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（一）管理范式基于假设系统
1.什么是范式人力资源的底层认识，是一个起决定性作用的范式。所谓范式，即一个共同体成员所共享的信仰、价值、技术等，是常规科学所赖以运作的理论基础和实践规范，或者是某一个科学研究者群体所遵守的世界观和行为方式。在自然科学领域，我们对范式的理解是以公认的定律或者公认的理论方式呈现，并且在相当长的时间里不会发生变化，它决定了我们思考的根本。为什么没有人会质疑“牛顿力学三定律”？没有人试图挑战能量守恒原理？因为这是人们思考力学问题的一个基本范式。人们只能在范式的基础上展开思考。在社会学科领域，范式是以基本假设的方式呈现的。这个基本假设即价值观，它至关重要，决定了我们对事物真实性的判断。可以说，在社会学领域，所有的规则、思考都是构建于假设层面的。管理学是社会学的一部分，它同样构建在一个假设的基础上。因此，我们假设人力资源管理就是某些管理行为的集合，而创新则是在突破这个假设或范式。2.经典定义背后的假设系统让我们回到最基础的问题上来：“什么是人力资源管理？”在管理学界，关于人力资源管理，很多学者给出了标准定义。但这些定义无不是基于一个范式，或者说是基于一种假设基础。我列出三种经典定义如下：美国佛罗里达国际大学工商管理学院教授加里·德斯勒认为，人力资源管理是关注管理过程中人事方面的问题，包括如何获取人员、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程。同时，人力资源也关注员工关系、工作安全以及公平公正等因素。美国田纳西大学管理学教授劳伦斯·S.克雷曼认为，人力资源管理是注重组织中的人进行管理的过程，它贯穿雇佣周期的各个阶段—挑选前、挑选中和挑选后，是帮助组织有效处理员工事务的实践。中国人民大学彭剑锋教授给出的定义则是，根据组织和个人的发展，对组织中人力这一特殊战略资源进行有效开发，合理利用以科学管理的制度、技术、流程和方法的总和。在梳理这些基本定义时，我们会发现他们的三个共性，即三种假设：第一，人力资源管理以法律关系为基础，他们包括了雇佣周期和组织中的人等概念，认为人力资源首先应承认的是劳资双方的法律关系，尤其是在工业经济时期；第二，人力资源管理是专注于组织内部的，是专注于对组织内的人开展有效开发和利用的；第三，人力资源管理是聚焦于人的。3.基于三种假设的人力资源管理范式上述三种人力资源假设，构成了我们认识和理解人力资源的基本范式，同时也为我们揭示了前面所说的管理变革创新措施难以突破的底层原因。自工业经济革命以来，人力资源管理体系的构建，事实上都在基于这三个基本假设：（1）以法律关系为基础的人力资源管理人力资源管理最开始就是在与劳工群体组织的对抗过程中产生的，这是它的根源。此后，在制度经济学家的推动下，劳动关系管理逐渐走向了建制和立法。我们说人力资源管理是以法律关系为基础，是有其发展的历史依据的。（2）人力资源管理专注于组织内部经典的人力资源管理概念告诉人力资源管理是针对组织内部的，对组织内部要关注什么？一定会关注绩效、成本。所谓绩效是基于岗位履职状况的绩效，在过去职能分工的前提下是这样的。但是，在岗位以动态方式迅速变化的今天，甚至当岗位都不存在了的情况下，基于岗位的履职状况还成立吗？企业在构建自身的管理模型的时候，矛盾就产生了。此外，过去我们所讲的成本是基于内部效率的成本，现在我们强调客户导向，强调对外部环境变化的响应，可当我们去考量企业运营的时候，企业实际上看到的还是内部成本——如果无法从底层认知变化出发去建立新的假设和范式，内外部的矛盾也会应运而生，变革最终会落入“新瓶装旧酒”的尴尬中。（3）聚焦于人，聚焦于经营人才图1-12是我们设计的一个企业如何经营人才的经典模式，所谓经营人才，是致力于人力资本的增长，通过吸纳功能、维系功能、激励功能和开发功能，把人力资源充分有效地调动起来，所以我们聚焦于人，强调人力资本的增值。但是，人力资本增值就一定意味着人的价值实现吗？ 图1-12经营人才的经典模式在工业经济时期，在外界稳定的情况下，按职位分工履职，人力资源是有可能变得更高效，提高绩效的逻辑也都是对的。今天，外部环境剧烈变化，组织内外没有一个很清晰的边界时，人与外界的连接方式发生了巨变，我们还用过去那种基于分工履职的绩效逻辑去做人力资本增值，就会带来一个大写的尴尬：聚焦于人，强调人力资本的增值，但并不意味着就能实现个人价值和组织价值。
五、宗教
希腊宗教与两河宗教有许多不同点，但双方也有诸多相似之处。它们基本处于同一发展阶段，为多神教，但有主神；神灵既保留了自然崇拜的残余，同时也是地方保护神，如雅典娜兼为雅典的保护神和智慧之神，而马尔杜克也身兼巴比伦的保护神和战神。除了这些总体上的雷同外，其共同点至少还有下述具体方面。第一，严整的神灵体系。希腊宗教起源于迈锡尼时代，当时的政治体制是独裁的王权，这与近东如出一辙。人间的体制必然与天上的体制相呼应，希腊的万神殿由此表现为一个秩序井然、尊卑有别的严密体系。这与两河宗教相同，后者也是一个由最高神（苏美尔时代为苍天神安努，巴比伦时期为马尔杜克）统领的严整体系。第二，神灵的性质。希腊宗教以“神人同形同性”说而闻名，这既是多立亚人的入侵破坏迈锡尼的王国体系，而代以民主的城邦的结果，也是早期宗教的特征之一。神具有人形，他们也有性别之分，有喜怒哀乐，恋爱偷情，妻小亲友，所不同的只是他们可以长生不老。然而两河（及埃及）宗教也与此类似。例如，安努之妻为安吐姆，他们的儿子为风暴之神恩里尔，后者也成为“众神之父”，许多神灵均为其后嗣，而诸神及神人间的爱情也是常见的（如爱神伊什塔尔与冥王塔尔木兹的故事和伊什塔尔对吉尔伽美什的钟情）。另外，两国的神话中均存在半人半兽的仙妖和动物化的神灵。第三，一些神灵的地位。希腊爱神阿尔芙洛迪亦是金星之神，而爱神伊什塔尔也是金星之神及和平与战争之神，为近东的许多民族、包括小亚的赫梯人和胡里特人所尊崇；宙斯是希腊的火星之神，而身为众神之王的马尔杜克也是火星之神。第四，一些神话故事的类似。除了前述史诗细节的接近外，希腊的洪水故事也与苏美尔的洪水故事相仿。两国的创世故事也颇多相似之处。希腊神灵分提坦神系和宙斯神系，分别源自迈锡尼时期和多利亚时期，因而创世故事描述了宙斯神系战胜提坦神系的经过。代表原始混沌的提坦诸神败于宙斯之手，被关进了地下深渊，世界恢复了光明。这是地母神该亚与苍天神乌拉诺斯分离后的再次创世，而宙斯与堤丰的战斗则是战胜提坦之后的又一次创世，由此巩固了以宙斯为首的天神体系。这也揭示出万物循环的观念。西方学者F.M.康福德指出上述神话与巴比伦的马尔杜克战胜提尔马特故事的类似。马尔杜克被宣布为众神之王（这表明巴比伦成为两河统一王国的首都），他将同样代表混沌的海神提尔马特一斩为二，分别变为大地和海洋，世界由此诞生。考古学家发现的载有神谱的公元前14世纪的腓尼基泥版和赫梯文献均有类似的内容，从而验证了康福德假说的正确，并解释了希腊的赫西奥德神谱中的一些似乎文不对题或无法理解的细节，以及两河创世神话向希腊传播的渠道和时间。47在希腊化时期，两河流域成为包括波斯在内的东方宗教向希腊传播的渠道，为希腊宗教与东方宗教的合流奠定了基础，预示着一神教在地中海世界的兴起。
7.1供应商的零部件周物流量测算与交付模式设计
笔者服务过多家家电企业，零件的采购计划有3种模式，第一种是基于总装计划分解BOM产生零件需求；第二种是基于成品预测，分解BOM并加上安全库存；第三种是基于零件的历史用量。供应商的交付频次基本上是月交付/双周交付/周交付/一周2~3次交付/每天交付/每天多次交付。运输模式有厂家专车交付，物流公司零担配送两种模式。这基本是由家电企业的计划模式和零部件供应商的距离，零件的物流量，零件价格所决定的。典型的家电企业的计划模式都是销售与生产进行月度产销会，然后生产部排月度生产计划，并分解到周。每周四/五计划员会更新下一周的总装计划。进口零件多数是基于历史用量，采用的是月交付模式，每月给海外供应商下达计划，基本上是月度一次交付。对于高价值/小体积的元件如电路板，基本都是基于预测给供应商下达订单，采用周交付的模式，采购部每周给供应商下达订单，按周一次交付，电子元件涉及最小起订量，不能低于供应商的包装批次。而且，很多时候电子部件市场会出现短缺，企业可能会需要储备零件。由于电子部件的高价值，基本都是零担运输。对于体积较大的零件如电机，结构件，由于体积大，不可能在仓库存放很多物料，基本都是采用基于总装计划拉动的模式，由于运输费用占用了很高的采购成本，因此必须考虑整车运输。首先要计算周平均物流量，就是根据周采购量×包装尺寸，一般建议按照立方米计算。其次，根据周物流量计算供应商的周交付频次，是每周一次，每周2~3次还是每天一次交付。对于计划人员来说，如果供应商能够每天交付，会带来很大的灵活度，如果供应商是本地供应商，常见的情况是供应商每天一次交付。笔者推进中经常遇到2个难点：一是采购成本核算问题，像汽车行业的通用汽车，丰田汽车都是包装和运输费用单独报价，因此可以进行物流成本核算，并进行交付频次策划。而在多数的国内家电企业，报价并未按照零件裸件价格和物流价格分开测算，因此做物流策划和改善时难度非常大，供应商配合度较低，而且采购部抵触也比较高。二是零件包装的件装量和尺寸。因为一个零件有多个供应商，如果制造企业自己没有特殊约定，供应商会自己使用现有的包装，这样导致一个零件会有几个包装，件数和容积都不一样，因此无法在系统维护该数据。而如果要统一包装，又涉及了采购成本变化，新产品导入时的流程和职责调整，在大公司里面推进相对困难。在解决了前面2个困难后，项目组就可以计算出每个供应商的周物流量，并策划出周送货频次。对于本地供应商，基本都是每天送货，供应商会自行根据物流量的大小调整车辆的大小，如果去看一家国内的家电企业的仓库接收区，可以发现供应商送货车辆大大小小，从小到大有五菱宏光、金杯、江淮全顺、江铃轻卡、东风中卡、陕汽重卡。基本上五菱宏光、金杯、全顺车都属于物流公司配送的部件；而江铃、东风、陕汽的卡车更多是运送结构件等大件，每天定常路线。
一、仓储管理对企业现金流的影响分析 34分49秒
时间：3月13日周四晚19：00 专家：史鹏飞，公众号五六实践者主理人，先后就职于中煤能源、京东和中交兴路等知名企业，担任供应链及物流主管等相关职位。深耕供应链及物流领域多年，目前已发表文章近百篇，累计文字超过50万字;具备多年一线仓储管理实践经验，能够从实践出发，结合管理理论总结出仓储管理中不同环节可复用的方法论，帮助供应链和物流行业从业者解决工作中的实际问题。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：仓储管理：企业现金流的隐形战场一、仓储管理对企业现金流的影响分析34分49秒（一）仓储管理影响现金流的两个关键层面1.  直接运营成本支出仓储作为货物时间位移的关键环节，其产生的运营成本如货物管理、进出库操作、包装等，均需即时以现金流支付。例如，货物在仓内的存储时间从一天到半年不等，期间的人工、设备使用等成本会直接影响企业现金流的实时流出。2.  库存积压导致的资金占用生产出的产品若无法及时销售，形成的库存成本虽不直接体现为仓储管理成本，但长期积压会导致资金无法变现。如企业采购的原材料或生产的产品在仓内一年未动，就会使采购成本、生产成本等资金长期被占用，影响现金流周转。（二）仓储管理作为“隐形战场”的原因剖析1.  运营过程中的隐性成本浪费不同企业仓储管理精细度差异显著，粗糙管理会在物料、人工人效、仓库平效及设备使用等方面造成资源浪费，而这些浪费在财务报表中难以直观体现。例如，打包工人日打包量从100件到110件的效率差异，虽看似微小，但在入库、存储等多个环节累积，会形成可观的隐性成本。2.  库存管理不善导致的资金隐性损耗企业虽知需降低库存，但实际管理中常忽略具体库存数据及管理方式，导致产品或原材料长期积压。这种库存积压在粗糙的财务报表中难以体现，成为被管理者忽视的现金流隐性杀手。
5.6.4要素4：组织文化
组织文化技术路线从价值观和行为准则两方面展开，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织文化，把数字化转型战略愿景转变为组织全员主动创新的行为准则。2025年，建立企业文化价值观，并通过一定的信息（数字）技术开展宣传，把企业价值观作为重点行动的指引，通过制定相应的规章制度引导、监督、考核员工的行为。2030年，围绕数字化战略确立公司价值观，积极应对新一代信息技术引发的变革，基于企业价值观深化行为准则细节的规范化。2035年，构建开放包容、创新引领、主动求变、务求实效的价值观，选择符合企业价值观的合作战略伙伴，以协同的价值观作为各方合作的行为导向，推动共建、共创、共享产业合作生态圈。
10.2将要承担局部责任
我们先来看一个故事：某日早上，某中型文具生产企业的行政部经理急冲冲地跑进总经理办公室，向总经理汇报说厕所的屎冲不干净，希望可以装配水箱加压装置。总经理听后大怒：“屎冲不干净都来找我？！”行政部陈经理赶忙解释说：“我已经多次和集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是使用厕所的人没有冲水，而不是新办公楼的水压问题，反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”听后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。下午，总经理助理向总经理汇报，8个厕所共32个粪坑有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理立刻责成陈经理进行协调。次日，陈经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告，于是该问题被暂时搁置。一个月后，由于董事长办公室的厕所进行维修，董事长在光临4楼厕所的时候不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“一个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”董事长的困惑一、一个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？二、一个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？三、如果连一泡大便都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？是人还是大便的问题？每家企业都或多或少有类似的扯皮现象，一个问题由下至上反映，再经过跨部门的商讨后可能由于某种客观原因而被搁置，最后被渐渐淡忘。虽然企业面对的管理问题有很多，比如业务开拓、成本控制、运营管理等等，某些问题会被分类成紧迫重要的和无关重要的。可是，再无关重要的问题如果得不到彻底解决也会给企业带来负面作用，日后要是想处理这些久拖不决的问题，我们将要付出比当时更高的管理成本和代价。比如说，如果目睹上述“惨像”的是一位大客户的老总，那很可能该公司会召开一次全体部门经理以上的会议，从老总到部门经理都要花甚至一个小时的时间去检讨和解决这个因为一泡大便所引起的问题，真让人啼笑皆非啊！所以说，在企业管理中哪怕是再小，再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来至少以下三方面的危害：一、处理那些久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本的代价，因为处理者将要花费额外的时间去了解、回忆和证实问题的成因和过程；二、经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题。比如一家企业的仓库管理员因为圆珠笔钝化，将出仓单上的货品数量“8”写成像“3”，结果财务部在核算该生产计划的材料成本时，漏算了另外5件已经领用货品的成本，而且后来财务部全体人员花费了一个周末的时间才将库存数据调整回来。三、在企业的运营管理中，如果有很多小问题经常是久拖不决的，除了可能归咎于人的因素外，更多的是显示了企业没有形成“解决问题的机制”，也就是说这家企业解决问题靠的是人，而不是靠制度。另外一种结果回到上面的例子，其实行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，并且都在发现问题时迅速做出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？问题一：行政部经理和工程总监看到的问题是一泡屎，而忽略了他们潜在的岗位职责如果我们将集团工程总监看作是承包新办公楼的承建商，行政部的陈经理就是该办公楼开发方（文具公司）的代表，那集团工程总监有责任向陈经理解释问题的原因和解决方法，陈经理须要做的只是打个电话叫工程总监或其下属到场解决就可以了。如果确实发现是水压问题而在设计时工程总监没有考虑到该问题，那责任自然也由工程总监负责；如果工程总监当时建议安装加压泵，但董事长从成本方面考虑而否决了，那责任就由董事长负了。问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间表就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。上述例子中的总经理没有对行政部经理下达解决该问题的具体方式和时间，行政部经理自然也不急，工程总监由于在另外的办公楼上班自然也不能每天“切身”感受问题的严重性，结果一个月后问题始终得不到解决。问题三：内部市场化的概念其实在企业内部也存在着各种形式的市场环境，比如说负责基建项目的工程总监，其本身就是一位内部承包人，工程总监虽然不用亲自砌砖头，但他对新办公楼的质量和使用有着完全的责任，尽管项目预算的总体审批往往由老板负责。如果从董事长、总经理到行政部经理都有着这样的概念，那由这一泡屎所引起的问题就永远不会提到总经理的桌面上了。如果我们各位职业经理人都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了！为将要敢于承担局部责任，所谓局部责任，就是自己应该负担起来的责任，做销售的没有做好，不能说是公司的产品不好，做生产的产品品质不过关，不能说是招聘的人员不好。执行要承担执行的责任，营销要承担营销的责任，管理要承担管理的责任，不要一件事情出来后，首先想到的是把自己的责任推得一干二净，不要起想事件的起因，而是首先想到的是自己在这个过程中没有做好的方面，没有做到位的地方，只要首先承担起自己应该承担的责任，才能让别人承担自己的责任，如果首先否定了自己应该承担的责任，把责任全部推动对方头上，对方即使是主要责任，也不会主动来承担，也会第一时间想的是对方的细微责任，同时能够把这种细微责任放大到主体责任，然后，整个公司就会造成相互推卸责任，大家都不负责任的局面，只有主动的承担起自己的责任，才能让责任在公司各司其职，才能在各自的工作中精益求精。
6.令调味品企业在竞争中更有优势
一个好的战略，可以令调味品企业通过改变传统或者领导者的游戏规则实现突破性成长。企业要通过破坏性创新来实现突破性成长，关键就要看能不能改变传统的或者领导者制定的游戏规则。如果能够打破旧有规则，那么企业就能够创立自己的全新规则，并通过先发优势来赢得竞争，而领导者往往由于企业基因不适应新规则而难以有效应对，从而只能眼睁睁地看着跟随者开创了蓝海市场而后来居上，这就是战略的重大贡献。
第二部分公司经营业绩分析
销售完成情况全年预计销售额为××万元，实际销售额为××万元，完成比率为××。同比2016年××万元下降了××万元，下降率为××。2017年主营业务成本××万元，占销售额××%；销售费用××万元，占销售额××%；税金××万元，占销售额××%；管理费用××万元，占销售额××%；财务费用××万元，占销售额××。1.2017年月销售金额月推移图统计（单位：万元）2.2017～2018年主要客户销售对比表格省略。3.2017年客户销售占比分析表格省略。从客户销售份额看，排首位的是华×客户，2017年占比46.55%，排第二的是凯×客户，占14.46%，数码×客户占14.46%，采升客户7.63%。
推荐序1
这是一本非常实战的书和君咨询集团副总裁蔡萌我的同事丁昀的新书《零售：把客流变成购买力》就要出版了，邀请我来作序。我虽然在管理咨询行业已经浸染多年，但在零售业还是一个十足的外行，心情很忐忑，但盛情难却，只能勉为其难了。伴随我国经济的快速增长，零售业这一古老而传统的行业在我国也经历了突飞猛进式的发展。在短短20几年的时间，走过了西方零售企业近百年的发展道路。在这一过程中，西方零售业管理技术、管理经验大量引入，为中国本土零售业的发展提供了很大的推动力。然而，随着零售业竞争日趋加剧，“跑马圈地”的时代已经宣告结束，简单复制的发展方式已经很难支撑企业进一步的发展。时代要求零售业的从业者站在全新的视角，深入探究商业企业的核心价值，反思零售的本质所在。这本书从营销的角度出发，从消费者的视角，试图告诉我们的商业零售企业该如何通过体验营销来实现将客流、人流变成真正有商业价值和实际购买意愿及消费能力的消费者流。它从商业零售的百货、超市、便利店、购物中心、区域零售企业等各种业态，去研究它们的现状及各自面临的问题和挑战，又从商业零售各细分行业的角度去研究和把握其业态演变趋势，发现未来发展机会，通过最佳实践的分析研究来引导商业企业的转型与升级。这是一本非常实战的书，许多经验与实践非常实用，是商业零售企业中高层，特别是高层管理者的操作手册和行动指南，不仅仅有利于帮助企业领导者把握趋势与机会，完成对商业企业未来发展的系统思考和顶层设计，还可以作为商业零售企业家在现实经营中遇到问题需要解决时的参考书。本书作者丁昀，是和君商学院第一届优秀学子，毕业后一直在和君咨询从事管理咨询与投资银行业务，是一个有底蕴、有梦想、有担当、愿坚持的年轻人。他带领着一个专注于商业零售行业咨询服务的专业化团队，给国内最有影响力和代表性的商业零售企业提供过战略、组织、人力资源及企业文化等各方面的管理咨询、投资银行和商学培训等综合服务，客户满意度极高，且均有连续的续单，成为真正意义上的战略合作伙伴。他和他的团队在给商业零售企业提供服务的同时有着全球视野，能够结合宏观大势并具有产业高度。他对商业零售行业有非常深刻的认识与了解，有系统的研究与思考，有着非常独特的见地，对国内外商业零售标杆企业也有很深入的调研和研究。他的这本书同他做的咨询项目一样：从行业中来，到行业中去；从实践中来，到实践中去；从客户中来，到企业中去，非常真实、务实，贴近市场和消费者，实战性强，可操作性强。这本书中也一定有着一些不成熟的观点或这样那样的不到位，甚至是错误的地方，但我相信读者们一定会以非常宽容的态度，给他们指正和批评，目的是完善和帮助他们成长。我相信，在中国梦逐渐实现的伟大进程中，在广大人民群众不断增长和升级的消费服务需求中，丁昀和他的团队一定有着更加广阔的空间施展才华，他们年轻的团队潜力无限，创新空间无限，前景无限。最后，祝福中国，祝福中国的商业企业，祝福零售企业家们，也祝福推动零售行业发展为企业和企业家服务的机构和咨询师们！2013年9月1日于北京
5.令调味品企业挖掘出真正具有前景的商业机会
尽管笔者不认同中国企业的机会主义倾向，但并不否定机会对于企业的重要性。恰恰相反，笔者认为正是为了更有效地挖掘出有价值的商业机会，企业才更需要对战略进行设计和规划。国内调味品企业传统的做法是跟随市场上短期的机会，而战略能够帮助调味品企业实现的则是把握住未来长远的商业机会。不少调味品企业在进入某个业务领域或者开发某个新产品的时候，都没有制定精准的战略，这就造成一个非常普遍的现象：往往都已经开始行动了，或者投资建厂，或者引进设备，然后才发现这个业务领域或新产品的市场存在很大的问题。这个时候想要收手就非常纠结了，放弃吧，已经投入的资金就成了“竹篮打水一场空”；而不放弃吧，继续做下去又很难看到希望，或者还要坚持很长时间才有可能成功。其实，很多时候这种状况完全可以避免，要判断一个业务领域是否具有商业机会，完全可以通过系统的战略规划来判断，进入何种业务领域、针对哪些目标顾客、提供何种产品、产生何种价值，这些本来就是战略要解决的问题。只要调味品企业能够系统地规划战略，谋定而后动，把事情做对，就能确保机会是真正具有价值的，并且能够通过商业化得以实现。
9.2.7并购谈判要点七：成交才是目的
成交才是并购谈判的目的，千万不能忘记初心。并购的本质是交易，只有双方完成了交易，才可能实现双方的目的，实现价值。如果让笔者继续说并购谈判的要点，可以说上十几条、几十条，甚至上百条，我们可以专门为谈判技巧出一本厚厚的书。但是如果只记住了技巧，就忘记了并购谈判的初心是什么——是成交！所有的谈判都应该围绕“成交”这个目的展开。貌似完美的交易，会因为董事会的某一位董事坚决反对而前功尽弃，所有人的努力都会灰飞烟灭，经营部门、投资部门、审计师、律师，上百万元的花费，一年的辛苦谈判，最后都会死在一个董事5分钟的发言里面；一项几亿元的交易，最后会因为几百万元的价格差异而不欢而散、分道扬镳……诸如此类，越是接近交易结束，变数就会越大，每笔交易都有一千种“死法”。作为并购顾问，许多时候你真的不知道下一个交易是否能够成功。如何能够实现成交呢？除了靠运气，有没有其他办法？笔者告诉各位，是有的。（1）制胜唯诚，只有诚实永远是最佳的策略。在整个交易过程中，诚实是首要的原则。技巧可以充分使用，但是不能让对方认为我们是不诚实的，任何信息都会有方法被验证，如果只是夸夸其谈，实际上对交易帮助不大，则言多必失。一旦出现虚假陈述，给对方不诚实的印象，会毁掉对方的交易意愿，从而让成交无望。（2）换位思考。一旦发现了好的交易对方，此时若没有更佳的可选择空间，我们就需要深入了解对方的诉求和真实需求。如果与己方是匹配的，就要为成交做出最大的努力。有时自己在交易对方的立场上想问题，一切就会迎刃而解。（3）抱着一定要达成交易的决心去行动。这样的决心不是放弃我们的原则和风控，而是在坚持原则与风控的基础上努力实现成交的目标。
三、住宅地产案名创意的7大策略
为方便读者结合实际场景进行创作，进一步细分住宅地产案名创意的7大策略（见表4-1），可根据各自项目的优势或卖点侧重参考。表4-1住宅类地产7大命名实战策略参考表创意源泉命名策略主要策略背景参考案名产品硬件素质凸显产品本身亮点在户型设计、高科技建筑运用、园林规划等方面有明显优势或重要创新未来城、千千树、城市魔方、智立方产品软件素质依托母品牌或自身成功项目开发商品牌成熟度高历史项目在当地有良好的口碑奥林匹克花园系列、万科·17英里地段先天禀赋强调自然生态优势项目离城市中心较远的别墅类产品，或项目依傍城市知名的江、湖、山、海资源西山美墅、青山一号、太湖雅筑、那片海、九溪十八岛、野鸭湖地段后天赋予突出地段优势项目地块在当地/区域具有很强的稀缺性附近有市民/目标客群熟悉的地标型建筑物或其他重要公共配套虹口嘉苑、外滩16号、钓鱼台七号院、麓山墅主打文化人文牌建筑风格与外立面具备较明显的地域文化气息或时代特征项目地占据本城重要文脉资源临近知名教育、学府资源乐府江南、五象学府、左岸香堤、荷塘悦舍、A-Ztown·爱这城、荣和·桃花源著、常青藤·书苑客户导向客群细分法专业地产：如养生养老、候鸟旅居等；针对特定人群较小体量项目：如青年公寓；借助特别群体拉动项目销售：如名师楼。光耀全球候鸟度假地、宜养小镇、798青年城、蜂鸟社区、童乐园、ME女生公寓、师塾小院竞品/类品导向借力/借鉴同行项目更高阶的城市具备影响力外溢效应的项目；同城市场反应热烈的明星红盘；同城或同区域板块一线品牌房开成功项目。汤臣一品→康城一品、HI·现代城、晓·SOHO这7大策略也可以交叉融合使用，如“先生的湖”，就是结合了“文化（人文）+自然资源”命名法；“万科·17英里”属于“母品牌+人文”命名法。
  
    
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