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四级文件××-04-043客户满意度月度统计表
客户满意度月度统计表
（二）KA促销活动具体展开
规划KA促销要先了解采购的特点，依照这些特点来规划和安排：​ 采购的需求：​ 对老板有交代（例如：价格有竞争性，营业外收入······)​ 销量提升：这是硬指标。​ 来客数增加：能为店铺带来人气，吸引人潮。​ 客单价增加：增加进店顾客的整体客单价。​ 营业外收入能增加。​ 特殊性（例如：新产品、新包装支持·····)​ 获利率增加。​ 增加该店铺知名度（例如：广告上有该店铺Logo……)​ 竞争性：比其他同行价格低。​ 采购对促销活动接受与否的判断，依据：​ 竞争力：比其他同行更有优惠。​ 独特性：新颖独特的促销，更有助于吸引人潮和建立店铺不一样的形象，活化氛围。​ 活动内容有深度，操作起来简易。​ 销量/销售利润能不能双保证，或者最低保证一个也可以。​ 时间点（档期）有没有，安排在那个档期最好。​ 老板额外的要求要考虑：比如可以大量进货，但促销后要退回积压的库存；原来的库存要补偿毛利损失等。​ 采购最常犯毛病：​ 有促销但订货量不足，由于库存管理的要求，采购往往最容易出现的问题是备货不足。​ 有陈列但位置不够大，或不对。各种各样的原因导致采购或门店经常变更已经谈好的陈列位置。​ 价格标示非当初协议价格，比如自动再降价一点。​ 如为连锁超市，采购控制力不足，则各店陈列、铺货、库存量也不同。​ 采购最担心的是：​ 被领导责骂：销量未提升、利润未达标、价格比同行高等。​ 做促销但缺货：厂家供不上货，货架、堆头上没货了，缺了一片，好难看。​ 同样商品同时在不同超市做促销，但竞争力比别人差。​ 采购最喜欢厂商的是：​ 提供销量大、利润又高的商品。​ 能提供相应的行业市场资讯。​ 能提供相应产品及趋势资讯。​ 协助其达成营业外收入目标。​ 提供额外支援。  1.超市问题发现或计划推广在KA促销活动的提案可能有两方面的缘起。一种情况是业务发起的，针对在KA交易过程中发生发现的问题（销售下滑、生意机会，因生意中某方面的需要对客户的承诺，配合客户的临时性活动等）。另一种情况是公司市场部统一发起的在KA规划的活动，目的可能是新品上市推广、主题促销，固定档期促销，其他目的统一活动等。2.促销规划（1）品项与已进入此超市系统的各产品线兼顾，选择合适的产品组合。原则上，每个产品线在一段时间的周期内都要做一次推广，吸引消费者注意力，过长时间不促销就会失去品牌活力。选择本系统内的主力单品与非主力单品搭配，要根据销售达成或者系统的实际情况来判断。品项的选择在档期选择上要合理，避免频繁的重复安排。品项选择时，特别考虑竞争因素。（2）时间安排时间段的选择上要必须与活动门店档期一致，统一安排的档期也要考虑这个实际情况，不搞一刀切。业务反馈排期时，提前考虑到各系统档期的安排规律和周期。（3）门店/陈列的选择门店选择时要特别慎重，尤其对于系统客户，有些活动必须是全系统开展，有些可以选店或单店开展，所以要根据具体情况合理选择开展的门店。陈列选择上，根据销量与费用预估，一定要选择特殊陈列位置，堆头或者端架，配合的KT板或者特殊堆头的制作同时考虑进去。活动规划时，考虑要求活动期间扩大主货架或者调整主货架位置到好的位置。（4）促销活动方式包括体验（试用、试吃、试饮）、特价、买赠、第二件特价、限时限量、抽奖+游戏等。根据客户形态搞大型、中型或者小型户外活动。与KA做联合促销或者其他品牌做联合促销等。（5）价格涉及零售价的变动、客户对毛利变动的要求（KA客户特价时，可以损失部分毛利）、活动补差的三方承担比例（厂方、经销商、KA)、补差的方式、活动进价的约定（何时变价，何时恢复，有些超市是前七后八，也就是提前7天，延后8天都是特价进货），以及活动费用核销的方式等。（6）POP/主销物/道具海报（卖场安排、厂方安排还是要现场手绘）、DM、货架牌、台卡、道具，物料的数量等。以上物料何时安排制作、何人负责制作。（7）费用与效果预估涉及的相关项成本费用、销量和销售额的预估、差价的预估、活动费用率（费比）、公司或客户的利润率等。3.初步与公司/客户沟通活动方案正式出台前，需要跟公司相关管理部门和系统客户沟通活动草案，就及活动规划的内容做全面或者部分有选择性的沟通。与公司要全面沟通汇报，与客户主要沟通活动形式和场地、陈列要求，涉及费用等内容。
4.善用助推的力量解决问题
职能部门HRBP馨菊最近在解决一个职能部门间人员迁移的问题，她在推动几个部门的时候出于不给其他人造成过多邮件干扰，于是选择最小范围内发送邮件，只是在操作层面的人员中发送，有时连她自己的主管都没有发送。结果她发现那些负责操作的人工作积极性不是很高，而且相关部门的主管突然关心起这件事情，问起事情的进展，然后馨菊只能逐个解释一遍。这个现象被哲涛留意到了，他对馨菊说：“我发现你发邮件有一个特点，就是倾向于把发送对象往小范围里发送，能不抄送更多的人就不抄送。我能够理解，这种做法也有其合理性，但是对于一些重要的事情，特别是项目性的事情，一定要确保信息的同步性，相关利益者要知会到位。“如果你通知不到位，可能不同的相关方不在同一节奏上往前走，后面的沟通成本就会比较大。比如有的做法可能相关方是不同意的，到后面对方知道了，反过来说你没有告知，这就是你的责任了。所以，信息知会周全是让大家都担负起各自的责任。“同步信息的好处是可以推动多方同步做工作，促进事情的完成。有时，即使收到邮件的人没有马上做出实质上的行动，但保持意识上或精神上的紧张性也是好的。因为有意识，在关键的时候或适当的时候对方就会采取行动，或促进其他人采取行动。”馨菊听了，感觉领导在批评自己，心里有点不好受，但觉得哲涛说得很有道理：“是的，领导，确实有主观抱怨我没有发邮件发给他。”哲涛接着说：“能不能意识到事情覆盖的人员范围边界，是对HRBP的解决问题的思维视野是很重要的衡量与考验，说明了你的格局有多大。很多时候，我们往往盯着眼前的小范围、小动作去做文章，却从不想把事情扩大到更广的范围、提升到更高的高度解决。我有过这样的经历，就是自己一个人张罗半天也没什么进展，但有一次无意抄送了一个邮件给一位高层领导，结果这个领导回复了一个邮件，下面一连串的人都紧张起来，马上推动问题的解决，问题瞬间迎刃而解。所以，这就是巧实力的作用，也就是助推的作用。一个外部力量的助推，使问题的解决加速N倍。”馨菊怀着敬佩的眼神望着哲涛，说：“助推真是好方法。”哲涛还告诉馨菊两个工作小技巧：一是注意把事情沟通知会到位，在发邮件或当面沟通时要把背景与进展信息说全，不要直接进入做事情本身，可能沟通对象连为什么要做这件事情都不清楚。二是要及时把相关的人串联起来，避免很多时候是单线联系，而没有使应联动的人没有建立连接。比如这件事情应该是由B与C沟通去完成，但A作为开始接收到任务的人，只是单线的与B、C沟通，却没有把B与C串联起来（如邮件上串联、当面沟通的串联等），而有时候，这种关键的串联发挥的作用是很大的。
三、六脉神剑决胜工程项目
在做了精准的SWOT分析以后，经销商老板该怎样运作项目呢？你去问很多老板，他们告诉你的第一句话就是找关系、喝酒做客情。用这样的方法操作工程项目或许前几年还可以，工程项目采购对于专业的要求越来越高，采购决策的透明度越来越高，因此经销商老板一定要摒弃传统夫妻店做工程的思路，要想做好项目，经销商老板就必须从单兵作战走向团队配合，培养自己专业的销售团队，用专业的手法运作市场。第一剑：市场定位。经销商老板需要分析自己主要做什么类型的项目？为什么自己做得很累？因为很多老板不管什么项目都做，是肉就想扒拉进自己的碗里，不累才怪。像周总这样只服务五星级酒店，就越做越专业、越做越轻松。我在照明公司做项目销售主管的时候，公司把项目类型进行了细分，银行、医院、机场、学校、商铺、精装房地产，每一个类型的项目不管是在产品需求还是在服务需求上都存在着很大差异。如果你做的是学校的项目，那么就需要清楚学校按照功能分有教室、图书馆、宿舍、食堂、篮球场等场所，每个场所对于照明照度的需求是不一样的，根据不同的照度需求来设计照明方案，最后再提供专业的照明产品。如果你拿着这样的方案去跟客户谈，就很有说服力。第二剑：打造团队。从夫妻店向公司化运营转型，最基本的配置就是打造专业的销售团队。如果还像原来一样老公跑工地、老婆管财务，游击队早晚得被正规军收编。只有拥有了专业的团队，才能把经销商老板从低头赶路的状态中解放出来，一名老板应该把更多的时间和精力花在战略规划和运营管理上，而不是每一个订单的开发与维护上。当然，打造一支具有超强战斗力的销售团队并非易事，首先需要经销商老板转变思路，很多老板都抱怨现在的人很难招，我觉得不是人难招而是好人难招。当老板总是希望用最低的薪水招到一名顶尖的销售高手的时候，自然遇到招人难的问题。铁打的营盘流水的兵，销售高手不是招来的而是经销商老板培养出来的。从这一点来看，打造团队首先需要经销商老板提升能力，从原来的销售谈单技能转变到带人管团队的能力。如果经销商老板在这个能力上存在短板，短期内没办法提升，那么充分借用厂家的资源，让厂家的销售经理帮助自己组建团队并且培养团队是一个好方法。第三剑：目标管理。当经销商老板拥有了自己的销售团队后，接下来要做的事情就是让团队发挥价值。沙场秋点兵之后，将军要做的就是把士兵送上战场，可是任何一场战斗离开了将军的战略部署，再优秀的士兵也不知道这场仗怎么打，也就没有取胜的可能。目标管理就是要求经销商老板为每名销售人员划定销售区域、制定销售任务、设置考核机制，并且做到流程的监控管理。有些经销商老板跟我说工程项目销售人员是最难管理的，因为工程项目通常销售周期比较长，采购金额比较大，“三年不开张，开张吃三年”，针对这种情况该怎么办？其实所有的销售工作都可以进行量化考核，不能量化考核是因为我们还没有找到方法而已。当我们把一个项目分解成若干个跟进阶段的时候，销售人员的考核也就量化了。对于工程项目销售来说，通常分为信息搜索、企业接触、递送资料、确定关键人、投标和项目交付等阶段，当一名销售人员按照这样的销售流程跟进一个项目时，经销商的监管工作就轻松了。第四剑：信息搜集。既然经销商老板愿意操作工程项目，就说明经销商老板很可能在当地市场有一些人脉关系。有些经销商老板做项目是等别人找上门的，而有些老板做项目则是自己上门找别人。有了团队的经销商可以让销售人员通过专业的手段去搜集项目信息，但是真正能够快速切入的一定是经销商老板的关系项目，所以做工程项目销售的经销商需要想办法积极拓展自己的人脉资源，从而接触到更多的项目信息。我认识的一些经销商，名片上印着很多的职务，“××协会的会长”“××市青年企业家”“政协委员或者人大代表”等，经销商老板的各种身份角色都是他的社交圈子，没有社交圈子的经销商想要做项目无异于闭门造车。在有了足够数量的信息之后，经销商需要和自己的团队进行SWOT分析，确定哪些项目是自己的主攻方向，哪些项目是需要放弃的鸡肋。第五剑：项目公关。项目销售既要在专业上超越对手，也要在客情关系上强于对方，否则想要做下一个项目谈何容易。项目攻关需要经销商老板搞定项目采购方的关键人，只搞定自己的线人显然不够，最好能在客户内部多埋几条线，关键时刻谁都可能帮你、谁都可能拆你的台。项目销售通常会遇到各种不确定因素，自己辛辛苦苦跟了大半年的项目，很可能仅仅因为客户方的人事变动导致自己的努力付之东流。做项目销售，对于经销商老板来说不能得罪甲方的任何一个人，哪怕是一个扫地的阿姨都可能决定这个项目的生死。投其所好，是销售人员洞察客户、赢得客户信任与好感的重要法宝，在跟客户接触一两次之后察言观色就能知道别人喜欢什么、爱好什么，找到一些话题从而快速建立关系，这绝非一两句话就能说清楚的。冰冻三尺非一日之寒，对一名经销商老板来说是多年的市场历练。第六剑：项目交付。因为我并不是在写项目销售的书，在此就将项目销售过程中的沟通谈判技巧、招投标策略等惊险刺激的谈单故事一笔带过，将重点聚焦在经销商老板项目销售渠道开发的问题与方法上。在成功拿下甲方的销售合同后，接下来就是经销商老板的项目交付能力了。由于经销商老板团队缺兵少人，在项目交付的过程中自己真正的实力暴露在甲方面前，销售时的种种承诺无法兑现，会降低甲方对经销商的信任。因此，与其过多地追求工程项目的数量，不如在工程项目的质量上下功夫，对于任何一个项目的交付都做到追求卓越。把每一个工程都当成样板工程来交付，那么你的服务就是最好的口碑。
效率报表该怎么制作
很多企业有生产日报表，知道今天的产能，但是没有生产效率报表。生产日报表不等于生产效率报表，很多人认为两个表是一样的内容，其实不是这样的。生产日报表体现了一个订单今天做了多少件产品，说明的是计划完成率怎么样，体现的是计划订单数量完成了多少的程度。生产效率报表体现了一个班组或者一个车间在一定时间内作业速度的快慢，说明的是作业效率高低，体现的是一定时间内作业速度的快慢问题。生产效率报表应该包括的特定要素有：作业起止时间、投入工时、生产合格产品数量、产品的标准工时、异常时间。只有这些要素有了才能够正确算出生产效率。
传统门店的困境
传统门店的“三低”困境：进店客流量低、客流转化率低、客单价低，是结果，也是表象。“三低”困境的真正原因是传统门店里店员的顾客管理工具已经全面落后了，落后于移动互联这个时代。从豪宅装修、集成厨房、教育服务、保险等“深度涉入”产品，到家用电器、百货、服装、零食、餐饮等浅涉产品，传统门店店员的作业技能都是相同的三板斧：打鸡血（情绪鼓动、奖赏刺激、团队文化）；成交技巧（话术、仪态、道具等）；报表管理（销售记录、顾客档案）。打鸡血、硬推销的后遗症，是过度热情骚扰惊吓了顾客；顾客档案录入后，大部分变成了死记录，导入顾客关系管理系统后，变成垃圾短信的浪费营销。很多门店店员的培训已经看出上述问题，开出“用心服务”的药方，可是，由于缺乏真正能够落实“用心”的工具，用心服务还是落入打鸡血、成交技巧的老套路。传统门店服务有两大流派：一派重心是深度服务、极致细节，代表是五星级宾馆；另一派重心是增值服务，贴心顺畅，代表是海底捞。究竟应该学哪个？没有统一答案，而要明白两个标杆门店服务的背后逻辑。五星级宾馆记录了入住客人的详细信息，常客的细节信息更完备，喜欢的房间、喜欢的餐厅、喜欢的餐点等，让入住的客人有回家的感觉；海底捞是流水席，经常需要等座，所以就发明了消除等座烦躁的各种“额外”服务，而且有专人负责，这其实等于将就餐服务服务前置是个很简单的设置，目的是留住顾客，让顾客感觉舒服。五星级服务技能需要高素养的培训，相对简单的海底捞竟然也变成了“学不会”，或者学不了。其实是不明白背后的道理：对海底捞来说，五星级老顾客的服务是不需要的，因为海底捞的流水超过接待能力，翻台率是核心。反之，五星级宾馆也不需要学习海底捞的做法，五星级宾馆的顾客需要更细致、更深入的服务，满意度甚至惊喜度，是五星级服务期待的顾客体验。因此，每个品类的门店服务，并不是简单的到处学高招的问题，而是要深度解析各自门店的基本状况与问题，解析出需要解决的关键问题，才能设计出有针对性的员工作业流程（SOP）。即使如此，在新的时代面前，传统的门店服务方法论也陷入困境。对大多数品牌来说，门店的三低困境并没有解决，很多商场因为门店服务员比顾客多逐渐倒闭，绝大部分门店不知如何提高进店客流的转化率、提高客单价。“三低”困境的本质，是传统门店只有冷冰冰的顾客购买，买了商品的顾客除了需要售后服务，与门店几乎不再有互动与关系。这样在平台电商、社交电商的冲击下，消费者不断地被截流，企业的电商等于自杀，等客上门的门店越来越门可罗雀。平台电商对于实体门店的确是分流消长的关系，移动互联却是实体门店重振雄风的救星。实体门店自带流量，可是实体门店还没有掌握“流量炼金术”
十五、沉劲
什么是沉劲？内功太极拳的基本劲法。是指松沉、下按的意思。周身放松，意念下放，安心舒体，能下放才能沉，能沉才能提，才能聚。沉与重，不可理解为同义词。重为有形，沉为无形，重呆而滞，沉劲活而有似松非松、似紧非紧之形，与重绝不相同。人们在学习推手时，对于沉、重、轻、浮大都不能分辨清楚，所以易入歧途。“运用中双重为病，其因在于填实，填实则不明虚实而气闭力呆；双沉不为病，因为它能活泼变化；双浮为病，由于缥缈；双轻不为病，因其自然轻灵。但轻浮则不同，亦为病；半轻半重不为病，偏轻偏重才为病，因半者，半有着落，偏者，偏无着落。偏无着落则失方圆，半有着落不出方圆；半沉半浮为病，它失于不及；偏浮偏沉为病，它失于太过；半重偏重为病，它滞而不进；半轻偏轻为病，它灵而不圆；半沉偏沉为病，它虚而不实；半浮偏浮为病，它虚而不圆。”③那么，怎样才算适度呢？太极拳谱云“双轻不近于浮，是乃轻灵；双沉不近于重，是乃离虚。”④这两者才算最佳境界。总之，内须轻灵不昧，而外气清明，能留于肢体，才算正法。发劲能沉，则发人更有威力，劲道也更猛。因为神之意气，由背而臂而手，达于人身，使之腾空跃出，犹如拍球，拍得愈急，球升的愈高。此劲颇猛，为发劲中的重要劲力之一。《太极拳论》所云：“如意要向上，即寓下意，若将物掀起而加以挫之之意，斯其根自断，乃快之速而无疑。”对此，习练者必须详加揣摩，方可领会其中之意。正所谓“拳打万遍，其意自现。”
三、特性、功效和利益之间的关系
在呈现利益的时候，有一个标准语式，按照这个逻辑呈现会清晰明了。因为（有×××特性F），所以（产生×××功效A），对你而言（就有了×××利益B）。小练习：​ 请罗列出你的主打产品的所有特性F。​ 请从上面的特性推导合理的功效A。​ 请总结该产品的F和A，推导合理的B。请根据上述的总结，结合以下常见的客户人群，呈现出不同的“F/A/B”。针对患者：针对医生：针对药剂师：
1.公司组织架构
【作用】将公司组织架构目视化张贴出来，让所有员工了解公司中高层。【范围】中高层管理人员。【标准】位置：张贴在公司办公大楼进门处、主要车间入口、厂区宣传栏。材料：塑料、PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：宽50~100cm，长100~200cm。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义【注意事项】①人员架构图要留部门、职务、姓名甚至电话。②照片拍摄要统一服装、背景、颜色。【管理标准】①专人管理架构板，根据公司发展及时更新内容，让员工及时熟悉公司中高层。②行政部门确定公司人员架构板管理人，定期维护，清洁卫生。
3.2提案改善的介绍
为激发每位员工的想象力、创造力和发现问题的能力，综合每位员工的智慧和经验，提出有利于公司生产改善、管理水平提高及业务发展的提案改善，达到消除浪费、降低成本、优化流程、提升效率、提高质量、改善工作环境、提高公司经营水平、激励员工士气的目的。提案改善是针对工作中存在的所有需要改善的地方，提出的可实施的方案，一般提案活动的范围，可以涉及企业的所有方面，安全、卫生、工作环境、成本、库存、质量、效率等，期待效果可以是有形的、无形的。提案改善受理的范围包括：①管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场/行政/财务等管理，提高团队士气等方案；②品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案；③降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工装夹具或设备改善，搬运改善，布局改善，仓库库存、降低消耗品使用量，其它成本降低之方法的提案；④生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案；⑤有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。很多公司对在公司内容开展提案改善的活动，来激发员工的改善意愿，进而为公司持续改善创造生机。一般的情况下，制造企业会分为几个小组，将公司的所有人员分配到相应的小组内，由小组作为一个单位来运行各个小组的提案申报、审核、汇总。组别部门组成第一组组长：副组长：第二组组长：副组长：第三组组长：副组长：第四组组长：副组长：表3-2-1提案小组部门单位提案人提案日期提案性质□个人□团体提案名称提案编号团体成员姓名/工号（一）改善前状况（问题点描述）（二）改善目标及对策（改善手法）（三）实施及推广可行性描述，后续新开发的专案类似此种制程及类似现象的问题可引用推广(四）预期效果/效益（评价）（请提供效益计算方法及佐证资料）评价类别创新度可实施性实施效果推广性评审结果提案处理方式□采纳□保留□不采纳评审签字表3-2-2提案申请表月份：序号提案日期提案改善名称提案人归属单位提案类别评审立项决议实施执行人/单位协助执行人/单位实施完成日期提案得分实施得分备注采用保留退回1　　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　　　　9　　　　　　　　　　　　　　表3-2-3提案改善汇总表序评价项目评价基准评分1创新度（25分）模仿1.本期提出0～5分2.引进和模仿其他公司应用1.本期提出5～10分2.对本职工作没有做到进行更正的提案10～15分3.在此之前没有类似的方法、提案或制度15～20分创新1.在应用条件的基础上20～25分2.能更高层次考虑问题（即超出本职工作范围）3.改善提案对改革的促进有非常大的作用2可实施性（20分）困难1.提案的内容对目前条件或其它方面的支援、投资都几乎无法实施5～10分可实施1.通过一些其它方面支援或投资即可实施10～15分容易实施1.不需任何投资或支援即可实施15～20分3实施效果（35分）一般1.改善效果不明显或稍有改进0～10分2.经济效益收益很小显著1.节省费用在0.5万～1万/半年10～25分2.效率、合格率提升10%～20%3.安全、环境、形象、制度等有明显改善效益巨大1.节省费用在1万以上/半年25～35分2.效率、合格率提升20%以上3.安全、环境、形象、制度等有突破性改善4推广性（20分）无1.只限于本工位0～5分一般1.可适用于本部门5～15分极广1.适用于公司各部门2.可作为标准化文件15～20分表3-2-4提案评分标准组别第一名第二名第三名备注项第一组累计提案数当月明细姓名提案数姓名提案数姓名提案数表3-2-5提案各组排名明细表奖项评分核定权限评审等级奖金参与奖50≤X<60评委会鼓励50元礼品入围奖60≤X<75一般100元三等奖75≤X<85良好200元二等奖85≤X<95分优秀500元一等奖≤95分突出1000元表3-2-6提案奖励标准表组别第一名第二名第三名第一组提案分值提案等级姓名提案数姓名提案数姓名提案数参与奖入围奖三等奖二等奖一等奖表3-2-7提案改善月度排名表
一、战略控制内容
战略控制是战略管理的重要环节，直接影响企业战略的效果。战略控制为决策者提供重要反馈，帮助决策者明确哪些内容是符合实际的、哪些是正确的、哪些需要修正的，对提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。战略控制是指在企业战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价战略实施后的绩效，与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略实施更好地与企业所处的内外环境协调一致。1.战略控制的主要内容​ 设定绩效标准。根据企业战略目标，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。​ 绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。​ 设计并采取纠正偏差的措施，以适应环境的变化。​ 监控环境的变化。高度重视环境关键因素的变化，判断战略前提条件的变动。​ 激励战略实施的执行主体，以调动其自我控置与自我评价的积极性，以保证战略实施有效。2.战略控制的类别图7-1战略实施中的控制（1）事前控制在战略实施之前，要设计好正确有效的战略实施计划，战略规划与经营计划和财务预算紧密结合，明确符合SMART标准的绩效指标，明确战略控制的程序和标准。（2）事中控制即过程控制，对战略实施中的关键性过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。（3）事后控制战略实施计划付诸实施之后，将实施结果与原战略实施计划评价标准进行比较，由职能部门及各业务群或业务单元定期向企业高层管理人员对战略实施结果进行述职和复盘。（4）自我控制激发组织中各级责任者的积极性和潜能，促使其自我评估、自我控制来实现目标。自我控制意味着更强的激励，相信志同道合者是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。从控制的切入点来看，战略控制可以细分为:财务控制：这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。生产控制：即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。销售规模控制：销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。质量控制：包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领导工作、设计工作、财务管理、人力资源管理、企业文化管理、风险管理、信息工作等一系列非生产工作的质量。因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程。质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在于全员质量意识的形成。成本控制：通过成本控制使各项费用降低到合理水平或最低水平，达到提高经济效益的目的。成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制上，要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算，缺乏成本意识。因此，划小核算单位，找到责任主体和责任人，建立基于责任主体的核算体系非常重要。
第一节 珠三角及广东全域投资策略综合分析
一、概况及特征珠三角城市群是我国南部地区最重要的城市群，没有之一，是我国改革开放以来形成最早的城市群，也是中国城市群中经济最有活力、城市化率最高的地区。说了一堆全国之最没啥概念，还是看几组数据更直观：先说说人均GDP，珠三角2016年人均GDP11.43万元，是全国人均GDP最高的城市群，这一数据在全国仅略低于天津的11.51万元和北京的11.47万元，超过上海的11.36万元，也超过长三角核心圈16市的11.12万元。再说说城镇化率，珠三角城市群常住人口城镇化率为85%，远高于我国常住人口城镇化率57.4%。高出长三角城市群17个百分点，京津冀城市群21个百分点。从总体上看，珠三角已经达到美国81.8%和加拿大82%等发达国家的城市化水平。最后说说企业活力，珠三角共有国内A股上市公司564家，仅次于长三角城市群，几乎是京津冀城市群的一倍；同时对于房地产行业而言，全国房企50强中有36%的房企总部位于珠三角，且这些房企大佬们如恒大、碧桂园、万科都曾陆续登上了房企老大的宝座。为了更加全面的了解珠三角，我们此次研究的珠三角城市群，除了原有的珠三角9个城市以及环珠三角5个城市，还包括了广东省其他区域的7个城市，共21个城市。从卫星灯光图可以看出，珠三角城市群区域一体化进程发展较快。现已逐步形成以广州、深圳为核心城市，以东莞为副中心，以佛山、江门、中山、珠海、惠州、肇庆、清远等为次级副中心的多中心结构的城市群。从整个大湾区来看，广州、深圳、香港灯光亮度最高，是整个湾区的核心。珠三角城市群重要特征：1、城市群区域间经济和城市发展水平不均衡。珠三角和环珠三角及广东其他城市差别较大，珠三角9市人均GDP是其它区域城市的3倍以上，而珠三角9市城镇化率则高出其它区域35个百分点，差距巨大；2、城市群广、深、港三家论剑，深圳经济总量已超过广州、比肩香港，成为粤港澳湾区最具竞争力的领头羊。深圳2017年GDP总量为2.24万亿元人民币，而2017年香港实现地区生产总值为2.66万亿港元，按照2017年人民币兑港币平均汇率1.1552折算，2017年香港GDP为23049.14亿元，深港GDP仅差611亿元。3、城市群内部产业链完善，发展潜力持续上升。城市群依托出色的贸易、航运设施建设和金融业发展，产业格局由出口加工业向具有"轻、智、终端"特色的高科技业逐步转型。4、城市同城化发展趋势明显，新的城市都市圈正在形成。继广州佛山同城化之后，广州中山也开始同城化发展，而“珠江三角洲地区轨道交通同城化规划”则明确提出“同城化”的交通理念,以此引领珠三角基础设施的一体化,打造“一小时生活圈”。按照大湾区的规划发展节奏，珠三角将最终形成广佛肇、深莞惠、珠中江三个紧密型都市圈。5.制造业优势与创新驱动促进城市群经济高速增长，珠三角9市二三产业占比较高，且以深圳为代表的创新驱动力较强；专题：世界四大湾区主要情况对比粤港澳大湾区是指由珠三角城市群9市和香港、澳门两个特别行政区组成的城市群。与美国纽约湾区、旧金山湾区和日本东京湾区并肩的世界四大湾区之一，是国家建设世界级城市群和参与全球竞争的重要空间载体。从空间分布来看，世界四大湾区均位于太平洋和大西洋沿岸，且均位于北纬22度至40度之间，地处人类北纬黄金生活圈，自然资源丰富生态环境优越。从卫星灯光图看，世界四大湾区城镇和人口集聚程度极高，且沿海岸呈带状分布，湾区内均有领先的世界级城市。从人口和经济等指标看，粤港澳湾区的占地面积最大、人口最多，经济总量在东京湾区之后，位列第二，但人均GDP仅为东京湾区的1/2，纽约湾区的1/3，旧金山湾区的1/6。从交通运输和产业发展等指标看，粤港澳湾区的机场和港口吞吐量均位列第一，产业发展突出金融、航运、电子、互联网等产业，但世界500强企业总部均少于其它湾区，经济活力有待培育提高。二、城市群综合分析珠三角城市群国土面积4.2万平方公里，占全国的0.44%；地区生产总值9.2万亿元，占全国的10.87%；常住人口0.6万亿人，占全国的4.34%。珠三角城市群与我国其余两个世界级城市群对比，国土、人口以及地区生产总值均最低。这种差距不仅体现在经济总量数据上，区域间城市发展水平不均衡等问题。目前，珠三角城市群常住人口城镇化率为85%，高于我国常住人口城镇化率57.4%。珠三角城市群中，深圳、佛山、东莞的城镇化率较高，分别100%、94.95%、88.8%。而从商品房销售金额对比来看，珠三角城市群商品房销售金额仅次于长三角城市群，房地产市场。比较成熟珠三角城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市深圳、广州存在外溢，其周边的佛山、东莞、惠州等城市市场较热；珠三角城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为4:3:2；从城市群投资潜力雷达图可以看出，珠三角城市群的人口、经济、城市个数等规模较小，但城市等级体系、产业发展、财富水平、交通便捷度城镇化率和房地产市场热度比较高。从城市群经济联系强度图可以看出，珠三角城市群与长江中游城市群和海峡西岸城市群联系最为密切，其次与中原城市群、成渝城市群、山东半岛、京津冀城市群联系较为密切。珠三角内部城市经济联系强度表从珠三角城市群经济联系强度图可以看出，广州和佛山（2.1309）联系最为密切，其次广州和东莞（0.2861）、深圳和东莞（0.2034），广州和深圳（0.1429）等城市联系较为密切。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：珠三角城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市深圳、广州存在外溢，其周边的佛山、东莞、惠州等城市市场较热；珠三角城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为4:3:2；核心城市及周边重点外溢城市处于捡漏区；由于大湾区规划，导致房价短期内急速上升，一般城市目前大多处于快销区、抛货区；珠三角属于一线城市群，目前市场相对过热，且该区域为碧桂园、恒大等知名房企的大本营；从目前的市场价格来看，仅河源、阳江、肇庆、潮州、韶关等城市的地货比相对较低。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市;黄线框内的重点拓展城市,主要包括珠三角的肇庆和广东其他区域的河源；重点关注肇庆，肇庆人口410万，GDP超过2000亿，整体供需平衡且涨幅不大，紧邻珠三角核心区的规划新区，具有较大发展空间；挑货区重点拓展城市有云浮、潮州、韶关；湛江、惠州处在快销区，应注意防控风险。根据九宫格模型得出珠三角城市群作战地图，主攻城市有河源与肇庆以市场化公司一般选取的投资评审标准作为筛选器，中山、江门、佛山、汕尾、汕头、揭阳城市销售利润率为负，除战略考量外，能不进驻则不进驻；清远、阳江、梅州、云浮、茂名、广州城市平均销售利润率低于15%，应关注市场风险，重点把控好获取土地位置及价格。充分考虑TOP50房企之间的竞争平衡，广州、深圳、珠海、佛山、中山、东莞已进驻TOP50房企均超过30个，应重点关注市场竞争带来的非理性拿地风险。
  
    
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