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二、用户分层
我们在运营社群的时候，之所以要对用户进行分层，包括先添加客服微信，再由客服拉入群，目的都是对用户打上一个标签，便于区分不同类型用户的比例。从而设计不同的社群内容、活动等，实现更好地满足用户需求的目的。前面已经详细讲解了关于社群用户分层RFM模型。除此之外，我们还以利用四象限法则对用户进行分层，我们可以根据满意度和忠诚度的强弱，把用户分成4个类型，如图11-9所示。图11-9四象限法则横坐标代表满意度，越往右满意度越高；纵坐标代表用户忠诚度，越往上则越忠诚。这样用户就被我们划分为四个类型了，分别是忠实型用户、需求型用户、羊毛型用户及低需求用户。当然这个标签名称各位可以自定义，但用户区分判定标准则需要我们提前定义好。例如：​ 忠实型用户（高满意度、高忠诚度）：每月都会复购，成功推荐朋友购买过1次以上；​ 羊毛型用户（低满意度、高忠诚度）：会因为价格实惠而购买，不会进行产品相关对推荐，平均客单价低于××元；​ 需求型用户（高满意度、低忠诚度）：对产品需求强烈，品牌忠诚度低，3个月内无复购；​ 低需求用户（低满意度、低忠诚度）：只购买用1次甚至无购买过的用户。我们可以通过一张表格，把这些信息都填进去，这样就能把用户进行区分。然后有针对性地采取不同的运营策略。如表11-5所示。表11-5用户分层比如针对羊毛型用户，一般我们可以通过组合型优惠、提升客单价，或是以邀请好友砍价的方式进行促销，提升活动流量；而针对忠实型用户多的社群，可以推荐一些高客单价的单品，提供更加周到的服务等。在不同类型社群、不同的社群运营环节，用户分层的维度也可以不同，通过不同的指标利用四象限法则可以将用户进行不同的区分，这就需要我们根据实际情况灵活运用了。但其中的关键核心点，就是要提前明确区分的判断标准。例如用户具体什么样的行为、行为次数设定、购买金额及购买频次的设定等。案例：如何利用数据驱动社群运营放大用户价值本节将以具体实战项目为案例，分析社群运营如何通过数据分析来更加精准的挖掘价值用户，通过数据驱动社群运营实现业务增长的目标。案例背景：国内某独角兽公司旗下的一个宠物类社群，该社群在整个企业业务中主要承担用户留存、激活的作用。社群分类主要以城市和宠物品种作为依据。目前该社群在全国拥有20万用户，其商业变现模式为宠物粮食和周边售卖，用户可以通过小程序直接参与购买。社群运营的主要内容，就是引导用户付费下单。目前该宠物社群电商销售额占公司整体销售额的30%。接下来我们就具体看一下，该宠物类社群具体是如何通过数据分析，精细化的深耕用户价值，最终有效提升用户ARPU（单个用户平均收入）值的？
三、看组织和人，发现关键人才缺口
通过看战略和看业务，已经明确了“事”的方向目标，事儿还需要有人做，人还需要在一定的流程规范中做事，那么接下来就是要看组织和看人。一方面是审视现在的组织形态对支撑的“事”而言，其资源配置和流程推进是否最优，另一方面是审视现在组织架构中，关键岗位及岗位上的人才是否配置齐全，及未来的调整方向和缺口在哪里。通过组织架构图的形式一目了然，既能够清晰的呈现组织架构形式，又能够呈现关键岗位名称及关键岗位下的人员配置情况。具体如下：图2-4组织架构及关键岗位示意图根据“二八定律”的原则，此处要强调在看人的工作环节，并非梳理企业内部全部的人员状况，而是看关键人才或者核心人才。在看人的分析中，对关键岗位和关键岗位人员配置的分析，更多的需要管理者的经验和判断。对关键人才的定义，可参考上文中根据关键业务关联性和稀缺性设定的二维矩阵，通常都是企业内部的各层级管理者和掌握关键技能或资源的业务专家，展开来看要满足以下部分或者全部的具体特征：​ 对当下必赢之战的实现发挥决定性的作用​ 对业务未来可持续发展具有重要的影响​ 对企业组织能力的构建具有重大的正向促进作用​ 个人业绩指标是否达成会直接影响企业业绩指标达成​ 工作专业技术性较高且市场中同类人员较少​ 个人能力发挥有助于企业形成有效的竞争壁垒以上看战略、看业务、看组织和人的三看，正是上文中提到的组织能力和组织治理分析的结果呈现，通过这样系统模块化的逻辑分析，能够帮助业务管理者从业务“事”的维度过渡到“人”的维度。
设备产品成本分析
成本分析的意义主要体现在四个方面：（1）成本分析是增加企业利润的根本途径。通过成本控制，企业不仅能增加利润，而且能使销售利润率得到显著提升。（2）成本分析有利于培育企业的成本竞争优势。21世纪，企业的成本竞争优势决定了企业在市场中的地位。（3）成本分析为有效的策略调整提供保障。企业做任何策略调整都要基于成本之上。比如调整价格，只有在成本调整的基础上进行价格调整才是正确的。（4）成本分析为日常工作的改善提供信息支撑。提高工作效率、提升工作价值都可以从成本控制着手。分析成本的控制点，可以明确工作的核心重点。
9.善用人力资源的“飞轮效应”
（1）如何理解“飞轮效应”前面我们曾提到“飞轮效应”，这里会做进一步的介绍，并说明其在人力资源管理工作中的应用。吉姆·柯林斯在大量统计数据的基础上写就《从优秀到卓越》一书，书中从一家企业如何从优秀到卓越的角度，提出一个概念——飞轮效应。后来吉姆·柯林斯在《基业长青》、《从优秀到卓越》、《选择卓越》、《再造卓越》之后，又写了《飞轮效应》一书。吉姆·柯林斯把企业的成长，包括从无到有、从优秀到卓越的这个过程，比作一个飞轮，将企业经营管理活动的开展过程看作是推动飞轮旋转的过程。所谓飞轮效应，是指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮每转一圈都会形成其自身的势能，飞轮会转动得越来越快。到达某一临界点后，飞轮的势能会成为其推动力的一部分，这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。飞轮效应就像我们常说的“万事开头难”。有时候，你觉得做一件事情很难，但再坚持一下，一旦熬过了临界点，事情就会变得平稳、顺利起来，并且前面所做的努力，也会成为后面的推动力，让结果越来越好。飞轮效应的本质，是一个增强回路的过程。“因”增强了“果”，“果”又反过来增强“因”，形成回路，一圈一圈循环增强，这就是“增强回路”。 （2）人力资源管理的飞轮人力资源管理也存在飞轮效应，可以通过一系列的逻辑顺序，把人力资源工作串联成为一个工作循环。比如：找到top人才——提供好的平台——创造top的事业——经营业绩更好——有更好的条件招聘更好的人才。前面我们反复提到，从价值的角度看，“价值创造——价值评价——价值分配”是人才价值管理的循环，也是人力资源的飞轮效应之一。我们需要深入了解，人力资源这个因素在企业环境中的投入、产出规律是怎样的。通过选择什么样的资源进入、怎样进行内部运作、产出什么、又再进行怎样的投入。我们需要结合不同行业、企业的特点，了解企业优秀人才的成长规律，他们是如何被磨炼出来，成为企业不可或缺的人才……这个人才成长的轨迹，是可以被复制的，同样的模式会培养出同样优秀的人才，包括优秀的干部。因此，分析内部优秀人才“冒出”、“跑出来”的规律，是很重要的，企业需要进行案例分析（包括成功案例与失败案例），还要有一些试点，尝试对人才培养政策、机制、流程等进行创新。企业通过不断努力，逐渐形成人力资源优势的积聚，然后通过系列人力资源管理动作的运行，实际上，就是推动人力资源飞轮一圈圈旋转的过程。在人力资源飞轮旋转的不同时期，企业所需要付出的努力程度有所不同。在人力资源积累的早期，企业为启动人力资源飞轮所投入的努力不是很大，但会随着飞轮旋转的加快而不断加大。当有了一定的积累后，早期的人力资源积累形成的强大“势能”，已成为推动人力资源飞轮继续旋转的内在力量，推动人力资源优势的加速形成，此时，企业为推动飞轮的旋转所需要花费的努力就会相应地有所减少。企业的人才规划与管理，要充分理解与运用飞轮效应这一工具和方法，使其成为企业人力资源竞争优势提升的有力武器。（3）人才的职业发展飞轮对于人才来说，每个人的职业发展，也遵循着“飞轮效应”。凝聚在人才个体身上的职业能力不是与生俱来的，而是一个循序渐进的过程，从早期接受教育培训到参加工作，从较低职位开始历练，到担当重要管理岗位等，人才职业能力的积累，始终是一个螺旋上升的过程。每个人都应构建自己的职业发展飞轮，这个职业飞轮应该是独特的。对于每个人来说，其职业飞轮也许是独一无二的。对于个体而言，可以思考这几个问题：我的核心能力是什么？我对社会最大的价值是什么？我可以批量复制、时间成本产出最大的是什么？我以往的成功模式、失败模式是什么？从成功的模式中，我能够总结出我的职业发展飞轮吗？我的职业发展飞轮，应该包括哪几个部件？……通过这些追问，你可以提炼出自己的职业发展飞轮。比如我曾提炼过自己的职业发展飞轮：到大企业平台从事HR工作——成功或失败的实践——总结与创作，发表文章与著作——经验与专业能力提升——到更好的平台从事HR工作。值得注意的是，当你开始启动飞轮时，需要付出较大的努力，甚至是高度的自律，但飞轮一旦高速旋转起来，你对飞轮旋转所需付出的作用力会越来越小，最后就变得很轻松，但是却不能停止投入。

1、​ 客观反映市场情况，找到进入市场的机会

市场竞争无处不在，每个市场不可能只有一个品牌，会遇到不同的竞品，正是不同品牌的同类产品构成了市场的价格体系和竞争格局。（1）要正视这种格局的存在，从中了解和找到内在和本质的东西，找到市场的空白。（2）由于产品的实用功能不同，对消费者而言，就会存在购买习惯和场所的选择问题。（3）由于时间或者销售时机不同，市场开发所采取的方式和方法也不同。（4）由于各种复合因素的相互作用，市场开发存在不同的变数，但是通过找到这些不同之处，就会找到市场的突破点、切入点和时机，成功的概率就会大一些。因而，市场开发计划书真实地反映了这些问题，也就向决策者指出了市场开发的机会，让决策者看到了开发的希望，就会获取支持、加大实施的可能性。小提示：计划书真实反映市场情况，也就向决策者指出了市场开发的机会，让决策者看到了开发的希望，获取支持、加大实施的可能性。
第三节 2017年微×行动管控执行步骤与成果详解
以微×督导的常态化执行为基础，继续加大力度检查终端、管控价格及进行促销实战演练，同时，整合内外部资源，全面推动微×行动2017年的战略目标实现。
第四节 感观决定销量
一、包装的吸引力茶虽然是要用嘴来品的，但是在进入嘴之前，得先进入消费者的视线，让消费者的眼睛看到。茶叶销售的过程无外乎是看-品-买，看是消费者接收产品信息的第一个步骤，我们都知道人的第一印象是非常重要的，产品也一样，如果消费者对产品的第一印象不好，那么也就没有后面两步，就算有后续，也得花大力气去改变消费者的第一印象。我们来分析一下消费者的第一感观反应，他们首先接触到的是产品的包装，因此产品能否给消费者一个好印象，包装的作用至关重要。而从消费者接触包装的先后次序来说，又可分为包装的设计风格、包装使用的方便性和包装的可利用性。包装的设计风格。包装的设计分为两种：一种是多数企业正在使用的公模包装，这种包装模具都是通用的，因而包装上的图案就非常重要了。现在很多茶叶企业在做包装的时候都是让印刷厂在公模包装的基础上简单设计一下，所以包装的图案也大同小异，消费者看到产品的时候也就很难有特别的感觉，可以说很多产品的包装在消费时发挥不了作用。事实上企业应该好好利用包装来吸引消费者，如果企业有一定的实力，那么可以请专业的设计师来设计整个包装，包括图案和包装形式，设计一个专版的包装。例如，八马茶业2011年请靳与刘设计有限公司设计的观想系列包装，上面的设计图案像一片茶叶落在水面上激起的涟漪，在瓷器上永久的保存，让人产生无限的遐想，这种包装让人有眼前一亮的感觉。如果企业还没有这种实力，可以不设计这样的专版包装，它们应该好好地在包装图案上下点功夫，这样也能起到一些作用。如果不能在包装上与众不同，那就让图案与众不同一些。包装使用方便性。除了包装风格，包装还有一个很重要的要素，即包装使用的方便性。很多企业都没有考虑到这方面，这个问题集中体现在两个上面：一是相对奢华的包装，企业只考虑包装的奢华程度，而忽略了包装使用的方便性。消费者在使用茶叶时不方便，拿出茶叶或者放入茶叶都会重复好几道没有必要的程序；二是低端茶叶，在包装的时候考虑到成本，往往也忽略了消费者使用的方便性。例如很多企业的低端绿茶或者红茶，都是用塑料袋装或者纸袋装，但是这种包装往往因为物流或者消费者放置的原因而产生挤压，造成茶叶的断裂和破碎，而解决这个问题只需要企业把袋改为盒就行了，消费者使用起来也会便利很多。包装的可利用性。每年到中秋的时候，各大媒体都会关注中秋月饼的包装问题，认为月饼的包装非常浪费。其实茶叶也一样，特别是一些比较高档的茶叶，包装盒一层又一层，外盒里面一个装着大塑料袋的陶瓷瓶，大塑料袋中又装着很多小袋的茶叶。一般来说，一个比较高档的茶叶包装盒，至少几十到几百元的费用，而消费者购买后或者送人后，这些包装盒基本都没有太大的用处，最多是里面的陶瓷瓶可以用来装装茶叶，因而产生了很多的垃圾。我们可以换个思路，对于这些相对比较高端的茶叶，包装当然不能太差，但是我们可以把这些包装变为可利用的资源。例如，茶叶用完后，包装就是一个很好的艺术装饰品。像日照绿茶就可以用日照黑陶来做包装，而黑陶就是一个很好的艺术装饰品。这样不仅在购买的时候容易引起消费者注意，而且在茶叶喝完后，这个包装还可以继续发挥宣传品牌的作用。二、产品定价策略如果说消费者感观关注的第一个重点是包装，那么价格就是消费者感观关注的第二个重点。现在有很多种定价的方法，如成本定价法、市场撇脂定价法、竞争定价法等，这些定价的方法企业都可以学习和借鉴，但却未必完全合适，因此在这里笔者介绍几种定价方法在茶叶产品中的使用情况。跟随定价法。跟随定价法就是已经比较成熟的某类茶叶产品，采用跟随主流品牌产品价格的方式进行定价，通常这种定价都会低于被跟随者的产品价格。这种定价适用于产品相似度比较高的产品，消费者已经较好地接受了这种产品，且这类产品的竞争还没有达到很激烈的程度。例如铁观音，在铁观音刚刚热起来的时候，采用这种跟随定价法，可以很快在市场上分得一杯羹。但是在铁观音已经遍地开花的今天，再采用这种方法已经没有什么效果了。分拆定价法。这种定价的方法是将价格比较高的产品，容量分拆，使产品的单价显得低一些，消费者更容易接受。例如某四川企业有一款主打茶叶，折算下来零售价每斤应该是一千多元，但是用包装分拆为120克后，每盒的价格不到300元，这样易于消费者接受。还有一种是低端的产品，其实很多时候低端产品走的都是大包装（半斤装或者一斤装），这样虽然走量，但利润相对来也比较低。如果把产品包装分拆，变为100克装，单包价格降低了，不仅消费者感觉更容易接受，而且企业的利润也提高了。折扣定价法。这种定价方法主要是从长期促销的角度去确定的一种价格方法，这种方法从设定开始就是为了折扣或者为其他的促销方式而确定的。这种定价方法在服装和鞋类用得比较多，企业在这种产品的心理零售价是定价的八折左右。茶叶产品也可以借鉴这种方法，虽然说一种产品最好保持价格不变，这样有助于打造长期的品牌资产，但是企业其实也可以将促销作为一个战略的选择，不管是折扣还是买赠等各种促销形式，在设定价格的时候都考虑在内。在市场竞争的过程中，这也是一种有效的定价方法。对比定价法。对比定价是与竞争产品相对应的一种定价策略，这种策略有两个方向：第一，是显著高于对手，第二是显著低于对手。如果说企业有一款产品比较不错，那么走一个低价的区间抢夺市场，通常机会会比较大。现在市场上的茶叶产品走高价、高利润的比较多，如果找准产品的机会点，用对比定价的方式切入市场将会很容易。一般来说，低于对手价格的市场操作会更容易些，高于对手价格相对来就难度更大，成功也会更困难。这种定价方法主要用在一些竞争对手相对比较低端的产品上，通过定价的不同，确定产品的定位。
2、事故管理的信息系统
无论是企业还是工厂，事故一旦发生，就应该按事故汇报程序进行汇报。汇报后，从事件的处理----调查/分析----纠正措施的制定----责任人的认定---整改效果的跟踪与验证等，所有事件以及资料都应该记录与保存，并形成可调阅的资料供相关部门人员参考以及做为培训教材。一般的事故管理信息系统，都包含有事故信息录入、事故信息审核、事故调查处理、调查结果审批、统计分析等模块。图11.2事故管理信息系统五要素（1）事故信息录入：在事故发生后，除常规的事故上报工作外，还需要将事故基本信息录入系统，作为事故调查的依据。在事故信息的录入过程中，对事故所收集到的一些现场信息（无论是口述还是照片），都应该作为基本信息导入到系统。信息的录入，越详细越好，图文并茂的更有利于事件的分析与调查，以及后续事故的借鉴。（2）事故信息审核：对于在事故信息系统上所汇报的信息，应该按实际情况进行上报，不夸张、不虚假、不缩小，把事件用最真实的语言进行描述与还原。负责事故信息审核的领导按要求对事故信息进行审核，审核通过的马上开展相应的调查工作；对于上报资料不全、不详细或不真实的，领导应予以退回，让事故信息上报者对信息进行重新的整理与确认。（3）事故调查处理：在系统上设置了详细的事故调查处理流程，按程序以及相对应的分析方法对事故进行调查，查明事故直接原因、间接原因、人员伤亡和经济损失情况等。确定事故责任者，提出事故处理意见和整改措施；（4）调查结果审核与审批，形成调查报告：调查完成后，系统自动调取相对应的数据和图片，按照预定设计好的模版，自动生成调查报告，报告自动呈上相对应的领导，让领导进行审批。如审核通过，向事故责任部门以及相关人员发布报告，并把报告加入到事故数据库，进行统计分析；（5）统计分析：实现对安全事故按等级、按种类、按大小等规则进行统计分析。在此之前，企业或工厂就要根据自身的大小以及经营范围，制定不同的事故等级评定标准以及分类标准。让事故在上报时就按规则对事故的性质和种类进行分类，这样才能使最终进入系统的事故信息能自动通过特定的条件进行分类与统计分析。（6）实现信息共享：员工可以随时调阅以作为定期回顾与举一反三自查的资料，同时可做为安全培训的基础资料。对于一些重大的安全事故，可利用系统信息作为警戒的重要依据，时刻提醒血的教训，以增加现场的安全即视感与提升安全理念。
（三）会画饼、能做饼的领导人有追随者
没有人追随的领导者，不能称之为领导者。有人愿意追随的企业家，肯定是有人格魅力的人。如果这个领导人有追求，跟着干会有前途、有成就感，就有人愿意追随他。尤其对有才华、有能力的人来说，他愿意跟随一个有理想、有使命感的人，因为将来能成事儿。这就是我们经常强调的，领导人要有使命和愿景。有强烈的使命感、有追求的人，他不仅有个人魅力，也会形成一种心理磁场，会吸引来那些同样有才华有追求的人，跟随他一起干事业。他还要会“画饼”。真正的领导者，本质上既要有理想、有目标追求，同时又比较客观、比较务实。就是柳传志所讲的，“有理想而不理想化,学会拐大弯”。笔者为什么很钦佩牟其中的创新与不屈不挠的奋斗精神，却不认为牟其中出狱以后能成功？因为他本质上是一个理想主义者。褚时健不一样，人家出狱后,一言不发找块地埋头种橘子，很务实,十年又成就了一个褚橙品牌。牟其中还是过于理想化，不接地气。会画饼，还能把饼做成，并且舍得分给大家。柳传志、任正非都是善于画饼的人，同时又能通过机制制度保证这块饼能做成，所以大家愿意追随他们。任正非是每次画的饼都实现了，大家信他，所以他有领导力。光画饼，实现不了，员工不信你；画了饼、饼做成了就把员工抛到一边，也不会有人信你。美的的何享健就是舍得分饼的人。分饼就是分钱、分权。他舍得分钱，是因为他的信念是“不贪”；敢于放权，是因为他有自信，而且企业建立了管控体系，能保证这个权力分下去不会乱。
实践篇
四、流程设计规范
流程设计是在流程设计理念、原则的指导下进行的。好的流程应该是符合业务本质、高效、安全、适应变化、简单易用，并支撑业务目标的达成。为了达到这样的目的，从整体上看，设计流程时应遵循以下设计要求：关注客户体验、使用者视角、符合业务性质、场景化、落实业务政策与规则、风险有效管控、规则显性化、数字化及组件化和服务化。关注客户体验。客户导向的原则如何具体执行，关注客户体验是很好的落脚点。如何让客户有好的感知、体验呢？通常的做法是沿着客户旅程识别关键接触点上的体验需求，对内分解SLA（Service-LevelAgreement，简称SLA，服务水平协议，又称为服务承诺），明确质量标准，驱动流程优化、简化，改善客户体验。对内分解SLA的时候，必须充分听取相关方的意见反馈，并卷入下游流程或其他相关方参与流程设计与评审。共同参与讨论出来的流程，某种程度上是获得了流程相关方的承诺，后续执行起来会顺畅一点，尽量避免相关方有被压迫执行的感觉。使用者视角。流程设计最终要回归到实践，即需要有人来执行，使用者视角就是站在执行人的角度来看流程的质量。流程好不好，当然有专业的评估维度，但更应该重视的是使用者的评价，毕竟“鞋子合不合脚，只有穿的人才知道”。在具体的流程设计过程中，必须充分征求用户意见，必须得到使用者的验证才能发布；流程中应清晰定义交付件的质量要求，应该用使用者的视角来呈现；同时，在流程设计的过程中灵活运用精益的方法，尽量减少非增值活动和等待时间。符合业务性质。每个公司的业务，由于行业特性、战略定位、既有的操作习惯等原因，都会有自己独特的一面。在设计流程的时候，首先要尊重现实，不能想当然地认为某某领先企业是这么干的，它们取得了成功，我们也可以依葫芦画瓢搬过来直接使用。立足业务本质，结合公司现状与未来规划，这样才有可能设计出好的流程。通常，对于成熟、稳定期的业务，流程设计相对要精细一点，这一类业务不会经常变，可以实现精细化运营。对于不确定性业务，更多依赖人的能力，应避免流程设计过细而导致僵化、限制了人的主观能动性。对于创新型业务，业务模式还在探索中，流程设计者应该尊重业务实质，建立与当前业务相匹配的流程，前期允许先行先试；当新业务发展起来时，流程建设再快速响应去调整、优化。对于风险管控类业务，流程设计应侧重安全的目的；对于作战类业务，流程设计应侧重支撑高效作战的目的。场景化。同一个业务，不同的细分场景可能有不同的业务运作模式。如人员需求，可以细分为校招、社招、内部调配或合作方人员调配；社招又可以再细化，编制内的、编制外的；同时，也可以根据不同的招聘方式划分，自有人力去招聘、委托第三方招聘等。不同的业务场景，流程可能相同也可能不相同，需要在理清楚场景后再分析业务流程怎么设计更合理。通常，在流程设计的时候会分场景覆盖典型业务，不同场景有明确的入口标准；流程中需明确在不同场景下哪些是必须要执行的，哪些是可裁剪或参照执行的，避免整盘僵化；当超出现有流程覆盖的业务场景时需有例外申请和审批的机制，如：正常的报销审批到副总就是流程终点了，但异常的情况下（如不在可报销的清单里，但又真实发生的极个别业务，属于特例），需要升级到总经理审批；按照差异化的场景设计流程，而不是设计一个大而全的“万能钥匙”流程，这样更易于与实际业务匹配。强调按照差异化场景设计与前面的通用性原则并不相冲突，通用性是有约束前提的，只有通用性能覆盖具体的业务场景才适用。落实业务政策与规则。在公司的日常运营中总会有一些政策性的要求，一方面可能来自监管机构（政府机构、行业协会等）的要求，另一方面可能来自客户的要求，当然也有部分是公司内部经营原则性的管理要求，这些政策、规则往往具有强制性，如何管理这些政策成为一个难题。有些公司为了这些政策与规则能有效落地执行，设立专门的岗位，但往往效果也不见得好，与流程分离开的结果是形成了两张皮，员工在执行的时候就得“左顾右盼”，影响效率。在这一方面，华为公司给我们做了很好的实践示范。华为公司强调：流程中不能包含与合规要求冲突的内容，已发布的政策规则、合规要求构筑在流程中，不存在流程之外的管控。简单地讲，就是来自不同渠道的业务政策与规则写到具体的流程文件中去，这样员工只要遵循了公司的流程就遵循了所有的政策与规则的要求，执行起来更加简单直接了。这与我们强调的“流程是公司管理的法”的理念是一致的，既然要立法（建设流程）就不能有法外之地。当然，对于一些临时性的政策与规则要求，可以视情况评估是否要调整流程。通常上，如果临时性管控要求不超过半年或时间还不确定的不建议落入到流程文件中，可以先以行政公告的形式发布并约定时效，必要时再审视是否固化入流程中，避免“一时生病，全年吃药；一人生病，全家吃药”。风险有效管控。经营与风险是孪生兄弟，只要经营活动在继续，风险就会相伴而生，风险有效控制是降低这些经营风险发生的概率和缩小风险发生时损失的规模。风险管控通常由内控部门负责，与审计不同，内控更偏重预防。对于风险管控，不同的企业采取的方式不同，将风险管控融入到具体的流程中是比较好的管理实践。关于这一点，华为公司轮值董事长徐直军曾经有过总结：内控是内部要求，目的是防止腐败，控制风险。我们最早搞内控的时候，把内控和流程分离。内控在这边搞得热火朝天，流程在那边搞得热火朝天，后来发现存在问题，就把两者合并了。内控就是我们公司内部要求的风险管理和防腐败。本质上就是两个点：一个叫职责分离（SeparationofDuty，SOD），目的是防腐败和财务风险；另一个是关键控制点（KCP），在关键控制点要有控制要素和控制程序。内控也必须构筑在流程中。内控若在流程外，不在流程里，是不可行的。尽管这并非什么金科玉律，但确实是在经历惨痛教训后的深刻领悟。将风险控制构筑在流程中，要求流程设计人员在流程活动设计的时候就要遵循职责分离（SOD）原则，基于风险管控的要求设置控制程序，同时在条件允许的情况下将控制要素尽量IT化和自动化。流程绕过是常见的风险来源，关键节点IT化后能有效预防这些意外的发生。职责分离（SOD）、关键控制点（KCP）在流程建设时设置好后，为后续的流程遵从性测试（CT）打下坚实的基础。规则显性化。在日常运营中会出现一种比较有意思的现象，新员工拿着流程文件按部就班操作，但却举步维艰；老员工则不然，驾轻就熟。为什么会出现这种情况？通常是公司中存在一些“潜规则”的缘故。公司的老员工知道那里有坑，可以提前做准备；新员工则不然，所以处处碰壁就在所难免。如何解决这些“潜规则”或所谓的“经验”导致的运营问题？将规则显性化是比较有效的手段。通常将流程中的业务规则与活动解耦，独立的、显性化的表达，并且尽量通过IT承载。需要注意的是，有些规则是强制性的，有些则是非强制性的，需要做合理的分离，并做好操作说明，让员工拿着流程文件就能快速处理，得心应手。规则显性化还有一个副产品，就是防止腐败、防止暗箱操作。数字化。在数字化浪潮席卷全球的今天，数字化的重要性已经不言而喻，流程如何融入数字化是一个不得不面对的课题。在做流程设计的时候，需要同步考虑结构化和数字化，并与IT、数据等融合集成。流程、数字化和组织形成一个铁三角，相互支撑。组件化、服务化。VUCA时代，最大的特征是不断地变，敏捷成为这个时代最难能可贵的能力。如何实现敏捷呢？流程组件化、服务化是被验证为可行的路径。流程组件化、服务化的原理其实并不复杂，就是对业务场景、业务活动不断结构化的分解，保证其灵活性、可重用性，可以基于业务场景灵活编排。现在比较流行的低代码、可拖拽的信息系统是流程组件化、服务的具体呈现。最后需要说明的是，业务流程设计是流程管理体系的核心技能，在设计过程中需要遵循两个核心理念，四个基本原则，九大设计规范，这些理念、原则和规范并非相互割裂的，而是相互支撑形成一体的。这些理念、原则和规范是否能灵活运用好，影响到流程的整体设计、执行效果。同时，有了这些理念、原则和规范还不够，还需要对流程的关键要素做更细致的定义，我们在接下来的章节中做详细说明。
三、案例：小米与3G资本
我们来看两个产融的例子。（一）小米集团小米的整个体系十分庞杂，但杂而不乱，各个运营单位基本可以划归到两条线：产业线和资本线。如图1-2所示。横向的是产业线，从上游的供应商企业群到下游的小米商城等渠道。图中有所省略，事实上，产业线包括所有传统的研、供、产、销环节。纵向的是资本线，从VC等投资机构开始，到小米、到生态链企业群，最后到资本市场。这是一条完整的资本运作链条，中间还穿插顺为资本和雷军个人的投资。此外，产业线与资本线之间也交叉融合。供应商企业群不只给小米供应原材料，也给生态链企业群提供供应链支持。而生态链企业群的产品，又通过小米的各个渠道进行销售。这就是一种典型的产融经营模式。图1-2小米产融简图（二）3G资本3G资本，从巴西一家普通经纪公司起步，从投行到投资，之后聚焦食品饮料行业，一路并购汉堡王、亨氏、卡夫、百威啤酒。它仅用四五十年的时间，便打造出一个庞大的全球食品饮料产业帝国，年收入超过1000亿美元，市值超过3500亿美元。它真正的起步，源于投资的一家巴西的啤酒企业。之后以该企业为基础，通过并购其他大型企业不断扩张。通过研究它的成长历程，发现其成长模式如图1-3所示。图1-33G资本成长模式它借助并购快速成长的特征十分明显。但是，它的并购不是无脑地买买买。首先，它的并购聚焦在食品饮料行业，早期只并购啤酒企业。其次，它只并购基础良好，但经营效率低下的企业。再次，它在每次并购之后，必然采用一系列严苛的方法，对并购对象进行改造优化。为此，专门请了一支几百人的咨询队伍负责此事，并形成一套完整的方法论体系。最后，它的并购并不频繁，只有把上一个并购标的优化改造好以后，才会考虑下一个目标。所以，在整个成长模式中，最关键的是两个环节：一是同业并购；二是优化赋能。两者互为依托，缺一不可。同业并购是资本端的操作，优化赋能是产业端的操作。这也是一种典型的产融运作模式。
  
    
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