应当强调的是,德鲁克晚年的管理哲学思想明显地向后现代主义转向,主要表现在以下几个方面:1、德鲁克强调,与组织及其管理事物联系,更为基本或根本的方式,在于我们如何运用它,而非揭示它。所以说,从组织及其管理的形态、状况、构成和要素等方面来看,这不是我们思量组织及其管理事物通常和起初的方式。思量组织及其管理事物的根本方式,是将其视为“应手之物”(readytohand),而非“在手之物”(presentathand)。这就是说,看待组织及其管理事物的角度应当是它的用途,如组织及其管理存在的根本意义是在于它可以实现组织的宗旨与使命。应当说,德鲁克的这一哲学思想来自20世纪存在主义哲学的创始人和主要代表之一、德国哲学家马丁·海德格尔(MartinHeidegger,1889-1976)的现象学(phenomenology)。在德鲁克看来,强调管理者经验的总结与理论的实践性,所否定的不是科学的方法,而是它的排他性,甚至可以说是它的首要性。对待组织及其管理事物的科学方法,是对它进行度量或检测。虽然那与组织及其管理的用途有明确的关联,但那绝不是关于组织及其管理的真理,甚至也不是认知组织及其管理的最重要方式。德鲁克(Drucker,1998)强调,社会科学领域没有像自然科学有的那种‘自然规律’。因此,它服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效,而按着旧范式就可能把人引入歧途。616因此,所谓的“科学客观性”应被视为处于次要层面,即进行抽象概括的层面。或许我们可以发现,虽然德鲁克早期思想和后期思想各有侧重,但理解和认识组织及其管理世界有不同的方式,则是德鲁克一贯所强调的。在德鲁克看来,在20世纪,因为社会环境的变化,管理的范式也逐步发生着变化。在21世纪,管理的范式仍然会继续变化。如果构成管理学的假设发生了变化,那么管理学的许多观念也必须跟着变化。现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设。但是,遗憾的是,很少有人注意到这些假设是不是“事实”,更不用说去分析和研究这些假设了。这些假设中最重要的变化是在未来社会中,知识工作者将会占到所有发达国家劳动力总量的五分之二。知识工作者是新“知本家”。知识将成为知识经济时代唯一的核心稀缺资源。这意味着在知识工作者群体的生产工具就是他们头脑里的知识,手中掌握着知识这种“便携的”(portable)生产方式,同时又是传统意义上的资本家:通过手中的股票、养老基金和共同基金,他们实际拥有着知识社会的许多公司组织主要的所有权。知识工作者将自己视为与企业组织平等的“专业人士”,而不是传统意义上的“雇员”。知识社会是一个由不同资历的专业知识工作者,而不是老板和雇员组成的社会。德鲁克(Druker,1999)指出知识工作者的特点是:“不断创新必须成为知识工作者工作、使命和责任的一部分”,“持续学习和持续教导都必须是工作的一部分。”6172、德鲁克晚年的著述明显地反映出受到解释学(Hermeneutics)理论618的影响。从科学史研究来看,德国哲学家和历史学家魏尔海姆·狄尔泰(WilhelmDilthey,1833-1911)把解释学作为区分人文科学(humanstudies)与自然科学的依据。狄尔泰(Dilthey,1926)认为,解释学这门学科是用社会人(humanpersons)的经验和内在动机去理解自己的行为。内在生活不是由一系列机械的命令(StartsandStops)构成,而是相互交织成为具有某种结构的连续体(Zusammenhang)。619德鲁克(Drucker,1999)强调了自然科学与社会科学的区别,反对把自然科学方法运用于管理科学。他认为,任何学科都有一种基本假设,不论是社会学科还是自然学科,它必须符合现实,这非常重要,尤其是对社会学科比对自然学科更加重要。范式说太阳绕着地球转,或反过来,说地球绕着太阳转,这对自然界、对太阳或地球都没有什么影响,而社会学科如管理则不然,它研究的是员工与由人组成的机构。自然科学是探寻自然界的一般规律,而管理科学则是说明组织及其管理中的个别具体事物的联系,它具有不可重复性,也没有一般规律。因而在管理学研究中需要注重对个案的考察。620根据德鲁克的研究,从20世纪30年代正式开展对管理学的研究以来,人们都自觉不自觉地认为奠定了管理原理和管理实务的两套假设都是真实的。但实际上,因为一个世纪以来,社会、政治、经济、科技等方面的变化,这些假设都已经过时了。例如,我们都假定,应该有一种正确的方法来“管理”“人”,并由此出现了许多不同的理论。如果我们的问题是,从20世纪90年代开始,知识工作者在劳动大军中占比例越来越大,他们与传统意义上的体力劳动者有不同的特点,应该怎样才能激励他们,他们的生产力如何才能得到提高。那么,我们就会发现,我们对知识工作者的了解以及如何“管理”他们,实在是研究得太不够了。针对这种变化,德鲁克(Druker,1992)感慨地说道:“管理之道不在管人,而在管理知识。”621这说明,后现代管理是“从目标管理到管理知识工作者的过程”(frommanagementbyobjectivestomanagingknowledgeworkers)。622应当这样说,德鲁克的解释观是追求创造的解释观。它抛弃了传统解释观对文本的固守和对解释者个人成见、经历、所处社会现状的回避,而主张解释者带着自己的成见进入解释对象的领域,通过将自己和解释对象融合创造出新的视野。当代解释观念还认为理解和解释是人的存在方式,其最终目的是揭示人存在的意义,从而将解释提到了本体论的高度。德鲁克指出,由于已知与未知世界的界限相当模糊,在进行独特的社会分析时,发现新概念与自己熟悉的观念混合在一起,这“当然很好”。德鲁克写到:“如果这种分析产生出人们已知的结果,则该结果就会像是一则旧闻。如果产生出来的是人们不认得的,或仅靠他们自己是看不到的,则该结果就会像是一则预言。用较委婉的说法,就是一则童话或梦想中的情景。”在德鲁克看来,在对组织及其管理世界的体验中,我们见到了由组织及其管理事物引发的一种真正经验,获得这种经验的人就难于不被经验本身所改变。德鲁克将组织及其管理过去的概念与他自己的概念融合在一起,也就是通过自己的概念才能理解关于过去历史的概念。德鲁克强调的是在诠释者与被诠释的文本之间建立了一种良好的循环,达到了主客交融的“视域重合”(fusionofhorizons)的境界。也就是说,只有将过去与现在两种视域,或者诠释者与文本这两种视域融合起来,才是真确的认知。3、德鲁克晚年的著述明显地反映出知识社会学(SociologyofKnowledge)的思想623。在知识社会学理论分类上,卡尔·曼海姆(KarlMannheim,1893-1947)认为存在着三种意识形态:构成敌对者思想的一部分的特殊意识形态;体现敌对者全部思想的整体意识形态;不仅体现敌对者思想,也体现自己思想的一般特殊意识形态。624尽管德鲁克不愿意讨论意识形态问题,但他的著述显然是属于第三种的,即不仅体现敌对者思想,也体现自己思想的一般特殊意识形态。但是,德鲁克更多关注的是较为正式意义或技术意义上的知识之间的经验关系(empiricalrelationship)和社会因素。德鲁克(Drucker,1999)认为,管理学的主要方法是以描述性的历史方法说明组织及其管理现象,反对在管理学中运用自然科学的概括性规律方法。625德鲁克相信管理是人文科学,他的著作旁征博引,涉及艺术、文学、历史、哲学和宗教等诸多领域。他永远在最前沿为管理者指点迷津。德鲁克强调,应将管理学已有的理论放在一个新的历史背景下重新加以考察,并用描述性的历史唯物论的方法进行了新的诠释。从这个意义上说,德鲁克属于传统形式上的知识社会学。从知识社会学视角上看,德鲁克早期思想强调的是纯粹的经验研究,就社会关系对思想的影响方式进行描述和结构分析,而德鲁克后期思想则逐渐转变到认识论上的探究,关注的是关联性(interrelationship)对实践有效性(validity)问题的影响。在德鲁克看来,在许多情况下以及在重要的情境中,管理学理论的显露和明晰化都会受到“处境性变量”(contextualvariables)的影响,这就是德鲁克思想中始终一贯的“存在决定思想论”(exisistentialdeterminationofthought)。显然,这表明德鲁克受卡尔·曼海姆的影响较大。德鲁克坚持认为,理解组织及其管理世界有诸多不同的趋向和方式,但他关注的是,差别不在于客体,客体对所有的观察者而言,基本上都是相同的;关键的问题是,差别源于管理学家对经验的认知不同和对经验的期望、目的与冲动的不同。例如,德鲁克认为,知识工作者以他们涉足的知识领域来建立自己的身份认同,他们在特定的机构中工作,但他们并不对这些机构有归属感。他们中的许多人对不同机构中从事同一种知识工作的人更有认同感,而不是对同一机构中从事不同知识工作的人有认同感。德鲁克(Druker,1982)在《动荡年代的管理》中讨论了“双头怪物”(Amphisbana)的问题,即组织中的知识工作者如何面对既要对专业负责又要对组织目标负责的困境问题,也就是说知识工作者既是本身专业知识和技能的创造者,又是专业知识与其他知识的综合应用者。德鲁克认为,如何管理知识工作者,仅仅靠自律是不够的,而管理者又难以对各个领域知识工作者的能力和绩效做出准确的评价和判断。在并非同行知识工作者占主体的组织中,不同领域的知识工作者组成的团队成员之间互动形成的知识与默契与各个知识工作者本行知识没有多大关系,这解决了专业知识在应用过程中的结合问题,而不能解决本身专业知识和技能的提高和发展的问题。626这就使我们陷入了知识管理范式的“悖论”之中,专业知识与其他知识的综合应用和专业知识技能的提高和发展可能存在“二律背反”的问题。德鲁克认为,社会知识工作者必须建立自己的某种类型的专业组织并同其他专业组织的专门知识结合才能解决这个“双重身份”的问题,这种专业组织或许就是德鲁克所说的“职业雇员组织”(professionalemployeeorganization)。6274、德鲁克的管理思想接受了德国哲学家魏尔海姆·狄尔泰、马丁·海德格尔、汉斯-格奥尔格·伽达默尔(Hans-georgGardamer,1900-2002)和法国哲学家保尔·利科(PaulRicoeur,1913-2005)的解释学理论。狄尔泰把解释学奉为人文科学的普遍方法,他的解释学强调以生命哲学理论为基础的,因此人称“生命解释学”。与伽达默尔一样,德鲁克强调,管理学研究的线索,不在于自然科学之中,而在于修辞学和人文文化之中,这是因为修辞学的人文性是以对人的本质体认为前提而建构起来的理论精神。德鲁克在《管理的实践》一书中曾大胆的宣称,对于管理学本身来说,大学商学院的课程中,只有两种知识源泉最为有效:短篇小说和传统诗歌赏析。在德鲁克看来,诗歌赏析可以帮助一个学生练习用感性的,富于想象力的方式去影响别人,而短篇小说的写作则培养学生对人际的入微观察。只有在阅读小说和诗歌的时候,人们才可以细致入微地把握人性。628在柯林斯看来,德鲁克最重要的哲学不在他的任何一本书里,而是他的生活态度。629事实上,德鲁克解释学的基本特征是:①德鲁克解释学的本体论具有十分浓厚的人本主义色彩。理解不是“存在”的一种外在表现形式,它就是“存在”本身的生活方式。德鲁克解释学不仅扩展了管理学本体论讨论的范围,把人的具体存在引入本体论,而且使本体论讨论具有浓厚的人本主义特征。②德鲁克解释学的认识论属于历史主义认识论的范畴。它以人的主体性和历史性为基本出发点,强调意义的构成性,把人的世界和人自身的意义看作是由传统、语言、时代、理性诸因素综合作用的产物。③德鲁克解释学不是理解的技术,而是理解的方法论。它着重于分析、发现隐含在理解中的“前提条件”,把这一条件归结为人在“视域融合”中构成的“前理解状态”。“前理解”是理解的必要条件,是个人与历史文化的存在上的承接,是个人无法拒绝的。前理解状态是先于主体与客体区分的自觉意识,对任何组织及其管理状态和管理理论的理解都只能从这种“前理解”状态开始,而不是由“主体”开始。理解所处的前理解状态,就是先见状态。先见是历史的产物,是构成个人的历史存在,并为一切理解提供基础。先见在理解过程中有合法地位,在理解过程中有拓展理解的作用,是开启解释循环问题的钥匙。可以这样认为,德鲁克所强调的管理学研究的线索是以人类精神生活为研究对象,都是对人类思想、文化、价值和精神表现的探究,目的在于为人类构建一个意义世界和精神家园,使心灵和生命有所归依。这既包括使管理学发展成为人类精神文化活动的知识体系,也包括了使管理学能够进行关于人类生存意义和价值的体验与思考,对人类精神文化现象的本质、内在联系、社会功能、发展规律等方面的认识成果进行系统化、理论化的建构。
“陋规”处于不黑不白的灰色地带。弄明白陋规的来源及其作用,可以看透中国社会的运作方式。“陋规”具有十分鲜明的中国文化特色,在明清两代,官场风气和行政效率都同陋规有千丝万缕的关系。时至今日,“陋规”的名称虽然不复存在,但无论是企业还是政府,在形形色色的管理活动中,时不时还可以看到“陋规”若隐若现的身影。因此,对陋规进行文化清理,实有必要。要把陋规说明白,首先需要澄清一个常见的误解。许多人甚至包括很有名的专家,往往把“陋规”解释为“贪污”。比如,有人写文章抨击清朝官吏贪污成风,但所举的事例往往属于陋规。甚至连治学严谨的瞿同祖,在他的英文名著《清代地方政府》中,也把陋规翻译为basecustom,习惯意义上的custom当然没错,但卑劣意义上的base就有点偏离了原意。瞿老的解释基本不算离谱,只是勉为其难而已,要在英语中找出完全同汉语纹丝不差的对应词汇不大可能,因而也就难为了瞿老先生。但是,国内一些所谓专家,想当然地把陋规解释为贪污,则是大错特错。所谓陋规,实际上就是不成文的官场办事规则。“陋”是指没有正式文件,在《六部则例》上查不到;“规”是指属于实实在在、明白无误的显规则,而不是价值观念意义上的潜规则。如果准确地翻译为现代汉语,陋规应当直接表述为“官场礼则”。说白了,陋规就是官场的送礼规矩。有些人可能不清楚,官场送礼,跟贪污有何区别?众所不知,明清两代的官场送礼同当今确实不一样。这种风气,起源于明朝朱元璋的低俸政策。朱皇帝出身贫苦,认为“凡官皆贪”,所以,在他制定的“祖制”中把官吏俸禄压得极低。正史有云:“自古官俸之薄,未有若此者。”(《明史·食货志》)而且朱皇帝严格禁止他的子孙更改祖制,敢有妄议者杀无赦。好在官员手中有权,权可以变成钱,这比更改祖制要容易得多。所以,从成祖朱棣之后,官吏的收入,基本上不靠俸禄而靠受礼,包括清廉奉公的官员也概莫能外。“大气候”如此,朝廷也就睁只眼闭只眼,包括皇帝也心里明白。只要不搜刮过份,就是好官。久而久之,官员的收礼,就成了惯例,而且是官方默认的惯例。甚至官方在计算官员收入时,都把俸禄简略不计,只算各种礼金。而且什么职务收多少?哪些时候该送礼?送礼的规矩和途径有哪些?都有了不成文的章法。官方许可,民间无奈,相沿成俗,概莫能外。清朝入关,对于明朝的制度照搬不误,低俸制随之沿用下来。官员收礼也有了比较固定的称呼,一般叫做陋规,正规一点称为规费(辛苦钱)、规例或赠与。各种赠与名堂繁多,夏天谓冰敬,冬天谓炭敬,节庆谓节敬,生日谓祝敬,过年谓年敬,门生拜见谓贽敬,出京辞别谓别敬,过往客人谓书仪。赠与关系包括乡梓、同年、亲戚、门生、故吏、同窗等等,不可胜数。送礼必须要有来源。羊毛出在羊身上,规费的最主要来源是地方州县官征收的火耗。古代实行包税制,地方州县向朝廷上解的赋税有定数,而且还必须是规格一致、成色统一的库平纹银。数额不够,负责官吏要包赔。而从民间征收的是铜钱或者碎银,官府要把这些铜钱兑换成银两,把碎银熔铸成标准银锭。这样,在征税时,就要在正税之外加派一定比例。这种加征被称为火耗,意为熔铸中的损耗。实际上,加征的不仅包括熔铸损耗,还要包括杂七杂八的各种征收费用及解送费用。任何一个官员,在确定火耗占正税的比例时,当然不会少而只会多。最清廉的官员,也要加征火耗。康熙帝曾公开说:“如州县官止取一分火耗,此外不取,便是好官。”实际上康熙帝十分清楚,火耗远远不止一分。号称康熙年间第一清官的嘉定知县陆陇其,也要加征四分火耗。因为各地情况不一,官员心态不一,加征火耗的比例,朝廷并没有统一规定。各地按沿用已久的习惯操作。“每两有加至二三钱、四五钱者”;“税轻耗重,数倍于正额者有之”。正税与火耗的关系,同当代的税与费的关系相当类似。根据现有的资料综合来看,清代的火耗,大体在正税的10%~50%之间。火耗的结馀,称为耗羡,这笔钱不是一个小数目,按常规,这笔钱属于“预算外收入”,不受朝廷控制。耗羡的开支项目,理论上主要是补贴办公费用以及社会福利公益开支等等,实际上主要是作为官吏的公务补贴,而具体使用则公私不分。享有税收权力的官员有耗羡收入,自然会引起政府各部门与各层次之间的不平衡。所以,耗羡还要“再分配”。中国是一个讲人情礼仪的国家,清朝的衙门大堂,最常见的匾额是“天理人情国法”。这一匾额,正好反映出官员的行为准则。自从理学兴起后,“万事抬不过个理字”,“天下惟道理最大”,所以,官员行政首先要考虑天理。其次,必须考虑人情关系,以情辅理。最后,才是遵循国法,国法是为天理人情服务的。可以说,中国传统的管理理念,是由“天理”确定价值准则,由“人情”定位行为规范,由“国法”充当运行工具。耗羡只有一部分官员(州县亲民官)拥有,其他官员如果不能染指,既不合天理,也不近人情。所以,以送礼方式形成的陋规,就成为调节官吏收入的主要途径。而陋规不但能平衡收入,调整心态,更重要的,这种送礼方式符合中国人的基本社会规范,能够在官员之间建立一种情感上的联络关系。所以,陋规可以说是传统官场的润滑剂,离开了它,官僚机器就会变得生硬,甚至磕磕碰碰。弄清了陋规的来历,就可以看出它在官场运作中的作用。由陋规萌生的某些习惯,至今依然身影犹存。中国十分头疼的税费关系问题,预算外收支问题,小金库问题,等等,都可以看到某种陋规的影子。
目标是让客户看到难点造成的影响和解决的紧迫程度。也就是说,让客户认识到如果现在不买我们的产品或服务可能会带来什么样的损失。举例如下:“如果这个问题不解决贵司的销售业绩会不会受到影响?”“这个问题出现以后,会不会造成其他兄弟部门的投诉?”或者“这个情况持续出现,除了目前看到的利润损失,有没有造成人员的大量流失”等。这些都在说明如果“难点”不解决可能引发更多的问题。“深挖问题”要建立在提问者对于客户的难点、行业的难点有足够的了解和洞察的基础上,通过提问让客户认识到产品的价值。而不是通过危言耸听、夸大问题来达到销售的目的。在上文我们提到的一个卖鲜牛肉的客户案例,如果当时销售人员能够给他讲出一个别的客户的“失败故事”,让他认识到不给顾客提供“送上楼”服务可能会造成的危害,也许就能够让这位客户避免那30万元甚至更多的损失。1.失败故事我们在第四章“微营销”中重点向大家介绍了“成功故事”及其用法与功效,“失败故事”在促进客户购买上也能达到同样的效果。当我们向面前的“客户”讲述“原客户”的失败故事的时候,其表述格式可以如下(以售卖“快递上楼服务”为例):先说原客户碰到的难题:我原来有一个生鲜行业的客户A公司,和咱们类似,当时也没有给顾客提供上楼服务。接着是原因:一是考虑成本的问题;二是原快递公司承诺提供“催单”的服务(顾客如果不及时下楼取,快递公司将会发送短信催促)。结果:现在很多消费者不看或者是屏蔽短信,“催单”完全达不到预期效果。造成的损失:有不少客户忘了取件之后直接选择了退货;有些顾客没有及时提货,食物有些变质也舍不得扔,吃完出了问题还是会投诉商家,甚至消费者协会,对公司名誉造成巨大损害。通过案例设计出原客户的“失败故事”,能够让目标客户认识到如果不做出改变,目前遇到的难题可能引起更加严重的后果。同时,通过这种方式也能提升客户购买的“迫切性”。对于“成功故事”和“失败故事”,它们具有一定的通用性,比如我在拜访一个服装行业的客户讲的“故事”,在另一家客户那里同样能够使用,这样我们就可以逐渐建立一个分行业、分领域的“故事汇”,不仅可以自己使用,还可以拿来培训其他销售人员,让一个个“故事”变成销售人员随手拈来的实用拓客工具。2.客户购买的迫切性对于销售人员来说,客户“想买”和“买”之间还差着十万八千里。同样是卖房子,如果你面对的两个客户,一个是因为房子小希望换一套大一点的房子,而另一个是孩子明年上小学,需要换一套带学位的房子,你认为哪个人购买房子的需求更加迫切?我们如果想更快地把房子卖出去又该重点关注哪个人呢?找到有迫切需求的客户或者让有需求的客户变得更加迫切,是我们提升销售效率的重要手段。有一个服装行业的大客户,和我司的业务合作很紧密,但合作形式主要是在运输业务方面的合作,仓储合作方面一直没能突破。原因是客户在武汉有一个大型仓库,由于当地的租金很低,而且武汉的区位优势很明显,客户一直对于在外地建仓这件事情上犹豫,认为在外地建设新的仓库虽然能够在一定程度上提升时效,让终端消费者感知更好,但同样会增加库存的成本。结果,新冠疫情突然暴发,武汉封城,仓库内货物一件都发不出去。服装可是有极强的季节性和流行性!而且很多服装是已经卖了出去的,如果没有办法发货,接下来的就是大规模的退货、电商店铺评分的急剧下滑,更严重的是市场份额被竞争对手快速抢占。当得知封城的消息,我第一时间给那个客户打电话,还没等我说话,他就几乎喊了起来:“兄弟,赶快想办法在广州、北京开两个仓,今天就签合同,我通知其余工厂向这两个仓库发货。”后来,当我的销售人员再向行业大客户推广仓储产品时,他们会问客户:“如果咱们保持一个仓库发全国,出现一些突发情况,仓库被封怎么办?”或者“如果咱们保持一个仓库发全国,这个仓库一旦出问题会不会严重影响我们的销售?”问了这些问题以后,根据客户回答的情况,适当的时机抛出我们的“失败故事”,那些依靠一个仓库向全国发货的客户通常都会好好琢磨琢磨,毕竟谁也担不起全国货物停发带来的风险,于是合作的迫切程度大幅提升。当然,我们问这些深挖问题的时候,客户听着一定会心里不舒服,就像一个保险推销员到你这里聊一旦你生病……一旦你发生意外……这些悲伤的话题总会让人感觉不爽。但对于理性的客户来说,只要你提出的潜在问题是他没有想到的,或者是想到了但是没有考虑到后果的严重性,而你又有实实在在的案例,再通过这种“深挖问题”引发他的思考,他是能够接受并采纳的。当然,任何问题的提出都不能生搬硬套,如果你已经明显地感觉到客户对于目前的问题可能带来的后果有着清醒的认识,而你又提不出更加高明的见解,我们就可以直接转向另一个问题——“愿景问题”。提问“深挖问题”的几个注意点:​ 一定要提前准备问题列表,在笔记本上写下来。​ 提问者要对客户难题及其影响、行业难题及其影响和自身的差异化能力有足够的了解,否则很难提出恰当的“深挖问题”。​ 从难题对其他部门和全公司造成的影响去考虑和设计“深挖问题”。
通过多年的咨询落地经验,醒客堂确定只有通过建设科学的管理系统,才能真正帮助门诊把模式有效落地。为什么总结出这个结论呢?我们从改革的根本原理进行分析。(一)改革落地的最大敌人是人性的负能量改革的过程实质上是改变医护人员工作模式的过程!院里医护人员原来的工作模式是不科学的,所以损失了很多盈利的机会。要想增强门诊的盈利能力,就必须改变医护人员原有的工作模式。“江山易改,本性难移。”改善门诊盈利能力的过程就是要把那个难移的本性彻底移除:让全体医护人员都能把理想的标准执行到位,而不是习惯怎么做就怎么做!毫无疑问,多数医护人员是不愿意做出这样的改变的,因为平时大家习惯了现有的工作模式,按已经习惯的模式工作不需要思考,没有压力!但要按门诊要求的方式工作,就要严格要求自己,不断地改善自己。要想让每个医护人员都能持续改善自己,方法只有一个:控制人性的负能量、弘扬人性的正能量。人的本性是趋利避害,一小部分人通过努力,看到长远的未来,主动要求自己不断学习、不断成长,因为这些人认识到只有努力才能得到长远利益。大部分人没有看到长远的未来,因此对自己的要求不严格,不愿意学习成长,逃避责任和压力。大部分普通医护人员都是后者!很多院长对此并不认同,经常跟我探讨:“老师,我们就不能找一些有目标、有理想,严格要求自己,主动学习的人吗?”可以找到,但永远都是少数,而且这样的医护人员到哪里都是核心骨干,每个门诊都很重视,这样的人轻易不会离开原门诊,为什么要到咱们的门诊?即使来了,如何保证这样的人将来不自己创业?今天的院长不也大部分都给别人打过工吗?所以,千万不要寄希望于找到优秀的人才来发展自己的门诊,找到是幸运,找不到才是常态,况且找到了也未必能控制。做门诊还是要靠一大批普通人!门诊能做的就是控制这些普通人人性负面的因素,努力发扬其人性的正能量。这和教育孩子吃饭的道理差不多。很多小孩子贪玩不愿意吃饭,家长左喊一遍右喊一遍,甚至一些老人还端着饭碗追着孩子跑。专家就给出建议,大人吃饭时只喊孩子一遍,如果孩子不来,大人就把饭全吃掉,孩子饿的时候要吃的,就告诉他吃饭的时候喊他了,现在已经过了吃饭的时间,没有吃的了。孩子必然哭闹,就表示同情和理解,但是爱莫能助。等到下次再喊孩子吃饭时,他就会马上过来吃饭了,因为他知道如果不来吃饭,真的没得吃了。这就是对人性负面因素的控制!控制住人性负面的因素,还要努力发扬人性的正能量。这时候,榜样的力量就出现了。门诊需要什么样的人才,就把这样的人才定义为榜样,让大家去学习他,做到了就给予相应的奖励和认可,让每个人都愿意做到榜样的标准。在这方面,法家有着非常精辟的论述,翻译过来可以这样理解:管理人最好的工具就是奖罚,奖要奖得人感恩戴德,罚要罚得人倾家荡产。这样,你想让他做到什么样,他就能做到什么样。(二)用管理系统控制人性的负能量改变一个人已经很困难了,但门诊需要面对的困难比这大得多。因为门诊必须改变所有院里的医护人员,这简直是“难于上青天”。不同的人身上有不同的负能量:有人短见,有人自私,有人逃避责任,有人缺乏企图心……门诊要想改革成功,就要把各种不同的负能量都控制住!靠个人的能力是绝对实现不了的!由此,各位院长也可以放松一下,因为改革落地难的绝对不止一家门诊,所有门诊都会面临这个问题,能真正改革成功的门诊永远都是凤毛麟角。如何才能改革成功,成为未来的优胜者呢?打造科学的管理系统!院长不是不能靠自己的能力改变医护人员,但改变人员的数量是有限的。因为院长自身的时间和精力是有限的。院长除了处理内部改革的工作外,还要处理技术、采购、财务等方面的工作。这种情况下,院长靠自己的个人能力控制医护人员的负能量,其数量和持续性都很难保证。这时候,我们最直接的办法就是复制几个院长一样的人,每个人都有院长这样的心态和能力,就可以保证控制院里每一位医护人员的负能量,弘扬他们的正能量。当然,这是一个不现实的策略,因为院长有着特有的能级优势。现实的办法是把院长控制人性负能量、弘扬人性正能量的工作做一个区分,把不同方向的工作梳理出来,每个方向配置合适的医护人员,这样就可以把院长的工作复制下去。这些工作互相之间交叉咬合,形成一个系统,每个岗位都做好自己的工作,就相当于复制了多个院长的能级,这就是管理系统!通过管理系统管理门诊,相当于复制了多个院长来管理门诊,从而保障了改革落地的结果。
有一位大型工程机械集团的总裁问我:“是培训重要还是招聘重要?”这个问题很重要。在许多企业里,培训只是因锦上添花的作用而存在。所以每当组织结构优化时,优先砍掉的是培训部门。培训重要,还是招聘重要?这个总裁之问,我想是企业每个培训人都要认真考虑的。这决定了你如何看待培训和企业HR其他模块的职能,比如薪酬、招聘,绩效等。它们之间有何差异?培训与其他HR模块各自扮演着不同的角色。培训主要是为未来作准备,而招聘是主要为眼前做准备。你说两者哪个重要?你如果没有现在也就没有了未来,同样,你不为未来考虑,那同样也会失去现在。在企业中,培训要跟HR管理做有效的整合,才能将培训的效力按乘数效应进行发挥。否则单靠培训,培训的作用将会大大减少。具体来说,该如何发挥培训与HR的整合效应呢?请看图2-4。图2-4培训跟HR管理的整合从图2-4中我们可以看到,人力资源管理的招聘、绩效、能力评估、人才培养为培训提供了精准的需求信息,这为培训的针对性提供了重要的基础,同样也为员工积极参与培训提供了基础。如果人力资源管理措施能再为接受过训练的员工创造应用的环境,那么前文所说的学习循环就能完成,就能提升培训的有效性。当员工完成学习循环,能力得到提升,创造了业绩,并在薪酬定薪与晋升发展方面得到体现时,反过来就会极大地激发员工学习的积极性。这就是培训与HR整合的效应。那么,如何进行培训与HR的整合?首先,企业的HR管理制度上要对员工的学习作出规定。比如丰田公司要求员工必须是先培训合格后方可上岗、华为的任职资格制度等,都将员工的上岗条件与其学习的结果相关联。其次,人力资源管理自身的工作基础要精细化。请看标2-1、表2-1中两个岗位任职资格说明。表2-1岗位A的任职资格说明UZ4 GOM地区排放试验相关业务支持所需能力能力维度 应有的能力必备的知识&技能(提案)排放试验基础知识熟练掌握各国法规的准确解释,正确理解排放检测方法 法规知识GOM各国排放限值GOM各国排放法规适用日期与燃油经济性试验法及其限值有关的日期输出测试法的法规知识GOM各国的特殊要求(奖励制度、大城市应用日期的提前等)尾气测试方法常温TypeⅠ、Ⅱ、Ⅲ测试内容和步骤TypeⅣ(EVAP)测试内容和步骤TypeⅤ(AMA耐久)测试内容和步骤TypeⅥ(-7℃)测试内容和步骤OBD Demo Test(OBD系统演示试验)内容和步骤尾气COP测试相关知识尾气检测试验相关知识EURO、FTP排放行驶模型知识排放测试相关设备的机能、校正方法尾气成分的分析机能、种类的理解CVS流量分析法的理解底盘试验台构造及负载设定方法尾气处理系统知识催化剂知识排气系统EMS部件的构成及其功能空燃比反馈控制系统(DOS、A/F控制参数指标)排放认证试验的执行能力随着认证业务流程标准化排放认证试验的各个工序上的人员,设备变动也会控制到最小限度,将NTC开发水平在当地的认证试验中体现出来,目标是使认证一次通过信息的收集能力开发实力、公司内相关信息的收集当地项目进展信息的收集排放认证的实力认证试验计划的策划能力认证燃料的确保方法法规车的修改方法法规车的验收检查方法、现车确认会的实施方法预备实验的实施方法联合试验的实施方法排放认证试验标准书的发行和贯彻实施方法表2-2岗位B的任职资格说明标准化管理任职资格模块任职资格要项 知识经验专业知识​ 管理学原理、人力资源管理、普通心理学、管理心理学、组织结构原理、组织行为学、组织理论、企业文化​ 运筹学、数学、概率/统计学​ 计算机、网络、Office​ 文件档案、图书、情报等管理与应用的理论知识、档案开发与利用、信息检索相关知识​ 计算机、网络、Office​ 外语​ 行业知识:产品知识​ 公共关系学​ 工程类知识从两张表中可以看到,A任职资格的说明要比B任职资格的说明细,而且都是与工作具体任务相对应的。应用表2-1更容易进行能力评估,而应用表2-2很难进行评估,原因很简单,就是表2-2对知识经验梳理的比较粗,不知道与其哪些工作任务相对应。这样,当应用表2-1、表2-2进行员工能力评估后,相比较而言,培训部门更容易从A岗的任职资格说明中看出应该安排什么培训。而相对于B岗,即使评估出员工在运筹学知识上有欠缺,也很难知道到底具体要培训些什么。最后建立流程,让HR相关的管理信息能流到培训上来。当然,培训人也要主动去寻求相关的信息,比如找招聘部门索取新增人员信息,找绩效管理部门索取员工的绩效短板信息等。整合HR管理,不要考虑HR管理哪个模块更重要,要让每个模块都放大其效应,因此需要从HR整体的角度来考虑培训,别让培训成为HR管理的孤岛。
公司主要从事聚乙烯醇(PVA)、高强高模聚乙烯醇(PVA)纤维、PVA水溶纤维、PVB树脂、PVA光学薄膜、醋酸乙烯、VAE乳液、聚酯切片、醋酸甲酯、利用电石渣生产的水泥熟料及环保水泥,以及其他PVA相关的衍生产品、中间产品和副产品等的研发、生产与销售。公司聚乙烯醇(PVA)产品的产销量和市场占有率均超过国内市场的30%以上,高强高模聚乙烯醇(PVA)纤维产品产销量达国内总量的80%,国际市场占有率为45%左右,其他产品如水泥、熟料、可再分散性胶粉、PVB树脂已成为同行业的知名品牌。2017年上半年固定资产减少约15亿元,查看其半年报可以知道是维科技10万吨/年特种聚乙烯醇树脂项目(又是一头雾水的化工类项目),其实际转固金额为18亿元。同时笔者查找公司半年报的描述,10万吨/年特种聚乙烯醇树脂项目于2017年4月正式投入生产运营,并于当月转入固定资产核算,报告期已累计生产聚乙烯醇产品3万多吨,为公司上市20周年递交了一份厚礼。主要参股控股描述,内蒙古蒙维科技有限公司主营聚乙烯醇、电石等产品。截至2017年06月30日,该公司资产总额376,216.52万元,净资产221,164.55万元,2017年1-6月实现净利润3,124.44万元。该项目达产后收益如何呢?好在这个项目是公司非公开发行募集资金建造的,且2017年上半年刚刚发行完成,根据其2016年的募集预案,达产后收入可以达到19亿元,净利润约2.7亿元。公司半年报披露:2017年1-6月,公司实现销售收入214,907.27万元,比上年同期增长27.07%;实现归属母公司净利润7,325.07万元,比上年同期增长19.36%。向广大投资者交出了一份满意的答卷。
1907年7月1日到了,办证点也对外开放了。印度侨团决定在各个点上派纠察员,也就是派志愿者守着通往办证点的各条道路,他们的工作就是劝告意志薄弱的印度人,提醒办证的陷阱。我们给志愿者配发了徽章,还特地叮嘱他们不可以对登记办证的印度人不敬。遇到办好证的人,志愿者可以问他的姓名,但如果对方拒绝回答,千万不得无礼,更不可动粗。志愿者还要向每个去办证的人发一份材料,上面有对“黑色法案”内容的解释,以及向此法屈服可能带来的种种危害。对警察,志愿者也得以礼相待。如果遭到警察辱骂或鞭挞,他们得默默忍受;如果实在受不了,就先走开。要是被警察逮捕,他们应该欣然就范。如果约翰内斯堡出现有人被捕的情况,就第一时间知会我。其他地方就通知当地协会秘书,请示进一步指令。每队纠察员都有一个队长,(P.210)队员必须服从队长的命令。侨团还是第一次做这种事。所有十二岁以上的男性都可以加入纠察队,结果很多十二至十八岁的年轻人都报了名。不过最后各地协会工作人员都只录用自己知根知底的报名者。除此之外,最重要的预防措施就是在所有公众集会和其他公开场合通知群众,告诉大家,如果谁想去办证但又怕纠察,那他可以请协会工作人员派一名志愿者陪他去办证点,再陪他回家。结果还真有人这么做了。各地志愿者以无比热情投入工作,在执行任务的时候始终头脑清醒,保持高度的警惕性。总体而言,很少出现警察干扰的情况。偶尔出现这种情况的时候,志愿者都默默地受着。和警察打交道时,他们还插科打诨,有时把警察都逗乐了。他们也想出各种办法打发漫长的执勤时间。志愿者只被抓了一次,罪名是阻碍公共交通。因为当地非暴力抵抗斗争并未倡导不合作,出庭辩护也有的话说,只是按照规定,(P.211)辩护费不由协会公共经费支出。宣判结果是志愿者无罪,当庭释放。经此一事,志愿者更是斗志昂扬。虽然这些安排让那些想办证的印度人不在公开场合受到志愿者粗暴对待,但我必须承认,运动中也有这样一群人,他们没当上志愿者,就以伤害其家人的方式私下威胁想办证的人。出现这种情况真是令人痛心,我们一发现就立即采取了强硬措施杜绝。就这样,后来基本未再出现威胁他人的情况,但其恶果未能完全铲除。这些威胁给人印象很不好,我觉得是危害到了我们的大业。受威胁的人马上就找政府保护他们,政府也出面了。这样一来,毒素就渗入侨团,意志本来就薄弱的人变得更加怯懦。毒素也变得更为致命,因为弱者总是报复心很强。这些威胁的作用并不大;相反,志愿者的存在更有震慑力:大家更怕公众舆论,怕志愿者把自己的名字公之于众。我了解到,没有哪个印度侨民觉得应该屈从于“黑色法案”。(P.212)一些人是因为怕吃不了苦或担心被罚款而屈服,但他们过后也都羞愧难当。想这么做的人既感羞愧,又怕自己因为开罪了印度大商人而生意受损,压力大的喘不过气来。于是一些侨民头头想了一个办法来解决这个两难问题。他们和办证官员合计好,晚上九、十点后官员去一个私人住宅和他们见面,给他们办证。他们以为,这样一来神不知鬼不觉,短时间内没人会知道他们服了软,而自己既然是头头,其他人也会依葫芦画瓢,等有了共犯,就不会觉得那么羞耻了。最后就算被人发现也无所谓了。但我们的志愿者心明眼亮,有什么风吹草动都及时告诉大家。甚至有的办证员也会向非暴力抵抗者通风报信。还有一些人,虽然意志薄弱,但也接受不了侨民领袖如此有失身份的想法,再说如果其他人都意志坚定,自己迟早也是要面对困难,这么一想也跑去向非暴力抵抗者检举揭发了。如果收到消息说,某某打算在某个晚上某个店里私下办证,侨团先是试着劝阻。同时派纠察员到店外站岗。(P.213)但即便如此,也无法长期压制人性的软弱。个别侨民头头还是用这种办法在晚上十点、十一点偷偷办好了证件。就这样,侨团出现了分裂。就在次日这些人的名字被公之于众。人虽知耻,但耻亦有限。私利之欲会让人无耻,诱人步入歧途。久而久之,就有五百多号人办了证件。刚开始他们都是在私宅偷偷办的证,可随着羞耻心越来越薄,后来有的人索性大摇大摆地去亚裔人管理办公室(AsiaticOffice)办理登记证。(P.214)