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第八章 课程培训效果评估
六、股权合伙五步法第三步：确定股权比例与进退机制（利益分配的核心规则）
（一）股权比例设计逻辑原则：与股东类型、贡献度挂钩，而非简单按资金比例分配。1.  创始股东（长期+干活+兜底）：通常以1元/股的“原始价”入股，因其承担创业初期高风险（如0工资、全情投入）。2.  中期干活股东：按2-3元/股定价（企业发展中期估值提升），如某科技公司引入技术总监，以2.5元/股授予10%股权，需分期4年解锁。3.  短期不干活股东：定价可高达5-7元/股（短期合作估值溢价），如某展会服务商以“一次性资源对接”入股，企业按5元/股收取入股资金，合作结束后股权无理由回购。（二）案例3人创始团队中，A出资50万+全职运营，B出资30万+兼职技术支持，C出资20万+纯财务投资，股权分配为40%（A）、30%（B）、30%（C），而非按出资比例5:3:2，因A的“人力贡献”权重高于资金。（三）进退机制设计1.  进入机制：明确准入门槛，如某连锁品牌要求外部合伙人需具备：①区域市场运营经验3年以上；②缴纳50万保证金（可转股权）；③通过创始团队价值观面试。2.  退出机制◦    触发场景▪    期满退出：约定持股最短期限（如3年），到期可选择续留或退出。▪    违约退出：如泄露商业机密、同业竞争，强制低价回购股权。▪    业绩不达标退出：设定考核指标，未完成则部分或全部收回股权。▪    离职退出：正常离职按协议约定价格回购，违法解除可无偿收回。◦    定价方式▪    正常退出：约定回购公式，如“回购价格=持股比例×公司上年度净利润×3倍市盈率”，某股东持股5%，公司年净利润1000万，回购价为5%×1000万×3=150万。▪    强制退出：针对“不履约”股东，如某股东承诺每年引入10个客户，连续2年未达标，创始人可按原始价+银行同期利息回购其股权。▪    特殊情形退出：股东离婚时，其股权分割需经其他股东过半数同意，避免配偶无理由成为股东（案例：某企业股东离婚后，配偶要求分割股权，因未约定相关条款，导致股东会陷入僵局）。◦    定价方式▪    协议约定价：提前设定退出价格（如原始出资额、净资产倍数）。▪    第三方评估价：引入专业机构评估，但需注意服务型企业评估易“虚高”（按客户需求定价）。▪    转让第三方价：允许股东向外部转让，但其他股东有优先购买权。（四）股权权利的拆分与风险警示股权包含分红权、表决权、增值权等多项权利，可灵活组合：1.  员工激励：通常只给分红权+增值权（如“虚拟股”，员工可分红但无表决权），某互联网公司向骨干员工发放“限制性股权”，工作满3年可享受分红，满5年解锁表决权。2.  资源型股东：给分红权+知情权（如允许查看财务报表，但禁止参与经营决策），避免“资源方指手画脚”干扰运营。（五）风险警示某企业因未拆分权利，将“实股”直接授予不干活的财务股东，该股东凭借表决权干预管理层任命，导致创始人控制权稀释（“股权比例≠控制权，需通过协议锁定表决权”）。  （六）合伙人体系的搭建原则1.  创始股东：3-5人为宜，需通过“共苦考验”（如共同经历项目亏损期），避免“因感情草率合伙，因利益反目成仇”。2.  内部合伙人：核心骨干采用“股权激励+目标绑定”，如某餐饮企业规定，店长入股门店后，营业额达标可获额外分红，未达标则按比例扣减股权收益。3.  外部合伙人：聚焦“资源互补”，如某农业企业引入“渠道商+技术方”双外部股东，前者负责销售，后者提供种植技术，企业以“资源贡献值”动态调整双方股权比例。（七）案例分析：股权估值误区1.  客户案例背景：某客户公司年产值超亿元，利润率达15%以上，年利润约1500万。其委托他人设计员工股权激励时，按注册资本600万定价，导致员工对公司价值认知偏差，激励效果不佳。2.  估值逻辑解析◦    外部融资与内部激励的估值差异：外部风投通常按8-10倍市盈率估值，该公司利润1500万，外部估值可达1.2-1.5亿；内部激励为留住人才，可适当降低估值，如按1-2倍市盈率，即1500万-3000万，或通过“先拉高再打折”的心理策略增强员工获得感。◦    注册资本定价的弊端：注册资本仅反映股东初始投入，与公司实际价值（如盈利能力、市场前景）脱节；案例中员工因600万定价低估公司价值，丧失激励动力，凸显估值逻辑对股权激励效果的关键影响。（八）案例分析：股权分配的核心原则1.  四人技术合伙案例◦    案例背景：四名技术出身的合伙人，分属项目不同环节（从A到B到C），技术互补且均能独立承接业务。初期拟均分股权（每人25%），但面临缺乏掌舵者、贡献与分配失衡等潜在问题。◦    股权设计三章经模型▪    权（表决权）：分离股权与表决权，确保掌舵者话语权；方案：某合伙人持股30%，但通过协议约定其拥有60%表决权，其余三人持股合计70%但表决权40%，实现“股权分散但决策集中”。▪    钱（分红权）：打破“股权比例=分红比例”的传统模式，引入业绩贡献维度；方案：将年度利润分为两部分，60%按股权比例分配，40%按个人业绩占比分配；举例：年利润100万，A业绩占比30%，其分红为：股权分红（假设持股10%）10万×60%×10%=0.6万+业绩分红100万×40%×30%=12万，合计12.6万，远超单纯按股权比例的10万。▪    利（经营权）：股东在岗位履职可获工资与业绩提成，区分“股东剩余价值分配权”与“岗位劳动报酬”；逻辑：避免“投钱投力却低回报”导致的心理失衡。如案例中股东承接业务可按公司制度提取销售提成，与分红形成双重激励。◦    股权结构建议 合伙人数量推荐比例避免比例风险解析两人7:3、8:25:5、6:45:5易均分对抗，6:4中34%持股方有一票否决权三人7:2:1、6:3:14:4:2、9:1:04:4:2易小股东绑架大股东，9:1:0显失公平四人7:2:1:0、6:2:1:125%均分、35:18:18:29均分导致决策僵局，35:18:18:29易拉帮结派1.  控制权三条生死线◦    67%绝对控股线：权限：可决定公司合并、分立、增减资、解散等重大事项（需2/3以上表决权通过）；应用：创始人需确保对核心事项的绝对掌控，尤其在引入外部资本时避免稀释至67%以下。◦    51%相对控股线：权限：掌控日常经营决策（如人事任命、财务预算、战略制定）；应用：适用于需要集中管理的初创企业，确保大股东对经营层的控制。◦    34%一票否决线：权限：单一股东持股34%以上时，可否决需2/3表决权通过的重大事项；风险：小股东可能借此要挟大股东，如案例中49%:47%:4%的结构，4%股东成关键少数。
第2节 战略薪酬服从于企业战略
薪酬调整，或薪酬体系优化，可能会有若干原因，如：（1）薪酬的标准水平低。（2）结构不合理。（3）体系不明晰。（4）运行不顺畅。…….比较重要的一个原因就是，当企业战略进行调整时，相应的管理体系无法适应调整后的企业战略，支撑作用逐渐弱化。案例中，A企业所面临的问题，我把它定义为“战略薪酬”调整问题。这节重点探讨三个内容：（1）薪酬与战略之间的关系。（2）薪酬与“战略薪酬”的关系。（3）“战略薪酬”设计的方法。薪酬与战略之间的关系战略是“方向”，薪酬是“手段”。战略解决的是方向、目标和路径问题，而薪酬管理则是对方向、目标、路径达成过程的支撑点。简而言之，战略与薪酬的关系就是战略方向和目标在哪里，薪酬策略就导向哪里，所以，战略薪酬是在确定战略的基础上，企业将战略落实到薪酬策略和员工队伍的薪酬体系。薪酬管理是人力资源管理的核心职能之一，战略薪酬是企业战略的支撑体系之一。在一家企业里面，解决战略问题的关键要素有三个：管理、人、资源，如图1-1所示。图1-1解决战略问题的三个关键要素（1）管理：解决的是企业各项业务运行方式和规则问题。（2）人：解决的是由“谁”来实现目标的问题。（3）资源：解决的是“靠什么”支撑达到目标的问题。以上三者的交集，就是人力资源管理。薪酬管理是人力资源管理中的一项关键职能，这项职能发挥的好与否，对人力资源队伍的激励效果如何，直接影响战略目标的实现。薪酬，是实现战略目标的关键手段之一，其基本作用是激励员工主动、自发的为公司的战略方向努力。薪酬与“战略薪酬”的关系这里首先需要回答一个问题，战略薪酬与薪酬是什么关系？薪酬并非依赖于战略而存在。员工在企业中工作，而企业依据员工创造的价值给予相应的回报。所以，无论企业是否有战略，薪酬是客观存在的。当企业具有明确的发展战略时，其对薪酬主要会产生以下三方面的影响：1.影响薪酬策略导向战略是“方向和目标”，企业战略对业务方向、业务重点和业务开展方式必然产生影响。这种影响具体到人力资源层面，就是对员工队伍的“相对重要程度”产生影响。如，如果下一步重点走“内涵式”发展路线，则对工艺与设计人员的要求和价值定位必然提高。2.影响薪酬水平导向性带来的结果，就是薪酬水平向重点类别员工倾斜。这里所谈到的薪酬水平是指相对水平，要结合“内部公平性”和“外部公平性”综合考虑。3.影响薪酬体制基于战略的分层和分类员工队伍建设，与之相匹配的薪酬体系应当有所差别。例如，考察工艺设计人员的重点在于设计研发任务完成情况，采用岗位绩效工资制比较合适；对于销售人员，采用业绩提成制可能比较合适。“战略薪酬”设计的方法关于战略薪酬的理论比较多，也有关于“薪酬战略”的不同分类和定义，在此不做赘述。本小节内容主要探讨企业战略对薪酬体系构建过程的影响和实际操作方法。战略薪酬，首先要求企业重视发展的总体规划。A企业每年会对未来三年的发展进行规划并且制定计划，落实到每个部门，滚动修订。这次战略调整，更多的是从发展方式上考虑，并非业务领域改变，毕竟企业经过多年积累，在同行业中具有比较强的竞争力。既然战略发生变化，对薪酬应当需要进行调整。在具体操作过程中应当如何开展工作？在很多人理解来看，“战略”都比较“空”、位置比较“高”，其实不然。薪酬设计普遍缺乏对企业发展战略的思考，对战略支撑作用不强。在薪酬体系设计中，必须要考虑到公司整体战略，才能落实到具体的“战略性”薪酬。需要重点强调的是，“战略薪酬”的根本定位是一项支撑企业战略的人力资源管理职能，必须服从于企业战略要求。
2、HR平台化、数字化转型，往何处走
企业的HR平台化、数字化转型，近几年一直如火如荼的发展，特别是新冠疫情对人员沟通、流动、管理上造成的难度与不确定性影响，更助推了企业对HR平台化、数字化建设的迫切需求。企业HR平台化、数字化转型，最重要在于其目的与作用；而目的与作用的实现，又取决于对其方向的规划。那么，企业应该有怎样的HR平台化、数字化转型的方向呢？（1）体现经营管理的长期追求HR平台化、数字化转型，通过将数字技术整合到HR运营流程、产品、解决方案、人员互动中来，形成一个提供综合性HR服务的支持平台，进而支撑经营管理的升级、创新。HR平台化、数字化是为企业经营管理服务的，要能指导经营、改善管理。企业经营管理的背后，有业务的数据、财务的数据、人的数据。人的数据是HR平台化、数字化内容的一部分，但绝不是全部。从趋势来看，它是往业务数据、财务数据延伸的。HR平台化、数字化不仅只是反映当期的经营管理，还要能预示中长期的经营管理所需，要体现长期主义的方向指引。HR平台化、数字化的长期主义，不仅在于选取更有长期意义的数字化指标（如新业务领域的人员数量、结构与质量），还应在于HR数字化产品的选择或开发上（如HR智能机器人）。HR平台化、数字化应能提升人力资源管理的精准性、有效性，通过人力资源管理的政策、举措，提升人的布局、技能/能力、绩效水平，赋能管理者，提升管理成效，进而提升企业经营水平。（2）充分考虑人性HR平台化、数字化毕竟是人（管理者、员工）在使用的工具、产品，要考虑到人的体感问题。良好的体感，不仅在于信息呈现的内容与形式（如：更简洁、更清晰、更形象、更美观），还在于信息能够随手可得，因需而得，应是“信息找人”，而不要“人找信息”。HR平台化、数字化，应能促进人与人的沟通，使沟通更透明化，减少信息偏差，减少人与人之间的误解、误判。HR平台化、数字化，不要给管理者、员工一种被数字淹没的感觉，导致出现数字免疫、数字恐慌、数字无视的现象。平台化、数字化，一定不要过度，导致数据化工具、数字化信息占据了员工绝大部分或所有的工作时间，使人变成了工具。要知道，是人在用工具，不是工具用人。不要因为平台化、数字化浇灭了人内心的热情，降低了人与人之间情感的交流、热情的相互激发。（3）自上而下、自下而上的“握手”大多数企业的HR平台化、数字化，都是自上而下进行设计的，就是公司需要什么，我就怎样设计。这样的平台化、数字化是很难被推广与应用起来的。HR平台化、数字化一定要“双向车道”式设计，由上而下、由下而上的进行结合。如何由下而上，就要先解耦掉企业从组织层面的数字化定义与框架、产品设计，而是基于一线员工的需求与痛点，进行自定义、自创造，由下而上的涌现与驱动，实现上下的握手。（4）产品化+场景化虽然HR平台化、数字化主要服务的是内部用户，但内部用户也是客户，客户对产品化的服务，会有更好的体验感。所以，HR平台化、数字化一定要产品化，变成“数字化产品”，只有产品才能产生良好的体验，并能持续改善与提升体验。另外，HR平台化、数字化要和场景化相结合，HR数字化产品应基于HR管理的场景去挖掘、构建与发展，并反向来改造、优化HR管理场景。（5）开放性与可扩展性HR平台化、数字化产品，要具有开放性、兼容性、可被集成性，以及轻量化、低成本、易插拔等特点。因为HR实践是不断丰富，并且HR数据越来越呈现与经营数据的融合，HR场景也越来越呈现与经营场景的融合，因此HR数字化一定要更开放、更包容、更具有扩展性。最后，对HR平台化、数字化的价值评估，要结合个体、部门、公司的维度，也要结合过去、现在、未来的维度，从更广的维度、更长的周期，来看HR平台化、数字化对企业经营管理、文化生态、管理者与员工的改变。从根本上来说，HR平台化、数字化应能改变企业运行发展的轨迹。

1.1企业研发管理问题概述

第二节 医药生产企业示例
二、操作方法
（一）操作的基本原则主题节日文化活动在策划组织的过程中应遵循以下原则：一是目标主导原则：主题节日文化活动必须切合企业实际情况，赋予企业文化内涵，这是一切活动的根本目标。二是创意创新原则：依附于节日的文化活动要出彩，必须加入创意以求创新。三是简单易行原则：大部分主题节日文化活动作为节日的辅助存在（周年庆、年会除外），具有锦上添花的作用。因此，在策划实施的时候要遵循简单易行的原则，不能本末倒置。（二）操作方法和步骤主题节日活动的具体步骤如图3-7所示。图3-7主题节日活动的具体步骤1.前期分析分析活动对象：人员组成、性别、年龄结构、身体状况、部门岗位特性、是否参加过类似活动等。这关系到设计的活动项目是否适合参加活动对象。比如，同一个企业中不同岗位群体差别很大，技术人员和销售人员风格不一样，活动的设计和结果要求也不尽相同。可以采用问卷星等网络调查工具系统收集资料，便于分析。2.活动设计根据前期分析结果，结合年度预算进行节日活动的设计。（1）活动内容设计。活动内容设计要易于操作和传播，拟定合适的主题能够给活动锦上添花，企业文化主题节日活动的主题命名一定要跳出传统节日活动的命名方式，尤其是对于90后员工居多的企业，员工一看活动主题就失去兴趣，参与的积极性就会大打折扣。比如，元宵节猜灯谜，如果起名元宵灯谜会，可能给人一种传统气息扑面而来的感觉，对年轻员工群体吸引力不大。但是如果将活动名称改为“脑洞大开，谁是答题王”，再辅以小标题“元宵节灯谜会”，既迎合了年轻员工爱表现自己的渴望，也点明了活动主题，参与效果大不一样。有了一个好名字，接下来就要介绍活动内容，在这个泛阅读的时代，内容说明切忌长篇大论，简明扼要、便于理解和传播，要包括时间和地点、具体形式、奖项与奖品设置、报名参与方式四大要素。（2）活动宣传设计。活动内容文字版拟定好之后首先要进行活动海报招贴的设计制作，千万不能忽视这一步。对于内部来说，这是一个活动介绍载体；对于外部来说，这是企业形象的展现。因为在传播的过程中一定会出现由内向外的渠道，因此，在完整展现活动内容的前提下要认真设计主题活动海报，本部门水平不高的情况下可以求助设计部同事。在主题活动海报设计完成之后，利用企业文化宣传的一切载体进行对内传播，如OA内网、QQ、微信群、微信公众号、展架展板、电视广播等。3.组织报名节日活动一般会有通用福利和参与福利，比如，元宵节会给公司全体员工煮汤圆吃，为了凸显节日氛围、植入企业文化，会进行诸如新式猜灯谜的活动。活动内容安排的再好，如果员工只是被动接受通用福利而不愿意主动参加额外的活动，那么这个活动策划就是失败的。相信企业文化从业者最不希望看到的就是在组织活动的时候，陷入耗时耗力却不讨好的尴尬境地。为了避免这种现象的发生，我们除了在前期策划的时候尽量使活动本身有亮点，还应该在组织活动报名的时候做好以下三个方面工作。（1）中间人的作用。我所在的公司在每个部门都设有一个文化小天使，主要负责部门内部的征稿及文化活动的组织报名工作。天使每月都享有一定数额的津贴，公司文化活动方案定稿后最先通知的就是文化天使，他们利用部门内部的沟通渠道第一时间传播，让活动消息先“飞”一会，这样员工也会有心理准备。员工与文化天使之间是平等的关系，可以无隔阂地沟通交流，文化天使也能根据自己对部门同事的了解来推荐合适的人选，在参与活动与工作冲突的情况下需要跟部门领导沟通。文化天使充当的中间人角色推动了部门文化活动的报名工作，同时他们有选择地推荐的合适人选也能使活动更出彩。每个公司的构成不一样，但是原理是相通的，如果没有文化天使，可以在每个部门选择一位活跃的小伙伴作为联络人，平时给予一定的物质奖励，相信一定能使企业文化工作事半功倍。（2）礼物的吸引。任何活动都会设置一定的奖励，在预算充足的情况下，奖品当然多多益善，这种情况暂且不提。但在预算有限的情况下如何吸引员工参加活动呢？那就是礼物的独一无二性，万能的淘宝能在10秒之内查到商品的价格，如果预算不多又不在礼物上花心思，低价的奖品肯定不会有吸引力，这就需要我们在奖品的独一无二性上花心思。比如，定制的带有企业logo的精美挂件、手机壳、可以印照片的抱枕、马克杯、刻有员工姓名的钢笔等，这需要活动组织者在平时多留心，或者关注几家礼品供应商的微信，从他们的朋友圈里能够经常看到一些有趣的小礼品。（3）表现欲。多数人都有在大家面前展现自己美好一面的欲望，文化活动也一样。在一些活动进行的过程中，我们可以挑选一些最先参加活动的员工最美的一面（照片或作品），发布在微信群或者QQ群等能够实时查看和互动的地方，大家的回复和赞美不仅满足了参与者的表现欲，还能大大刺激未报名的潜在参与者。4.活动实施要使主题节日文化活动顺利实施，需要注意以下几点：（1）活动组织者的合理分工。（2）活动过程中的疑问解答及问题的及时修正。活动在实施的过程中难免会出现设计上的纰漏，实施的时候应该时刻根据活动的进程，及时回复活动参与者的反馈，为了活动的顺利进行可以适当修正活动规则，并诚恳告知全体员工。（3）活动实施过程中要做好图片记录，为后期宣传做准备。5.后续跟进主题节日文化活动实施完成之后要及时跟进。（1）及时公布活动结果，并将信息通知到部门，让当事人第一时间知晓。（2）活动奖品的发放。（3）活动的宣传报道。此环节一定要注意拍摄员工的照片，尤其是女性员工照片要提前跟本人核实后再发布。企业文化工作者务必要学会使用美图秀秀等美化软件，我就遇到过很多次员工看到活动报道之后觉得把自己拍丑了，问能不能去掉自己的照片……我们在后期的宣传工作中一定要避免此类打击参与员工自信心的事情。（4）满意度调查。一个活动结束之后，应该在一定时间（一般是3天）内进行满意度调查，调查选项可以从活动过程中的反馈自主设定，调查可以采用全员式的，也可以采用邀请式的，我一般请部门中间人邀请几位员工参与调查而不是直接邀请员工参与，避免员工在活动组织者面前不便说出自己的真实想法。
第四节如何运用惩罚筹码
案例4-2：建筑承包商的奖赏型筹码和惩罚型筹码某建筑承包商在承揽一项建筑工程之后，发现业主方未按合同约定的施工进度付款，于是承包商找业主方谈判，要求业主方按照合同约定，按工程进度支付工程款。但业主方说资金暂时不到位，让承包方继续加快施工，而工程款需要再等一等。此时，承包商可以先尝试抓住业主方对如期完工的迫切需求，运用奖赏的筹码（比如承诺加快施工进度、提高施工质量等）与业主方展开谈判。如果业主方对奖赏的筹码不感兴趣，承包商接下来只好祭出惩罚的筹码（比如威胁延缓工程进度、暂时停工，甚至是全面停工等）。在大多数情况下，弱势的承包商与强势的业主方进行谈判时，运用惩罚的筹码比运用奖赏的筹码更有效。惩罚的筹码就是谈判者令谈判对手相信自己拥有给对方造成伤害或损失的资源或能力。这里说的伤害或损失，既可能是立即发生的，也可能是未来会发生的；既可能是针对物质方面的，诸如失去金钱、商品、土地、房屋等有形资产，也有可能是针对非物质方面的，诸如失去声誉、威信、形象、关系、权力等无形资产，甚至有可能是失去健康、失去自由、失去生命等。惩罚的筹码能否影响谈判局势，主要取决于惩罚手段实施的可信度，以及一旦实施会给对方造成多大的伤害。若想使惩罚的筹码更具威胁性，谈判者需要通过各种手段增强惩罚实施的可信度，主要手段有以下四种：（1）​ 小步前进法。即在双方谈不拢的情况下，先对谈判对手实施一个比较轻的惩罚，再威胁后边将会有更多的惩罚。（2）​ 杀一儆百法。即先对其他人实施惩罚，让谈判对手看到自己有能力、有决心实施惩罚。（3）​ 破釜沉舟法。即完全断绝己方的后路，让对方看到自己惩罚对方的决心。（4）​ 切断沟通法。即不再与对方接触，让对方怀疑你已经放弃谈判，准备使用惩罚的手段。案例4-3：因交货延迟，A公司向供应商索赔30万美元却遭拒绝，如何破局龙腾电子是一家国外电子元器件代理公司，它的业务模式是从国外原厂那边购买电子元器件，然后再销售给国内的大客户。A公司是龙腾电子的重要大客户之一。自2015年合作以来，A公司每年从龙腾电子采购大约1000万美元的产品，双方合作得比较愉快。2018年，由于上游原厂的供货出现问题，导致A公司与龙腾电子的一笔40万美元的订单迟迟不能交货。为了应急，A公司只能花高价在市场上采购相关产品，货款连同空运费总共花了70万美元。A公司以龙腾电子未能如期交货为由拒绝向龙腾电子支付前期欠款70万美元，要求龙腾电子先赔偿因订单延迟交付导致的30万美元的额外损失，之后再谈前期货款支付的事情。而龙腾电子称这个订单总金额才40万美元，A公司向龙腾电子索赔30万美元明显超出合理范围，应按合同约定的违约责任进行赔偿，赔偿金额经计算应为5万美元。龙腾电子提出的解决方案是：龙腾电子认同延期交货违约，可以赔偿A公司5万美元，但赔偿方式是在前期欠款中直接扣除，前提条件是A公司要将前期所欠的其他款项全部结清。双方因为这个纠纷暂停了合作。龙腾电子声称如果A公司不接受这个方案，双方只能法庭上见，而A公司也拿出了绝不退让的强硬姿态。对龙腾电子来说，起诉客户是一个比较艰难的决定。如果供应商动辄就起诉客户，生意就没办法做了，所以这件事情拖了一年多。2019年，龙腾电子与A公司对接的销售经理离职，新来的销售经理又过来与A公司的采购经理谈，想尽快要回货款，恢复双方合作关系。A公司的采购经理也想尽快解决这个问题。因为龙腾电子的价格在行业里还是很有竞争力的。一年多里，A公司通过其他电子元器件代理商购买的产品价格都比龙腾电子的供货价格高一些，采购经理的成本压力也很大。通过一番交流，A公司的采购经理发现龙腾电子新来的销售经理非常希望双方恢复以往的合作关系，尽快在老板面前拿出业绩。抓到新来的销售经理这个迫切需求之后，A公司的采购经理抛出了自己的谈判筹码：双方可以恢复合作关系，订单金额可以在原来的基础上适当增加，前期欠款也可以支付，但30万美元的赔偿一分不能少。新来的销售经理找老板协商此事。经过几轮内部磋商，考虑恢复与A公司的合作关系对双方的长期利益都有利，龙腾电子的老板最终同意赔偿A公司15万美元（相当于打了对折），前提条件是A公司每年给龙腾电子不低于2000万美元的订单，而龙腾电子在原来的返点政策的基础上给A公司增加0.5%的返点，直至15万美元赔偿全部结清为止，返点政策无品牌限制。又经过几轮磋商，双方终于签订了和解协议，恢复了以往的合作关系。在上述案例中，按合同约定A公司只能向龙腾电子索赔5万美元，但A公司的实际损失是15万美元。为了让龙腾电子赔偿自己的损失，A公司的采购经理首先采用了扣住前期货款的方式，试图运用惩罚的筹码逼迫龙腾电子就范。没想到龙腾电子的原销售经理也很强势，不但拒绝了A公司的要求，还采用了“以牙还牙”的策略，以起诉相威胁。这足以说明A公司祭出的惩罚的筹码对龙腾电子并未奏效。一年多之后双方重启谈判，A公司的采购经理不再单纯使用惩罚的筹码，而是采用了“双方可以恢复合作关系，订单金额可以在原来的基础上适当增加，前期欠款也可以立即支付”这个奖赏的筹码，反而满足了龙腾电子新任销售经理最迫切的需求，一举奏效。在谈判中到底应该使用奖赏的筹码还是惩罚的筹码，要依据谈判对手最迫切的需求而定，其总体原则是：对手最怕什么，就用什么来惩罚；对手最想得到什么，就用什么来奖赏。如果不能确定谈判对手到底怕什么或者是想得到什么，不妨尝试使用“胡萝卜+大棒”的策略，将两种筹码组合在一起使用。
3.2 人力结构
我们知道，苹果公司的产品是电脑、手机、平板等，但是这些产品的生产，都是外包的。苹果公司的营业额是2330亿美元，只有9.8万人，人均产值约1400万人民币。苹果公司的员工，主要从事技术、设计、商务、管理类的工作，产品生产全部外包给像台湾富士康这样的企业。富士康60-70%的订单来自苹果。麦当劳公司的年营业额在270多亿美元，员工数是42万人，人均产值约42万元人民币。麦当劳是一家餐饮公司，但它的供应链和中央厨房系统是外包的，公司主要从事品牌管理、员工培训和管理、市场开发管理、营运管理、供应链管理。人力结构，就是人力在组织内的分布和构成，这与商业模式的设计有着密切的关系。我们从人力的数量分配、人力的专业结构、人力的性别结构、人力的年龄结构、人力的教育结构等6个方面，来解析、讨论人力结构的效率，试图找到产能效率最优、最为合理、最为平衡的人力结构模式。3.2.1人力的数量分配上面讲到的苹果和麦当劳，都把基础生产环节外包了出去，只留下按照公司定位，需要形成核心竞争优势的部分。那么这样，人力数量的分配，也相应的要据此来安排和设计。基础生产环节就不需要公司直接安排人力了，就可以把人力安排的重点，放在能够形成核心竞争力的业务领域。不同的餐企，不同的发展阶段，不同的业务重点，不同的盈利模式，人力的数量分布是各不相同的。一般情况下，会通过商业和盈利模式分析、核心竞争力分析、竞争优势分析、业务审查、最佳经验判断、工作数据记录、动作时间研究、调研比对等8种方法，来确定人力数量的分配策略。全聚德是一家老牌餐饮企业，具有很浓厚的国企风范，虽然效率偏低，但积淀深厚。2012年，全聚德员工数量结构列示表员工数量构成人数比例管理人员72212.25%厨师169228.71%服务员211935.96%生产人员79813.54%后勤5629.54%合计5893100%3.2.2人力的专业结构人力的专业结构，表明企业的价值链，以及创造客户价值的方式和重点业务领域。比如，全聚德公司下面的这张表，厨师、服务员和生产人员所占比重最高，三项加起来达到80%。数据说明这是一家标准的传统酒楼，是通过提供深度技术的产品和服务，来取得竞争优势的。2012年，全聚德员工专业结构列示表员工专业构成人数比例管理人员72212.25%厨师169228.71%服务员211935.96%生产人员79813.54%后勤5629.54%合计5893100%在全聚德，有高级烹饪技师285名、烹饪技师138名、高级厨师313名；有高级服务技师62名、服务技师41名、高级服务人员382名。在全国独立的餐饮公司中，高级技术人才拥有量排名第一。全聚德注重技术和服务，是其一百多年来形成的传统。全聚德创立之初，杨全仁深知生意兴隆的关键是：一靠好厨师，二靠好堂头，三靠好掌柜。他到处去探查、寻访烤鸭高手。得知宫廷御膳的挂炉烤鸭，是金华馆孙师傅烤制的，就与其交下了朋友，用重金礼聘至全聚德。请到了孙师傅，全面掌握了宫廷挂炉烤鸭技术。烤出的鸭子外形美观、丰盈饱满、颜色鲜艳、色泽枣红、皮脆肉嫩、鲜美酥香、肥而不腻、瘦而不柴。从此，全聚德烤鸭赢得了“京师美馔，莫妙于鸭”的美誉。但是，不同的餐饮模式，包括现在的新餐饮，在人力的专业结构设计上，要符合核心价值、核心竞争力和竞争优势的要求。3.2.3人力的性别结构在苹果这样的公司，男性占到70%，也就是说男女比例为7：3。在餐饮公司中，麦当劳中国高级职员的男女比例各占一半，在主管和店经理之间，男性比女性多一些。在餐饮企业中，客人的男女比例差不多都是50:50。有资料表明，合理的男女性别比例，有助于提高工作效率，并可以有效降低决策的偏差和失误。餐饮有非常适合女性员工的工作环境，其男女性别比例的标准参考值在50：50,或者60:40、40:60。男性员工更擅长完成重大性、方向性、结构性强的任务，而女性员工更擅长感受性、细节性、和谐性、气氛性的工作。在美国，超过40.7%的麦当劳所有者、经营者是妇女和少数族裔。3.2.4人力的年龄结构在欧美、日本和香港，看到的餐饮服务人员，都是年龄偏大的。随着我国老龄化社会的到来，餐饮从业人员的平均年龄，也在逐步增加。只要身体健康，一般的出品制作和服务，中年以上的人都能胜任。2010年，85岁的英国人比尔•达德利，因退休在家无聊，每周三、四到麦当劳兼职，负责欢迎客人和打扫卫生。2013年，92岁的美国人SaraDappen，还在麦当劳继续工作，她负责保持桌面的整洁，但最喜欢的是跟客人聊天。依据岗位不同，任用不同年龄的员工，形成合理的人力年龄结构，有助于工作效率的提高和更加平衡的结构。麦当劳公司，一直在员工任用上，不论资排辈，大量启用工作经验不足的年轻员工。下面是2012年全聚德的人力年龄结构，供大家参考。全聚德人力年龄结构列示表员工年龄人数比例30岁以下331656.27%31～40岁108818.46%41～50岁93615.88%51岁以上5539.38%合计5893100%3.2.5人力的教育结构在餐饮业，成功创业的高学历人士，已经越来越多。在规范而成熟的餐饮企业，对高学历人士的吸引力越来越强。餐饮业的专业门槛，也越来越高。与其它行业一样，面对着同样的成本压力和管理难题。这样，解决问题的能力要求，比过去提高了。需要经过一定的专业学习和训练，才能胜任。所以，对员工的受教育程度，就有了新的要求。人力教育结构合理的餐企，经营管理的质量也更高，形成的竞争优势也更加稳定。我们参考、研究一下全聚德的员工教育结构。全聚德员工教育结构列示表教育程度人数比例研究生751.27%本科5329.03%大专66411.27%中专及以下462278.43%合计5893100%麦当劳一直非常重视，对年轻后备人才的培养和补充，尤其是大学毕业生。在麦当劳的员工中，30%毕业于饮食服务学校，40%来自商业学校，其余的包括大学生、工程师、农学家和中学毕业的进修生。3.2.6人力的地域、民族、国别结构人力的背景和来源不同，带来了不同的文化。人力的地域、民族、国别不同，给企业带来了不小的挑战，同时也带来了新活力、新文化和新机会。在美国苹果公司，55%的员工为白人，15%为亚裔，11%为西班牙裔，7%为黑人。在国内的餐饮，过去人力的地域、民族、国别结构，都比较单一。现在，人力的来源和背景，都越来越多样化了，已经能够比较容易地形成良好的合作了。麦当劳中国的员工99%是中国人。麦当劳法国的员工100％是法国人。餐饮人力来源地域的本地化，是评价运营管理能力的一项重要指标。通过人力来源地域的本地化，可以：第一，降低成本。第二，提高当地认同度。第三，对当地做出更多贡献。第四，形成企业的本地生态系统。

第2节​ 从小到大的产品战略

从小到大阶段的企业特点度过创业成长期的企业，意味着创业时的基本判断没有大的错误：无论是行业选择、产品开发或是渠道设计。如何做大？这个命题的真实意思是：如何跑得比对手更快一些？靠什么？不是靠打折、明星广告、促销、人海战术，而是靠运用对产业结构、趋势的洞察，准确把握这个阶段的关键竞争要素。为什么蒙牛用五年能成为中国液态乳业的一线品牌？在蒙牛超速成长期的“营销驱动”背后，是蒙牛把握了中国乳业的阶段性关键竞争要素：以大众产品突破市场，以品牌宣传带动渠道渗透，以市场整合工厂及奶源。蒙牛这些营销驱动优先的战略，推动蒙牛从1999年行业排名119位，到2004年成为行业第二位。这说明蒙牛把握住了营销驱动阶段的企业战略重心。蒙牛在成为奶业销量第一品牌的时候（2009年），开始暴露了过去十年里重营销（广告、促销）轻奶源基础的产业价值链薄弱点。说明蒙牛的增长，不能再依靠早期的营销驱动，必须改变企业资源配置的投向，向品质驱动、资源驱动转变。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理。不是由于市场的原因，而是源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。成长型企业如果在生意红火的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，就着手企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使增长迅速的行业，也很难超越竞争对手，反而会被竞争对手反超。行业领先优势不会自动转化为行业领导优势。行业的创新或领先不是取得行业最终地位的入场券，成长型企业，特别是高速增长的行业，处在从小到大的关键阶段，首先要把握产业增长的关键竞争要素，才能围绕强化关键竞争要素制定正确的产品战略。从小到大的产品战略关键词：结构、创新、战法从小到大的阶段，产品战略以快速规模化及抢占市场份额为目的，把握以下三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。结构化产品、创新化产品前面章节都有阐述，我们重点谈一下本阶段的第三个关键词：战法，即符合快速由小变大的产品营销规律。战略虽然是一个词、一个逻辑、一个结构，但战略的实质内容在企业发展的不同阶段是截然不同的。很多人将战略误认为是必须坚持不变的规划（战略蓝图），这种认识在本质上是错误的。战略的真实内涵是：任何战略规划都有前提条件，该规划是基于这些前提条件没有改变或关键条件没有变化；如果前提条件发生了变化，战略规划就必须重新制定，否则就变成刻舟求剑了。这些前提条件包括外部竞争环境、企业实力及资源状况。所以，对战略的精准表述是：不变的是战略的逻辑，而不是战略的内容。战略逻辑就是指战略制定的科学方法论。图3-4制定战略的科学方法论战略之天——行业机会与趋势在变，战略之地——竞争形态、企业资源与实力（企图心）也在变，战略及商业模式必然也要改变。但从看天时、察地利，到谋长策这个战略形成的逻辑没有改变。企业在从小到大阶段的战略与从无到有阶段不同，这个阶段的战略关键点是战法，即销量为王、市场份额（可以兼顾顾客份额）为王。很多企业度过了艰难的市场开发期甚至早期顾客培育期，但是在进入由小到大的快速发展阶段后，还是沿用市场开发及培育阶段的战略思维及战法，如样板市场策略、滚动复制策略、产品溢价策略等，就会让自己失去领先地位，让竞争对手反超。从小变大阶段战法的核心是眼界决定结局。眼界指什么？眼界是指企业是否将产品聚焦在该阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，并围绕这个定位进行以产品为核心的营销要素的组合。图3-52004—2009年青岛、华润雪花啤酒销量对比（单位：万千升）到2005年，青岛啤酒一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青岛啤酒，2009年华润雪花销量超过青岛246多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青岛是世界知名的中国啤酒品牌，中国啤酒行业整合也发源于青岛1999年开始的并购，但青岛啤酒为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？这场争夺行业第一大战的真相不是因为资本或背景，而是雪花的战略及战法比青岛更符合啤酒市场的实际，尤其是雪花的产品定位，提供了资本整合需要的市场整合。中国啤酒市场的结构是主流低（零售价2元/瓶以下）、主流/主流高（零售价3～5元/瓶）、中高档高（6～9元/瓶）、高档（10元以上/瓶），四个价格区间规模占比大致是2∶5∶2∶1。青岛定位是中高档，华润雪花定位是主流。中国啤酒虽然从主流低价格区间的低价值市场里脱身，实现主流（含主流高）价格区间市场快速放大销量的局面，中高档、高档市场快速增长，但相比主流市场的规模而言占比较小，青岛确定了“青岛啤酒”以中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，地方企业必须主推定位主流价位区间的地方品牌，青岛品牌产品处于搭配销售的产品。青啤产品定位（含品牌架构）的失调，使青岛品牌产品无法成为各地区市场的领导产品，占有率稍高的地方品牌又不能形成区域性（更别说全国性）强势品牌，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。华润雪花从一开始就制定了强势攻打主流（以及部分主流低）市场，推进华润雪花全国统一品牌、品牌+品种的主副品牌、限期压缩地方品牌销量占比、开盖有奖、深度分销等策略与战法。这些措施，使得华润雪花进入的每一个市场，都能很快地实现量产，并成为地区市场份额的领导者或第二品牌。眼界这个词并无褒贬含义。如果青岛的战略就是先品牌后市场份额，这个结果就是青岛自己的选择。但如果不是，那就是战略错判，即眼界与战略目标之间不匹配。华润雪花后发先至，成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化、饮料化特点，形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。这是眼界决定了最后的格局。啤酒争霸的案例在过去的三十年间是普遍现象，在太阳能热水器、家电产品（如微波炉、小家电、空调等）、饮料、牛奶、家电零售连锁、经济型连锁酒店等产业领域，都发生了类似的竞争景象，领先者在市场高速成长期里失去了领导地位。由小变大的阶段，对于同一个品类的产品，企业产品的定位不能偏离规模最大价格区间或市场；即使是差异化或者错位化经营的产品，也应遵循同样的规律。鲁花花生油，在大豆油、调和油市场已经被金龙鱼、福临门两大品牌垄断的情况下，走差异化的花生油产品之路。花生油在中国食用油品类消费规模结构仅占9%的比例，处于大豆油（35%）、橄榄油（25%）、菜籽油（19%）之后，鲁花成功地成为细分品类里的标杆性领导品牌。从小到大的阶段，无论在大品类还细分品类，产品营销必须以成为市场份额第一或前三名为目标。如果企业不能实现这个目标，就要在战略上放弃以规模化为目标的产品战略，转为价值化的产品战略。饮料的规模化产品战略的娃哈哈已经实现了500亿元规模，采取价值化产品战略的汇源果汁、椰树椰汁、露露杏仁露、农夫山泉等，规模还不到娃哈哈的10%。从小到大的成功心法：“能打”型战略思维规模成长期的企业，核心问题是“能打”，这是企业战略的核心，即构建企业能力体系与核心竞争力。这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。这个阶段企业的机会比较多，诱惑更多。那些什么机会都抓、每个诱惑都不舍得放弃的企业，由于不能聚焦在核心能力的构建，会很快被机会所累。中国企业在20世纪90年代中后期一度集体“瘦身（改造组织架构、治理大企业病）”，战略上“核心扩张（同心多元化）”、“回归主业（不熟不做或慎做，非主业行业退出）”，反映的正是对盲目抓机会“贪吃”导致“消化不良”的战略反拨。此时企业应该把握的机会，是主业上的纵向与横向商机寻找（如渠道下沉、深度分销）、管理精细化（终端运作专业化、广告创意与媒体策略的优化）、企业股权及激励机制改革释放出来的人员主动性活力（如分享股份、管理层收购等）。这个阶段，企业已经有实力去购买外部市场研究、咨询顾问、广告创意等智力资产，同时企业的决策过程应该从“老板一张嘴”，变成民主集中制：管理层讨论、老板决策。老板既可以通过管理团队、外部研究及顾问的途径，进行机会判断，也可以将自己的感悟变成课题，交由管理团队或外部研究顾问机构去验证。这一阶段企业战略制定需要形成一定的方法论模式，进行快速的、高质量的操作，以推动企业战略决策的形成。对于企业的转型（如进入新行业领域）、新商业模式、突变型的市场因素，取决于企业高层团队的学习能力，特别是老板（最终决策者）的感悟能力，不能操之过急。有的企业在这个阶段贸然进行管理变革“大跃进”，事业部改革、人事体制改革、激励机制改革等，很容易在市场出现异动的情况下，发生“组织自毁”。实达的组织变革、康佳电子的产品管理流程改革、旭日升的“土枪变洋炮”人力资源变革，都是企业在外部市场竞争能力削弱的时候采取的错误管理变革，这些管理变革成为企业夭折的重要原因。能打战略思维的核心，除了从无到有阶段对于产业趋势或行业趋势的洞察外，专业的战略分析方法论（如跨国咨询的分析模型）、专业的市场研究（行业、竞品、消费者等），科学的决策流程，也成为决定企业未来的要素。能打的核心靠的是科学与团队执行力，不再是靠个人灵感与激情，产品本身也要进入科学化精益管理阶段。
1.宋代帝位继承制度的变化
宋代的帝位继承对当时的政治影响极大。太祖以五十岁盛年猝死，太宗继位的“烛影斧声”，不仅成为后代难解的千古之谜，也在当时引起了帝位递嬗的危机。太宗本来打算以平定北汉、收复燕云的功业来巩固自己的地位，结果高粱河一败，以帝王之尊而股中两箭，仓皇乘驴车逃窜。时宰相薛居正、卢多逊，魏王德昭、秦王廷美等俱在军中，找不到皇帝，败军无主，众议拥立德昭，至知道太宗消息乃止。这件事无疑对太宗是一个巨大刺激。此后，太祖两子德昭、德芳死得不明不白，太宗之弟廷美则由开封府尹贬至房州。德昭死后，赵普方拿出所谓的“金匮之盟”，作为太宗继位的合法依据。雍熙北征再度失败后，太宗改变国策，专注“内患”，实际上还是着眼于帝位的稳固问题。淳化二年（991年），太宗语近臣曰：“国家若无外忧，必有内患。外忧不过边事，皆可预防。惟奸邪无状，若为内患，深可惧也。帝王用心，常须谨此。”70太宗长子元佐，因反对太宗迫害廷美，佯狂被废，次子元僖死后追贬。在传统压力和大臣劝说之下，太宗终于遵循了立太子的旧制，至道元年（995年）立第三子寿王恒为太子，兼判开封府。史称：“自唐天祐以来，中国多故，不遑立储贰，斯礼之废，将及百年，上始举而行之，中外胥悦。”然而，当京师人众见太子称“真社稷之主也”时，太宗又犯疑道：“四海心属太子，欲置我何地！”71因此，尽管太宗立有太子，但当太宗一死，立即就有宦官王继恩、参知政事李昌龄、知制诰胡旦等，与李皇后密谋废太子而立长子楚王元佐。在号称“大事不糊涂”的宰相吕端主持下，以“先帝立太子，政为今日，岂容更有异议”的理由，驳回了李皇后“立嗣以长，顺也”的提议。太子得以即位，即真宗72。此后，北宋的帝位继承才逐步正常。仁宗死后无嗣，其侄子英宗即位。引发了“濮议”*（朝中的争议）。即封英宗的亲生父亲濮王问题。欧阳修力主封濮王为皇，御史吕诲等不同意，认为濮王只能封皇伯。事以吕诲等人“皆被逐”而告终。神宗即位后，废除濮皇之封，欧阳修遭贬。濮议虽然没有妨碍宋代皇帝的继承，但却使继承问题与政局紧密联系起来，开了明代议大礼的先声。南宋帝位继承也出现过危机73。高宗建炎三年（1129年）三月，掌握禁卫的苗傅、刘正彦等人逼高宗禅位于皇子。四月，高宗复辟，苗傅等败死，但从此高宗失去了传位于子的可能。岳飞之所以遇害，除了高宗对其统军不放心外，还有一个因素就是岳飞建议失去生育能力的高宗立皇储，犯了大忌。其后，高宗以太上皇身份传位于孝宗，孝宗以太上皇身份传位于光宗，光宗又因与孝宗的矛盾激怒群臣，导致了“绍熙内禅”，枢密使赵汝愚和知阁门事韩侂胄议立宁宗。宁宗用史弥远除去韩侂胄，而史弥远在宁宗死后废济王，立理宗，成为帝位继承的实际决策人。理宗时贾似道因姊得宠，主政理宗、度宗、恭宗三朝，南宋实际灭亡在贾似道手里。其后的流亡小朝廷，仅仅是宋代的余绪而已。
导读
早期客户要求企业质量验货体系认证一般是ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，现在，则要求工厂要通过社会责任和反恐验厂，方可成为其合格供应商。而多数工厂内部中高层对SA8000社会责任管理体系标准不了解或道听途说，根本不知道该如何应对，只好求助于咨询机构和辅导老师。很多企业遭遇的常见问题有：（1）个别不诚信的辅导老师或非合法注册的咨询机构与工厂签订合同后，收到第一笔尾款后消失联系不上。（2）对标准理解不深入，审核前准备不充分，部分标准条款违规没有完全改善，如审核结果不合格，辅导老师或咨询机构推卸责任后不提供服务。（3）遭遇审核员的恶意刁难和索贿。（4）突击审核失败，导致客户延期6个月或更长时间交货，损失巨大。（5）咨询机构不及时支付专/兼职辅导老师的薪酬费用，导致辅导进展受阻。（6）审核过程员工访谈失败，发现存有童工、虚假考勤、严重超时加班等现象。为了让更多的企业满足客户SA8000社会责任管理体系验厂认证的要求，少走弯路，减少审核成本；为了让更多的企事业成员准确理解SA8000标准的建立、实施、推行与维护，帮助内审员提升自身的能力，笔者将从事SA8000：2001版、SA8000：2008版、SA8000：2014版等及十多年的体系实战经验汇编成本书。本书更注重实用性和可操作性，引用了咨询公司、审核企业、认证机构三方真实记录范本，希望提供给更多从事类似验厂认证需求的审核员、顾问师、体系经理、体系主管、体系工程师、验厂专员等人员参考。在编写《SA8000：2014社会责任管理体系认证实战》过程中，笔者参考了部分咨询公司、审核企业、认证机构三方真实案例记录、书籍、论文、网络文章，在此，对这些作者表示感谢！购买本书的读者可享受三大免费超值服务：（1）读者均可通过邮箱（sag1946@163.com）与作者联系，即可获赠《SA8000：2014社会责任管理体系认证实战》章节课程培训电子PPT课件。（2）读者在SA8000：2014社会责任管理体系建立、实施和维持过程中遇到推行方法和体系管理技术等方面的疑问均可通过邮箱联系作者协助解决问题。（3）若一次性购书超过100本，作者即可免费为其提供为期一天的SA8000：2014社会责任管理体系方面的培训。对本书中的不足之处，还请读者不吝赐教！吕林2017年11月2日于深圳
  
    
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