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3.手推车
手推车也是手工搬运常见的工具，分为平板推车、立体推车。推车能承载货量较小，一般都是不足以成托码放的货物使用推车运输。
夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁
（作者为北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO）组织能力建设包括以下三个核心问题：（1）​ 为什么组织能力很重要？（2）​ 什么是组织能力？组织能力的核心内容是什么？（3）​ 组织能力建设过程中的关键命题是什么？1.为什么要建设组织能力？企业核心竞争力的隐形支撑组织能力是企业形成核心竞争力的关键要素，也是企业跨越周期屹立不倒的真正内在力量。我们可以对企业的发展规律加以总结。事实上，绝大多数企业家最初成功都是偶然的，企业家从起步阶段的谋求生存到抓住机遇把企业做大做强，实现了从生意到事业的蜕变，并不断产生对新的事业的追求。组织能力建设如图3-1所示。图3-1组织能力建设企业家对于事业的追求，其核心是对产业竞争力的追求。如果脱离了对产业竞争力的追求，企业家追求的就不是真正的事业。企业家经常讲的“追求世界第一、全球第一”这类目标，就是在追求产业竞争力。从企业经营的结果上看，产业竞争力体现在企业规模增长和盈利能力提高，而从核心竞争力上看，产业竞争力体现在以下三个方面：（1）“品牌”。需要注意的是品牌扩大影响力不是单纯的打广告，而是通过介绍企业的研发、生产、营销等过程，给客户留下深刻印象。如果品牌被客户认可，就形成了竞争壁垒。这也是一些企业倒闭后，其品牌依然值钱的原因。品牌同时具有较强的不可替代性，一个品牌一旦对客户形成巨大的影响力，客户就会习惯使用这个品牌的产品，其他品牌就难以取代它在客户心目中的位置。因此“品牌”是企业核心竞争力的体现。（2）知识累积性复杂系统。一家餐饮企业能不能发展成为行业内的龙头企业？当然可以。决定这家餐饮企业最终能否成功的关键因素是品牌和可累积的复杂系统，比如中央厨房、冷链供应链、门店运营体系，如果这家餐饮企业能够把这些具有较强不可替代性的知识累积性复杂系统做好，就可以形成很高的竞争壁垒。一个典型的例子是百果园，其核心竞争力就是“系统+品牌”。（3）高壁垒的技术。企业界流行这样一种说法——“超一流的企业做标准”，很多企业认为能够参与制定国家级行业标准就是超一流企业，这是对超一流企业的误解。对标微软、英特尔、高通这些世界级公司，我们不难发现“超一流企业做标准”其实做的是知识产权，是技术，并且是底层的、基础性的、高壁垒的技术。这才是企业的核心竞争力。进一步看，企业形成核心竞争力的关键因素是组织能力，企业要打造核心竞争力，形成产业竞争力，实现事业理想和持续发展，最终都离不开组织能力的支撑。为什么这么说？我们可以思考一家企业的核心竞争力是如何形成的。如果企业没有优秀的研发团队，没有形成研发人才梯队和研发管理体系，没有有效的研发激励动力机制，技术的核心竞争力能形成吗？显然不能。如果某个品牌在营销、生产、研发等方面都没有建立很好的管理体系，没有很好的人才梯队，没有很好的机制，怎么能够形成有影响力的优秀品牌？如果没有持续建设人才梯队，没有很好的激励机制激发大家持续成长，也没有高效率的管理体系保障人才梯队和动力机制的相互作用，怎么能形成高壁垒的知识累积性复杂系统？这么推导下来，思维就清晰了，企业持续发展必须要形成核心竞争力，而核心竞争力来源于组织能力。优秀的组织能力才是一家企业走向卓越，持续发展的核心内在力量。2.组织能力的核心要素是四个“构件”从组织能力的建设这个角度来看，组织能力的内涵包括四个部分，我把这四个部分称为“四个构件”，一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。（1）人才梯队。这四个“构件”之间的内在逻辑是先有人，再有管理机制、组织体系，最后建设企业文化。首先，一定要有人，人是最关键的因素；能够激发人的工作动力的是管理机制；激发人的工作动力后，组织体系决定了一家企业（平台）及员工的工作效率；企业文化则是前三个“构件”所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。需要注意的是组织能力的第一“构件”是“人才梯队”，而不是“人才”。因为单一的“人才”概念不能转化为组织能力，而“人才梯队”则具有组织能力。如果企业过于依赖能人，一旦能人出了问题就会对组织产生很大的破坏作用，这就是没有实现组织化的弊端，形成人才梯队后，就能够避免出现这种问题。如果能人出了问题，其他人可以接替他的工作。因此我一直强调一点：没有人才梯队，企业的管理机制就会失灵，有了人才梯队，一家企业或是一个组织就可以实现内部循环。人才梯队是一家企业形成依靠人但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键因素。（2）管理机制。管理机制的本质是激发员工的工作动力。管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制这四个方面，有了人之后，如何激发他的工作动力，使他持续奋斗，为企业创造价值，这就需要用管理机制来驱动。（3）组织体系。这里首先需要对组织体系与组织结构进行区分，组织体系不是人们通常讲的组织结构，而是组织结构当中的各个业务与管理子系统，它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等，这样就形成了一个有组织的“能力营盘”。组织体系与组织结构二者的关系可以用“铁打的营盘流水的兵”这句话来形容。IPD体系、ISC体系、干部管理体系、财务管理体系、资金管理体系是典型的组织体系。另外，温氏打造的“公司+农户”的运营模式是一套比较完善、值得借鉴的运营系统，值得一提的是在运营体系的定价方法方面，该系统包含60余种定价模型和10余种基本模型，这就是我一直强调的企业或组织在发展过程中只有逐步建设、持续完善各类系统，形成体系，才会相对成熟和稳定，才能变得更加高效。（4）企业文化。大多数人对企业文化存在误解。一些人认为阿里巴巴集团为团队成员取花名就是企业文化，将其视为一种成功的“文化招数”。实际上，单靠这个方法并不能促进企业的发展。因为企业文化的本质是企业的经营管理，包括企业如何经营客户，如何参与市场竞争，如何搭建人才梯队、组织体系和管理体系等。可以说文化和行动是“一体两面”，企业文化是企业的业务和管理所体现出的导向、观念或原则。只有理解了这一点，才能够正确认识企业文化，才能够正确建设企业文化。综上所述，人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。3.组织能力建设过程中必须规避三大“暗礁”在建设组织能力的过程中，企业往往有这样的经历：当企业突破商业逻辑这道关口后，会面临快速拓展的机会窗口，伴随而生的一个核心问题是战略发展与组织能力的缺口，体现为“缺人、缺管理”。原因是绝大多数企业取得成功都不是提前设计好的，管理往往是由发展带动的，这就形成了一个组织发展的滞后期。为什么我们经常说小企业不能够做太复杂的管理？原因是当企业还是一条“小船”的时候，如果按照“大船”的规则去做内部系统，一定会失败。但当企业这条“小船”发展成“大船”之后，如果仍然是“小船”的内部系统，也会导致失败。从“小船”系统转型到“大船”系统，可以看成是整个组织系统的建设，而且还需要在高速运行中将“小船”系统转型为“大船”系统，这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。我们往往把这个时期叫作二次创业阶段，二次创业阶段的核心问题就是战略发展与组织能力的缺口，所以二次创业阶段的核心任务就是组织能力建设。在这个阶段建设组织能力往往存在一些普遍性问题，我归纳为三个关键问题，这三个关键问题像大海中的暗礁，如果不识别出来并加以防范就很容易翻船。这三个关键问题如下：（1）导向问题。组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业上的正确，导向上的错误”。“服务增长，激发奋斗，将军辈出，护卫底线”，这是我们在组织能力建设（管理建设）中的四大导向。但是在现实生活中很多管理措施和管理行动看起来很专业，实则没有效果。要解决这个问题，企业一方面需要强化管理建设，另一方面要回归常识，回归到导向上来判断这些管理措施和管理行动是否正确。正如我经常举的一个例子，在井冈山时期，中国共产党创办了红军大学，红军大学培训的方式类似于企业。那个时期的培训主要有三项内容，一是培训如何打枪，二是培训如何筹集粮食和经费，三是培训学员如何做好群众的宣传动员工作。这样的培训工作就是以“服务于打胜仗”为导向。（2）本质问题。组织能力建设时经常出现的第二个问题是没有把管理手段的本质理解透彻，这样就会导致“专业性的正确，本质性的错误”。企业绩效管理中经常会出现两种错位，第一种错位是员工绩效与公司绩效的错位，员工考核都是90多分，但是公司的绩效在下滑，甚至收入在下滑，或者是公司业绩在高速发展，但是很多关键问题没有得到解决。出现这种错位的原因不在于绩效管理方法和工具的选择上。也就是说无论把KPI改成平衡计分卡，还是把平衡计分卡改成OKR，本质上都是一样的。平衡计分卡的战略地图就是一个公司级的OKR。导致员工绩效与公司绩效错位的本质原因是“考核的结果不是你想要的”。如果考核的结果是你想要的，比如你想要的是收入增长，如果员工表现都很好，产生了很好的绩效，就说明实现了收入增长；如果你想要的是竞争力提升，员工的考核结果是优秀，就表明公司的竞争力得到提升；如果你想要的是解决一些关键问题，员工表现优秀，考核结果令人满意，就说明这些关键问题得到解决。企业如果想实现“考核的结果就是你想要的”，就要做好目标管理。企业管理者要思考这些问题：我要打什么仗？如果要打胜仗，有哪些关键领域，这些关键领域存在哪些问题？这些关键问题怎么解决？我们应该做什么，做到什么程度，由谁来做？在此过程中如何督导、支持、解决问题，等等。只有找到这些问题的答案，公司的管理才会建立在正确的基础上。很多企业让人力资源部负责绩效管理，忽略了公司各层级对目标管理中这些问题的思考本身就是绩效管理的过程。企业如果想让目标管理有效，关键是要有能打“胜仗”的业务能力强的“将军”。在很多中小企业中会出现这种现象：老板学习MBA课程后回到企业按照管理理论进行“正确的瞎管理”。企业做到一定程度后，老板要放权，因为不放权不能激发员工的工作动力，员工无法成长。一些企业老板放权之后，公司确实发展得很好，而有些企业老板放权之后，公司则是一团糟。之所以会出现两种截然相反的结果，关键在于企业是否具有能打“胜仗”的业务能力强的“将军”。如果一家企业缺乏能打“胜仗”的“将军”，而老板是为数不多能打“胜仗”的“将军”，那么在这种情况下，老板放权的结果就是公司中层管理者连打什么仗、怎么打“胜仗”都想不明白，更何谈分解任务、承担责任？最后只会是一团糟。真正理解“有能打‘胜仗’的业务能力强的‘将军’”这句话，才能做好目标管理。如果企业缺少能打“胜仗”的业务能力强的“将军”，企业一把手就要深入一线，帮助大家搞清楚打什么仗，怎么打“胜仗”。同时需要强调一点：企业一把手在组织大家打“胜仗”的时候要有耐心，不要直接给出答案，要采用不断询问的方式让大家自主思考问题并承担相应的责任，只有这样企业才能做好目标管理，才能打“胜仗”，为企业培养人才梯队。人们往往把管理问题简单地归结为没有找对管理工具或管理模式，但这并不是问题的症结所在。如果企业要规避管理中出现的问题，就要深入了解实际情况，了解这些管理问题出现的根本原因。绩效考核关键在于要考核你想要的东西，就是要做好目标管理；做好目标管理，关键在于有能打“胜仗”的业务能力强的“将军”。只有了解这些规律，我们才能不被理论、模式、招式所绑架，才能真正解决问题，从而正确地进行组织能力建设。（3）导向的系统一致性。就某一件事、某一个点来说符合导向是比较容易的，但是整个管理系统都能够符合我们所倡导的导向，难度就很大。建设组织能力时，面临的一个最大难题就是导向的系统一致性。2002年，我和一位在华为工作的小兄弟一起吃饭，小兄弟是安徽人，人很聪明，也很勤快。他告诉我他在华为没有前途。我很奇怪，问他为什么这样说，他只回答了一句话：“华为派我去非洲，我没去。在华为，你不去，尊重你，但是以后升职的机会、掌握股权的机会就跟你没有关系。”从这个案例来看，激发奋斗似乎非常简单，所有的激励机制按照这个导向去做就行了。但是有多少企业能够做到？在一家公司里，一把手被撤职后，不能提拔副手，如果他对这个团队感到不满意想要调离，将会降级使用，这是鼓励大家要团结一致打“胜仗”。企业管理是相当复杂的，要在方方面面的管理建设中始终遵循、落实正确的导向并非易事。在企业的发展过程中，导向系统一致性是组织能力建设面临的最大难题。在企业创立初期，导向全部归结到老板这里，老板身兼数职，既是企业的营销负责人、产品经理，又是供应链负责人、人力资源负责人，导向就自然而然的统一了。但是当企业发展壮大后，各个系统开始变得复杂，营销系统、研发系统、供应链系统，这些系统无法做到协调统一，这时老板也无法做出全面统一的判断。要解决这个难题，我认为当年华为的做法值得其他企业学习，华为建立了《华为基本法》,让企业各个系统协调统一。很多人其实并不一定理解《华为基本法》所起的作用。事实上，《华为基本法》同时解决了以下三大问题：（1）实现了导向系统一致性的核心抓手这个问题。《华为基本法》是任正非先生对企业持续成功的系统原则的总结，他明确表达了企业在不同关键领域所要坚持的导向策略，从而形成企业内部的共同目标、共同原则和共同语言。（2）解决了团队管理素质和能力建设核心工具这个问题。因为在《华为基本法》中包含着华为各个团队一起参与讨论的成果。（3）促进组织能力建设的导向系统一致性。华为各个体系的团队都按照《华为基本法》所明确的原则体系行动，不断依照这些指导原则建设系统，处理业务，企业自然实现了导向系统一致性。最后有必要提一下企业文化的表达问题。常见的企业文化表达方式有两类，一类表达方式为理念式，比如团队、创新、速度；另一类表达方式是华为基本法式，看上去就像一本教科书。华为基本法式的表达方式的优势是容易转化为行动，便于实现导向系统一致性，是一个很好的管理工具。以用人原则举例，企业优先从优秀团队中选拔人才，这样一来团队理念就可以落地，大家必须团结一致把业绩做好，才能够获得更多晋升的机会。团队理念落地后，企业就必须培养人才梯队，否则就会失去晋升的机会。企业优先选拔具有自我批判精神的人才，团队理念就可以落地，这样就可以避免出现各个组织成员相互指责的现象，解决协同问题。
4.高位叉车
除了按起重的重量划分，叉车还有高位叉车，主要是配合高货架使用的。普通叉车的起叉高度在2~2.5米，高位叉车的起叉高度可以达到几十米。在自动化的立体货架中配套使用的堆垛机，我理解就可以算作高位叉车的一种。此外，还有侧位叉车，不是从叉车的正面进叉，而是从侧面进叉。对通道空间相对狭窄的，适宜侧位叉车。叉车的价格相差较大，从几万元到几十万元上百万元，在仓库中是比较昂贵的资产，所以在选择叉车的时候，要充分分析业务特点，找到合适的款式。要对业务量做好预估，不要买多造成浪费，也不要买少影响运营。叉车的选择，对于地面承重是有要求的，要能够承载叉车的来往行驶，以及叉载货物的状态下造成的地面压力。此外叉车的车长车宽，对于通道的设计是有影响的，尤其是进叉的空间、转弯的空间，要预留好。
一、2017年微×行动第一季——微×行动计划实施推进表
表4-2为2017年微×行动第一季的计划实施推进表。表4-22017年微×行动第一季计划实施推进表月（周）任务2016年12月2017年1月2017年2月123412341234督导检查1.促销活动实战演练2.微×明访终端门店检核表3.微×管理群信息发布4.暗访人员订单5.微×人员档案的建立与更新指导课程开发（第1、2、3门）1.新员工成长力训练计划2.店长及以上业务管理人员培训3.微×行动问题解决案例集解指导课程讲授1.新员工成长力训练计划2.店长及以上业务管理人员的培训3.微×行动问题解决案例集解评估反馈1.终端店面月度评估（38张问卷）2.部门满意度评估（38张问卷）3.暗访下单经销商评估（20张订单）4.客户满意度反馈评估（100通电话）解决方案研讨会1.微×行动内部小组会议第一季2.微×2017战略升级宣讲会说明：促销实战演练根据公司活动安排，每月固定突击检查。培训工作年前以开发为主，年后以培训为主。评估活动根根据情况选择月或季度定期执行。第一季度可预见成果：第一，通项成果。1.各终端店面检查的合格，合格率达到90%（34家以上）2.促销活动实战演练合格率达到98%（只有2%被奖罚）3.下单中，发现问题订单的比例在10%（2~4单左右）第二，开发成果。1.新员工微×成长力系列课程（1）拟定课题一《成长力之高级导购员的销售心态与格局》（2）拟定课题二《成长力之瓷砖产品销售的流程与技巧》（3）拟定课题三《成长力之店面管理与形象维护》2.店长及以上业务管理人员培训（1）拟定课题一《营销人应该知道的哪些事儿》（2）拟定课题二《当大将如何带队伍》（3）拟定课题三《笔迹识人、用人的管理之道》第三，评估成果。1.每月各店铺成绩与店长绩效挂钩，提交考核表2.每季度支持部门满意度评估报告，供部门评定参考3.每半年消费者满意度调查反馈，供公司整体绩效参考
4.主导区域市场
这一原则对于很多中小企业来说是非常理想的选择。中国有着全球最大的市场，做成一个区域的霸主，主导一个区域市场，是中小企业最佳的经营状态。中小企业最忌讳的一点就是平均用力，把摊子铺得太大，但是处处不强，时时处于弱势地位，没有竞争优势。中小企业应该首先在一个区域市场做强做大，打造样板市场，这样既能做到进可攻，又可做到退可守。史玉柱当初做脑白金的时候，启动资金仅有50万元，直接进军大城市显然是不明智的选择，因此他从中心城市上海边缘的小城镇江阴入手，并制定了从江阴起步用三年时间进入大上海的目标，同时制定了“小城市包围大城市”的战略路线。在江阴，通过洽谈经销商、线下活动、媒体广告推广等方式，脑白金的品牌势能得以积累，逐步蚕食其他保健品的市场份额。等其完全主导江阴市场后，品牌有了一定的影响力，资金储备与团队建设也相对充足、完善，这时再攻进上海等大城市，便是最佳选择。此后，脑白金在全国多个小城市复制此模式，并成功“占领”了大城市的市场。短短几年时间，脑白金风靡全国，成为中老年保健品的领导品牌。中小企业的抗风险能力比较弱，前期稳步在一个区域发展，不要过早地和大企业面对面地硬碰硬，首先是要保证健康地活下来，慢慢地储备力量，等有了一定的基础之后，再决定是否走出去，走向哪里，这样主动权就掌握在自己的手里。这是比较稳妥的一种战略选择。利用兵力原则，实行单点突围。大品牌都是从小品牌起步的，成功是一个多因一果的事情，作为中小企业要去研究最重要的一个原因是什么，这样才能把握住成功的本质。不要相信有奇迹发生，商业中最重要的一条原则就是大鱼吃小鱼。对于中小企业来说，就是要创造出自己是大鱼的机会。要变相地把自己变为小池塘里的大鱼，从而形成自己的竞争优势。要么收缩战场，要么聚焦概念，要么全新市场，要么单点突围，一切都是为了形成以多打少的局面，三个打一个，自己就有了突围的机会。“集中优势兵力，打赢局部战争”，在整个战线上打不过你，就集中起来，在一个村子里对你形成围攻，对于中小企业来说，就是要建立起这种局部上的竞争优势。充分理解“兵力原则”，才能在劣势的竞争中找到自己相对的优势。
第23节 如何打造销售团队
销量稳定不是目的，每个人都能保持最佳状态才是打造销售团队的最终目的。小刘是一位刚上任不久的区域经理，本来升职是件很高兴的事儿，可他却怎么也高兴不起来。原来，小刘是一位非常优秀的业务员，和他业绩不相上下的还有小张和小赵。而且三人是很要好的朋友，白天共同开发客户，晚上一起研讨方案。这个“铁三角”，成了该区域市场最大的支撑。可前不久，原区域经理因为工作原因调走了，区域经理职位空缺。公司就把小刘、小张、小赵列为候选对象。经过一个月的业绩比拼和员工投票，小刘胜出，成为新一任的区域经理。良好的人际关系，又有小张和小赵这样的业绩顶梁柱，新上任的小刘对未来信心满满。谁知还不到一个星期，小张就提出辞职，而且不顾小刘的挽留，毅然决然地走了。留下来的小赵也常倚仗着和小刘的关系，对其他业务员吆来喝去，引起业务员的不满。可以想象，小刘上任的第一个月，销售业绩惨不忍睹，小刘为此痛苦万分。不过，在销售总监的指导下，不到两个月，小刘就解决了问题，他再次变得信心满满了。他是如何做的呢？1、​ 精挑细选，发现核心成员在得到销售总监的真传后，小刘首先找小赵谈心，设身处地地为他分析形势，并真诚表示，他很希望能和小赵并肩打江山，希望他多多帮忙，共同维护销售团队的稳定。在搞定小赵后，小刘根据平时的观察，发现小李和小杜都是人才，他们由于加入公司时间短，一直没有受到重视。小刘立即扮演伯乐的角色，对他俩又是提拔、又是鼓励，不久便成了自己的心腹。这样，小赵、小李、小杜便成为小刘最稳定的三角支柱，销售部的气势和凝聚力一天天的提升了。1、​ 传帮带，打造销售队伍小刘让小赵、小李、小杜每个人和新人组成一个销售小组，共同去开发客户。这样，不但提高了工作效率，而且新人在团队核心成员的带领下，能够很快地成长。小赵、小李、小杜也因为带新人在工作上很有成就感，更有干劲了。最关键的是，既稳定了销量，又可以塑造了一批销售业绩优异的得力助手和销售队伍。1、​ 有效激励，增强员工的工作动力小刘重新制定了区域的最低业绩标准，并在办事处各部门用彩色铜版纸做出业绩表格，把所有人的名字写在上面，每天由专人更新，激发大家的斗志。他还要求在每天早会上宣布前一天有销售业绩的人员名单，所有人都要用掌声和微笑向其祝贺。连续一个月表现优秀的业务员，在办事处门口为其制作个人POP进行展示，给予精神上的鼓励。那些肯干又有销售潜质的人，在小刘“精神支票”的引导下，潜能全被挖掘出来了。1、​ 加强沟通，稳定销售队伍业务员容易跳槽，也容易被挖墙脚，这是小刘一直都担心的问题。他可不想刚刚组建的队伍垮掉，尤其是那些好的销售苗子。于是经常和下属沟通便成了小刘的重点工作，员工自身有问题，就解决员工的问题；对于员工在工作方面的问题，小刘总是积极地给予意见和指导。不仅如此，小刘从不摆领导架子，他认为，人们工作一是为了钱，二是为了自我实现，三是需要一个良好的工作环境和人际关系。在无法给予下属很好的薪酬和福利待遇的情况下，小刘将营造一个良好的工作环境和人际关系作为工作的另一个重点，每当员工之间有矛盾了，他总是主动出面用饭局来解决和调停，有时候大家看他那紧张劲儿，都不好意思有任何摩擦了，队伍也就稳定了。1、​ 优胜劣汰，培养优秀人才当然，小刘也不是什么人都挽留，对于那些不适合销售行业又不肯努力工作的人，他可不惋惜，坚决通过优胜劣汰的考核制度淘汰一批人。而对于那些优秀的业务员，他则是暗自观察他们在业绩和维护团队统一、和谐上的表现，然后打分（百分制），用以确定培养和发展方向上的重点，并在后期的工作中给予相应的发展机会，提高他们的能力。小提示：发现核心成员是团队建设的第一步，也是最重要的一步，保持团队的稳定性、调动每个人的积极性是销售团队成功与否的标志，也是区域市场能否走向成功的基础。
六、手机第三代革命:iPhone of 苹果
2007年1月11日，苹果公司举行盛大发布仪式宣布其手机产品iPhone的诞生，这款产品立即成为全球“苹果迷”翘首期盼的产品，尽管正式上市日期是2007年6月，但这款产品又一次成功地成为“紫牛”式产品。以其公布的价格（499~599美元）来看，上市后引发大规模购买热潮并没有太大悬念（iPhone目前的商标问题不会是致命的影响，如果上市时需要更换名称，我们倒可以期待苹果又一场盛大的创新饕餮）。这是一款令人心动即令人“惊艳”的产品，我看着对它的测评报道，心里浮出一个念头是：为什么又是苹果？这里有两层意思：一是手机的革命；二是苹果的创新。先话手机的革命。中国移动通信用户突破4亿，而手机的供应量却远远大于用户数量，反映出中国消费者在手机消费上具有非常突出的“非基本功能性”消费倾向。也就是说，消费者购买或使用手机并不是为了满足基本的通信功能，手机的自我符号功能、审美愉悦功能、时尚满足功能对于消费者购买倾向具有更强烈的影响。因此，看中国移动通信及手机产业在近10年里的变迁可以划分为三个阶段：第一代是模拟通信时代，碰巧的是当时手机产业也是供应稀缺的阶段，以摩托罗拉的两款机型为主导，爱力信、NEC等超薄型产品轻松占领市场，那时消费手机是身份的象征，“腰别BP机、手拿大哥大”是典型老板的道具。   1997年中国移动开始模拟转数字的制式革命，随着放号压力的增加，手机开始了价格由奢侈到大众的演变。1998年摩托罗拉的CD928与诺基亚的8810成为两款最惊艳的手机，CD928刚上市时，本人所在的圣泉啤酒集团（3000人的规模）里使用该型号的人只有5人，诺基亚8810更是成为老板们的时髦（当时一位身材高大的老板使用了一段时间8810后嘀咕：键盘太小，按起来真是麻烦，可见在手机消费上基本功能总是让位给其他消费利益的）。1999年成为中国手机革命的前夜，CD928在短短6个月价格下降一半多，开始了摩托罗拉代表的“手机普及化曲线”。价格由上市期到普及期快速下降，使用人群则与价格成反比快速增加，从而完成一款产品的生命周期。1999年上市的三星AnyCall透露了手机第二代革命的信息：手机开始由使用功能向娱乐与时尚功能变化，拥有手机的愿望得到满足以后，拥有一款具有个性的手机成为手机消费族的最强大消费冲动。从2000年开始，手机供应商开始爆炸式增长，这以后的5年里成为国产品牌手机瓜分三巨头（摩托罗拉、诺基亚、爱立信）份额的产业增长阶段：尽管市场分割形势发生变化，三巨头相对市场占有率下降，但总销量却都是增长的，这自然得益于中国移动通信市场普及率的快速增长，TCL、波导、夏新、康佳、熊猫、中科健等一大批国内品牌迅速崛起。21世纪这五年是中国移动通信服务发生巨大变迁的五年，短信、彩信、GPRS、彩铃、移动秘书、IP、MP3等大量服务产品问世，推动手机的升级，但这一阶段的手机仍然是在时尚化路线上的变化，阶段性兴奋点是拍照与MP3两项功能的普及，这是手机的第二代革命：在完成普及化的同时进入群雄割据状态。2006年手机市场进入混战期，“大热门”产品几乎没有，手机库存增加，各品牌均感受到前所未有的压力，市场似乎在酝酿或期待一场真正的革命。LG的“巧克力”虽然是亮点，但其采取的坚挺价格策略将会被证明是贻误手机第二代最后一次掘金机会的战略错误，在摩托罗拉的V6上市及苹果iPhone先后上市的情况下，第二代手机将面临“全军覆没”的命运。也就是说，所有这些产品都将陷入价格红海，现在已经开始了倒计时。LG的“巧克力”作为手机第二代的“最后的玫瑰”，放弃了最佳战机，让我感到惋惜。现在可以说说苹果的iPhone了，我认为这是手机第三代革命的滥觞。在我看来iPhone与iPod如出一辙，它们的创新与其说在技术与设计上，不如说是对消费者内在需求的独创性洞察上。在市场上与iPod外形相似或看起来更酷更眩的产品不是没有，但iPod的消费群绝不会接受“替代性”产品，因为iPod是不可替代的。iPod是将硬盘、设计、自动下载（iTune）进行了嫁接，iPhone则是将目前手机所有最大应用的功能进行了整合：WINDOWS系统、MSN、MP3/MP4、硬盘、拍照、手写屏、高清晰度显示屏等。看起来并没有什么的独门绝世武功，但我认为这就是第三代手机的样板。因为它具备了对2G也好、3G也好，所有与消费者感兴趣功能的最佳载体：大容量曲库、高清晰电影、与互联网的自由衔接（黑莓）、方便时尚的外形，第三代手机将以此为标杆重洗手机市场格局。最后说一下为什么又是苹果？我很惋惜，多普达（dopod）没有成为第三代手机的领头雁而是苹果后来居上。我现在使用的是多普达手机，我认为，在苹果的iPhone里除了消费者体验层面的设计多普达不具备外，在核心技术方面两者并没有差异。而多普达自2001年问世以来，一直在走技术路线，鲜见在外观、消费者体验方面有大的创新，我在去年使用多普达后就惊诧于它在功能上的技术先进性，而看多普达的销售情况，却失望地发现还处于“捧着金碗要饭”的境地，实在是让我大跌眼镜。前次看到波士堂里多普达新任总裁李绍唐先生的节目，真是对他有大好感，在李先生身上体现着台湾职业经理人受到王永庆、施振荣等商界大佬薰习的草根精神，所以就更加惋惜，最有机会、有条件、也有资格成为第三代手机领头雁的品牌，被一个“智能化手机”的定位画地为牢。商业是残酷的，前人栽树，后人乘凉。乔布斯简直就是电子江湖里的“小李飞刀”，一出手就必然改变战局，这种“高位营销”（把德鲁克名言“营销就是使销售成为不必要”落到现实中的典范）技巧值得认真琢磨。为永恒的苹果精神喝彩：ThinkDifferent！
（三）应用练习
学习完搭建框架的方法，然后以促进公司绩效提升为导向，做一份以你岗位为中心的工作职能报告，看看自己如何做才能更好地发挥作用（也可以根据公司的实际问题撰写）。知识扩展：常用咨询分析方法与模型列表一、战略与组织工具（1）SWOT分析法：战略规划的经典分析工具（2）PEST分析法（宏观环境的分析）：组织外部宏观环境分析工具（3）BCG矩阵法（波士顿矩阵）：制订公司层战略最流行的工具（4）GE矩阵法（通用电气公司法）：企业决定发展战略的分析工具（5）定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具（6）IE矩阵（内部-外部矩阵）：标识企业分布地位的分析工具（7）竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具（8）麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具（9）波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具（10）战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具（11）战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具（12）核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具（13）波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具（14）利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具二、营销服务工具（1）4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具（2）产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具（3）满意镜：提高消费者满意与员工满意的工具（4）安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一（5）服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具（6）推销方格理论：直观有效的销售分析工具（7）哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一（8）服务金三角：服务组织管理的基石（9）消费者金字塔模型：有效的消费者细分管理工具（10）SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具（11）营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具（12）服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具三、人力资源工具（1）平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具（2）360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一（3）KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具（4）3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具（5）职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统（6）关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法（7）贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论（8）盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具（90）绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具（10）Lifo管理系统（长处管理策略）：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一（11）宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程（12）霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具（13）胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具（14）职业锚：职业测评运用最广泛、最有效的工具之一（15）海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具四、质量及生产管理工具（1）TPM（全员生产维护）：生产改善过程中的重要工具之一（2）TQM（全面质量管理）：一项持续变革的有效管理体系（3）定置管理：强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法（4）5S现场管理法：现场科学管理的基础工具（5）六西格玛：世界最先进的质量管理法（6）JIT生产方式：使生产有效进行的新型生产方式（7）QFD法（质量功能展开）：一种消费者驱动的先进质量管理应用技术（8）田口方法：质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具（9）甘特图：最常用的项目控制管理的有效工具（10）PDCA循环：有效控制管理过程和工作质量的工具（11）零缺陷管理法：企业质量管理方法的又一次革命五、财务管理工具（1）杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一（2）比率分析法：财务分析最基本的工具（3）经济附加值：当今最热门的财务创意（4）财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具（5）零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具（6）净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法（7）沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法（8）本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具六、项目与物流工具（1）SCOR模型（供应链运作参考模型）：第一个标准的供应链流程参考模型，供应链一体化的得力工具（2）ECR系统（高效消费者回应）：一种新型的供应链管理策略（3）快速反应策略：企业实现供应链竞争优势的有效管理工具（4）绿色供应链管理：可持续发展的供应链管理模式（5）责任矩阵：项目计划十分重要的工具（6）关键路径法：项目管理中应用最为广泛的方法之一（7）逻辑框架法：项目质量评价的综合评价方法（8）PERT网络分析法（计划评估和审查技术）：有效的项目进度管理工具（9）工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一七、决策思维工具（1）德尔菲法：一种高效重要的判断预测工具（2）六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具（3）KT决策法：最负盛名的决策模型（4）头脑风暴法：激发团队创新的有效决策工具（5）垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式（6）5W2H分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法（7）决策树分析法：现代管理决策者常用的有效工具（8）综摄法：开发潜在创造力的一种创新方法（9）戈登法：适用自由联想的技术创新技法（10）奥斯本检核表法：创造技法之母，最著名、最典型的检核提问型创新法
三、组织管理

1.​ 供应商是我的好朋友

情景再现：你拜访某个大车队，做了全面的分享，客户说：你们的产品是不错，但我现在用的机油，都是我朋友供货。情景分析：1、大客户有大客户的烦恼，要摆平各方面的关系，甚至有时候违心的用某供应商；2、大客户的决策漫长，环节多，很多时候，经办人怕惹麻烦，不想更换供货商；3、要给客户足够的诱惑，否则客户不会轻易更换供货商；4、老板认可只是获得机会，经办人或采购才能决定你的用量。解决要点：1、要打听出客户是摆平关系，还是真的从朋友处拿货；2、先从一个小产品进入，然后再慢慢扩大品种；3、给客户试用，让客户体验出产品优势，无法拒绝。异议解答：1、我记得某牌子是李老板代理的，你和他是好朋友？他们公司做的不错，可我看他给你们送的是CH4机油，换油周期只有1.5万公里，而我们的长达4万公里，价格才仅仅贵了50，算下来更划算。你看，是否先拿两桶，对比看看，毕竟能省很多钱的；2、既然你和供应商是好朋友，我就不破坏你的关系了，不过，你们车辆跑长途，我刚才看到好几台车的润滑脂都跑出来了，是不是经常出现这样的问题？毕竟，国内做润滑脂的企业少，很多厂家的润滑脂不过关，一上高速，跑长途，就跑油，容易造成刹车失灵，有的还会把轴承报废，您可以试试我们的，耐高温到230℃，像长客、远方、德邦都在用我们的；3、照顾朋友的生意是应该的，现在做生意不容易，要摆平各方面的关系，做老板也辛苦，每月人工、机修、燃油费用，也吓人。您知道某公司吧，他们的车辆和你这差不多，用了我们机油后，每个月能节省几万块，一年省出一台车来，这是他们出具的对比报告，请过目；4、我刚才在机修车间转的时候，工人正在修后桥，说是齿轮打坏了，要换，大几千呢，我仔细瞧了下，都是咬合磨痕，估计是齿轮油的抗磨性能不太够，最好更换下好的齿轮油，要不，我们一块去看看？……我的齿轮油是GL5+，极压抗磨，最适合跑长途、重载的卡车了，用我们的，避免中途出现故障，耽误事。应对雷区：1、他们的机油质量一般，我们的好。不要攻击对手的质量，也不要贬低对手；2、朋友归朋友，生意归生意。你连朋友都不是，客户还不熟悉你，也不熟悉你的产品，怎么敢贸然的进货；3、我们的品质比他们的好，不信试试看。用数字说话，多举例子，最好是客户身边的例子。
四、有效控制市场启动风险
现在无论是QQ、微信还是智能手机和计算机，大部分功能都有启动风险预防控制。比如手机上的软件，除了自带的推广软件不需要用户同意就已经安装了，不存在病毒。如果下载安装不是官方推荐的外来软件，因为存在病毒风险，一般都会在设置里有一个控件需经使用者同意才能安装，在安装时会有提示。以智能手机为例，在手机安装软件时，软件里面会有很多应用，应用里有相应的应用权限，比如读取位置、读取本机标识符等信息，都要经过用户允许后，这个应用权限才能运行。但是很多外部连结或者游戏连结，你要是不小心或者好奇点开连结了，就有可能遭遇病毒入侵获取你的个人隐私信息或者被游戏黑客病毒直接划走银行卡的钱等，会给个人造成财产和精神上的损失。其实市场活动也一样，也存在这样的潜在风险，很多活动在启动前，潜在的风险就已经存在了，只是我们没有注意到，或者认知不足。当然，不是调研分析了就安全了，即便经过市场环境的调研分析了，对即将要发生的风险根本看不见也摸不着，进去之前看到的都是机会，都是一块块肥肉，进去后才发现到处都是陷进或者骨头，甚至还会被磕掉几颗大牙。2014年8月，河南郑州L经销商代理H品牌乳酸菌产品。在对乳酸菌品类环境做了充分调研后，为了迅速占领终端，L经销商与厂家业务员口头约定，决定在终端开展以“星火燎原”为主题的买断陈列活动，打造端架买断陈列样板店。在没有厂家红头文件情况下先斩后奏，随后集中人力、物力、财力、运力，短短10天内在郑州拿下了500家终端有效门店，每月陈列活动奖励费用75000元，月家均陈列奖励150元（兑产品），并与门店签订了检验的活动协议，陈列期限90天。活动开展一个月后，因厂家政策调整、人事变动，活动被迫终止，但是终端门店不愿意终止，给该经销商造成很大的经济损失。比如原材料突然涨价或者降价，从而影响产品价格等都需要提前防范。因此，在活动启动前，一定要综合各种因素，分析当下的，预测未来短期内的变化，对每一个活动事件做风险评估，通过系统方法把风险降到最低，避免因仓促启动爆出风险而给公司和企业组织造成不必要的经济损失。
四、设计师进化：独立设计师与产品经理
在中国珠宝行业，产品设计同质化严重的根源有两个。一是产品设计师还没有真正独立，多数被品牌圈养，收入不高，积极性不高；二是首饰企业产品研发投入不到营业收入的1%。据媒体报道，中国珠宝首饰行业研发投入规模和营业收入占比普遍很低，收入是几亿元或者几十亿元，产品研发投入多在百万级别；周大福、潮宏基、老凤祥等少数公司研发投入较大，其中潮宏基研发投入规模最大为0.8亿元，老凤祥研发投入规模为0.4亿元。但与几十亿元、几百亿元的营业收入相比，实在太低。最高的潮宏基，研发费用为营业收入的2.8%。从研发人员状况上看，潮宏基研发人员数量最多为336人，其次是金一文化和赫美集团，分别为254人和200人。从研发人员占比上看，明牌珠宝占比最大为9.2%，其次是赫美集团和爱迪尔，分别为8.2%和6.0%。企业研发投入低，不但造成设计师的收入低，也造成大量款式滞销，产品需要重新熔化或改款，造成严重的资金占用和产品库龄过长问题。消费者对个性化的需求，对珠宝首饰的设计提出了更高的要求。这将倒逼设计产业链的变革与新生。我的判断是：珠宝首饰设计将向两个方向演变：一是设计师的自立门户；二是依附于品牌的设计师进化为产品经理。微信、抖音等社交平台催生了社交电商，个性化消费也催生了珠宝设计师品牌，有实力、有想法的设计师完全可以脱离企业，自行开办设计工作室，借助电商渠道为消费者提供一对一的个性化产品定制服务，或者借助星设汇、梦工厂等独立的产品研发链平台开展珠宝首饰的设计、研发和生产服务。上海的星设汇定位于珠宝设计师的创想平台。以推广独立珠宝设计师品牌及设计作品为出发点，目前已携手多位国内外新晋珠宝设计师共同打造珠宝时尚汇聚地，给大众以独特、新颖、稀有的珠宝设计及定制体验。如图3-11所示。图3-11上海星设汇部分独立设计师展示星设汇不仅开发了APP，还开发了微信小程序，在上海黄浦区建国中路25号八号桥9号楼开设一家线下预约体验店，为喜爱原创设计的高级用户提供私享试戴和交流服务。未来，独立的设计师不再是设计师角色，而是产品经理角色，因为他们要对产品的销售负责、对粉丝负责。这是第一个趋势，设计师的自我独立和角色转变。第二个趋势是，珠宝品牌不但要适应“产品替消费者表达”的新需求，还要“靠IP产品安身立命”，就必然加大产品研发的投入。同时，品牌的首饰设计师将升级为产品经理。设计师只对产品设计负责，产品经理不但对设计负责，更要对产品的销售负责。这是二者职责的主要区别。对产品销售负责，就要洞察消费需求、产品研发和产品定价及产品推广策略的制定。产品经理的收入将和产品销售挂钩，将极大地调动设计师的积极性。设计师原来只考虑款式是否好看、个性，而产品经理首先要考虑是否畅销，畅销要考虑的因素很多，比如时尚度、材质、价格、寓意等，所以这两个职位的关注点是不一样的。在很多行业，产品经理都是由老板担任，或者技术大牛担任，比如微信的产品经理张小龙，就是技术大牛。在IT、游戏、服装、家电行业，产品经理大行其道。而珠宝行业的意识刚刚萌芽，时代进步和新需求叠加，将催生珠宝设计师向产品经理升级。珠宝品牌或生产工厂不转变这个观念，设计师就会另立门户。阿里巴巴进军深圳水贝为设计师赋能，就是依托阿里巴巴IT系统，让设计师直接与消费者见面，减少品牌对设计师的盘剥。其赋能就是干掉中间商，自己当服务商，间接提高了设计师的地位，增加了商业转化的机会。第四章新零售
  
    
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