热门：快消品零售营销老板
4.理念网络化——网络扩散理念
内刊是公司的名片，网站是公司的窗口。内刊和网站是企业传播的两种不同的渠道，传播的表达形式各有侧重，但万变不离其宗，企业文化理念是其传播的核心。随着互联网技术的发展，网站对信息的扩散和品牌的塑造功能明显强于内刊。网站以对外品牌塑造为主，读者群面向大众，内容以图片、视频和快捷新闻报道为主。企业网站的策划要做好以下五点：一是网站的整体风格要大气、时尚、简约。网站的根本功能是扩散信息，所以在设计上要减少不必要的烦琐，如动画等会造成阅读干扰，不利于企业信息的传播；网站整体色彩上以企业主色和副色为主，基准色不要超过三种色。从审美角度和视觉习惯而言，超过三种色必然会造成视觉疲劳。最好的选择是企业主副色，加上白色或浅灰色，或者主副色之间的一个色系就够了。二是网站设计思路清晰、明了。要突出时代化、行业化、企业化，突出本企业的核心特点、技术、差异化，这些主要体现在图片的选择和主题文字的提炼上。三是栏目设置主次分明。网站栏目的设置要兼顾整个网站的风格和内容，不仅要做到整体结构主次分明，而且要脉络清楚，栏目名称也要生动、有个性、易搜索。四是企业文化栏目的设置。可以设置企业理念、行为规范、视觉识别、视听形象、文化故事等。五是互动栏目的设置。互动是网站非常重要的功能，管理就是沟通，互动就是沟通。企业经营管理中的很多问题都可以通过互动沟通来深入了解，来寻找解决的思路。网站可以根据企业文化建设的需要，设置诗文、摄影、员工活动、论坛等栏目。特别提及一点，网站论坛是企业文化缔造极其有效的平台，也提升企业内部管理的有力工具。企业网站最主要的功能有两个，一是对外的品牌传播，二是对内的价值理念统一。很多企业都建立了官网，但只发挥了对外品牌传播职能，对内的职能没有发挥出来。有些企业是没有这个意识，有些企业出于“维稳”，怕员工有“出格”的言论，怕员工言论的企业本身没有营建优良文化的土壤，缺乏公平、透明的管理机制。理越辩越明。优秀企业文化的一个重要标志便是员工对企业经营管理有参与权和“发言权”。华为的发展中，论坛起到了积极的推动作用。最初华为没有论坛，不少员工在天涯等社会论坛中讨论华为存在的一些问题，甚至还有骂任正非的帖子。任正非说：“与其在外面骂，还不如在家里骂。”于是华为开了论坛，员工有任何问题都可以公开讨论。员工对企业各个方面的一些问题，可以随意提出来，各抒己见，充分发表自己的建议，褒优贬劣。华为公司通过论坛发布任正非的文章、讲话和华为的核心价值观，在这样公开的平台上，让员工们公开讨论、解读，从而得到充分的认知。对企业存在的一些不良的现象，正好借助员工的视角去观察，并寻找解决的思路和方法。企业文化理念也只有通过内员工们的碰撞、交流和发酵，才能最终产生真正的力量。◆案例解读华为公司有华为网站、心声社区论坛等，网站是综合性的传播媒体，全面传播公司所有的价值点。心声社区主要是员工内部互动、交流和讨论，内容涉及工作、生活的各个方面，大到公司价值观、发展战略的讨论，小到买每一件生活用品的体验。华为网站的策划、设计都很成功，板式大气，一个官网包含三个主网栏目，有个人与家庭用户、企业用户、运营商用户，每个主网下面又包含不同的栏目，内容丰富，但却搜索便捷，链接非常清晰。每个主网页图片的选择都突出了华为的核心价值理念或者产品的核心技术。“心声社区”论坛定位为华为人的沟通家园，有98%的在职员工都是注册会员。栏目精彩纷呈，内容涉及面非常广，有论坛、圈子、博客、政策、热点、管理、兴趣等栏目，论坛下又设华为家事、七彩生活、一路同行、行政大家谈等子栏目。同时，还开通了心声微信、华为内刊APP等微媒体，更加方便信息的广泛传播。栏目中的话题杂陈，但都充满着正能量。如“心声社区”正在给《下一个倒下的会不会是华为》征集封面，这实际上是华为向全球员工灌输危机意识的一种方式。危机是华为管理中不断热炒的话题，看到这个页面，让人不由得想起任正非曾经写过的一篇在IT业界流传的文章《华为的冬天》，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。另一个论坛页面，展现的是员工们丰富多彩的业余生活，娱乐和家庭生活也是工作的一部分，这是新时期的企业文化管理者必须拥有的一种思维方法。图3-7华为网站图图3-8华为网站图图3-9华为网站图图3-10心声社区论坛图图3-11心声社区论坛图
2.规则二：盈利的经销商都鼓励学习创新
传统汽车销售服务市场正面临着客户群体年轻化、交易透明化、专业细分化的转变。这些转变与生产厂家关联度不高，而关乎经销商的生存，需要汽车经销商独自应对。如果经销商不主动学习创新，一味因循守旧，跟着主机厂后面要奶吃，最终难脱亏损淘汰的境地。盈利的经销商面对市场竞争的新挑战，敢于在学习创新中做出经销商自己的特色，为客户提供差异化的服务。（1）敢于提拔有学习创新意识的人才企业的学习与创新氛围完全是高层重视及导向的结果，老板提倡、鼓励什么，员工就朝哪个方向去努力。华为“以奋斗者为本”，其对奋斗者的定义是：为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。形成人人以奋斗者为标杆的氛围，持续艰苦奋斗，才有华为今天的走向全球，敢于与世界一流企业相竞争。经销商没有任何属于自己的原创性资源，唯有依靠优秀人才为客户提供服务产品。盈利的经销商敢于提拔有学习创新意识的人才，不断优化影响团队内部活力和创新机制的要素，创新管理、创新服务，适应市场变化及客户需求，使企业立于不败之地。（2）敢于让员工在服务创新中试错主机厂几乎主导了经销商员工的所有培训，从一线销售员、服务顾问的进阶培训到销售经理、服务经理、客服经理、财务经理的晋级培训，再到总经理的提升培训，无所不包。这样的培训体系有助于主机厂的营销目标在经销商层面得到落地执行，但也固化了经销商的运营模式，抑制了员工的创新实践，不能完全适应市场的变化、经销商的转型及客户的需求。盈利的经销商能正视主机厂模压的局限性，在日常营销实践、服务客户中鼓励员工创新营销、服务方式，在与客户的互动中敢于让员工试错，从而形成经销商自身的特色营销方式及服务体验。（3）敢于建立客户服务评价标准出门叫滴滴，遇到司机服务不好，马上差评，严重的直接投诉至后台客服。于是，司机都会赔上笑脸，请客户打个五星。这样司机可以优先抢到单，并能达到滴滴的奖励标准。淘宝、美团、酒店预订APP等常用软件都实现了客户即时评价，后台根据客户评价考核服务商。客户服务评价标准的建立能完全训导服务人员的服务态度，进而保证服务质量，建立企业在目标客户中的口碑。盈利的经销商首先在工作中建立标准。一台车从客户第一次进店到回访跟进互动，再次到店、试驾、洽谈、成交、交车、首保、维修等各个流程都会建立规定动作、加分升级动作。基础规定动作缺失重罚，加分升级动作重奖。在重奖与重罚之间培养员工素养。其次，建立客户即时评价体系。汽车消费服务领域一直引进延续的J.D.Power第三方满意度评价体系与厂家奖金的利益挂钩机制，而随着移动互联网的普及和大数据的成熟运用，J.D.Power已经被证明不能完全适应中国的汽车市场及当下的客户需求。于是，一些有自觉意识的盈利经销商建立自己的客户评价体系，收集反馈客户的真实感受，不再被虚假的、无用的信息所误导。
第十五节好奇的探索者
探索者小故事阿探是一个画家，他热爱生活，对世间万物充满了好奇与惊叹，他希望用生命的每一刻来发现宇宙中新鲜的事物。他与世无争，他也经常穷困潦倒，走投无路时，他也会想创作一幅画来赚取点生活费，但每次他都不能赶在最后一块钱用完之前将画完成。他从来不走同样的路，他希望在环游世界的旅程中结识不同的人，也许会和一位姑娘一见钟情，但是他不会就此安定下来。好了，这是一个探索者的白日梦，阿探其实是一家贸易公司的文员，刚被老板骂了，因为自己不小心将报表中的数据弄错了，老板对他非常失望，将他骂得狗血临头，但是他丝毫不为自己辩解、满不在乎。老板走后，他马上将刚才的事情抛诸脑后，找旁边的同事聊起了自己白日梦中的生活。内心独白文员的工作根本不适合我，天天做着重复性的工作，我希望的工作每天都是全新的，可以和不同的人打交道，做不同性质的工作，去很多地方出差。哎，是不是该重新规划一下自己的职业生涯了，还是算了吧，走一步是一步。性格特点详解探索者在外向性维度处于高分，而宜人性、尽责性和进取性维度上则均处于低分区间，他们的性格主要特点是：在工作环境中的探索者主要有两个特点：一个是随和、善于交际，一个是有想象力，观点新潮。他们善于与人打交道，能够很快与人建立良好关系。他们一般涉猎广泛，对外界充满了期待，渴望见识新世界，对新观念很有热情。对于探索者来说，固定待在一个没有变化的环境是无法忍受的，他们热烈拥抱着变革和突破，对别人提出的建议积极反应，并愿意采纳和实行新理念。探索者在新任务上显得非常有精力、有热情，并且善于在同一时间内处理多件任务，但在处理问题的持久性和耐力上差了一些。因为他们关注点太多、不聚焦，所以很容易就把注意力从眼前的任务分散出去，难以把一件事情从头做到尾，而且容易在追求创新的路上被新理念引进岔路。他们不容易被规则束缚，有一颗蠢蠢欲动的心，有时会显得乱无章纪、过于散漫。思维方式在分析和解决问题的时候，探索者喜欢多方咨询后再做出决定。他们不太喜欢自己一个人研究问题解决方案，而是鼓励他人为其贡献意见，并在此基础上整理出一个大方向上的思路。一般情况下，探索者的方案看起来能聚“大家之所长”，但是整个方案中缺少他们个人的思考，一旦被质疑，他们很难讲出个道道来。在那些善于解决问题的专家眼中，探索者的方案总是过分简化，容易忽略事情的复杂性。探索者喜欢追求看起来高大上的事物，在他们的眼中，新系统和新技术都会比旧的好太多。如果组织需要开展一个新的项目，他们会非常感兴趣而积极参加项目的前期筹划工作，主动争取相关资源推动项目进行。但是，他们永远只能保持三分钟热度，兴奋了一阵子以后他们慢慢就会感到厌倦。沟通风格探索者在人际交往方面有天生的优势，他们不害怕与陌生人沟通，不论在正式场合或者非正式场合，都能与人愉快地交谈，而且他们喜欢并鼓励大家参与到讨论和辩论中去。探索者喜欢主动联络朋友，说话也让人感觉非常有趣，大家都愿意跟他交往沟通，这使得他在做“第一线”的工作时非常有优势。由于探索者的目标导向意识较差，有时他们的说话会显得比较随便，讲得多但是真正有意义的内容很少，而且内容还可能会前后不一。当他们在这方面一旦遇到别人的质疑，他们容易自乱阵脚，顾左右而言他。他们在处理关系时也可能并没有那么敏感，容易说话不经思考而得罪人。工作中的他作为团队的领导，探索者容易与人拉近距离，非常善于创建一个能够激发大家工作热情的环境。他们具有开发他人潜能的能力，鼓励每个人说出自己看法并就此进行讨论、不断超越自己。也具有管理创新的能力，他们能够容纳各种不同的想法，处理超前的观点。探索者喜欢给团队成员画饼，呈现一个美妙的愿景来吸引对方，在谈起未来时显得兴致勃勃。但是，他们做事不一定会循规蹈矩地遵照事先制定的目标，喜欢避重就轻。也容易忽视比较沉默寡言的团队成员，而且喜欢在激起别人的斗志后任其发展，无法实现长远的人力资源开发。作为团队的成员，探索者非常重视在工作中建立自己的人脉关系，喜欢参与各种团队活动。他们能够发现工作的乐趣，不仅能够自己提供创新性想法，还喜欢鼓励他人发言，为团队注入新鲜血液。他们有一颗谦逊的心，随时欢迎别人提出建议，并积极做出改变。做事时喜欢拉动其他人一起做事，并鼓励分担责任或采取团队负责的制度。但是，有时会显得浮躁而随意，他们无法持续聚焦在一件事情上，喜欢灵活地解释任何事情，即便是那些会议商讨好的决定，当他们觉得不太合适时也会快速地否定决议。而且一旦有任何风吹草动，他们的注意力就会被吸引过去，并可能干扰到其它团队成员的工作。工作环境偏好探索者喜欢与大家一起工作，解决需要和团队紧密配合的任务。在工作中能够认识很多人对他们而言是非常有吸引力的。探索者不喜欢待在死板、正式的组织里面，他们喜欢轻松自在的工作，可以自由发挥自己的创造力和独特才能。他们比较反感被密切地管制约束。一些偏概念性的工作会更适合探索者，而那些对细节性和精确度要求高，需要费时费力解决问题的工作会让他们觉得受折磨。探索者希望得到的回报是根据他的工作结果为他个人而定的，如果得不到针对他个人的表彰，他很可能会降低自己的工作热情。另外，那些回报最好是实质性的。管理建议在管理探索者这类人时，你要认识到他们是非常外向的一群人，喜欢与大家讨论后达成共识，这使得他们善于协调团队的运作，如同润滑剂一般。当向探索者传达愿景时，要营造一个愉快友好的氛围，而且要显得非常热情，表示你很重视他们的支持。探索者对变革有非常开放的心态，你可以多使用一些有关变革、机遇的字眼，并迎合他们关心公司和团队心理，强调愿景对社会、团体以及个人的好处。当你想要为探索者树立目标时，你应该把你的期待说得很清楚，让他们了解自己要达到什么标准，但是关于如何实现这些目标方面，则可以不用面面俱到，给他们一些自主空间会更好。不过，你要认识到，探索者的计划性不是很强，他们喜欢只把事情思考一半就蛮干一番，以为另一半可以到时再作打算。必要时，你要坚持先看到他们详细、可行的计划方案再让他们放手干。探索者容易因心有旁骛而误事，你要帮助他们集中精神，并在问题的细节处理上多花些功夫。为确保探索者能够达到你的绩效要求，你可以通过例会来确保优先项目继续得到重视，而且每个项目能够如期完成。当出现问题的时候，你不可让他们以轻松的态度把事情支吾过去，要严肃地要求他们立即从错误方向掉头。在如何激励探索者方面，可以让他们参加一些有竞争性和刺激性的任务，并让其担任有一定社会地位的核心角色。他们能创新，有想象力，能清楚地意识到所属行业的走向和最新发展，如果团队正处于转型期时，你可以多询问下他们的看法。当你需要对他们的表现进行反馈的时候，你应该公开直接、积极热情地表扬他们，让他们知道在别人的眼里他们有着怎样的地位和声誉。另外，你可以对他们的适应能力、精力和创新能力多加赞赏。当需要批评他们时，尽可坦诚直接但友善地提出，且一定要立即进行，不然他们会以为事情已经过去了很久，与现在的表现无关而拒绝接受。关于开发职业生涯方面，探索者喜欢变化的职业状态，这样他们才能感觉到自己有所进步，他们不愿被安排走一条长远固定的职业路线。如果有可能，可以让他们去领导别人，尤其是需要扮演一个有创业能力、团队工作和说服能力的角色。
1.6零部件物流规划
第六步是零部件物流规划，汽车、家电类企业将零部件准时送达工厂产线，并控制住仓库面积是非常有挑战的工作。大多数企业的门口送货商都在排长队，2~3个小时的排队时间很正常；仓库面积巨大，甚至接近装配线的面积。企业采用各种方法也无法解决，但去参观丰田和通用工厂，让人印象最深刻的就是有序的物料流动。这里有很多关键点，就像炒菜一样，如果推进的先后顺序不对，就无法炒出美味的饭菜。推进入厂物流包括7个步骤：第一步：PFEP主文件建立。PFEP指为每个零件做计划，PLANFOREVERYPART，是精益物流管理的起始点，包含外协、存储规则、配送信息和包装信息，典型的表格如表1-4所示。这是一个工作量巨大但强有力的工具。表1-4PFEP第二步：零件包装管理。在这四个环节中，笔者觉得要先从包装管理入手，包装管理有2个关键点：原包装上线还是要转包装、包装的尺寸管理。早期都是纸箱直接上线，给车间环境管理带来很大困扰，但如果在仓库翻包装，又涉及作业人员时；如果采用塑料周转箱，周转箱的回收控制也复杂，需要额外的面积。此外，很多公司的采购部工作不细致，在新产品导入时，并没有明确规范包装数量和尺寸，供应商自行选择了包装形式，同一个物料可能有两种包装形式，给仓库运作带来困扰。是否要设立包装工程师，这个工程师隶属于仓库还是工艺部，不同单位的做法不一样。第三步：物流运作流程。物流运作流程包含从入厂的时间窗口设计、检验流程、入库流程、库存储位设计、拣货流程、配送上线多个流程，涉及采购、计划、仓库、质量IQC、车间、供应商，这项工作必须在PFEP上，针对每类物料分别制定。如表1-5所示。表1-5物流运作流程供应商送货时间点送货量备注A18：00-19：00保证本日20点到次日12点前生产需求采购按照每日订单计划，邮件通知供应商次日12点前生产需求计划B19：00-20：00C次日11：00-12：00保证次日12点到本日20点前生产需求　第四步：物流标准作业与工时。由于仓库管理人员是流动作业，工时测定比车间复杂。由于作业有周期性，忙闲不均，所以很少有企业测定工时。这类工作其实是工业工程的范畴技术，笔者在多家企业推进了仓库标准工时，同时提升了效率。第五步：物流量分析。分析物流量主要是用于物料的仓储布置以减少搬运距离，提升效率。主要使用SLP方法里面的从动表计算流量，物流量以物流体积*运输距离计算，物流体积通常可以按照折算的托盘个数计算，或者以立方米计算。例如某种物料每天使用1000箱，每个托盘可以放置50箱，从储存区到备料区的距离100米，那么该物料的物流量是1000/50*100=2000托.米。某公司的主要物料的每日物料量如表1-6所示。表1-6物流强度从至表序号零件分类备料区，托.米拆包区，托.米合计托.米1钣金件3501605102大结构件220059027903电机5502007504电源7002009005塑胶件3001004006线材3001004007组件15006002100合计　590019507850第六步：物流场地分析。这步是基于产品安全库存、采购频次、箱件数、包装尺寸等数据计算每一种物料的仓储面积需求。第七步：物流设备分析。根据前面测量的物流量，物流标准工时等数据计算叉车等物流设备需求。
二、高、中、低档酒行业发展（新增）
二、高、中、低档酒行业发展（新增）在认清楚行业的一些本质后接下来该怎么走就会略知一二了。（一）心态前面说过，行业的发展和调整是不以人的意志为转移的，没有“三公”消费限制，白酒行业也会迎来自己的调整期。就像2008年的经济危机样，全世界没跑掉，唯独中国放出天量的四万亿元资金救市指望躲过一劫，躲过了吗？在美国经济逐步向好的今天，中国开始进入艰难的调整期、阵痛期。既然行业的危机躲不过我们就要勇于面对，不要因为消费疲软、销售的一时下滑慌了手脚。李克强总理中国经济开出的药方之一就是调低增长预期甚至是中长期的低增长预期，逐步调整产业结构。我们白酒行业也应该如此，不能再人为地、不切实际地指望行业继续一路向好、一路冲高。我们的企业负责人更要冷静地分析自己市场、品牌所处的竞争环境，给企业松绑、给员工松绑，下那些明知道完不成的指标下，除了给企业、给团队徒增压力和烦恼，没有实际意义。相反，有些团队执行者为了达到短期效益，拿到自己的“利是”，搞一些短期的“疯狂”，最终受伤害的还是企业、市场、品牌本身。这种事情我们见得多了，也经历得多了，若还想危机过后让别人在这个行业看到你矫健的身影就不要再去重蹈覆辙。大家始终要明白一个道理，只要你的市场基础工作还在，你的消费者还在，没有丢失，只因为大环境消费疲软导致利润下降，你就不会没有饭吃，更不会无以为继，那怕什么呢？如果这个时候瞎搞，导致以后连饭都没得吃了，那又何必呢？当然，调整好心态不是让企业就无所作为，而是要懂得适可而止，该做的基础工作绝对不能丢，还要进一步加强；该思考的策略还要继续思考、该变革的管理还是要继续变革，这才是正道。把拳头缩回来是为了打出去更有力！心态的调整和考核指标的调整是为了来年市场更好的发展和增长。我经常讲的一个观点是，同样是三年的生意做6000万元，今年做3000万元、明年做2000万元、后年做1000万元与今年做1000万元、明年做2000万元、后年做3000万元，但生意最终的结局和发展却完全不一样。按照“321方式”意味着接下来的第四年、第五年会没有生意可做；而按照“123方式”则意味着第四年、第五年的生意会越来越好，是一个可持续的生意。目前的行业大环境也在迫使我们做出选择，是选择“321方式”还是“123方式”？企业的选择不同，其结局必然不一样！（二）措施1.产品战略高端白酒不是没有未来，而是要学会收敛，积蓄力量。地方白酒企业的高端产品更可以借此机会壮大、发展自己，只是推广的手段不要太过张扬，做到“润物细无声”，于“细微处见精神”。如果企业的发展没有一款算得上成功的高端产品做引领，这个企业很难说有什么看得见的发展未来，当然，单从企业生存这个角度无须具备这样的高度。现在尽管名酒企业、行业大佬都在发力向中档白酒，但地方白酒企业也不用为此担心。因为中档白酒的操作品牌力尽管很重要，但已经不是决定性的因素，更何况地方名酒在当地的品牌知名度和影响力本就不比那些自以为品牌力强大的全国性白酒品牌差。倒是地方白酒企业需要有一个自己主推并在当地造成影响的中档白酒系列产品，也就是主力中档白酒产品一定要突出，不能被市场众多的中档白酒产品给遮盖了，如果那样的话，离市场被别人占领就不远了。低档酒的布局就是要抓好一大一小两款光瓶酒产品。在产品价格带上要抓住10元、15元、20元这几个价格节点，引导消费逐步升级，占据先机。其实，不管是高端、中档还是低档白酒，在这个价格带没有自己的主力产品和重点推广产品，市场要想起来也是痴人说梦。从这个意义上来说，企业推出再多的产品系列如果抓不住重点就会陷入猴子掰苞谷的怪圈。2．推广手段自媒体的野蛮成长催生了推广模式的多样化，还以为只有电视、户外大牌才是最好的广告载体就真的落伍了。有一个趋势倒是看得见，随着自媒体的普及，品牌跟消费者的互动是越来越频繁而不是越来越隔离。也就是说，没有跟消费者互动的品牌越来越不受消费者待见。   还有一个趋势就是，不管是全国性品牌还是地方品牌，不再沉浸在历史的故纸堆里自我欣赏倒是越来越惊人的一致。每个品牌自有其生长空间，也决定了各个品牌的推广形式多元化。茅台放下身段搞起了“电话营销”、泸州老窖整合供应商资源开展易货贸易，打造新的易货交易平台等这都是好事，并不会因此自折身价、丢了面子。相反，这才是一个行业在遇到危机时理应展开自救和创新的典范。3．团队打造白酒的营销队伍相比其他行业都要显得粗狂应该不会被行业人士否认。喝喝酒、聊聊天、琢磨一下品牌、开发几款产品这一年一年就过去了，而且日子还很舒服。尤其是以茅台、五粮液为首的龙头大哥以前不但不为销售发愁，最发愁的是要把提前收上来的预收款怎么“用掉”才不至于让这些钱躺在银行账上贬值。那些其他行业为了一点销售经常见诸报端打破脑袋的事情与白酒行业绝了缘。及至白酒行业团购营销的盛行，让行业一下子涌入了不少团购营销高手和从业人员，这个时候的白酒行业才算有了一点团队作战的味道。但团购营销说到底还是靠经销商和团购人员自身的人脉关系，人脉居上，营销第二甚至第三。而且团购营销里面的“贿赂营销”盛行，玷污了团队的声誉。现在的白酒营销回归，让团队的作用再次凸显，这也是剑南春、洋河、泸州等企业下决心重塑团队管理、重组队伍进行阵地战的原因。在团队的管理方面我们一直有个误区，认为自己带的队伍越大越好！马云的淘宝和雷军的小米却给了我们一个相反的例子。当部门某个团队的人员超过一定数量时必须进行拆分，进行团队重组，而且团队的层级最多也就是三级，实行管理扁平化，鼓励团队带头人一竿子插到底，站在一线直接面对消费者服务！团队的战斗力和狼性文化发挥不出来，这支团队很难打赢战争，更不用说面对如今惨烈的竞争形势了。对于国有企业占主流的白酒行业，我们的团队管理模式真的值得好好反思。4．回归渠道对传统的经销商、名烟名酒店、酒店等终端的重视在2013年的各大白酒厂商里面显露无遗，而对市场上传统大经销商的争夺更是在各大白酒巨头及地方白酒巨头之间上演了生死时速。茅台放开经销牌照口子，连五粮液最大的经销商银基也动了心；五粮液自身也不甘寂寞，为一些竞争品牌的大经销商量身订制的产品彻底暴露了其哄抢经销商资源的野心。传统卖酒渠道再度受到热捧这是好事，说明理性消费进一步回归。但传统渠道经过前几年的折腾和挤压，经销商也变得越来越聪明了，轻易不再上白酒企业的当，还指望通过老套的压货游戏掏空网点的运营资金已经非常不现实，看看2013年中秋纹丝不动的货物就约略知道网点的动静了。渠道的回归是必然的，但渠道回归并不必然意味着压货的方向由团购转向渠道，而是通过对渠道的精耕，将这个卖酒的平台跟消费者进行有效对接，满足消费者购买自己产品的方便性，加快货物流转速度，形成好的消费口碑。保健酒行业的劲酒从不压货，但劲酒从不松懈自己对渠道的精耕细作，尽最大努力满足消费者购买的方便性和舒适性，不但赢得了与白酒黄金十年同样的高速增长，就是在白酒行业当下的深度调整期，劲酒2013年1~7月也以22.05%的增速傲视白酒群雄。说白了，渠道回归就是重构渠道的卖酒平台和展示、氛围打造平台，通过平台影响消费者的购买嗜好，这才是我们回归的本质意义。5．锐意创新时尚意味着热卖！可口可乐VS百事可乐，都认为百事可乐定位于新一代的选择，更容易获取年轻人的心，事实上百事可乐以前的道路确实也是这么走过来的。但可口可乐2013年的“卖萌”彻底颠覆了可口可乐在消费者心目中的印象，让原本古老的可口可乐重新焕发出年轻的活力，在赚足2013年这个夏天“眼球”的同时，自己也赚了个盆满钵满，完成惊险一跳，实现了自己的华丽转身。白酒行业在时尚方面同样不甘寂寞，继前两年炸弹二锅头风靡全国、出尽风头后，后续崛起的江小白、泸达人、三井小刀正在继续白酒时尚的路子，在吸引消费者“眼球”的同时也在逐步扩大自己的市场疆土，尽管没有饮料行业那样一夜之间“千树万树梨花开”，但也确实让自己站在了白酒行业时尚的最前沿。这个年代的创新已经没有边界可言，支付宝可以对撼银行，微信撬动了移动的奶酪，淘宝、京东、凡客等居然可以让一大批实体店关门大吉，就连摩托罗拉、诺基亚、苹果等国际巨头稍不留意都只能各领风骚三五年，我们白酒的创新就更是迫在眉睫。外行卖酒一度被认为水土不服，就是像联想这样的巨头进军白酒行业也不小心呛了口水，但外来资本进入白酒行业的脚步从来就不会因此止步。外来资本、外来行业进入白酒行业意味着什么？意味着微信挤掉中国移动市场的故事会越来越频繁地上演！未来会不会像互联网那样，免费才是正常的，收费反而不正常？也就是说，喝酒是不要钱的，但参观酒厂要钱；酒是不需要购买的，但你在我这个酒瓶上做广告、打上你们的结婚婚纱照却是要收费的！别以为这一切不会发生，自媒体时代上演的都是一些以小欺大的故事，市场的细分、个性化、差异化会成为绝对的主流！（三）展望白酒行业如今的乱象既然是行业自身造成的就不要推卸责任，该静下心来好好梳理一番了。行业五千年的延续和传承并不会因目前的困难而消失，倒是那些杀鸡取卵的事情少做一点，行业的发展才会得到净化。不从产品创新入手、不从市场基础工作入手、不从推广模式变革入手，一心想着依靠政府的力量去清理市场、抬升消费，我们就会陷入政府那只看不见的手中不能自拔。世界上本就没有什么救世主，能够拯救自己的还是自己本身。恶性竞争带不来行业的繁荣，小算盘算计的是自己的前途。还是那句话，龙头企业要有自己的责任心和社会责任感，别怕摔倒，更别怕调整，不愿意革自己命的人就会被别人将命革掉！始终摸准消费者的脉搏，为消费者而变，做消费的引导者，最少也要做迎合者，唯如此我们才能做到快人半步！ 
指挥系统建设是带团队的重要组成部分
原文：《军政》曰：“言不相闻，故为鼓金；视不相见，故为旌旗。”夫鼓金旌旗者，所以一人之耳目也；人既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。故夜战多火鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也。【详解类引】一支有战斗力的军队，必须有铁的纪律和统一的指挥，电视剧《亮剑》中李云龙讲透了这一点，他说：“战斗一响，全团所有人必须听我的。”这段讲军队的指挥系统，势篇曾讲：凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。部队日常生活、训练中，踢正步、走队列、整理内务，貌似与打胜仗没有什么必然联系，但全世界的军队都在这样做，原因是只有平时做这些基础的事，战时才能行动一致，服从指挥。形名，就是讲军队的指挥系统，与这里相同，形名在古代是两种主要信号系统，一是金鼓的听觉信号，一是旌旗的视觉信号。《军政》，是古代的军法，已经失传了。孙子引用军政这句话，是说为什么要用金鼓和旌旗来指挥军队。“言不相闻，故为鼓金；视不相见，故为旌旗。”距离远了之后，对着人喊话，听不见，怎么办？就用金鼓来向大家传递进攻或撤退的信号，我们都熟悉的是，击鼓是进攻，鸣金为收兵，不管战场上的情况如何，只要主将击鼓，就必须前进、进攻；打得难解难分的时候，主将鸣金，你就必须得回来。特种兵作战的时候，他们使用手语，可以做到无声无息进入敌人背后，这也是视觉的指挥系统，但对于大部队而言，距离比较远，用手势难以看清楚，于是就发明了旌旗这种视觉指挥系统，以旌旗为信号，告诉你该怎么去做。后来发明了旗语，规定各种动作，代表不同的含义，这样也可以远距离指挥军队，随着技术的进步，这些金鼓和旌旗都已经淘汰了，使用了现代的通讯技术。夫鼓金旌旗者，所以一人之耳目也；人既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。用金鼓和旌旗作为指挥系统，目的是为了统一将士们的耳目。这里的“一”，是统一、齐一的意思，让大家行动一致，只有行动一致，才能产生强大的势能，才有锐不可当之势。统一的指挥系统，大家协同作战，勇敢的人不能单独冒进，怯懦的人也不能自行后退，这就是指挥大部队作战的方法。吴起与秦国作战，有士兵自己冒进斩了两个秦卒的首级回来，结果吴起将他斩了，军吏进谏说，此材士也，不可斩。吴起说：“信材士，非令也。”仍然将他斩了。《军法》说：“当进不进，当退不退者，斩之。”没有按照军令行事，就要按军法处置，否则，你会破坏指挥系统。故夜战多火鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也。白天与夜晚要有不同的指挥信号，白天多用旌旗，夜晚多用火光和战鼓来协同指挥，这样军队就可以做到步调一致的前进或后退了。指挥系统的作用是步调一致，是协同，只有按照要求统一行动，才能形成战斗力。指挥系统属于军法，军法某种程度上比兵法还重要，军法是基础，是治兵，而治兵是用的基础，只有组织好、装备好、训练好，才谈得上用兵，否则再高明的兵法，指挥乌合之众，也难以取胜。两千年传下来，人们更重视兵法，重视谋略，这些东西都可以两千年不变，而军法要与时俱进，随着时代的发展，技术进步，军法也要跟上，实际上，这才是打胜仗的根本。营销团队，也是组织、动作分解、训练、考核、激励这些基础工作，比如何开发市场，如何维护市场那些技巧之类的东西重要得多。统一指挥，起到的作用就是协同，让大家行动一致，众人一致的行动才能产生市场威力，一个市场上，所有人都统一按照分解的动作拜访终端，做好陈列，做好店面生动化等工作，那市场氛围的势就可以很快营造起来。
盲目扩张和资本整合
1.高歌猛进乘胜追击，死于盲目扩张在民营中小白酒企业里盲目地扩张、贪多求大现象层出不穷。早年的秦池是最好的例证，因为不注重基础建设，不练内功，内部管理混乱，在盲目扩张的催熟下，企业迅速走入消亡。俗话说“刮风下雨不知道，自己兜里有多少钱这个肯定知道”。企业主如果不知道自己兜里有多少钱，或者不能有效掌控自己兜里的钱去盲目扩张还会导致企业猝死。还有一种情况是由于企业过分依赖企业主个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业高度不灵并遭受重创，结果导致企业猝死。关于死于盲目扩张这个话题最鲜明的案例可能要属太子奶掌门人李途纯了。据媒体报道，太子奶在全国布局配置的几家工厂中，单黄冈基地一个厂的产能就能满足太子奶集团全年的销售需要，其他工厂从产能、供需的角度看基本没有存在的价值及意义（当然，这里不对土地、厂房等固定资产的升值溢价带来的价值及意义做阐述）。据媒体披露，盲目扩张导致资金链断裂是李途纯事件的导火索。所以，企业因为冒进而死，往往都死在企业最为辉煌的时候，尤其令人可惜。这里或许能够给予我们中小白酒企业些许启发。2.行业品牌集中、资源密集，死于资本整合洋河和双钩的整合似乎给业界的所有企业提了一个醒，原来竞争整合可以这样玩。当洋河和双沟的整合尘埃落定时，似乎一下子改写了酒类行业近30年不变的竞争格局。这种格局的改变给了白酒行业无数的猜想。其实洋河整合双沟是资本整合力量的绝佳体现，正是因为进入资本市场，才促使洋河有足够的资源和足够的勇气来整合另外一家强势区域白酒企业（当然，政府也功不可没）。在经历了一个漫长的经济危机后，资本市场似乎有了些许沉寂。但是对于那些专业投资客来说一刻也没有停下脚步，而是将投资的方向从新兴产业和出口贸易类企业开始慢慢向传统行业转移过渡。市场经济讲的是优胜劣汰，在激烈的市场竞争中，由于力量对比悬殊，国有资本和外国资本的双重挤压下，中小白酒企业的生存空间空前狭窄。中小白酒企业发展黄金的10年已经悄然过去，中小白酒企业的生死挑战已经剑指资本。无论是帝亚吉欧入主水井坊还是高盛入主口子窖，都释放出一个信号，那就是外来资本已经死死地盯上了中国传统白酒行业。其实，国际资本关注白酒行业已经不是什么新闻。目前坊间还流传多个国际资本欲收购白酒企业的传闻，无论传闻怎么变化，有一点可以肯定，那就是白酒行业已经进入资本整合时代。这个传统的资源密集型、资源依赖型行业一直以来对资本的介入都是孜孜以求的。进入资本整合时代后，资源相对匮乏的中小白酒企业会成为资本整合最大的牺牲品，只有一小部分会成为受益者。例如黑龙江市场的玉泉方瓶，在华泽集团入主该企业后，其在黑龙江市场的营销水平明显提高，是资本的力量唤醒了沉睡已久的品牌活力，被资本青睐的品牌在市场的舞台上流光溢彩。
2.4321执行工具
2、不要合伙开公司，最好这样
——一家公司能活多久，看这个公司的股东结构就知道了。在中国一个人是条龙，两个人是条虫，三个人只会鸡飞蛋打。国人缺少契约精神，很多原来好同学、好朋友、好同事一起合作的公司，大部分会由于利益不均而散伙。很多人由于缺乏资金，在创业时，遇到金主后，就会根据投入资金大多少来分股权，结果，大股东仅仅投入资金，小股东却在忙前忙后。在初期，大家都是为了把公司做起来，不会太计较收入，不会有明显的矛盾，随着时间的推移，如果盈利了，付出辛苦的了会觉得自己没日没夜的拿不到多少钱，希望调整分配方案；而投入资金的股东，又觉得当时投资就是为了赚钱，如果调整股份，自己就亏了。而如果亏损的话，干活的人会拿一些工资，而仅投入资金的股东会看不下去，觉得自己在亏着钱，却还要给小股东发着工资。很多时候，合伙企业就在这些琐碎的小事中，不得不清算了。连雷士照明这样的上市公司，都会内讧，何况其它企业？还有的是干脆投入一样的资金，股份一样，造成员工不知道听谁的。做不起来，大家互相埋怨；做大了，大家比功劳要钱财。所以，对合伙这样的事情，还是慎重。那么，创业缺钱怎么办？一定要保持干活的人或懂行的人做大股东，主要出资人以借款的方式借给创业者，让创业者当大股东他才有动力，而投资者通过借款的方式，不仅有保障，而且，还可以通过企业不断的发展，用企业的收益来弥补自己的投入，从而成为真正的“投资人”和“创业者”。
6.1.2场景主线2：产品数字化工具链
产品数字化工具链技术路径可通过相关数据库体量、异构数据库维度、模型与定量指标覆盖率3个量化指标进行描述。数据库体量。数据库是产品数字化工具应用的基础，与其他板块不同，产品规划数据涉及到竞品对标、用户分析、座舱定位设计等多个环节，产生的异构数据库相对庞大。在实际业务工作中，通常需要对产品特征数据、消费者行为数据、产品感知数据库和场景环境数据等多类数据库进行深度挖掘，形成多维度的数据。本书将以数据库体量评价产品工具链成熟度情况。异构数据库维度。产品领域涉及的异构数据库维度较多，包括图片数据、文字数据、主观评价数据等。通过搭建数据平台，可实现产品领域全业务领域、全生命周期、全价值链等数据在线自动获取，具体包括产业链上游零部件数据及车辆相关数据、下游产品及服务数据、第三方数据等类型的数据采集。本书将以异构数据库维度评价产品工具链成熟度情况。模型与定量指标覆盖率。为更好的结合产品市场需求数据，构建多维数据体系及相关算法模型，支撑产品业务决策，实现基于模型驱动的产品研究，需要企业制定有效的定量评价指标，实现多个业务的数字化评价与拓展。本书将以模型与定量指标覆盖率评价产品工具链成熟度情况。围绕上述3类量化指标，给出产品数字化工具链在2025、2030、2035年的阶段性发展目标。2025年，利用先进数据采集核心方法，构建覆盖产品全生命周期的产品特征数据体系和用户数据体系：数据库体量在500万-1000万条数据以上；异构数据库维度为2-3维度；模型与定量指标覆盖率为30%以上。2030年，建立底层智能算法逻辑，挖掘数据价值，形成数据驱动型高效战略决策和运营管理能力，支撑企业各项决策制定：数据库体量在2000万条数据以上；异构数据库维度为3-4维度；模型与定量指标覆盖率为40%以上。2035年，具备智能云端平台开发协作模式，开展闭环流程校核和远程协作验证，形成完整的产品功能定义数字化平台工具链，为企业提供策略支持：数据库体量在5000万条数据以上；异构数据库维度为5个维度；模型与定量指标覆盖率为60%以上。
一、保密协议的概念
融资时的保密协议，是指融资企业与投资人之间，就融资过程中所知悉的对方信息，约定不得向任何第三方披露该等信息的协议。负有保密义务的当事人违反协议约定，将保密信息披露给第三方，将要承担民事责任甚至刑事责任。需要注意的是，保密协议的约束是对双方的。在要求投资人保密的同时，融资企业也要承担保密义务。
（三）P1级数据校验P0数据健康度
P1的数据维度相对P0开始增多，且P1的数据开始细分，所承担的职责都是为P0服务。1.P1的销售校验模式的可持续性​ 转化率=有效订单量/UV（通过公式一目了然，我们需要记录用户从进入平台到产生交易的笔数，这个过程用转化率来定义），转化率的好坏从侧面也能反映平台对用户是否友好（商品，体验，促销，购买流程等等）。​ 复购率=≥2单的下单人数/总下单人数，复购率的好坏同样能反应平台的友好性。2.P1用户校验用户管理的有效性我们提到过用户管理，无论是成本管理还是周期管理，都在这个级别内，这时需要看两个很重要的指标，N日留存率和N日流失率。​ N日留存率，是指指定时间段的活跃用户，在之后的第N天再次访问平台的用户数占比。对于零售行业，我们通常看次日访问留存和7日访问留存。​ N日流失率，是指定时间段的活跃用户，在之后的第N天内没有访问平台的用户数占比。对于零售行业，我们通常看次日访问流失和7日访问流失，30日访问流失。​ LTV和CAC分别指用户生命周期和单个用户成本，LTV=每月购买频次×客单价×毛利率×（1/月流失率），LTV的值是一个预估值，预估一个用户在我的评估能活跃多久。​ CAC=市场获客费用（广告+拉新+宣传等）/有效人数，LTV和CAC的组合比率也非常重要，LTV/CAC>1才说明业务盈利。3.P1商品数据校验商品的上架率缺货率=用户下单前缺货无法下单的商品数/总商品数4.P1的促销精细化促销成本​ 核销率=使用优惠券数量/总领取数量（这个公式可以侧面反映该优惠券的适用性，用户购物偏好行为）​ 领取率=领取优惠券数量/总发放数量（两个指标正好组合优惠券的链路，系统发放到用户核销，区分领取率和核销率来看优惠券的投放有效性）5.P1的拣货和配送数据直接校验服务时效这个阶段的指标值尤为关键，人力成本的投入，拣货仓的利用率，人员数量的配置，人员日均拣货和配送的订单量都直接影响整体履约时效。
  
    
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