、产品知识和市场认知情况，任何一个不到位，都难以让新产品卖好。在操作过程中，可以先集中力量，在全国市场中选几个不同类型的区域市场，先帮助他们获得局部成功，建立企业的样板市场，然后总结经验，再导入其他市场。通过不断总结、不断开拓，最终将新产品推广开来，完成对全国市场的招商。滚动式发展是众多企业新产品上市常用的一种方法。
第五讲 定制行业是否会陷入价格战
圣人精蕴，三教共崇
《系辞》中说：“圣人设卦观象，系辞焉而明吉凶，刚柔相推而生变化。”对社会人生、宇宙万物的体会和认识，中华古圣就是通过易卦、易象来直观展现，用文字来表达出这些卦象所代表的吉凶，然后通过一阴一阳、一刚一柔的叠加变化，来推衍出世界变化的规律。这就是“圣人之精，画卦以示；圣人之蕴，因卦以发。”“卦不画，圣人之精不可得而见；微卦，圣人之蕴殆不可悉得而闻”。如果不画这个卦呢，圣人的精神底蕴就没法传达出来，没法让后人知道。微卦，是什么意思呢？有些注解把这个“微”注解为“没有”，就是说圣人没有画卦，就表现不出他的精神底蕴。我个人觉得，“微卦”还可以有另外一种解释，就是圣人已经画了卦，表现出他的精神底蕴，如果我们学习的人不深入到这个卦象最精微的地方，圣人的底蕴就不可悉得而闻。所谓悉得，就是全部的意思，就是不能全部得到、理解圣人的精确意思。《易经》是中国传统文化中最博大精深的源头，对《易经》的学习也不是一天两天、一年两年的事情。有些人皓首穷经，一生都泡在这个上面，以期不断有新的体会，这个也可以说是“微卦”。大家都知道中华文化有三个主干：儒家、道家、佛家。其它的文学、艺术、社会制度、民间风俗等，都可以作为传统文化的枝叶，都是从儒释道三家精神所派生出来的。那么，《易经》在三教中起到什么作用呢？我们可以做一个简单的梳理。从儒家来说，大家都把功劳归功于圣人，归功于孔夫子。《史记》中记载了孔夫子的易学是代代相传，一直到汉代。作为儒家的五经之首，汉朝经汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”以后，也是把《易经》当作最根本的学问来提倡。从宋代的周敦颐到二程、朱熹，易学也始终是儒学的核心部分。如果易学不是儒家学问的有机组成部分，儒家对于形而上的这一块，就会显得很单薄，作为一个完整的学术体系，未必能立得起来。正因为有了《易经》，有了它关于天地宇宙、关于形而上的思索，才使得中华文化中的天人观得到了一种完整的体现。儒家对易学的推崇，主要在于易理方面，通过对《易经》的学修，能够把“仁义礼智信”这五常贯穿到社会伦理和日常生活之中。这是儒家易学的特点。道家易学的渊源也很早，春秋时代是儒道同源，在孔夫子的时代，是没有儒道之分的。后来儒道分野，道家对《易经》也非常重视。汉代有一本《周易参同契》，是著名炼丹家魏伯阳所写。这本书讲什么呢？就是把《易经》的理论与道家的丹道修炼结合起来，不管内丹还是外丹，通过《易经》的生成变化规律，魏伯阳就从中找到了丹道修炼的理论根据。这本书被后人称为“万古丹经王”，后来的道家，尤其是养气炼丹的人，都首推《周易参同契》为丹经之祖。这本书到了明清以后，被带到西方，还从中找到了很多化学变化的根据，从里面发现里面有很多科学的实验方法。比如通过铅、汞之类元素的炼制所形成的物质间的转化，都是非常有科学道理的，对西方现代实验科学的产生也是有所贡献的。当然，后来的道家不断地有关于《周易参同契》的注释和发挥，不要说道家，朱熹后来对《参同契》都作了一个注释，只不过他不好意思用本名，就化名一个道士，毕竟他是继承孔夫子圣人之学的。但从中可以看到，他对道家易学也是很感兴趣的。佛家对《易经》的研究，就更有说头了。我记得刚开始讲《周子通书》的时候，就把唐代的佛家易学——方山易学给大家作了一个简单的介绍。其实在唐代以前，佛经最初传译到中国，就受到了易学方方面面的影响。大家都知道，魏晋南北朝时期，士大夫都是喜欢谈玄，是玄学大兴的时代，老、庄、易“三玄”是当时的显学。佛经要转译成汉语，一般的汉语词汇很难表达佛教中的很多专门概念，当时中国的知识分子、佛教徒，乃至于从西域到中国来传播佛教的大师，通过学习玄学——老庄和易学，发现了其中有很多共通的地方，于是借用了整个玄学的语词系统来表达佛教的观念。这样翻译之后呢，大家感觉非常到位，中国人非常愿意接受。当时喜欢玄学的都是高级知识分子，这样翻译出来的佛经，很快就被中国上流知识分子所接受。大家都认同了，说东方有圣人，西方有圣人，此心同，此理同。我们东方的圣人就是孔子、老子，西方的圣人就是释迦牟尼，大家都排排坐、吃果果，很好。当然，佛经中的推理很详细，很有逻辑性、系统性，不像我们学习《老子》、学习《易经》，大多是非常概括化、意象化的直观学问。在佛经里面，尤其是法相宗的理论体系，可以说是非常详细的，从人最具体的思维、念头，最具体的一言一行，都会形成一套很完整、很有说服力的系统，让人觉得很容易有个下手处。为什么魏晋时期大家都爱好空谈玄学呢？玄学就是这样，道理非常舒服，大家讨论起来也很有逸趣、很高妙，但是要下手，要按照这个样子去学修，就很不容易。嘴巴上大家都可以说得很高、很妙，实际做起来就不行了。但是佛教不一样，它既有很高、很妙的理论，也有暗合我们自己的、最具体的下手之处。比如佛教关于戒、定、慧学说，首先从戒学入手，要你戒除杀盗淫妄酒；然后再从定学下手，要学会打坐，保持心性的安定、稳定、八风吹不动；最后呢，就启发了智慧。真得了大智慧之后，这时我们才发现，原来这个与老庄、与《易经》里面的智慧竟然是一个鼻孔出气。我们学修如果找到这个感觉了，那你就很安逸、很自在了。后来在明代的藕益大师，还专门写了一部《周易禅解》，用佛教禅修的方法，来与《周易》的诸卦合参，成为历史上众多易学名著中别开生面的一枝奇葩。所以，借助于玄学，佛教在中国得到了非常广泛的发扬。
二、做好线路图和时间表
不管做哪个行业都需要线路图和时间表，提前规划好每年的发展方向，以及备好所需的资源，每个月的活动方案都要提前规划出来，不能临时抱佛脚，胡子眉毛一把抓。要想做好药必须得有一个营销大纲，能够指导终端营销团队做事，有了营销大纲才能按部就班地让目标落地。做好药必须得有一个合理的线路图和时间表，来指导省公司、地级公司和终端业务员做事，以便更好地完成全年营销任务。做市场讲究的是时效，能否高效地完成工作，就要做好营销大纲，所有的工作都按营销大纲完成，打好每个季节的战役，高效完成全年的销售目标。
八、第八次并购大潮预计将以亚洲为代表
纵观全球并购市场大趋势，近年来出现了两种并购新趋势：一是在欧债危机影响下，欧洲各国经济持续下滑，为中国和日本等国家收购欧洲资产带来的机会窗口，海外并购也日益增长。二是在中国“一带一路”大战略背景下，东南亚地区的并购交易活动逐步增多，除了传统的绿地类交易外，以互联网经济为代表的新技术类并购更加活跃。《经济学人》纽约分社负责人帕特里克·福利斯（PatrickFoulis）称，在过去的一个半世纪中，西方经历了七轮巨大的并购浪潮，始于2012年的第七轮并购潮即将退潮，而下一波浪潮的苗头也将更加清晰，将于21世纪20年代初达到顶峰1。
（四）“身体单薄症”
业务结构不合理，形不成长江后浪推前浪的发展势头。每项业务都做不到长盛不衰，都要经历培育、成长、成熟、衰退的过程。企业要想永续经营，必须兼顾现在和未来，在现有业务衰退之前，成功培育出新业务。成长型企业需要合理规划业务组合，保持盈利业务、增长业务和培育期业务之间的平衡。盈利业务。盈利业务是指为企业实实在在带来收入、利润和现金流的业务。这类业务往往是成长型企业赖以起家的业务，企业在此类业务上积累了丰厚的经验和知识，获得了一定的市场地位、稳定的市场份额和忠诚的顾客群。此类业务的风险在于“规模封顶”，经历了多年的发展，市场容量和竞争格局已经相对稳定，企业进一步突破比较难，一旦竞争对手或替代者的市场创新和技术创新颠覆了利基市场的存在，会对此类业务形成直接威胁。增长业务。增长业务是指企业对关键技术和产品形态的探索已经完成、商业模式已经确立、销售正处于高速放量的业务。此类业务在收入上增长很快，盈利能力渐显，风险在于由于规模扩张的速度较快，现金流经常入不敷出，稍有不慎资金链就会断裂。培育期业务。培育期业务则属于未来的业务，是指市场机会已经显现，但由于技术、商业模式、规模化等方面的障碍，这些机会还不能转化为现实。培育期业务对企业来说，是完完全全的费用中心，是基于对未来的投资。成长型企业保持三类业务的平衡是十分必要的。如果只保留盈利业务而忽略后两类业务，就会陷入“小富即安”的陷阱，不仅丧失进一步发展的机会，此类业务受到的市场威胁会直接转化为企业的生存威胁；如果后两类业务规模过大，超越了盈利业务的“供血能力”，企业的经营就会陷入困境。新业务启动过晚或重视不够是成长型企业容易出现的战略失误。在盈利业务衰退之前，完成增长业务或培育期业务向新盈利业务的过渡是业务规划的基点，否则企业就会陷入生存危机。一家通信设备企业经历了10余年高盈利的好日子，这期间虽然也培育了几个新业务，但并未给予足够的重视。有一天忽然发现日子难过起来：通信服务市场增长放缓，运营商开始通过压缩成本来维持盈利水平，在通信设备的采购上越来越苛刻，要求设备供应商的价格每年至少降低15%。这家通信设备企业的盈利水平开始大大降低，而此时几个新业务都还在培育期，不仅难以承担盈利的责任，还需要盈利业务的进一步献血，这家企业的经营因此变得异常困难。新业务培育过多或规模增长过快以至超过盈利业务的供血能力，同样会威胁成长型企业的生存。几年前风光无限的五谷道场是规模增长过快进而影响企业生存的一个典型案例。中旺集团赖以起家的是以“三太子”为主打品牌的低端方便面业务，而正是这一盈利业务支持着中旺集团的利润和现金流。2005年，中旺集团“高举高打”推出五谷道场非油炸方便面的时候，“三太子”方便面的销售收入大约在十几亿元。应当说，中旺集团的战略畅想有着很强的杀伤力，“三太子”已经在低端市场上站稳脚跟，另一品牌“一碗香”主打中端市场，重磅推出“五谷道场”主攻高端市场。与现有居于统治地位的油炸方便面相比，五谷道场倡导的“非油炸，更健康”的口号显然更符合高端需求的潮流。自2005年底开始上市，五谷道场仅用4个月时间就在全国范围内销售，不到两年时间，便在北京、吉林、江西、四川、广东建立了5个生产基地。由于技术上的准备不足，五谷道场的非油炸方便面在口感上还难以超越油炸方便面，难以凭借产品本身促使消费者持续购买，销量提升只能靠广告引导，依赖“以每天往央视砸进100万元，总额1.7亿元的超级广告”强力拉动。这种“只计成功，不计成本”的巨额投入显然远远超过了现有盈利业务的承受能力，当“员工欠薪”和“拖欠供应商”等问题无法掩盖时，企业的资金链很快断裂，结束了一段民营企业快速扩张的传奇。
  
    
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