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（四）柏拉图的观察分析
首先观察柱形条高的前2～3项，一般说来这几项是影响质量的重要因素。一般把因素分成A、B、C三类：A类：累计百分数在80%~90%以下的诸因素（关键的少数——应注意这一说法是相对而言）。B类：累计百分数在80%~90%的诸因素。C类：累计百分数在90%~100%的诸因素。（五）画排列图的注意事项（1）纵坐标的高度与横坐标的宽度之比以（1.5～2）∶1为好。（2）横坐标上的分类项目不要太多，以4～6项为好。（3）对于影响质量的主要因素可进一步分层，画出几个不同的排列图加以分析，以便得到更多的情况。（4）主要因素不能过多，一般找出1～2项主要因素，最多三项。如发现所有因素都差不多，有必要考虑重新确定分层原则，再行分层。也可以考虑改变计量单位，以便更好地反映“关键的少数”，如将按“件数”计算变成按“损失金额”计算。（5）不太主要的项目很多时，可以把最次要的几个项目合并为“其他”项，排列在柱形条最右边。（6）收集数据的时间不宜太长，一般以1～3个月为好。时间太长，情况变化较大，不易分析和采取措施，时间短，只能说明一时的情况，代表性则差。（7）视具体情况，首先解决紧迫问题。（8）在采取措施后，为验证其效果还要重新画出排列图，以便进行比较。（六）排列图法在应用中常见的问题（1）数据收集的时间过长或较短，影响了对问题的分析和所采取的措施。（2）影响问题的项目按类分层不适当，结果造成问题的主次排列颠倒，未能抓住主要矛盾，影响对产生问题的分析，甚至可能出现判断失误。（3）未能灵活地运用好排列图法，主要表现在纵坐标一味只用质量特性质量值来表示，忽视了经济性，不从“损失金额”和“损失工时”等分析，这样问题解决效果必然要受影响。（4）分层不彻底，未进行进一步分层。不能追根溯源，找出问题的症结所在。（5）忽视对“其他”项目的注意。主要表现在排列图中“其他”项目所占的比率很大，这有可能反映出分类整理项目不当，同量也极有可能隐藏着还没有被发现的因素。（6）未能利用排列图确认改进的效果。采取措施以后，应画出排列图，与采取措施前的排列图相比较，从中可确认改进的效果，看出所采取的措施是否有效果。（7）画法不规范，如分类项目过多或过少、标注不全、坐标的比例不当、仅有两个项目就画排列图等。（七）柏拉图实施案例画图步骤（基于质量软件Mintab来画图，详细说明在软件下画图步骤）：（1）将整理好的数据填入Mintab软件中，如表1-10所示。表1-10柏拉图数据（2）从“统计－质量工具－Pareto图”入口，如图1-7所示。图1-7柏拉图操作图1（3）选择“已整理成表格的缺陷数据”，在“标签位于”选择“C1缺陷”，在“频率位于”选择“C2数量”，点击确认，如图1-8所示。图1-8柏拉图操作图2（4）编辑标题如图1-9所示。图1-9编辑标题
五、DFMEA的程序重点
（1）DFMEA是PotentialFailureModeandEffectsAnalysis，称为潜在不良模式及效应分析。是一种系统性的分析工程，通过小组的思考预先考虑产品制程中可能出现的不良模式及其效应，并采取对策以降低或消除不良情形的出现。（2）制作修改时机：新产品设计前，试产、量产时需根据实际情况改善修订。（3）跨功能小组的应用：PFMEA的形成及审查由跨功能小组共同参与。（4）PFMEA表格：由多功能小组分析后由研发部负责整理，交文控发行至相关部门。（5）FMEA制作前的准备：结构图、参数图、客户相关产品要求及使用信息、类似产品以往失效模式、材料供方提供物料相关使用信息。（6）制作流程：立项、确定边界—结构分析—功能分析—失效分析—风险分析—优化改善—标准化—评审或变更。（7）评分标准：①严重度（Severity）。严重度指设计失效对下一级系统造成的影响，比如零件的失效对子系统造成的失效影响，子系统的失效模式对系统造成的失效影响。如表8-1所示。表8-1DFMEA严重度S的评分标准②发生度（Occurrence）。失效的频度O指在预防措施情况，失效模式发生的频率。设计DFMEA的频度O评分标准如表8-2所示。表8-2设计DFMEA的频度O评分标准③探测度（Detection）。探测度指现有的测试或试验、使用的方式下发现失效的机会。设计DFMEA的频度D评分标准如表8-3所示。表8-3设计DFMEA的频度D评分标准④AP的评价标准。表8-4AP的评价标准（8）结构树。结构树中系统指公司成品，子系统指公司半成品，部件因素包括公司自己制作零件或外购零件，参后面图8-1。（9）边界图。边界图的作用有两个：一是确定DFMEA分析的边界；二是确定零件、子系统、系统之间的连接方式。主要有五种连接方式，参见后面图8-2。物理连接，比如支架、螺栓紧固、夹紧和其各种连接，手机的后盖就是物理连接主机的。材料交换，比如气压、液压油或任何其他液体或物料的交换。能量传递，比如热量传递、摩擦或运动传递，如链条或齿轮，自行车前轮与后轮是能量传递连接。数据交换，比如输入或输出、线束、电信号或任何其他类型、信息交换、网络安全项目。人机工程，比如控制、开关、镜子、显示器、警告、座位、出入口。连接方式不但要考虑公司产品本身内部的连接，还要考虑公司产品与其他产品连接，以及这种连接的功能是什么。（10）对策原则。修改设计以消除或减少失效影响（FE)。修改设计以降低失效起因（FC)的频度(0)。提高探测(D)、失效起因（FC)或失效模式(FM)的能力。（11）DFMEA表格填写。表8-5DFMEA表格填写
问题三：组织弱化
经销商没有组织化的概念，习惯于单兵作战。年龄总体上偏大，一般45岁以上，90后或00后不愿从事饲料行业，接班问题日益严重，急缺新一代农村青年加入经销商队伍。经销商有游击队式司机、搬运工，正式业务员很少，懂电脑、财务、技术的人员极其缺乏。业务团队组建和管理水平相对粗放——放羊式管理。经销商业务人才需要畜牧兽医技术、客户关系资源和脚踏实地的推土机精神。经销商要么失去创业激情，自己不愿跑市场；要么心有余而力不足，不知道怎么管。招不到人、用不好人、留不住人是很多传统经销商面临的难题。
三、如何借助抖音网红推广获客
我在做抖音网红推广业务期间，接触到了很多意向客户，涵盖各行各业，比如电商、实体店、游戏、应用、甚至黑五类的也来咨询，怎样让抖音网红推广自家的产品。遇到黑五类的客户，我都拒绝了，因为没法推。抖音网红适合于推广有品牌、有辨识度、有落地的产品，否则转化会很差。在与这些行业的客户沟通中，我发现很多人连基本的合作方式都不知道，有的一上来就问，按CPA一个多少钱？我的内心有一千只小马跑过，这样的客户教育成本可是相当的高哇。所以，这里我总结了一篇科普的文章，让大家对抖音网红推广有个基本的概念先，这样就可以省去沟通成本了。抖音网红推广业务介绍抖音网红是什么指的是经常在抖音发布短视频，有一定的粉丝量的用户，被称为抖音网红。粉丝量的多少并没有行业标准，比如垂直类游戏的，有几万粉丝的就可以称为网红了。抖音网红的收费方式按视频发布的条数收费，按粉丝量和网红的影响力定价。比如一个30万粉丝的网红，按照3分钱一个粉丝的报价是，网红发布一条视频的价格为9000元（不包含创意的费用），现在有了购物车功能，也会有佣金的合作方式。抖音网红的推广方式把产品信息软植入到网红的视频中，进行发布，比如电影里面的广告植入，主人公拿出来带有某品牌的啤酒喝等等类似的。部分行业可以选择直发视频，比如游戏行业，以直发为主。直发指的是甲方自己录制好视频，用网红的账号发布。抖音网红的推广效果这是很多客户最关心的问题，也是抖音网红最不能保证的。抖音网红推广偏向于品牌曝光，品牌曝光的特点是起效慢、转化流程无法监控。所以，以效果广告的思维来投抖音网红广告，会比较受伤。抖音网红推广业务合作流程抖音网红推广里面有这2个称呼，甲方和乙方。在做效果广告业务里面，这2个称呼是客户和渠道。为什么称呼不同呢，是因为他们在不同的业务延续而来的。抖音网红推广是品牌广告的延续，从户外广告、电视广告、新媒体广告延续到了抖音网红，所以称呼沿用了之前的甲方和乙方。效果广告是移动互联网广告的延续，从CPS、CPA、CPC这样演变来的，里面只有客户和渠道两个称呼。抖音网红业务的合作流程是：业务咨询（甲方）-业务介绍（乙方）-产品介绍（甲方）-产品评估（乙方）-出推广方案（乙方）-确定合作（甲方）-视频拍摄（乙方）-视频验收（甲方）-发布推广（乙方）-结案报告（乙方）。业务咨询：看到这里就不要在去问怎么收费的了。直接问对方有什么样的网红资源，适合自己的产品就好，因为不同的产品需要不同类型的网红去推，像卖女装的，就需要美女网红来推，如果是那种宠物类网红就不合适了，比如二豆。我有遇到客户是推在线教育APP的，面向的是有娃一族的家长，我给他们推荐的是母婴和教育类的网红资源，会更容易形成转化。业务介绍：一般是把自家做的比较好的案例拿给甲方看，比如我们做了XX汽车的广告、XX游戏的广告，还有就是把自家的网红资源报价给到甲方看，用那句话来说就是合约则谈，不合免谈。产品介绍：甲方对乙方的报价能够接受，并且感兴趣时，会介绍下自己的产品，看乙方有什么好的推广建议或者方案。我之前遇到过，无论怎样问甲方，是什么产品，对方就是守口如瓶，愣是不说自己是什么产品，还问东问西的，这样的人很适合去做保密工作。主要是不知道甲方是什么产品的情况下，乙方很难去做出合适的推广方案，即便是电商，洗衣机和电视两个产品，去找抖音网红推广，思路就完全不一样的。产品评估：这个环节相对来讲会比较重要了，后面乙方的推广方案和创意都是来自产品评估。产品评估主要是评估产品的卖点、属性、购买流程、用户特点等等，根据这些来策划方案。上次有个做化妆品的客户，我们甚至会了解，这个产品的下半年的研发计划，会有什么新品，好应用到创意中去。出推广方案：这里的推广方案指的是创意了，推广的时间节点会在后面附上。做抖音网红推广，找资源不难，难的是创意，这就是和微博、公众号的区别了。微博和公众号对创意的要求不高，只要文章和图片没大问题，就可以获得曝光。抖音短视频就不同了，若创意不好，即便是几百万粉丝的网红，一样没多少曝光量的，相反的是，即使没多少粉丝的网红，如果创意好了，视频一样可以获得百万次的播放量。我们有个不到5万粉丝的游戏小网红，推了个单机的广告，播放量300万次。是什么概念呢，比如一个粉丝曝光一次，视频创意一般的情况下，一个300万粉丝的网红发条视频播放量也就是这些了。所以，抖音网红推广看重的是乙方的创意团队，这也是为什么甲方不会自己去找网红谈合作的原因，甲方不会拍，网红不会策划，两者配合拍出的效果可想而知。这就是我们存在的价值的了，我经常给底下的人说，知识是可以变现的，指的就是卖创意。确定合作：经过上面几个环节，甲方要么觉得乙方不靠谱，不合作，要么觉得资源和创意很匹配，可以合作，当确定合作后，就开始执行。视频拍摄：视频拍摄是比较耗时的，这个也会因网红的性格不同，耗时也不同。有的做事比较拖沓，拍的比较慢。有的网红做事干脆，性格好，一两天就拍好了。作为乙方，在和网红沟通中，也会根据网红自身的性格来推荐，比较喜欢推配合度较高的网红。因为视频拍摄，要来来回回修改好多次，遇到脾气不好的，就很难说了。大家应该都有做方案的经历吧，写的不好被打回来重写，来来回回四五次，一个人的性格秉性就很关键了，那种撂挑子不干的员工，也是有的。视频验收：视频拍好后，会发给甲方预览，就像我们做图片素材做好了要给老板过目一样，老板都是会挑出些问题的，即便不懂，比如要五彩斑斓的黑。同样的，视频第一遍验收就通过的情况，还是挺少的，一般都要改一遍的。这里要留意下，和乙方合作时，视频是有免费修改次数的，一般为2次，超过2次的视频修改是要收费的。发布推广：视频双方确定没有问题，就按照先前确定的推广时间，进行发布即可。视频发布后，乙方一般会进行评论的优化，让网红删除竞品的评论，和引导用户体验甲方的产品。抖音里面评论区是能否有转化的重点。结案报告：最终的数据总结，会把播放量的截图附上，因为在普通用户那里是看不懂网红视频的播放量的，需要网红提供截图过来，用以证明曝光次数。对于有保播放量的客户需要提供这个，也可以不用提供。抖音网红推广的注意事项视频被删的风险这是我做抖音网红业务遇到最大的问题，抖音官方会把有广告性质明显的视频做限流或者删掉，什么是广告性质明显，并没有一个明确的指标，所以我们在拍视频时，需要根据过往经验，自己拿捏。现在在接广告时，既然是广告，就要做好视频被删，补发视频的准备。视频补发是这样规定的，24小时内，视频被删可以免费补发，超过24小时，或者因为甲方原因，比如非要露出logo，被删的，就不用补发了。保证效果的方法既然是品牌广告，若想有效果，最好的方式是同一用户面前，多次曝光。那么一个网红视频，就有些薄弱了，最好的方式是一天投放3~5个视频，连续投放3~7天，就会形成一个热点，这也是为什么大公司喜欢买“挑战”的原因，一个挑战几万条视频，一个用户很容易被3~4条视频刷屏，就会形成转化。当然，这个对预算的要求很高，适合大公司。两微一抖组合推广更合适做品牌曝光的最终目的是为了转化、为了成交、带来收益，那么单独推抖音网红业务，可能会很有效果，也可能效果较弱。我的建议是，微博、公众号加抖音，三者一起用力，会更容易打出效果来，未来的营销推广都是组合式的推广。当然，前提是对单个平台要及其的了解。小结：对抖音网红推广的业务做了简单的说明，实际操作过程中要复杂的多，细节也多的多，而且抖音的政策是一天一变，昨天还可以发的视频，今天就被限流了，大家要根据平台的规则，及时的调整投放策略，提高投入产出比。
37.员工为什么不自信
对一件事、一个人所做的最基本的评估和判断，也就是“信”或者“不信”，在很大程度上决定了一切。对一件事，如果我们认为能做到，那么我们就很有可能做到；如果我们认为做不到，那么我们最终就很难做到。这里面有一个“信心”的问题。 但是，现在在很多企业中，员工对自己的基本判断都非常差，这是现阶段管理中非常糟糕的问题。也就是说，蔑视自己的人成群结队，大部分人在不断地践踏自己的自信心。为什么要践踏自信心？因为别人天天践踏自己的自信心。为什么要蔑视自己？因为自己天天被别人蔑视，天天帮别人踩踏自己、蔑视自己。其实，工厂的员工能为社会制造出大量的产品，为社会创造很大的价值，但却对自己没信心。企业中往往还存在另一种矛盾的现象：很多员工一方面不自信，另一方面又非常狂妄。不自信是指他们不相信自己做得了什么。狂妄是指他们爱说大话，说起来无所不能，做起来又不知道自己能不能做。这确实很矛盾。我认为，让员工建立信心，他们的能力就能翻一倍，这是一件很正常的事情，也是很正常的理念。欧博的老师都来自管理一线，来自普普通通的企业，但他们在欧博的项目上往往能让企业业绩翻倍。我不太用硕士、博士，因为他们不愿意吃苦，喜欢天天待在办公室写方案。其实答案都在每个人的心中，用不着去编什么方案，重要的是帮着去做，去监督执行。很多高学历的人不愿意到现场跟工人、跟基层管理人员一起去抓落实、抓执行，喜欢高谈阔论，这样是解决不了问题的。欧博的老师都是在企业实干出来的，但欧博就是依靠这样的一群人，成为了中国制造业管理咨询的前三名。我管理欧博团队的切身感受是：“何其自性，能生万法（佛家说法）。”只要开发人的自性，即使是一个普普通通的老师，加上实干精神，并且懂得运用欧博模式，他就能把项目做好，就能做出业绩来。所以，能把事情做好的根本保证不在于人的学历高不高，而在于人的自信心。把人的自信心培养起来，我们再给他指出一条正确的路，他就能走得很好。很多研究敏捷生产的人都认为敏捷生产是建立在知识、素质之上的，好像只有高学历的人才能谈敏捷生产，低学历的就免谈。他们想象中的敏捷生产是：每一个人能从接单、安排生产、到技术处理等全套搞下来。这样理解敏捷生产是错误的。如果按这样的思维，中国大量的企业就不能搞敏捷生产了，因为中国很多中小企业都是由学历低的人构成的。而欧博的实践证明，员工有极大的挖掘潜力。欧博的敏捷生产实践、欧博做的大量攻关动作都是员工自性得到开发的结果。 很多老板也喜欢动不动把企业的问题归结于员工素质低。什么是素质？学历等于素质吗？如果把学历等同于素质，我们就要反问一个问题：“很多老板都是低学历的人，他们大多是初中生甚至小学生，可是他们一年挣几个亿，这和学历有关吗，这是素质低解释得了的吗？”学历不高的老板们之所以成功，不正是靠实干吗？实干的品性是非常难能可贵的根本智慧。佛家把这种源于品性的智慧称为根本智，把源于知识的智慧称为后得智。如果我们理解了根本智与后得智的不同，我们就再不要将人的素质与学历等同了，也再不要以为你下面普普通通员工不聪明了。否则，你的企业会是一个埋没人才的坟场，进来一个灭一个，搞得员工个个都没有自信。在别的企业干得很好的员工，如果到了一个企业里总是被责备，久而久之，员工就会认为自己真的笨得不得了。如果企业让自己的员工一天到晚都觉得自己笨，这会磨灭员工的自信心，这种气氛能杀人。欧博总结的经验告诉大家：提高员工自性最重要的动作就是每日的改善，也叫日攻关。欧博那么多的攻关案例其实都是企业的人自己做成功的。一个项目下来，我们和企业的人一起做的小攻关就有几十个，甚至上百个。所以，要相信员工的能耐，开发员工的自性。开发员工的自性就要善于在自己企业的员工身上下功夫，一天到晚动挖人念头的人，是绝对不会重视自己企业的人的。因为他把希望寄托在别人身上，就忽视了自己员工的内在潜力，不从根本上解决问题，这是舍近求远的做法。
三、理解市场费用间的平衡关系
许多人喜欢在市场费用投入方面，要么均衡投入，要么极端投入，殊不知这两种投入方式都存在着缺陷。均衡投入，没有突出，难以形成显著优势；某个点上极端投入，容易导致其他方面瘸腿。最优的投入方式，根据阶段需要，以最需要突破的点为主，其他为辅，相辅相成，推拉互补，最易成功。如市场费用中的广告、渠道促销、消费者促销，在新产品上市阶段应该以谁为主呢？有人说应该以渠道促销为主，强化推力；有人说以广告为主，强调拉力；但很少有人说以消费者推广为主，强调消费互动。这就是许多产品动销难、动销慢或者动销了难以形成规模的根本原因。根据产品动销规律，消费者消费一个产品需要的消费理由和需要减少尝试成本及冲动性驱动；终端推销一个产品需要推销理由与推销动力。所以，在市场费用使用方面，我们应该以消费者推广费用为主，地面广告次之，强化产品在终端的可见度、强势度等，以及助推消费者活动的快速传播或规模化传播；渠道促销此时却不需要大力度渠道促销，只需要稍为有之，而且要有助于产品动销的促销，如累计奖励、集盖兑酒、坎级奖励等。产品新上市阶段，千万不要过度地渠道促销，即使费用给了终端，他们也挣不了更多的利润，只会导致产品价格快速下滑，影响市场费用的整体空间的压缩。但需要强调的是，渠道促销在产品动销中也是非常重要的一环，绝对不能缺失，把握好力度和节奏是关键。所以，新产品上市在市场费用投入方面有两种组合选择方案：一是消费者促销为主，广告辅之，渠道促销最弱之。二是广告传播为主，渠道促销辅之，消费者推广最弱之。这两种组合方案，相对比较容易驱动产品的快速动销，最容易撬动市场。
一、企业全生命周期
企业全生命周期，是企业的生命长度，有长有短。金荣集团从做铁矿石贸易，到做钢材贸易，然后转到产业地产，到现在的园区运营服务商，从重资产到轻资产的转变。不断的转型不断的成长。到今年，金荣集团24年，现在正焕发着青春。美国人伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了《企业生命周期》，把企业生命周期分为十个阶段，即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。企业每到一个成长期，都会遭遇到不同的瓶颈。老婆怀孕了，孩子还在肚子里的时候。从创业的角度来看：它还只是一个想法，一个创业的想法。怀才就像怀孕一样一样的。只有等到一定的时间了，才看得出来。孩子呱呱坠地，生了下来。就像我们开始组建团队一样，大家都满怀期望，无限憧憬孩子的未来……
第三章决策活动中的三重“螺旋”
内容提要：本章讨论的重点是决策问题的性质与决策活动的特征。西蒙想告诉我们的是：（1）决策命题是一个包含事实要素和价值要素的混合命题，二者之间以螺旋的方式扭结在一起；（2）由此决定，人们对这个混合命题的求解过程——判断，也是以螺旋的方式进行的；（3）通常所说的“政策”与管理的关系，大体体现了决策在组织层面螺旋式展开；（4）最后，包含价值要素的决策命题可以纳入科学研究的视野之内。
经营哲学落地模型
经营哲学落地是经营哲学实现的最终目标，经营哲学落地体系包括组织系统、实施系统和评估改进系统。具体见图4-8：图4-8经营哲学落地模型
三、仿真系统与后台专家支持平台的应用
（一）无人机配电故障巡检技能的仿真应用传统的实践培训教学程序，使被培训人员常常处于被动状态，难以激发他们的学习兴趣和主观能动性的。在虚拟仿真环境进行人机交互式地实践培训教学，有利于调动被培训人员的学习积极性，有利于增强被培训人员的独立工作能力，有利于被培训人员结合虚拟实训过程来分析思考问题，有利于被培训人员对线路故障知识的消化吸收，提高发现问题和解决实际问题的实践能力，从而达到提高培训质量的目的。图2-3基础训练图2-4无人机故障巡视的登录界面图2-5无人机故障巡视的实操培训（二）电缆故障查找的VR仿真系统应用该系统的应用使急修人员在足不出户，没有检测试验设备，没有真实故障电缆的情况下，没有足够大的培训场地的情况下，就能实现不同电压等级、不同故障性质，不同场景模式：刮风、下雨、白天、黑夜、喧嚣的马路边等，不同敷设环境：穿管、沟道、直埋、草坪、水中等，以及不同埋深情况下，不同电缆路径走向，简单环境、复杂环境、多种情况相结合的，真实的电缆故障、电缆识别的教学、练习与考核，给急修人员提供关于视觉、听觉、触觉等感官的真实的放佛身临其境的真实体验与操作，以此来切实实现青年员工对电缆故障点查找的经验快速积累。图2-6电缆故障查找VR仿真培训场景图2-7电缆路径查找VR仿真培训场景（三）急修班组后台专家支持平台的应用急修人员在开发无人机故障巡视、电缆故障查找等相关培训的同时，着手对急修班组后台专家支持平台进行试运行工作，自5月份试运行以来，经历了近年来最严峻的迎峰度夏工作，其中东丽区“720”特大暴雨造成12条配电线路同时跳闸，临13、522等线路因地处偏远，大雨后道路状况不佳等原因，由无人机提供故障现场巡视，由后台专家协助故障点判断，截止9月份累计完成15条次故障点的处理。全运会保电工作是全年工作的重中之重，为完成好此次保电工作，后台专家支持平台还为全运会皮划艇、赛艇、篮球场馆等重要线路的特级保电提供了技术支撑，在空港经济区召开的直升机博览会等重大项目的电源线路保电等也将该技术纳入了急修预案当中，圆满完成了各项保电工作。
第二大败因——品牌定位上的摇摆
从草本乐和健康工房的包装，你都可以发现包装色彩上的不和谐，很明显是缺乏直击消费者心智的品牌定位。为什么会这样？也许，有很多原因。比如，为百事服务的广告商不敢坚持自己的意见。色彩上的问题，绝对不是4A广告公司所会犯的低级错误，应该是作为广告主的百事公司内部有太多的人一起参与讨论，为了平衡大家的意见，终于有这种平庸的色彩包装图案出来了。草本乐和健康工房的包装的共同问题都是：颜色过多，元素过多，导致视觉效果过乱，无论在终端货架上，还是在消费者第一眼感觉上，产品都抓不住眼球。但包装色彩的不和谐，最主要的内因是是品牌缺乏定位，或者定位不清晰，导致设计师无法有一个人格化、清晰化的品牌理念去指导整体设计。可口可乐和百事可乐这类外企集团旗下各个品牌的定位战略，基本上多年前就确定了，不需要职业经理人改动的，只需要做执行。它的品牌相关战术，4A公司也会帮忙搞定大部分。某些在外企500强等各种光环笼罩下的市场策划人员，当他们没有了强大的集团市场总部的支持与指导，没有了4A公司的智力辅助，其独立推广新品牌的失败率是比较高的。很重要的一个原因，就是外企的职业经理人品牌定位的独立作战能力相对较弱。当你身后有一个强大的团队支持，和你自己一个人独立作战，那种感觉完全不同。营销将领是否具有勇气、果断、智慧等品质，只有当他是独自作战时才看得出来。
第一部分
为什么说增长是企业的生死命题这些年在辅导中小企业的过程中，发现有两个场景不管在哪个行业里都会遇到，是企业经营必须跨过去的坎。第一个场景：主业务领域扩张空间不够，必须往新的领域走，怎么走？怎么开辟新的增长极？第二个场景：企业一旦开辟了新业务或新的增长空间，就会面临一个系统问题：需要业务选择、组织支撑、团队搭建、机制配套等一套整体的解决方案，才能把新的一极走出来。这两个场景是我们在企业里与企业家、高管沟通最多的问题。所以就有了“开辟企业第二增长极”这样一个系统的解决方案。一、开辟第二增长极：成为抗击打能力强的“牛企业”的必由之路我们研究了几个大企业的成长史，业务战略的关键转折，包括亚马逊、华为、阿里巴巴这些世界级企业。先看亚马逊。亚马逊发展起来的逻辑跟过去的企业完全不一样。它早期做线上书店，后来做零售百货、媒体、影视，从平台进入内容领域，现在主要业务是云服务，甚至进入了能源领域。如果去追溯，它的业务增长极之间是有逻辑的。比如亚马逊做云服务是因为自己的零售平台里面有大量的数据积累，为了把零售备货做得更精准、物流更合理，做了大数据、云计算，后来发现外部有很多企业也需要同样的服务，就拿出来对外开放了。目前亚马逊已经是世界上第一大云服务企业了。亚马逊做能源的逻辑是什么？是因为它们的数据库特别耗能，到外面买能源特别贵，为了降成本就探索能不能用太阳能这样节能的方式做，后来发现这个解决方案不但能解决自己的成本问题，还能卖给别的企业。按照传统企业的逻辑来看，亚马逊的业务结构显得过于多元化，但亚马逊是成功的，它就是有很多个增长极，这些增长极之间既有关联，又自成天地。阿里巴巴的基础业务是电商、金融、物流。每个基础业务都是天大的企业，后来在很多领域布局，微博、钉钉、流媒体，现在还在往传统产业渗透，比如大健康产业。这个企业的发展逻辑几乎跟亚马逊有异曲同工之妙。我们看近年那些表现好的企业，比如奈飞，本来是做DVD出租的，流媒体起来以后就做流媒体，现在又做内容，等于在跟好莱坞竞争，制作《纸牌屋》。它们的业务发展，按照以前的企业发展逻辑是不可想象的。这是对“大牛”企业的观察，这些“牛企业”发展逻辑发生了变化。再看诺基亚也非常典型。我们都知道诺基亚的手机业务在最牛的时候占到市场的40%~50%，iPhone出来后一夜之间这个企业的手机业务就被打没了。按道理，这就是灭顶之灾，企业就倒闭了。但是很少有人知道，诺基亚在运营商用通信设备领域仍然排在世界前三位，华为、诺基亚、爱立信。诺基亚这个企业牛在哪里？如果不是因为有两个增长极，诺基亚可能就完蛋了，但是人家很快就缓了过来，依然在原来的土壤里、在运营商业务上往上叠加，很有可能在手机领域还会卷土重来，据说现在也有这个苗头了。案例1：新冠肺炎危机中逆势增长的万孚生物中国的中小企业中也有不少抗风险能力很强的“牛企”。比如我长期跟踪的一个企业叫万孚生物（万孚生物是一家从事“IVDinvitrodiagnosticproducts”的企业，即体外诊断产品，包括医疗器械、体外诊断试剂以及药品等的研发生产），万孚2019年的营收是20亿元，但五年前我认识他们的时候刚刚3.5亿元。万孚在这次大疫情、大危机当中表现得特别牛，因为它是国内“唯二”能做新冠肺炎病毒快速检测设备（15分钟出结果）的企业之一，武汉在建和在用的40多个方舱医院里面，所有的快速检测设备都是万孚的。在这个行业里，国内一共有三家上市公司，万孚是其中之一，但这次只有万孚转危为机、逆势成长。其实这次疫情，万孚别的业务也被困住了，如果它没有这项与新冠肺炎相关的业务，那可能它今年的营收也与其他企业一样会受到重创。但这项新冠检测业务能为它带来6亿~7亿元的增长。万孚的这个业务增长极是怎么做起来的？归根结底还是来自企业家的格局和远见。这几年，万孚的核心业务其实一直在增长，但董事长三年前就在做这个流行病病毒检测业务，一直在企业内部培育，从最开始2000万元的体量到2019年的2亿元体量。正是经过最近三年的培育，才使得新冠肺炎一暴发，他们就能快速响应，从产品研发、注册、生产、采购、销售全线动员起来，抓住了这一短暂的机会，实现了企业的逆势增长。在IVD这个行业里，是不可能出现大单品的，早期我跟万孚讨论战略的时候就发现，在这个行业里很难靠做某一个细分市场，成为大企业。要想做大，必须多技术平台、多产品、多细分市场，路线图只能从最容易突破的市场开始一个一个吃，同时培育多个增长极。这个业务思路使得万孚在这次大危机中表现抢眼。二、开辟第二增长极：企业跨越能力局限的必然选择核心业务如何保持持续增长？这是我们在为国内成长型中小企业做咨询时绕不开的问题。比如说早期我刚入行时遇到的一个客户企业叫奇正藏药，它在一个产品上突破后，后续产品做成功花了很长时间，这种时间跨度和成本把企业给拖住了。事实上，对大多数中小企业来讲，第一个产品成功的偶然因素特别大，不夸张地说，很多时候是老板敢于想，一个“奇思妙想”，再赶上了一个机会就成功了。但是，一个产品成功后，再往多个产品发展的时候就很难做起来。一个产品成功有偶然性，往多个产品发展的时候企业就无法突破。这就是很多企业发展多年以后还是只有那一个产品、一个增长极的原因。对企业来说，新产品的成功就是第二增长极。当然，增长极不仅仅指产品，还有业务扩展及业务形态创新。电力行业的新联电子，靠在江苏区域市场的成功而上市，但后来往别的省扩张却扩张不开，因为面临人的关系、客户关系等问题时，就卡住了脖子。还有些企业在国内做了起来，往海外就走不动了，或者一种业务形态往多种业务形态扩展时扩展不开。每个业务面临的市场空间都是有限的，想要打破空间必须走新的增长极，但是每个企业在走新增长极的时候能力的获取特别慢，基本上都会卡顿，卡着卡着就“死机”了。如果企业跨越了一个能力，它就跨越了一种增长方式。从单一产品的成功到多产品的成功；从单一区域的成功到多区域的成功；从单一业务的成功到多个业务的成功。一旦企业跨越了这种能力以后，就好像打开了一个全新的、无限的空间。从现实来讲，不突破能力局限，往往就难以实现企业持续增长，而企业一旦不增长，就是“温水煮青蛙”的命运。所以说，寻找第二增长极是非常现实的生存命题。案例2：所有的转危为机，其实都是长久的准备撞见了机会在这次疫情中成为讨论热点的某知名餐饮企业曾经拥有战略主动权。前几年它们探索了一个新业务：餐饮行业不仅做门店生意，还可以做原材料生意和半成品生意。比如它们使用的小米、大米、面粉、牛肉、羊肉，为了保持好的质量，在供应链上控制了很多原材料基地。它们曾经想过能不能把这些原材料直接卖给顾客。还有半成品，顾客不会做莜面，它们做好半成品的面，卖给顾客；它们把材料配好，顾客买回家只需要加热就可以了。这家企业很早就想把这块业务做起来，但中间它们犹豫了，也许是考虑到做餐饮的要专注门店业务，或者是担心新业务会对老业务形成干扰，总之就把这个新业务放缓了。但是这次疫情发生以后，所有的餐饮行业都开始卖原材料和半成品了。这说明该企业之前的新业务思路是对的，但由于它的犹豫，实际上是错过了一次战略机会。假如它坚持做下来，去年一年就能够培养出过亿元的体量了（2018年这项业务已经到了2000万元的体量了）。过亿元的体量就意味着市场口碑、客户网络都具备了一定规模，那么这次疫情中它就能转危为机、就有爆发的可能了。当机会来的时候，如果企业的新业务还没有达到一种随时可爆发的状态，那这个新业务的战略性优势就发挥不出来。三、适时开辟第二增长极是企业经营的必解命题我在讲课的时候经常被问道：企业什么时候开辟第二增长极？要具备什么样的条件才能开辟第二增长极？等等。我的理解是：企业不存在什么时候开辟第二增长极的问题，开辟企业的第二增长极应该是终身使命，应该贯穿于企业的经营始终。为什么这样说，其实前面讲开辟第二增长极的意义时已经讲过了，总结起来讲三点必要性（见图1）。一是企业要实现一浪接一浪增长的必要。因为每个业务都有自己的发展空间和局限，也有它的生命周期，如果想保持一浪接一浪的往前增长，必须在一开始的业务没有衰退之前把新业务做起来。二是企业提高抗风险能力的必要。我跟大搜车的创始人姚军红交流的时候，他就直接告诉我，说在中国做生意真的不能把鸡蛋（生意）都放在一个篮子里，放在一个篮子里对企业来讲是致命的。三是塑造业务组合优势的必要。开辟业务第二增长极不仅能提高抗风险能力，还能显示出业务组合优势，典型的就是苹果。早期苹果的电脑已经被微软打得很惨了，电脑的市场占有率非常低，只有那些有特别追求品质的人才用苹果电脑，多数人都用跟别人衔接比较好的Windows电脑。但是iPhone、iPad出来后，苹果电脑的销量大幅度的上升，用苹果电脑的人多了，业务之间的互补优势就出来了。再看小米，小米这个企业的发展过程中尽管有很多难题，比如手机面临华为的压力就特别大，但是这个企业肯定会走出来的，因为在这么艰难的环境下仍然在增长，这么大的体量，增长的还是不错的。尤其在生态链的领域里，每出一款都是爆品，一个单品卖十几亿元、几十亿元，出来一个就是爆品，比如电动牙刷、电动剃须刀等。疫情期间小米在京东上进行产品众筹，一天下来就有上千万元的收入！小米一旦在小家电领域里形成特别宽带的产品，其实将来对手机也是反哺，因为它的手机跟这些产品之间融合得好、交互得好。我真的认为这种战略走出来的可能性很大。
  
    
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