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5、科学管理的国际传播

20世纪初，科学管理不仅在美国广泛推行，而且跨越国界，昂首阔步走向其他国家。工业革命期间，由欧洲传来的机器生产技术哺育了新大陆；泰罗制诞生以后，旧大陆开始接受美国的管理学反哺。除欧洲外，世界其他地区也程度不同地受到泰罗制的辐射。可以说。科学管理诞生后，形成了一个全球性的管理革命浪潮。法国在欧洲的科学管理运动中，法国人用力最多，尤其以夏特里尔、拉普瓦、米其林兄弟最为突出。亨利-路易斯·勒·夏特里尔（HenryLouisLeChatelier，1850—1936），是一位杰出的化学家和冶金学家。至今在各国的中学化学课本里，还有以夏特里尔命名的一个原理（由于音译差异，中国高中化学课本第三册中称其为勒沙特列原理），即平衡移动原理。一般表述为：“如果改变影响平衡的一个条件（如浓度、压强或温度等），平衡就向能够减弱这种改变的方向移动。”但很少有人知道，这位化学家，就是在法国推广泰罗制的第一人。从1884年起，夏特里尔就在法国从教，他先在法兰西学院（CollègedeFrance）当化学教师，后转到索邦大学（SorbonneUniversity），1907年当选法国科学院院士，同年还当选瑞典皇家科学院院士。近50岁时，他认识了泰罗并很快成为极密切的朋友。1904年，他创办了有名的《冶金评论》杂志（LaRevuedeMétallurgie），1909年起，在这本杂志上连续登载泰罗著作的摘要，并介绍如何在工业中运用泰罗的学说。1912和1913年泰罗夫妇两次访问欧洲，夏特里尔把泰罗介绍给法国企业家雷诺和米其林兄弟。1920年，夏特里尔创建了专门在法国推广泰罗制的“法国组织协会”，1923年和1924年，他又组织了两次法国管理大会，并担任第二次会议的主席。1926年，夏特里尔和拉普瓦一道，把“法国组织协会”和法约尔创立的“管理研究中心”合并改组为“法国全国组织委员会”，全力以赴推广管理学研究。1929年，夏特里尔在第四届国际管理大会上得到国际科学管理委员会授予的金质奖章。他也是美国泰罗协会、美国机械工程师协会的名誉会员。他去世后，1937年由法国总统主持了他的纪念会。夏特里尔一生有多种著作。多数是化学和冶金学的。涉及管理的有三种，分别是1925年的《科学与工业》，1934年的《泰罗主义》，1936年的《实验科学的方法》。他还发表过多篇管理学方面的论文，主要有：1915年《组织的原则》，1919年《我们对泰罗制的探究》，1920年《希望国立学院的学生熟悉工业中科学管理方法的建议》，1926年《管理中的常识》，1929年《泰罗制》，1930年《科学——经理人员的第三种品质》《合理化和经济危机》《20世纪的工业、科学和组织》，1931年《工业雇佣问题》，1934年《40小时工作周》等。夏特里尔对管理学的贡献，在于他用一般科学原理对管理进行了最广泛的解释，把科学管理渗透到大学教育之中。哈里·霍普夫（HarryArthurHopf，1882—1949）在《管理学家》一书中评价说：“勒·夏特里尔把他关于科学管理的观点概括为这样一句话：‘泰罗制就是把组织原则和科学方法应用于每一种工作。’他坚决认为，在纯科学和应用科学之间并没有什么分界线；在解决新问题时，唯一正确的方法就是采用科学的态度。他对他的千百个学生宣讲这个信条的正确性，并用知识把他们武装起来，然后每年把他们输送到实验室和工业界去。这些知识被证明对他们所从事的工作具有无与伦比的价值。”（转引自厄威克《管理备要》，社科版第36~37页）弗雷门维尔的查尔斯·德·拉普瓦（CharlesdelaPoixdeFreminville，1856—1936），是一位出身名门的工艺和制造工程师，他在潘哈德和勒瓦索尔（PanhardetLevassor，一战前法国最有名的汽车公司）任技术经理和总经理助理时，曾在这里推广泰罗制，遭到挫折后并不气馁，仍不断为科学管理摇旗呐喊。1907年，他同夏特里尔建立了密切联系，1912年，同泰罗本人结识。此后，他同夏特里尔一道从事“法国组织协会”的工作，并在1926—1932年出任改组后的“法国全国组织委员会”主席。1927年起，他又担任了设在日内瓦的国际管理学会理事，1929年担任第四次国际管理大会和国际科学管理委员会主席。他还曾于1913年担任美国机械工程师协会的名誉副主席，也是美国泰罗协会会员。拉普瓦从1913年起，为《冶金评论》撰写关于泰罗制的稿件，并注重泰罗制的准确原意以及同法国国情的结合。以他的宣传为标志，法国企业掀起了推广泰罗制的运动。他在管理方面的专著只有一本，却影响极大，即1918年的《泰罗方法的基本原理》。他的论文较多，主要有：1914年的《泰罗制》，1915年的《〈科学管理中人的因素〉一书导言》，1917年的《科学管理中残疾人的雇佣》，1918年的《对泰罗制的一些印象》，1919—1920年的《科学管理五讲》《法国对甘特的评价》《经理对生产的责任》《〈论现代工厂的管理实务〉一书序言》，1921年的《工厂中工作的分析和准备》，1923年的《美国造纸工业中工作的有计划的组织》，1925年的《亨利·福特及其方法》，1926年的《科学管理的演变》《现代工厂中的系统管理及为有能力的工人提供的职位》，1929年的《美国经济事务的最新变化》等。安德烈·米其林和爱德华·米其林兄弟（AndréMichelin，1853~1931；EdouardMichelin，1859~1940）是传奇式的企业家。他们于1889年开设橡胶厂，1891年为他们发明的可拆卸轮胎申请了专利，随后出现的充气轮胎引起了交通工具的巨大革命。至今在世界各大城市到处可以看到被命名为米奇林轮胎先生Bibendum的标志广告。米奇林的标志广告Bibendum除了技术发明和企业经营上的巨大成就外，在科学管理的推广应用方面，米其林兄弟也有着非凡业绩。在他们还不知道泰罗的时候，就已经在自己的企业中开展了类似于泰罗的管理改革和探索。1912年，爱德华在《冶金评论》上读到泰罗的著作，立即就同泰罗建立联系。1913年泰罗来欧洲访问，安德烈在夏特里尔为泰罗举行的宴会上听到泰罗制的有关介绍，宴会结束后他立即买了两只秒表，并连夜把一只秒表寄给正在工厂的弟弟爱德华。在法国的企业中，米其林公司是推广泰罗制最成功的。米其林兄弟不仅在自己的公司推广泰罗制，还广为宣传。1921年，他们在夏特里尔的协助下，成立了“泰罗—米其林委员会”，在报刊上发表介绍泰罗制的文章，放映有关泰罗制的电影，组织讨论会和讲座，在10年间安排860名工程和技术院校的学生系统学习泰罗制，并在1928—1936年出版了系列小册子《繁荣》，每三个月出版一本，进行泰罗制的知识普及。德国相比之下，德国在管理学理论上同美国不大一样，德国不乏思想家，他们有自己的理论大师。马克斯·韦伯和沃尔特·拉瑟瑙，都是从社会学角度提出自己的管理理论。德国的科学管理运动，主要表现在泰罗制的实用性影响上。其中以科特根的合理化运动、赫格纳和迈恩伯格的工作研究、赫尔米希的标准化运动具有代表意义。卡尔·科特根（CarlKöttgen，1871—1951）是一个电气工程师，1894年进入西门子公司，从技术人员干起，到部门经理，再到总经理，直到1939年退休。他担任过德国电气工程师学会主席、德国工程师协会主席等职。第一次世界大战后，科特根到美国考察，对泰罗制有了深入了解，并以德国人的思维方式，把泰罗制解释为“合理化”。回国后，他说服公司老板卡尔·西门子，大力推广“合理化运动”。1921年，他创建了德国管理协会，不仅在西门子公司，而且在德国全国公私部门，广泛推行科学管理。他的主要著作有：1925年《生产的美国》，1928年《装配线》；主要论文有：1925年《经济活动的合理化》《德国合理化运动在政府机构和私营企业中的任务》，1926年《合理化》，1927年《装配线》，1929年《装配线工作基本原理》等。库尔特·赫格纳（KurtHegner，1882~1949）是一位由学徒工干上来的经理，在勒德乌-洛伊公司任职。他所从事的工作，与泰罗的工时研究极为相似。1923年，他根据自己在机床工厂的资料和研究，编写了关于工作研究的教材。1924年，他发起成立了德国工作和工时研究学会，并出版了《标准加工手册》。从1928年到1945年，他一直担任该学会主席，并分别于1928年和1933年出版了两本《德国工作和工时研究学会手册》，作为工作研究的基本教科书。他在管理方面的主要论文有：1922年《用于计算作业时间的基本时间单位》，1924年《成本计算问题》，1926年《作业时间估算指南》，1928年《计件工资和工资确定》，1933年《作业时间估算的进一步详细研究》等。弗里德利克·路德维希·迈恩伯格（FriedrichLudwigMeyenberg，1875—1949）同赫格纳相似，而且两人密切合作，共同推进德国的工作研究。不同之处在于，赫格纳是以经理人员的身份进行管理研究，而迈恩伯格从1925年起就成为专职教授。从1919年开始，迈恩伯格在德国介绍并传播泰罗制。1933年，他移民英国，在英国继续传播科学管理，并积极参与了经济工程师学会的组建。其主要著作有：1924年《标准化在一个工程工厂组织中的地位》，1938年《新管理学》，1942年《钢铁厂的经济控制》，1945年《工时研究和工资确定》，1951年《工业经营和管理》。主要论文有：1919年《科学管理基本原理》，1921年《对泰罗学说的批判评论》，1924年《工厂管理和工业组织》，1930年《科学管理的意义》，1931年《工厂管理中人的因素》等。沃尔德玛·赫尔米希（WaldemarHellmich，1880~1949）的主要贡献在标准化方面。他从1910年开始，参加德国工程师协会，1916—1933年任该协会主席。这一期间，他筹建了德国标准协会，并通过演讲和撰著来推进标准化。他的主要著述有：1911年《1900~1910年普鲁士公共工程的管理》，1927年《10年以来的德国标准化工作》，1929年《工程师的职业意识》，1930年《研究的必要》，1942年《25年以来德国的标准化工作》，1943年《标准化的意义》，1949年《工程师的文化使命》等。尤其是他的标准化论述，被人们看作是德国标准化运动的标志。苏俄和东欧由于列宁的提倡，苏俄在推广泰罗制上独具一格。这一方面，苏俄最出色的学者是阿·叶尔曼斯基（O.А.Ерманокий，1866—1941）。叶尔曼斯基原来是一个积极的孟什维克，主要从事政治活动，同布尔什维克有重大分歧，列宁曾专门撰文批判他（见《关于大资本组织的调查》第五至第六部分，载《列宁全集》第2版第21卷第307~311页；《论自由主义的和马克思主义的阶级斗争概念》，载《列宁全集》23卷第246~252页）。在十月革命前后，他脱离政治，转而对泰罗制进行了较为深入的研究。1918年他出版了普及性的《泰罗制》一书。1921年，他彻底放弃政治活动，专门从事管理学。1922年，他修订《泰罗制》，并改名为《科学的劳动生产组织和泰罗制》再版（该书汉译版由商务印书馆1987年出版）。此后，这本书连续再版，成为苏俄推行科学管理的教科书。叶尔曼斯基对“泰罗制”既有肯定，也有批判。他认为，泰罗制的积极意义，是其建立在科学方法的基础上。但是，在叶尔曼斯基眼里，泰罗制“以最能干的工人作为计时对象，在最紧张的劳动条件下决定所谓最佳时间”，所以，泰罗制是一种“血汗制度”。他认为，从积极意义角度看，泰罗制完全适合于社会主义。因为社会主义消除了资本主义社会的无政府状态，要求实现完全科学的、彻底的组织化和计划化。只有社会主义，才能真正实现泰罗制中的合理化追求。叶尔曼斯基以泰罗制为理论基础，归纳出三条“劳动的科学组织原则”：（1）通过一切生产要素的最优利用和相互适应，最大限度地提高劳动生产率。（2）在保证劳动力最优利用的前提下，允许也应该把劳动强度提高到生理学的上限。（3）提高劳动强度，排除一切不必要的时间间隔和空间间隔，在一切生产过程中消灭非生产性的浪费，或者缩短整个生产过程，以最有效的方法来进行生产。在具体实施方法上，叶尔曼斯基的书中涉及的内容包括秒表法、技术与合理化、实践的合理化原则、合理化的方法、生产机械化、标准化、大批量生产、搬运合理化、流水作业和技术合理化等。列宁曾经多次谈到苏俄应当推行泰罗制。热衷于科学管理国际传播的厄威克曾注意到苏俄的这种动向。他说：“列宁于1918年在《真理报》上讲到俄国工业时写道，‘我们应该立即引进计件工资制并试行实施，我们应该试行泰罗制的每一项科学的和进步的建议。’”（厄威克《管理备要》，中国社科1994年版，第70页）很有可能，列宁关于泰罗制的了解和评价，主要是受到叶尔曼斯基的影响。在1918年4月《苏维埃政权的当前任务》一文中，列宁对泰罗制做出了人所熟知的两分法评价：在技术上肯定，在政治上否定。这种思想可能来自于叶尔曼斯基。1922年叶尔曼斯基关于泰罗制的书修订再版后，列宁专门写过一篇书评《白璧微瑕》，开门见山就说：“叶尔曼斯基先生写了一本非常有用、非常好的书”；“这本书极其详细地叙述了泰罗制，而且特别重要的是，既叙述了泰罗制的肯定的一面，也叙述了泰罗制的否定的一面；同时这本书还提供了关于人这个机器的生理收入和生理支出的基本科学资料。总的说来，我认为这本书完全可以当作各职业学校和一般第二级学校（苏维埃政权初期，学校分为第一、第二两级，相当于我国的小学和中学。1921年秋苏维埃俄国调整学制后，在学制表中，第二级学校学生的年龄为12-17岁。——汉译本原注）的必修课本。学会工作，这是目前苏维埃共和国主要的、真正全民的任务。”为此，列宁再次强调：“无论如何要继续前进并学会欧美科学中一切真正有价值的东西——这就是我们头等的最主要的任务。”而关于这本书的批评是嫌它太啰唆，“叶尔曼斯基先生的书太厚了，而且厚得毫无必要。这妨碍它的普及……”（见《列宁全集》第2版第43卷，第209~210页）在1923年的《宁肯少些，但要好些》一文中，列宁又提出编写科学管理教科书的问题。要求“派几个有学问的切实可靠的人到德国或英国去搜集图书和研究这个问题”（因为派人去美国或加拿大无法实现），“争取写出两本或更多的关于组织一般劳动、特别是管理方面的劳动的教科书。”尽管列宁对叶尔曼斯基有着政治上的不信任，认为他不适合编写苏维埃政权的教科书，但依然肯定地说：“我们现有的叶尔曼斯基的那本书可以作为基础”（见《列宁全集》第2版第43卷383~384页）。但在苏俄这样的国家，政治问题可能是致命的。所以，列宁对叶尔曼斯基一直不放心。他的书评《白璧微瑕》是没完成的手稿，在当时没有发表。在1922年9月1日列宁致瓦·亚·阿瓦涅索夫的信中，列宁又谈到自己的担心：“叶尔曼斯基能否很好完成这项任务。他是个孟什维克，而且从他的书中可以看出有一些恶意。”虽然列宁随之说明“尽管书仍不失为好书”，但对叶尔曼斯基的不信任处处可见（见《列宁全集》第2版第52卷，473页）。这种既有疑虑、又要使用，人是坏人、书是好书的态度，恰恰说明列宁对泰罗的科学管理极为推崇并大力倡导的倾向。叶尔曼斯基的著述除上面说的那本外，还有：1925年《商业企业组织》《福特小传》，1927年《合理化的刻不容缓的任务》，1928年《合理化的理论和实践》等书。后来，他又把对科学管理的研究，同苏俄广泛开展的“斯达汉诺夫运动”（以一个劳动英雄命名的社会主义劳动竞赛运动）结合起来，于1940年出版《斯达汉诺夫运动和期达汉诺夫方法》一书。在列宁的主持下，1920年4月，俄共（布）第九次代表大会通过了《关于经济建设的当前任务》，要求动员一切科学力量研究工业管理的技术方法。到1923年，共成立了58个研究机构，分别专门研究劳动组织、劳动生理心理、人体负荷、生产组织、经济核算、考核、计划等。1929年，苏联开始推行计划体制，斯大林聘请甘特的弟子玻拉科夫（WalterN.Polakov，1879—1948）为顾问，具体制定国家经济计划并推广甘特图表。泰罗制的“心理革命”被苏俄抛弃，而技术手段则受到高度重视。在波兰，卡罗尔·阿达密耶茨基（KarolAdamiecki，1866—1933）是一位工程师兼管理学者，他青年时就读于波兰罗茨高等技术学校，1891年在俄国圣彼得堡获得工程学位，回到故乡DąbrowaGórnicza的钢铁厂担任工程师，负责冶炼和轧钢。由技术入手，提出改进管理的措施。1919年，他在华沙理工学院（WarsawPolytechnic）担任讲师，1922年成为这个学院的工业组织与管理的首席教授。1925年，阿达密耶茨基创立了华沙的科学组织研究所（theInstituteofScientificOrganization），并创建了波兰科学管理研究院（thePolishInstituteofScientificManagement）。他曾担任欧洲科学管理协会（theEuropeanAssociationofScientificManagement）副理事长，国际管理协会理事。从1896年起，阿达密耶茨基就通过钢铁工业的管理实践提出了和谐理论。所谓和谐理论，是强调管理活动中的互相依赖和整体平衡，与甘特图的思路非常相似。在他的著作《管理中的和谐法则》（ThelawofHarmonyinManagement）中，他提出和谐三要素的观点，认为和谐包括选择的和谐（体现为生产工具的相互兼容，产出速度的配套）、做事的协调（体现为时间和流程安排上的和谐）、精神的融合（体现为团队的合作）。他的思想，在东欧和俄国有较大影响。1932年，国际科学管理委员会授予阿达密耶茨基金质奖章。1972年，位于波兰南部西里西亚省卡托维兹市的国家经济管理学院以他的名字命名；1974年，该学院发展为阿达密耶茨基经济大学（KarolAdamieckiUniversityofEconomics）。整体来看，在欧洲，泰罗制的影响不大一样。比利时、意大利、奥地利、瑞士等国，科学管理都得到不同程度的推广。然而，在有些国家，科学管理几乎难以推进。例如，英国的企业主，因为同泰罗存在高速钢专利权的冲突，提起泰罗就头疼，而英国的劳工又有着长期的工会斗争传统，对泰罗制有着激烈抗拒。最关键的是，英国工业体系以中小企业为主，因而，泰罗在英国无法产生重大影响，与泰罗类似的管理研究，只能由英国自己的管理学家（如詹姆斯·罗恩）和经理人员（如约瑟夫·刘易斯）以自己的名义进行。即使推广泰罗制较得力的国家，如法国，也往往偏重于技术手段而忽视思想内容，例如，雷诺公司推广泰罗制就是失败的，并引发了罢工。泰罗曾在给夏特里尔的私人通信中生气地批评说，创立公司的路易·雷诺蓄意违反科学管理的宗旨并不听劝告，这个人就命该陷入困境。在欧洲以外的区域，推广泰罗制最成功的当属日本，以及南美的巴西。值得注意的是，各个国家，在推广泰罗制中，几乎没有“原汁原味”的，都结合自己的国情进行了程度不同的改造和变化。深入考察科学管理运动中不同国家的差别及其修正方向，对管理学的理论探究不无意义。不管科学管理在推行中发生了多大变化，有一点是毫无疑问的——对于完成了工业化进程的国家来说，没有泰罗制，就无法实现大工业的技术优势。喜欢也罢，不喜欢也罢，你可以不叫泰罗制，比如德国人就叫合理化运动，英国人就叫工业管理，苏联人更是直接采用了计划经济，究其实质，或多或少都有泰罗制的成分。这是一个时代的产物，群星在美国以外的天空照样闪烁，差别仅仅在于亮度和色调方面五花八门。

三、产品推广定位分析

1.医学部资料的深化学习首先，要把医学部制作的产品手册进行深入学习；其次，针对医学部制作的标准课件（科会版和代表培训版）进行常态练习，标准话术要熟记；最后，针对最新文献资料、病例分析、医学知识进行常态学习。2.区域竞品的收集及分析竞品分析一般可以通过两个途径进行了解。途径一：医院终端实地调研，如表3-4所示。表3-4终端竞品调查表（例）人员医院科室医生疾病路径竞品竞品卖点竞品销量王××三级肾内科李肾病综合症××××××××二级神内科张××××××××××基层心内科赵××××××××××备注：每个区域选择三甲2家、等级5家、基层10家进行调研。途径二：大型医药商业公司调研。从当地大型医药商业排名前三的企业中，调查出与公司产品同类、功能主治相似、销量排名前三的产品。无论是医院终端实地调研，还是大型医药商业调研，确定竞品（1~3个）后，要对竞品厂家的团队情况、价格体系、学术推广能力、专家团队、渠道规划等内容做相应的调查，找出我们与其他产品差异化的亮点。图3-4竞品调研分析框架当区域确定出竞品后（1~3个），要用表格的形式罗列出该科室医生的用药需求、我们产品的卖点、竞品的卖点，然后做一个汇总分析，如图3-4所示。首先，提炼出我们卖点与医生用药需求重叠的部分，进行重点定位宣传；其次，要关注我们和竞品共有的能满足医生需求的卖点，思考如何打造差异化的要素；最后，针对我们有的，但没有满足医生的用药需求的卖点，要思考怎么创造新的需求可能性。3.运用FAB法则阐述产品的定位话术（1）什么是FAB法则所谓FAB法则，即属性、作用、益处的法则，FAB对应的是三个英文单词：Feature、Advantage和Benefit。这是一种说服性演讲的结构顺序，它达到的效果就是让客户相信你的是最好的。（2）用一句话描述产品的定位一句话的句式：什么产品？由于有什么特点和优势（包含药代动力学、用法用量等），从而在治疗什么类型的疾病、患者等方面具有什么优势？我们来总结一下产品学术定位分析的流程：首先，通过在某些科室疾病的医生和患者中调研并罗列需求；其次，通过医院终端和大型医药商业调研，确定出产品竞品（1~3个）；最后，通过罗列医生用药需求、我们产品和竞品卖点进行对比分析，用FAB法则一句话描述出我们的产品定位。

重新认识生存环境

重新认识生存环境、企业、掌门人和各级管理者认识自己。认知深度、认知能力、认知系统性决定重生的质量。中国传统智慧强调“知行合一”，“知”是前提和基础，只有在准确、深入、系统“知”的基础上，“行”才会有的放矢，才会有针对性，才会有力度，才会有改变。本书前几节阐述了药企的“五大困局”和医药产业生态“四大重构”，这是指宏观和产业整体，属于共性问题。对于具体药企一定有自己的困难、原因和症结，属于个性问题。具体的药企一定要深刻、全面、系统地认识自己，只认识共性，对自己主管的药企的个性情况不能认知是解决不了问题的。药企掌门人，不论是董事长还是总裁或其他岗位，还要更进一步认识自己，认识自己在经营和管理过程中的缺点和长处，由此带动高级管理层乃至全体员工的认知水平再上新台阶，这是一家药企重生必备的一课，不能旷课。

3.市场部绩效考核之阿米巴经营

如何让公司高层认可自己的工作成果？如何让工业品市场人工作更有成就感？是萦绕许多工业品市场人心头的一大困惑。事实上，这个问题同样困扰着诸如行政、财务、人力资源、品管乃至生产、采购等其他部门，那为什么唯独做工业品市场工作的同仁，对此格外“铭心刻骨”呢？笔者认为：根本原因在于工业品市场部“管理”“运营”“经营”三位一体的特殊属性，如图8-1所示。图8-1工业品市场部的三位一体属性示意图（1）建立团队成员阿米巴工作评价体系为工业品市场部团队成员建立阿米巴工作评价系统就是要让每个成员以自己所负责的职能为核心，自行制定工作计划，提供优质的产品和服务，来完成契约化的工作任务。通过这种绩效评价体系，让每一位团队成员都成为项目负责人，成为独立运营的“个体工作室”，成为工业品市场营销体系链条中不可或缺的环节，促使其主动参与业务管理和组织经营。经营的核心要义是：投入最小化，产出最大化。因此，建立工业品市场部阿米巴工作评价体系最基础的工作就是就是量化投入和产出，使之可对比、可衡量。 1）如何量化评价体系的“投入” 这里的投入可以通过企业用工成本来核算，对工业品企业来讲，每一个市场人的工资、保险、福利等都是一种“投资”，最重要的是：这种投资可以量化！不仅可以按年度核算，还可以细分到月，那衡量这个“独立核算体”的投入就简单可行了。2）如何量化评价体系的“产出”“产出”的评估难度相对要大很多，需要建立一个开放性的数据库，将工业品市场部工作实践中的每一个工作项目都进行定价，并根据执行者的职位等级进行赋权核算，最终得到AMB（基本定价[p1] ）值，按月累计，与投入项做对比。该系统最可贵的地方在于其开放性——使工业品市场人相当大程度上成为“经营者”，不仅承接已有的工作项目，成为其工作室的产品和服务，而且可以不断探索和开发更多的服务和产品形式，提供给其客户——工业品企业。创意无止境：不断挖掘客户需求，为其定制产品和服务！阿米巴评价系统之结算表、阿米巴评价系统之项目库和阿米巴评价系统之级别加权说明分别如表8-2、8-3、8-4所示。表8-3阿米巴评价系统之项目库阿米巴评价系统之项目库项目类别项目名称基本定价（AMB）级别加权市场物料设计产品样本册设计80/p有……产品说明书设计200/p有媒体推广博客信息发布20/p无……客户案例撰写100/p有表8-4阿米巴评价系统之级别加权说明表阿米巴评价系统之级别加权说明序号工作级别加权值备注1助理1鼓励工作授权，开发更多产品和服务2专员0.93主管0.84经理0.6 （2）建立阿米巴组织业绩评价体系建立阿米巴评价体系的成败关键点有两个：一个是对已有服务项目的定价，另一个是挖掘客户需求，定制开发新的产品和服务项目。工业品市场部建立阿米巴评价体系的难点主要在第一项，如何与公司“谈判”获得恰当的产品和服务定价，比如：策划和组织一次产品技术研讨会，公司愿意为此项服务支付多少费用？撰写了一份产品解决方案、制作了一套PPT销售工具、制作了50份出厂文件等，怎么和公司确定结算价格？其实，上述问题通过与第三方服务公司比价并根据公司内部实施经验来定价是可以解决的，真正需要搬开的“石头”只有一个：公司管理层是否能接受阿米巴管理理念。因此，通过阿米巴评价体系，工业品市场部的工作业绩完全能够量化评估，更重要的是：通过阿米巴评价体系的引入，将真正激活工业品市场部的“经营属性”，使其不再只是“做事”、“做市”，而且有动力、有能力去为工业品企业“做势”提供智力和助力！【案例分析】如何让老板更重视市场部工作，市场部工作业绩怎么评价 24岁的Missfang来自安徽合肥：“我一直觉得自己只是徘徊在市场部门口的人，一直在从事市场部的工作，却没有大的收获，也可能是我在的公司也都一直是不太正规的市场部，我们更偏向于企划的工作，向我们这类小公司的市场部人员，可能最困惑的是，怎么样才能让老板重视我们的工作，能让我们真正地做着市场部该做的事？”如何让公司高层认可自己的工作成果？如何让工业品市场工作更有成就感？是萦绕许多工业品市场人心头的一大困惑。销售可以通过业绩数据增长来评价、生产可以通过工效数据优化来评价、甚至技术服务还可以用维修台数和出差天数来评价，工业品市场部的工作业绩怎么来做量化评价呢？通常，有这样一些常见思路：一、市场费用预算量=市场工作能力一次招聘面试中，有位来自知名电子元器件外企的市场专员，说到她的专业能力，特别提到她有操作80万市场费用的实践经验。【点评】这种思路基于一个非常绝对的假设：其所做的市场工作，专业程度无可指责，确实体现了“专业地花钱”——最小化投入，最大化收益。当然，如果对比该公司的销售总额来推测其市场资源投入幅度，具有一定参考价值。二、历史数据和行业平均增长率+量化的市场部工作量有人说：本来大家工作就是个螺丝钉，现在企业已经不是单打独斗的时期了。要讲究合作协作，你是整合内部资源，如工厂，售后，技术等资源更好地为销售服务。从推广形式到结果是个过程，中间的关联度很难单方面判定，非要做ROI量化分析，可以根据历史数据和行业平均增长率，与市场部所做的工作量，来做对比分析。【点评】这种说法客观描述了许多工业品市场部的现状。能力弱些的市场部，被压缩到做一些基本的设计制作和展会工作，以及标书制作、合同管理等销售内勤工作；能力稍强的市场部承担了产品线管理、公关活动、渠道和客户管理相关的工作。无论哪一种，都始终摆脱不了“螺丝钉”的魔咒，至于说怎么根据历史数据和行业平均增长率，与市场部所做的工作量，来做对比分析，从哪里获得或统计这些数据都是一头雾水，遑论获得可信的评价！三、常规工作标准化+不断拓展职能将常规工作流程标准化，并不断拓宽工业品市场部职能，在销售支持和管控方面发挥更大的作用，从而提高团队成员成就感。【点评】这种思路是目前工业品市场部所采用较常规的方法。例如：在年终工作总结中，看到大篇幅的罗列，今年做了3次市场调查并提交报告，5套样本册，8套技术解决方案，10次行业展会，15次技术交流会，发了80篇新闻稿，在100家网站做了信息发布等等，甚或是再加上，组织了12次销售会议，做了24份销售简报，获得了N条销售线索，协助销售开发了N家代理商，达成了×××万元销售额等，看上去琳琅满目，异常花哨，但经不住两问：公司投入那么多，收益是什么？销售数据是有上升，怎么证明是你的功劳？

（一）远观

整体有激情，士气高昂、专业、规范、不混乱，顾客愿意过来。好的现场团队才会让顾客从远处就愿意接近，感到来这里购买是自然的。顾客不愿意接近的现场和人的因素，你要避免：懒散、懈怠等，不要让人看上去是要倒闭的、卖不动的，卖不出去被打击得不行的？别人不需要的东西，我能需要吗？顾客愿意接近的现场和人的因素，你要具备，看上去卖的热火朝天的，热情的、红火的，哪怕是假装也可以。别人需要的东西，我也需要。

一、招商引资是什么

招商引资就是地方政府（或开发区）可控或可支配的本地资源要素与投资人需求要素相匹配的过程。同时在这个过程中，政府进行政策支持和引导，开展基础配套设施建设，打造良好投资环境，吸引投资者到本地区进行生产经营活动。本质上来说，招商引资就是对客户投资需求分析，对竞争对手的研究，对自我优势的认识和分析，找到更好满足客户投资需求方案的过程。同时，招商引资也是一种市场营销行为。

农产品品牌打造确实难，难在很少有农业企业从产业链、产品、渠道、终端、团队、市场操作等方面系统性地规划和塑造一个品牌。“泰昆健康鸡”的塑造过程大到产业链整合，小到样板店建设，从各个方面共同发力，为品牌建设护航。该项目自始至终都强调一点：传递品牌核心价值是核心，人员推广是重点。最好的品牌推广方式是人，最好的媒体是销售端。致力于让销售人员将品牌核心价值牢记于心并不断向经销商传递，经销商不断向零售商传递，零售商才知道如何向消费者卖品牌、卖产品、卖价值。这样建立起来的品牌是具备市场竞争力的，是具有发展潜力的，是经得起时间、市场检验的。

1996年我在华为做咨询的时候，就讲到民营企业成长的十大问题，例如，机会的成功不等于企业的成功，产品的成功不等于企业的成功，项目的成功不等于企业的成功，企业家一个人的成功不等于企业的成功，一次成功不等于企业的成功……这些是企业在成长中必然会面临的问题。现在，中国很多企业仍然面临着这些问题，未来也会面临这些问题，因为新的企业会不断涌现，企业需要不断成长将是永恒的命题。企业从一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型呢？这不是做一些咨询方案就能够解决的，而要基于企业的实际情况，才能有效地推动变革的问题。北京华夏基石管理咨询集团的一支团队在切实帮助企业、推动企业完成二次创业的转型中，做了许多工作。夏惊鸣先生是这支团队杰出的成员之一，他对企业现实问题的理解和如何真正推动企业变革，实现二次创业的转型，具有丰富的经验和深刻的洞察。这本书可以说是他在这方面思考和经验的总结。我认为，本书所讲的内容就是关于如何推动企业完成二次创业转型的关键路径。机会主义是错的，但机会绝对不是错的。企业的成长源一定是机会，无论是抓住机会，还是创造机会，但是，机会是需要选择的。机会需要想清楚突破路径，机会需要想清楚盈利模式，不然，机会就会变成陷阱。因此，经营突破是这个阶段企业的首要命题。经营突破首先是要对机会进行选择，思考清楚其盈利模式和突破路径。企业抓到了很多机会，甚至盈利模式、路径也是清楚的，但经营突破的进展一直不理想，其原因在于缺乏领军人才，即所谓战略方针决定之后关键在于干部。很多企业也找了很多职业经理人，但是仍然无法突破，为什么呢？这里需要理清一个问题，经营的突破不是要“职业经理人”而是要“经营者”，要培育“准企业家队伍”（领军团队）。培育准企业家队伍是这个时期的一个核心任务。有了“准企业家队伍”，必须有激发他们创造力的组织体制和管理机制。如何走出一抓就死，一放就乱的困境；如何解决发钱反而增加抱怨的问题；如何解决管理制度一堆，反而无人关心经营成果的问题；即所谓管理控制过度，经营野性不足……这些就成了组织体制和管理机制建设的出发点。很多企业在这些方面做了许多工作，但是效果却并不明显，问题恰恰出在“最后一公里”，即对很多管理命题进行本质性思考，而本书就是对以上管理命题的本质性思考。我想这本书一定能够引起成长中企业的共鸣，也一定会促进成长企业对这些问题的思考！彭剑锋北京华夏基石管理咨询集团 2013年10月30日

3. 为什么行业外资本在医药行业鲜有成功

看好医药行业的人很多，但在医药行业里成功的人却不多。其他行业的许多大佬都对医药行业情有独钟，也下定决心，万丈雄心地进军医药行业。但是，在发展许多年之后，却灰头土脸地退出医药行业。一个大老板曾对我说过，“我这几十年在企业经营方面没有输过，也没服过谁，但在医药行业里干了三年，我投降了”。看来医药行业有其特有的规律，水很深，干好不那么容易。医药行业既不像金融、房地产那样，主要靠机会和眼光；也不像矿业、石油、通讯那样的资源型行业；更不是靠规模化大生产、精细化管理来扩张发展的行业。医药行业有其自身的规律，甚至还有很多潜规则。我认识几位其它行业的老总，一位是搞电缆的、一位是搞化肥的，一位是搞通讯的，一位是搞家电的，一位是搞矿业的、一位是搞汽车的、一位是搞农业的、还有一个是搞IT的。按他们集团的规模，拿到医药行业来都应该是前几位，或是绝对排在现有企业的前面。但他们都曾亲口对我讲，“医药行业太难搞了，我原来只认为我们行业难，现在看在医药行业更难，环节太多，潜规则太多，风险太大、竞争水平太低，行业好是好，但做好太不容易”。总结起来，医药行业外资本在医药行业鲜有成功的原因有以下几条：第一是缺乏认知：用原有行业的认知和发展规律来看待医药行业；第二是定位不清：没有理清医药板块在其整个产业中的位置；第三是外行操盘：没有医药产业管理经验的人操盘医药产业，多走弯路。第四是缺乏人才：被收购企业收购前就缺乏人才，收购后未补充专业化人才。第五是盲目收购：没有认真评估企业的价值和价值的实现方式，收购源于头脑一热。第六是简单整合：就是把原有企业那一套，包括品牌、文化简单移植到新企业，殊不知A+B不等于A，也不等于B，应该等于C。有一位非医药行业的大老板终于悟出了一个道理，“外行在医药行业里，只能搞多元化的投资，不能搞多元化的经营”。也就是说，医药行业的管理还要医药人来做。所以，凡是在医药行业里发展得比较好的投资者，都是找到了行业内比较优秀的操盘手。其实，何止是行业外的投资者呢？即使在医药行业之中，各子产业之间也是不同的经营方式。比如工业、商业、中药、化学原料药、化药制剂、生物药、批发、零售，尽管在同一个行业，经营方式却也有许多差别。所以，工业搞商业没几个成功，商业搞工业没几个搞好，中药搞化药还在探索，化药搞生物药也在尝试。要在相同中要看到不同，能看到不同是靠水平，而能做好不同是靠能力。凡是没找到合适的操盘人，自己在摸索前行的，几乎都付出了惨痛的代价。现在，与我们合作的一些企业，有许多都经历了我所说的这段坎坷路。曾经的医药行业还在机会时代，只要进入行业就可能成功，而现在的医药行业已经进入了技术竞争时代，非优秀者不能生存。自己从头开始摸索的代价太大了。因此我想告诉行业外的投资人，要想做好医药行业，你只能当老板。而要想老板当得长久，你还需要进行以下的人员配置：第一，要有行业内专业人士操盘；第二，要有老板信得过的人辅佐；第三，要有专业咨询公司协助。

第二节岗位价值评估

8.农产品怎么做网络营销

农产品网络营销，我们可以称之为“鼠标+大白菜”式营销，是指利用网络，发布农产品的销售信息，进而寻找到需要的客户，然后通过物流系统把农产品送到客户手中的全过程。其本质也是一种销售活动，一种销售渠道，或者说一种销售方法。农产品网络营销的意义农产品的网络营销主要有以下几点重要的意义。第一，供需双方直接交易，从而避开了中间商，节约了交易费用，降低了交易成本，既可以提高供方的收入，也可以帮助消费者省钱。第二，网络营销使农产品的交易跨越空间的限制，一个地方的农产品，原来大多只在周边购买，通过网络可以很轻易辐射到全国，甚至全世界，只要有需求，就可以有交易。第三，网络营销的成本低，信息传播速度快，可以将各种营销信息通过互联网的连接，实现在不同层次、不同地域、不同文化背景等多样性的人群中传输。第四，网络营销对农产品企业的团队组织能力要求不高，有2~3个人，甚至1~2个人，会上网，就能做网络营销。这也是目前大多数农村合作社（中国2013年约有70多万家合作社）最优的营销方法。因为合作社有好的农产品，但是没有好的销售团队，更别谈营销策划什么的，所以，用网络营销是最适合合作社这种农民组织形式的。农产品网络营销的模式第一种模式，协会型。根据笔者了解，一般的地级城市以下的农产品协会，大多有1-2个影响力较高或者营销意识较强的组织者，其他的基本上是跟着做的。所以，这种协会型的网络营销模式，主要由这些组织者主导来做，其他的成员按照组织者的要求提供产品。这个组织者一般情况下是在第三方电子商务平台发布产品信息（很少部分也有自己的独立网站）或者建立产品旗舰店。简单的说，就是农产品行业网络营销意识较强的能人，借这协会的牌子，整合协会里会员的资源，自己做的一摊子生意，既有线上的，也有线下的，线上部分我们就称之为协会型的网络营销，既可以是B2B，也可以是B2C。不管是最终消费者，还是中间商，只要有人买，他就卖。第二种模式，企业自建网站型。这类企业一般有较全的产业链和产业结构，最主要的是有较强的组织能力，就是说，企业里有网络营销人才，或者老板有网络营销意识。企业自建网站，有B2B类型的，例如，徐州黎明食品有限公司是一家集农产品收购、加工、储存、出口于一体的企业，其所在地邳州市宿羊山镇经济开发区及辐射周围地区种植大蒜面积达150多万亩，是大蒜收购和销售的集散地。公司积极依托黎明食品网站，建立信息中心管理网站、发布信息。实现网上定购产品，连通国内外市场。企业通过整合信息渠道，提高了国际市场准入竞争力。也有B2C类型的，例如沱沱工社、多利农庄等生鲜电商都是这样的类型，这些企业自己有生产基地，同时经销其他企业或者农村合作社生产的农产品，有的是纯粹农产品流通企业开展的B2C网站，自己没有生产基地。第三种模式，建设政府农业网站开展B2G2C服务。省、市、县各级政府以当地农业部门为主体建立农业网站，开展B2G2C服务。该模式为省、市县等政府部门为主导，以当地农业部门为主体，建立一个农业网站，帮助中小型农业企业做网络营销，虽然运营这个网站的可能是一个民营企业，但是这类网站不是盈利性质的，大多由政府承担费用，纯属对于农业企业的公共服务项目。例如2005年底开通的“靖江农业信息网”，建有9个一级栏目、10个专题栏目。网页内容详实规范，包括各类农业发展动态信息、产销信息、实用技术等，同时对实时农情信息进行分析整理发布。组织其市内70多家农业企业、农业专业协会及200多个专业大户上网，网站开通后三年内，通过全市各级、各类网站发布产品供求信息3500多条，实现网上销售1．1亿元。第四种模式，基于第三方交易平台的B2B或者B2C农产品营销模式。这里主要谈的是专门服务于农产品的第三方交易平台。例如宜鲜网（www.ifreshonline.cn）致力成为中国最大的第三方农产品直销网络平台，为涉农企业、组织、经纪人提供全国最新最全的水果、蔬菜、粮油、猪肉、家禽、花卉、水产、南北干货等农产品的求购与供应商机,以最快速度最精准的匹配为买卖双方搭建信息互通平台。本质上，每种信息的传递方法都是一种营销渠道，或者营销方法。而随着移动互联的崛起，移动互联里也存在各种各样的网络营销方式，例如QQ、微信、微博、APP等农产品网络营销的方法第一，最重要的就是搜索引擎竞价排名的营销方式。这样的营销方式最好是用在B2B类的交易上，如果是零售的话，成本有点高。竞价排名既可以用来做农产品集团类客户的销售，也可以用来开发经销商，在其他行业，中小企业有70%以上的经销商来自于网络，而竞价排名占了他们网络推广最大的部分。第二，公司网站营销或者网店营销。产品信息发布，商品展示，建立良好的行业网上形象，商品交易，比如可以放上一些农产品生长过程中的照片和视频，还可以发布一些产地的市场信息，或者农产品生产企业新闻发布，等等。第三，微信、微博营销。这两种方式可以直接带来潜在客户，推广成本很低，实时性很好。一些农产品营销微博，其宣传效果都是很不错的，一般都有几千乃至几万的转发量。第四，O2O模式(OnlineToOffline),一种现在很流行的模式，就是线上线下结合的方法。例如现在在大城市的周边地区，出现了集特色或有机农产品种植、在线销售、农庄生态休闲、家庭亲子体验等活动于一体的农业园区，用网络招揽客人，然后客人去园区搞各种活动，等等。其他的例如E-mail营销、BBS或者论坛营销。也可以采用，特别是做社区的，适合在社区的BBS或者论坛进行营销。以上只是列举部分网络营销的方法，网络营销的方法很多，而且尝试的成本很低，农产品企业可以多尝试，找到自己最拿手的方法和模式。值得注意的是，不能奢望一种方法或者说一招就能搞定一切，得多种网络营销方法并行，才能取得最好的网络营销效果。案例1农产品的Q群营销模式与超市、农贸市场、农产品直销店等方式不同，一种“村民+Q群+市民”农产品销售新模式正在我市悄然兴起。市民需要什么农产品在Q群里下单，群主依据订单向村民提货，然后用“城乡直通车”将新鲜大米、菜、鸡、鱼等送到市民手中。创办“村民+Q群+市民”农产品销售新模式的是丹徒区高资街道巢凰社区村民“一生何求”（网名），这个农产品销售群叫“镇江优质农产品直销群”。这个直销群销售的农产品品种众多，包括草鸡（蛋）、水蜜桃、梨、柿、杏、橘、石榴、葡萄、樱桃、秧草、竹笋等数十个品种，全部来自农户。为方便服务，在农民与市民之间搭起一座连接的桥梁，他专门购买了一辆面包车，在周一、三、五，为需要各种农产品的市民运送农产品。这辆车在“镇江优质农产品直销群”圈内也被亲切地称为“城乡直通车”。现在“镇江优质农产品直销QQ群”有群员100多名，而因为农产品货真价实，群员在不断增加。“镇江优质农产品直销群”帮助农民解了卖菜难题。村民宋红兰种了二三亩蔬菜，以前都是自己到高资街道农贸市场销售，或过给蔬菜贩子。自己到农贸市场卖，有时卖不完、有时不够卖；过给蔬菜贩子，价格往往被压得较低。宋红兰说，现在她种的蔬菜全部交由“一生何求”销售，他下多少订单，就到地里采多少，再不会出现卖不完或不够卖的情况，价格也较好。直销群主要是以走量获取利润，仅以草鸡蛋为例，一年销售的草鸡蛋有数十万枚。消费的市民则认为，“镇江优质农产品直销群”为他们把了农产品质量关。“水玲珑”说，在这个Q群里消费的都是熟人，也就是说，群主不可能做“一次性”生意，如果做了将失去信誉，以后没人再购买。“水玲珑”表示，她家这两年消费的农产品基本上都是在“镇江优质农产品直销群”下单的，价廉物美。案例2德化县的农特产品电子销售网络平台2010年4月，德化县率先在全省建立农特产品电子销售网络平台，转变农特产品销售模式。通过这一平台，顾客可轻松地在网上淘到德化“三黑三黄”（黑鸡、黑兔、黑羊，梨、黄花菜、山茶油）等特色农产品。　新鲜：5小时内配送到户。德化县农特产品网络销售平台服务范围主要集中在福建省内，是以热线及网站购物频道等为依托建立的电子商务订货销售渠道。　“平台每天19点之前会将顾客订单下到黑鸡养殖公司，公司马上到养殖户收购黑鸡，并于次日11点前完成宰杀、保鲜处理及包装工作，随后通知快递公司配送货物，并要求在16点左右配送到客户手中，前后不会超过5个小时。”被称为“鸡司令”的德化县戴云黑鸡养殖有限公司董事长刘志军，是德化县养殖黑鸡的第一人，也是网络销售平台的主要合作方之一。　纯正：“身份证”记录详细信息。“怎么知道这是不是真的德化黑鸡”、“这是纯绿色食品吗”……由于看不见实物，网购时难免会有诸多疑问。　在戴云黑鸡养殖场，每只黑鸡脚上都套有一个绿色脚环。那是为每只黑鸡颁发的“身份证”，明确标明出壳日期、防疫日期、成长日期和销售日期等信息，这些信息会被一一输入到网站上。消费者只要登录专门网站，输入所购黑鸡脚环上的编号，便可准确无误地了解所购黑鸡的“身份”。　　利用网络销售平台、破解黑鸡销售难题的消息，迅速引起了德化县其他农特产品行业的关注。之后，浔中黑兔、雷锋镇肖坑村黑羊养殖场也与农特产品网络销售平台达成了销售合作协议，梨、黄花菜、山茶油等其他农产品也将加入这一平台。试想不久的将来，在农特产品电子销售网络平台上，产品种类将更加丰富，客户选择也将更加多样化，销售将更加火爆。

第五节医疗器械升维打击之战术篇

在医疗器械行业，销售有三个层面：一是推销；二是顾问式营销；三是王强潜水艇销售法。推销产品的人即将被淘汰出局，因为推销现在已经很难成单。而顾问式营销能通过提问让客户产生危机感，从而引发需求，同时让客户产生信任，在满足客户需求的情况下和客户达成合作，但是顾问式营销依然有20%的客户搞不定，有些情况下会丢单。因为国内外知名医疗器械生产企业的区域经理会出其不意，在你毫无防备的情况下通过竞争优势打击你，让你丢单。王强潜水艇销售法就是笔者根据国内外知名医疗器械生产企业的成功经验总结，提炼出来的销售方法。对采用推销和顾问式营销的销售经理来说，王强潜水艇销售法就是升维打击，因为王强潜水艇销售法会让竞争对手持续丢单，却没办法破解。在中国医疗器械行业，产品同质化现象很严重，B超、DR、真空采血管、注射器等常规类医疗器械的产品注册证在一百张以上，很多销售人员去医院推销产品，医院的主任、科长或院长告诉他，已经有好几个竞争对手来过了，不感兴趣。还有的医院的主任、科长或院长什么都不谈，直接让销售人员报价，然后就石沉大海。怎样打击竞争对手，让其连续丢单呢？怎样让医院客户愿意引进我们的产品或项目？有效的解决措施就是王强潜水艇销售法，出其不意地打击竞争对手。（1）痛点。首先，让医院科室主任信任我们，然后依据市场调查，结合客户现状，通过提问和引导的方式让客户全面、完整地发现痛点（客户遇到的燃眉之急），并分析其严重性和紧迫性，提供产品整体解决方案的建议书，证明投资回报率、可行性，能解决客户现有的痛点，最重要的是促使医院科室主任打报告。（2）立项。走访设备科长、副院长和院长，首先让医院的客户对我们产生信任，然后通过商务关系的建立，指出医院院长的痛点（如医疗控费），提交产品整体解决方案，提交招标参数，协助客户确定购买的预算和时间等事项。（3）比较。货比三家，全面屏蔽竞争对手，巧妙地把竞争的优势融入销售话术中，并放出三枚深水炸弹。不仅站在医院角度分析采购符合临床需求的好产品应具备的三大要素，还要帮助医院客户识别竞争对手的缺点，避免踩中购买中的地雷。这种类似的销售话术在国内外知名医疗器械企业经常使用，笔者多次在给国内外知名医疗器械企业培训时，现场和学员们一起完善“让竞争对手连续丢单的销售话术”。全国知名营销管理专家曾说：“要把竞争对手扔到绞肉机里，因为饼就那么大，竞争对手吃了，我们就要饿肚子”（4）标准。结合客户需求，全面完整地讨论客户的购买标准、招标参数和衡量方式，并根据重要性进行排序，把我们的竞争优势植入其中，建立门槛。（5）风险。帮助客户寻找到可能购买风险，并提出预防和补救计划排除购买风险，打掉客户购买顾虑，并让预防补救计划得到客户认同。（6）细节。关注招标和中标全过程中的每一个环节，运用让竞争对手无计可施，顺利中标的七大措施。（7）满意。正确管理客户期望值，使得客户有正确预期，帮助客户解决产品使用中的问题，确保满意度，并利用学术平台和社交媒体建立品牌知名度和美誉度，吸引更多的医院客户。补充说明：怎样让竞争对手无计可施，顺利中标的七大措施是什么？请看《医疗器械招标之潘多拉魔盒》。医疗器械招标之潘多拉魔盒医用耗材生产企业前期花很多时间、精力和金钱去做省标或市标。但更重要的是要去做“医院标”，只有把“医院标”拿下，才会有回款，否则前期的投入都是打水漂。而医疗设备生产企业和代理商应采取什么策略顺利中标？在市场竞争的过程中，有些标前期做了很多工作，但“标”依然被抢？这种惨痛的教训谁都不愿意去体验。作为医用耗材，医疗设备的生产企业和代理商都面临一个很严峻的问题，怎样对项目进行全程掌控，让竞争对手无计可施，从而顺利成单？对项目的全程掌控，笔者认为主要体现在：作为竞争对手，你知道何时招标吗？在哪里发布招标公告？你能满足招标的要求从而能买到标书吗？你符合招标参数和评分标准的要求吗？你用低价投标，为何依然不能中标？你知道何时招标？在哪里发布招标公告？招标时间作为项目全程掌控的第一个环节，很重要也容易被忽略。当医院副院长倾向选择竞争对手时，招标时间定在副院长出差的时候，这样可让竞争对手错过招标时间。有些标的招标时间定在大年二十九，这个时间竞争对手也容易放松警惕。有时竞争对手知道就这几天要招标，可就是不知道准确的时间，不知道招标公告在哪里发布？你能满足招标的要求从而能买到标书吗？假如竞争对手已经知道招标时间，知道招标公告在哪里发布，那么我们可设置招标门槛，让竞争对手没有资格去买标书，设置招标门槛主要在于：一是质量分组，即进口品牌是竞争对手时，标书上可设置成采购国产产品。二是预算比较少，也可排除进口品牌。三是注册资金。同济医院在医用耗材招标时，规定供应商的注册资金必须在一亿元以上，如此高的门槛实际上把中小型供应商排除在外。四是产品品类。以医用干式胶片为例，医用干式胶片可分为干式激光胶片、干式热敏胶片和喷墨胶片，招标内容确定为干式热敏胶片，就把其他两种医用干式胶片的品牌排除。五是业绩。我们经常看到“所投产品必须在三甲医院有使用经历，并提供相关证明文件”。六是《优秀国产医疗设备遴选目录》也将会成为招标门槛。七是还有些标要供应商提供一些资料，如提供检验报告的原件、产品注册证的原件。你符合招标参数和评分标准的要求吗？招标参数分为带“☆”号的参数和一般参数，一般带“☆”号的参数只要有一项不符合即废标，而一般参数有五项以上不符合也会废标。在设置参数的时候，都是有倾向性的，还有些标的参数就是为某个品牌量身定做的。比如“射频刀”招标项目带“☆”号招标参数要求配有产品注册证的侧开式扩阴器，那么这种有产品注册证的侧开式扩阴器只有一家公司能生产，并且是专利产品。某地区医院想采购ＤＲ，其带“☆”号的参数有三个：①自主研发高频高压发生装置（需提供官方证明制造商自主研发文件、非部件注册证）。②高频逆变高压发生装置与DR为同一制造商以保证产品的稳定性（需提供官方证明文件）。③图像软件通过中国医学装备协会IHE系统测试DR设备四项必检项目：SWF/MOD、PIR/MOD、CPI/MOD、CPI/PC，提供同时包含上述四项的测试通过证书。解读：目前市场上95％以上的DR都是拼装机，很多厂家采购美国瓦里安或上海弈瑞的非晶硅平板，美国瓦里安的球管、加拿大CPI公司的高压发生器，拼装成一个DR。符合高频逆变高压发生装置与DR为同一制造商的这种条件的厂家就那几家，符合图像软件这四项的测试通过证书的厂家就更少。还有些公司设置特定型号、特定参数来做标书，如目前市场上小C臂的生产厂家功率很多是３.５kw和5kw，个别公司的小C臂功率设置在５.５kw，由此可通过参数把竞争对手排除掉。一旦招标发布的参数不合规，需要我们去做工作或去质疑，重新制定招标参数，否则我们没机会参与竞争。单一来源采购2015年，福建卫计委１.４亿元的招标大单引发争议。让我们加深对单一来源采购的印象。《政府采购法》对单一来源方式采购的条件做出明确规定，包括：①只能从唯一供应商处采购的；是指因货物或者服务使用不可替代的专利、专有技术，或者公共服务项目具有特殊要求，导致只能从某一特定供应商处采购，那么这种情况只适用于具有独有的、原创技术，在目前市场上处于技术领先地位的创新类医疗器械。②发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的。③必须保证原有采购项目一致性，或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十。那么这种情况适用于医院以前采购GE公司CT，现在需要对CT进行维修的项目。基于以上三点，《政府采购法》规定，目前符合单一来源采购这种招标很少。为何我用低价去投标，依然不能中标？只用低价投标，并不一定能中标，因为“医院标”通常采用综合评价法。某妇幼保健院购买“新生儿数字化广域眼底成像系统”就是采用综合评价法，其中技术60分、商务10分、价格30分，进行百分制要素加权的得分由高到低顺序排列，评委会按上述排列向采购人推荐第一名为中标供应商，第二名和第三名为候补中标供应商。技术部分60分的评分内容：技术参数响应程度、性能符合性、项目管理（40分），技术先进性和可靠性（12分），售后服务、保修期、维护保养及应急维修安排（5分），其他服务承诺（3分）商务部分10分的评分内容：同类项目业绩（5分）、企业信誉（3分）、财务状况（2分）解读：虽然你投的是最低价，但只能拿到３０分，一旦你的技术得分偏低（技术有６０分），就中不了标。有些标也明确注明：投标人的最低投标报价不能作为中标的唯一依据。还有些标在标书里规定：评标委员会认为，投标人的报价明显不合理，或者明显低于其他投标报价，有可能影响商品质量和不能诚信履约的，应当要求该投标人做出书面说明并提供相关证明材料。投标人不能合理说明，或者不能提供相关证明材料的，评标委员可认定该投标人以低于成本报价竞标，投标无效。被评标委员会确定为投标文件无效的，其投标文件即被视为不能通过初审，不得参与技术、商务和价格的评审。医疗器械招标的反击——质疑某医院发布采购麻醉机的招标公告，要求整机通过欧盟CE认证。生产厂家具备10年以上的生产历史。挂网公示后，其他供应商进行质疑，医院对招标公告进行修改：只需整机通过欧盟CE认证即可。即使竞争对手中标，我们依然可对中标结果进行质疑。笔者发现，2015年９月某医院在其网站上发布一则“取消中标资格的公示”：降钙素项目的中标公告在公示期间，有单位提出异议，认为中标人的参数不能满足招标要求。经查情况属实，原中标人为虚假应标，并列入医院的黑名单。同时，根据其他产品投标的性价比，确定××公司为降钙素项目的中标人。大意失荆州——关注细节医疗器械招标要对整个过程进行控制，有些丢标的原因不在于竞争对手，而在于我们对细节的忽略。医院之所以废标，是因为我们的标书制作不规范，缺少重要的资料，如法人委托书、法人身份证等，这种有问题的标书一旦医院通过，被事后检查出来，医院相关人员要承担责任。潘多拉出于好奇打开一个魔盒，释放出人世间的所有邪恶——痛苦、贪婪、诽谤、欺骗、嫉妒。医疗器械招标——你是把痛苦留给自己，还是赐予竞争对手，关键在于“博弈”，在于“资源整合”，在于“细节”。在市场竞争中，只有两种人。一种是胜利者，连续成单的人；另一种是失败者，连续丢单的人。你是哪种人？请用行动和结果来回答！

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