热门：快消品零售营销老板
（四）结语
从时代变迁看营销模式，回顾过去30年，中国销售渠道、消费模式、媒体结构等有三次变革创新，可以说发生三次革命，经历三个世代，最后形成三个世界：第一次，2003年前，现代零售渠道（以KA、连锁店、ShoppingMall等形态）对传统的批发流通渠道的革命；第二次，2003-2013年，平台电商对商业地产零售的革命；第三次，即将到来的2014年，移动电商元年，微信商业化对平台电商的革命。不用太高深的理论，用常识都可以看明白，三个阶段不是简单“代替”关系，而是“互补”的关系，我们的结论是：消费与零售的三个世界已经形成。这就是说，零售及整个流通市场的趋势，不是谁替代谁，而是都要变，同时三个世界之间还会诞生意想不到的新组合。三个世界各自诞生三种营销模式：（1）传统的推拉结合（地躺拳/渠道为王）的营销模式。（2）电商化网上流量拦截的营销模式。（3）社交化电商营销模式。形象点说，实体零售时代，顾客拦截的战场是卖场的货架；在电商时代，顾客拦截的战场是PC端的互联网流量；在移动互联网时代，拦截顾客的战场是智能手机等移动流量。地躺拳（深度分销+人海战术）+高射炮（标王）的时代结束了。甚至传统电商（开网店）也不再是唯一选项。移动互联网时代，企业有更多的机会去把握，有更大的空间去选择、创新。在电商时代，中国的营销实践，超越了西方经典营销理论，本土营销包括西方营销，都在这个时代失声。在已经开始的社交化移动互联网时代，希望中国营销不再成为实践的落后者，而是成为引领中国企业进入移动互联网时代的先锋，也希望中国企业不要失去获取“时代红利”的先机！
一、招商银行与中国联通合作开展互联网金融业务
2014年9月，中国银监会批复同意招商银行旗下全资子公司香港永隆银行与中国联通筹建“招联消费金融有限公司”，这是自2013年9月底银监会宣布扩大消费金融公司试点城市范围后首家获批筹建的消费金融公司，也是我国第一家在《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（即CEPA）框架下申请筹建的消费金融公司。为了促进合作的顺利进行，双方都以最快的速度完成了各自主管部门的审批。招商银行表示，永隆银行作为招商银行集团在港全资金融机构，符合CEPA项下的试点条件。双方的合作是对CEPA框架基本安排的重要实践，能够有力地促进内地与香港在金融领域中的深度合作。此举将作为永隆银行及其母公司招商银行应对互联网金融挑战的重要举措之一，也是招商银行创新发展零售金融的一次有益尝试。筹建中的招联消费金融有限公司将在深圳前海注册成立。公司注册资本为20亿元人民币，由招商银行下属永隆银行与中国联通在内地的运营公司中国联合网络通信有限公司各出资10亿元。随着业务发展，新公司将进一步完善法人治理结构，并适时引入新的投资者，探索混合所有制的运营与发展模式。中国联通与招商银行合作开展互联网金融具有明显的互补性优势。招商银行的优势在于，具有市场化金融环境中的运营经验、较强的金融服务创新能力和丰富的客户资源，具有在发达地区开展消费金融业务的先进和丰富的经验。中国联通的优势在于，具有强大的网络支撑和运营能力，能够将先进的互联网技术应用到消费金融领域，进而创造消费金融运营的互联网金融模式，具有庞大的客户资源和丰富的线上线下渠道资源，能够为新公司产品的营销和客户服务提供强大支持。在上述优势的基础上，双方将进一步发挥招商银行在零售金融中的产品研发、渠道资源、风险管理等优势，同时积极借鉴招商银行多年来形成的金融业务运营能力，依托双方的海量客户群和数据资源，在消费金融领域开展战略性业务合作，积极探索和创新互联网运营模式，致力于为广大客户提供优质的消费金融服务，并借此希望在启动内需、促进绿色消费和推动国内产业转型等方面发挥应有的作用。862014年6月，招商银行联手中国联通，低调筹建深圳市联招信息科技有限公司，探索互联网金融创新业务。这就意味着，招商银行试图以合资公司的方式，将其互联网金融推至体外独立运营。新公司将采用“银行+运营商”模式，独立探索互联网金融创新业务。总体来说，招商银行与中国联通通过整合各自资源优势进行战略合作的行为，将进一步深化资本与技术资源的融合与发展，既有利于双方产业链的布局，也将为彼此在战略及业务协同方面带来积极的效应，为广大用户提供更丰富、更专业的金融服务。
3.宋代县制
宋代之县分为赤、畿、望、紧、上、中、中下、下八等。赤县和畿县为四京所属，其馀则按重要程度和户口多少定等。宋代县之长官初名“判县事”，后改为为县令或知县。以选人领县为县令，以京朝官领县为知县，称知县者居多。如果该县有兵，则知县例兼兵马都监或兵马监押。升朝官为都监，京官以下为监押。县令总理一县之政。“掌总治民政，劝课农桑，平决狱讼。有德泽禁令，则宣布于治境。凡户口、赋役、钱谷、振济、给纳之事皆掌之，以时造户版及催理二税。有水旱则有灾伤之诉，以分数蠲免；民以水旱流亡，则抚存安集之，无使失业。有孝悌行义闻于乡闾者，具事实上于州，激劝以励风俗。若京、朝、幕官则为知县事，有戍兵则兼兵马都监或监押。”①知县下设有丞、主簿、尉。县丞始置于仁宗时，以选人或京朝官权知，县丞为知县之辅，主管常平、坑冶、农田、水利等事。主簿主管官物出纳、簿书销注。县尉低于主簿，主管士卒训练、捕治盗贼。县一级的正式官吏较少，事务全靠吏员差役主办，为数不少。差役无俸禄，靠非法贪占掠夺。宋代官职，从中央到地方都是以兼领为主，州县三年一轮。宋代官僚队伍的特点是官员与胥吏的差别越来越分明。官员多无具体办事的训练，而具体办事的胥吏又多作奸犯科，官常换而吏久任。这些胥吏把持政务，架空官员。从宋代以后，官清吏贪，渐成风气。随着宋代科举制的完善，大量科举出身的官员，临民治政，往往短期内无法适应，特别是对法令案例和故事常规的不熟悉，会严重影响其职能。伴随这一问题，熟悉钱粮刑名的吏员，则越来越重要，他们协助主官处理文牍兼之以出谋划策，操持政务。和吏类似而又有区别的是衙役。衙役属当地人员服役性质，其文化知识极为有限。在推行免役法后，逐渐成为街痞游民的职业。吏员操持官署事务，师爷运筹策划，衙役狐假虎威，沆瀣一气，对于宋以后的政治制度和政治运作，产生了极大的影响。
第二章买手的硬核技能：企划
买手作为采购产品的决策者，在做新产品的企划时需要同时具备艺术与理性的思维。不仅要把握好本品牌的风格，做好主题风格的规划，还要在流行趋势下选择符合目标消费者的产品，同时要平衡好采买货品的结构。因此，在具备服装基础知识的前提下，买手需要从流行趋势的调研出发，抓好目标消费者的定位，从产品的主题、色彩、货品结构等方面层层递进，深入规划。
家庭和睦是社会和谐的基础
下面又说了，“弟者，所以事长也”，这个“弟”是通假字，通“悌”。在平辈里面，年龄小的应如何对待年长的？古代的一个原则，就是“悌”。弟弟对待兄长的正确态度，就是一个敬字。因为兄长比你社会经验多，他的话你应该仔细对待，应该以非常恭敬的态度面对。过去说“父母不在，长兄为大”，所以在家里面，一个人能够处理好和兄长的关系，那么投身社会，用同样恭敬的态度面对自己周围的人，这样才能搞好人际关系，把事情做好。我们在人际交往中，经常会遇到难于相处的人。这种人往往自己心里也很着急、很痛苦，因为没有朋友啊！所以也希望得到改变。但是，一旦形成孤僻的性格，是很难改变的。这些人有的也去做心理咨询，结果发现根源几乎都来自家庭。他们往往出生在一个不健全的家庭，比如父母离异，或者自己从小被遗弃，或是童年的心理受到创伤等等，总之是家庭关系比较扭曲，父亲不像父亲，儿子不像儿子，他长大后在社会上就很难立足、很难与人相处。所以，和睦健全的家庭氛围，对于人的一生来说是非常重要的，推而广之，对整个社会的和谐也会起到很大的作用。“慈者，所以使众也”。慈，是“予乐”，是指长辈对晚辈应该遵循的原则。过去说父慈子孝，关系是相互的，你不能光要孩子无条件地服从你、孝顺你，你自己如果缺少慈爱，对孩子除了打就是骂，成天没有好脸色，这样的话，再孝顺的孩子也会被你打跑骂跑的。所以，慈爱对于家长来说，是根本的出发点。“慈者，所以使众也”，慈爱才能得民心，下属才愿意为你卖力，这样你才能够“使众”，也就能指挥大家，带领大家一齐去完成事业，否则下属就要造你的反。以上三点，说明了齐家对于治国的重要性。只有做好了“孝”、“弟”、“慈”，并把这些家庭内部做人的原则引申开来，运用到社会上，不仅家得到了整齐，而且国、天下也就很容易治理了。“君子不出家而能成教于国”，就是来自于这一套道理的。
93.《企业并购重组税法实务：原理、案例及疑难问题剖析》
如果说企业并购重组是公司业务中最璀璨的那座“皇冠”，那并购重组的企业税务制度又无疑是“皇冠”上那颗最耀眼的“明珠”。因此，对企业并购重组的从业人士而言，要摘下这颗明珠，必须对税收制度了然于心，并且运用自如，但这也绝非易事。为此，有十几年并购重组实务经验，而且精通公司法律、会计及税务的雷霆先生，通过《企业并购重组税法实务》一书，为相关人士提供了一套从税法基础理论到税务实务操作的工具和指南。全书通过10余个图例、10余张总结表格、150余个实际案例及30余个疑难问题的解析，将企业并购重组的税法原理、交易架构、适用要件及实务疑难问题等淋漓尽致地呈现在读者面前。“九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”对于任何一项系统工程，都必须从基本的地基、概念等基础出发。本书也不例外，作者认识到，鉴于企业并购重组税收制度的复杂程度，若一开始直接阐述并购交易税务的处理，读者肯定会一头雾水。因此，本书作者从并购重组交易税收的角度，理清相关的基础概念、基本交易架构及并购交易基本税务原理，开篇对基本概念、结构及原理的梳理对其他章节起了统摄的作用。比如，免税并购交易的股东利益持续规则及营业经营持续规则等，是其他所有细分制度的出发点和落脚点。在作者看来，如果不理解这些基本原则，那么在实务中交易人士可能会知道如何适用这些规则，但却不知其背后的基本逻辑。这样一旦遇到复杂程度很高的项目，则很难短时间内找到解决方案，甚至导致错误的方案。著名的经济学家张五常先生曾说：“转换角度来思考和理解问题，有事半功倍之效。”理解基本概念和原则，是构筑知识体系的基础。但要洞悉并运用一套完整的知识体系，本书认为，我们应转换角度，以解构整体的思路来理解整个企业并购重组的税收理论和实务，这将非常具有实效性。而且作者对相关规定的解构是以实务中的疑难点，特别是对规定的不同理解和适用作为出发点。因此，本书并没有沿袭市场大多数并购重组税务书籍直接先列举相关规定再来整体分析的思路，取而代之的是将并购重组不同主题之下重要的具体税收规定分拆开来，逐一阐述和剖析。这样一来，本书使得规定繁杂的税收规定，如乐高的积木块一般展示在读者面前，而且也能让读者在企业并购重组实践中对相关税收规定的运用如搭积木一样，既具操作性也具创造性。“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。”任何事物，只有在对比中才能知其优劣，企业并购重组中的税务基本原理和规定也一样。作者认为，美国基于其企业并购重组丰富的历史渊源，如今在并购重组的税务方面已经发展得比较完善，而我国目前的相关税法规定也正是借鉴了美国的相关规定。因此，本书作者的历史眼光非常开阔，将我国企业并购重组的每一项具体规定，都与美国的相关规定进行对比，并阐述了我国相关规定的优势及待完善之处。所以本书不仅仅向读者详细介绍了并购重组的税务规定，同时也通过对比分析，将读者的思路引向对目前我国税务相关规定合理性的思考，既有广度也有深度。当然，鉴于我国税务监管当局执法及相关规定的多变性，本书在引述相关税收法律及法规方面存在一定的滞后性，但是这并不妨碍本书对企业并购重组税收疑难问题点的体系化阐述。因此，无论是关注企业并购重组商业目的和成本的重组当事方，还是关注并购重组交易结构、筹划的专业人士，抑或是希望成为关注交易合规性的监管人员和税务人员，本书值得细细阅读、理解并学以致用。
一、假设一：“人心可测”——人的素质是可以了解和预测的
心理素质与行为表现之间存在相关关系，人的素质是通过生活与工作过程中的行为表现出来的。所以通过对人各种有代表性的行为进行测量，从而推断出人的心理素质。个体每一个行为表现（先天性条件反射除外），都是其相应的心理素质在特定环境刺激下的特定反应。简言之，行为表现与心理素质之间存在相关关系。
（5）关系平衡耗费CEO很多心力
有一位从业务主管提拔起来做了两年CEO的朋友，最近比较苦恼，他觉得做CEO心很累，有处理不完的事情，处理不完的人际关系。他向我提出了两个困惑的问题。CEO与HR的关系应该是怎样的，如何平衡？当发现下属的问题，在立即干预解决问题、授权让同事先解决的两者之间，怎么平衡？这两个问题，都是关于关系平衡的问题。CEO之难，很多时候并非来自于事情如何难办，而是人性掺杂在里面，历史因素掺杂在里面，使你的每一个决策，甚至每一个言语行为，在有心人的眼里，似乎都会透露出特定的信息，并做出一些自我解读。于是，这种主观的解读，会在“解读人”的心里或小圈子里，荡起一些或大或小的“涟漪”。所以，CEO要十分注意自己的言行举止、判断与决策；有时候，你要更多考虑的不是这个事情本身，而是你的言语、行为、决策的系统性影响。对环境与人际的感知，是CEO必修的一门课。（6）用篮球俱乐部作比喻，CEO与HR是什么关系？有一个HR朋友说，CEO与HR的关系，有点像NBA里总经理与主教练的关系。他这个提法引起了我的兴趣，我专门查了一下篮球俱乐部里的几个关键管理角色的职责与关系。①总经理总经理是除了球队老板和股东外权限最高的职位，日常工作主要包括球队建设、管理运营、引进外援和商务开发。通俗的说，总经理就是球队股东摆在台前的“操盘手”，也是大管家，负责一支球队的运营管理。②领队领队主要包括两种：第一种是统领球队的管理者，他的存在仅次于球队总经理，日常工作主要为执行总经理的命令，管理球队行程事务、饮食计划、球队氛围建设、对外记者采访等日常事务。第二种更加偏向队长的角色，在场上、场下起到领袖作用，树立良好的风气形象，带头实施总经理以及主教练发布的命令。通俗来说，领队是球队的小管家，负责球队的管理。③主教练主教练主要职责为培养球员制定训练计划、督促球员完成训练、制定战术体系、发掘球员潜力、安排与指挥球员上场比赛等。在很多球队中，领队和主教练都是同一个人来扮演的。概括来说，主教练就是训练和指挥球队比赛。总体上看，以上三个角色，总经理主管财务（引援），主教练主抓比赛相关事宜，而领队则是负责球队综合事务管理。他们各有分工，但紧密合作，目标都是为了球队的建设与发展。如此分析下来，我认为CEO与HR的关系，更像是总经理与领队的关系，即HR是综合事务管理的角色；而主教练就像是企业中分管业务的VP（副总裁），或者分管业务的工作由一个个业务部门的负责人所承担了。（7）CEO与CHO是“雌雄同体”吗？有些管理专家提出一个观点，说CEO和CHO是“雄雌同体”的关系。我细细琢磨，这个观点貌似不是很成立。在组织里，CEO有多个支撑、辅助的角色，不仅是CHO，还有CFO，这两者是最为重要的。在有些公司，还有CPO（首席公关官）、CRO（首席风控官）等，如果只是把CHO变成与CEO这个“雄”搭配的“雌”，那么其他O的位置又如何摆放？用修一座高架桥来说，上面延伸的桥面，类似CEO的角色，它要不停的往前延伸，下面支撑的桥墩也需要不断往前建设（而且要在桥面建成之前），桥墩就类似CHO的角色（当然还有CFO等）。如果说“同体”，那么我认为整个高架桥的所有“构件”才形成“同体”的关系，否则这桥是修不起来。HR与CEO的关系，可以分为几个不同的层次：第一个层次是纯粹执行CEO的指示（普通HR）；第二个层次是能和CEO双向沟通讨论的“伙伴”（HRBP角色）；第三个层次是能在组织、人才方面给CEO提供指引和辅导，为组织建设长期工程（HR长期主义者）。（8）要让子弹飞一会儿吗？关于前文我的CEO朋友提出的第二个问题：当CEO发现下属的问题，是立即解决问题，还是“让子弹飞一会儿”？当发现下属的问题后，一般建议即时沟通，尽快了解、讨论和解决问题。有些时候，CEO不太适合马上给出解决方案，也不要马上说出自己的想法告诉对方如何去做，这样很可能使下属失去了思考与锻炼的机会，纯粹变成了一个执行者。第一次讨论是个预热，先抛出问题并初步讨论，并让对方收集信息，仔细考虑解决方案，然后再定一个时间和自己进行沟通。有时候，把事情先“捂一捂”，晚些拿出来重新讨论，也许效果很更好，得出的解决方案更佳，因为这时候大家对问题考虑得更为全面、深入了，解决方案也会更加成熟。如果这时候CEO内心比较焦虑，抑制不住负面情绪呢？这里面，有个心理状态的问题，CEO要调整自己的“位置”，最好是调整到对方的一面，和他一起“并排坐”（而不是“面对面”坐），一起去面对、解决问题。然后，还要有一种“镜子”的心态，就是真实、客观反映出事情的原貌，原原本本的反映，不要先加进去自己主观色彩的判断。因为你一旦有了情绪，情绪会左右你的判断标准，标准就会发生偏移，就不一定客观和中正；这样很容易对方也会有逆反的心理，反而不是聚焦在问题解决了。如果这位同事是在公司呆了很多年，和CEO相互也很熟悉与了解，他还是在犯一些不应该犯的问题。那么，CEO该如何处理呢？建议CEO直接指出他在思维方式、做事方式方面的问题，而不只是谈事情的解决。这样才治本，而不是指标。CEO在关系平衡方面，建议要刚柔相济，有的时候用直劲，有的时候要用巧劲，才能起到相得益彰的效果。（9）我们换一种思路去选人①“按图索骥”选人，会有什么问题？我发现很多CEO在选人的时候，往往采用“按图索骥”的方式，就是分析这个岗位面临的场景是什么、要解决哪些问题、要做哪些事情，然后分析需要什么样的人。这种选人思路，就是先有了标准，然后按照标准选人。如果人选不符合原先设定的条件，就直接筛选掉了。这种思路，在VUCA时代不确定性的环境下，以及在企业不确定性的业务中（如市场拓展），是很容易屏蔽掉很多有价值的人选，以及有益的市场机会的。这是传统的选人思路，或者是常规的选人思路，但企业需要有更具创新性的、突破常规的选人思路。特别是CEO、CHO选人，一定要有一种更新的视野。②面向增长的选人思路对于CEO，要找的人才，应该是要能给公司带来增长的人才，就是能驱动公司发展的人才。很多时候，公司要拓展的市场机会，不仅仅是我们大脑里勾画的范围。市场是非常大、非常丰富的，其中能产生的各种链接与机会，远远超出我们事先的想象与规划。因此，我认为企业选人，至少有20%-30%的比例，要“不设前提”式的选人，不以企业的“现有需求”去选人，而应该转换到以候选人为中心、为出发点，去选择人才。什么意思呢？即先看候选人有什么“亮点”，有什么“价值点”，能给公司带来什么价值。我们更希望看到给公司带来新价值、带来增值、带来新东西、带来新惊喜的人才。我们希望人才过来帮助我们发现一片“新大陆”，找到一块“新蛋糕”，帮助我们把现有蛋糕做大，而不是在公司目前的蛋糕里如何分得更好。这个思路，其实是以“增长”为导向来选人，而不是“管理”为导向来选人；不是以“解决问题”为目标来选人，而是以“创造”价值为导向来选人。比如，我们看到候选人在别的公司做过一些新的模式、新的产品、新的客户群体，就可以思考：我们能不能引进这个人来孵化新的商业模式、新的产品，开拓新的客户群体呢？至，我们有没有可能为他新设一个团队或一个部门呢？当然，这可以采取一步步走的策略，先以小团队运作，然后是中等的团队，再到大的团队；先是单兵作战，然后是项目组，再到部门。③为人找岗，为人找事从为岗找人、为事找人，到为人找岗、为人找事，这是一个比较大的突破和转变。这是一种基于经营的视角来看选人，而不是基于管理的视角来选人。对于CEO的角色，特别需要获得这个视角。如果CEO有了这个视角，跳出原有“框框”去选人，那么，他在促进公司增长、激发团队活力、增强员工信心方面，已经有了一把不错的“金钥匙”。当然，组织还要有良好的用人、留人、激励人的机制和土壤，才能起到这个效果。如果没有这样的机制和土壤，即使是有很好的人才，也施展不了才能，发挥不出价值，只能“好心说分手”、“遗憾说再见”了。导向增长，以人才来驱动组织发展，我们就能不断为组织输入新的血液，引进新的“鲶鱼”，在组织里激起新的“浪花”，让员工看到惊喜的改变与更多的可能性，并持续获得信心。一定要相信，信心是比黄金还要宝贵的东西。
营销人的命运
营销人的命运认识本书作者沈坤已有数年。当时我在上海一家营销咨询公司做培训师，听说新来了一位“让老虎飞起来”的咨询师。老虎飞起来，那是什么鸟？估计来者也不是什么好鸟。阴差阳错，很快我们被分配在一个项目组，去山东“风筝之乡”——潍坊为一家润滑油企业做咨询。上班是在客户的工厂里，下班是住在豪华的宾馆里，我和沈坤吃在一起，住在一起，睡在一起，我们交流营销问题，交流营销经历，在没有女人的日子交流一些关于女人的话题。日久生情，没想到他一个上海城里的小男人和我这个河南乡下的大男人成了朋友，更没想到他会把我们共同喜欢的营销放到这么一本充满情色氛围的书里，进行“营销恶搞”。营销人虽然不是什么好东西，正像女人骂男人都不是什么好东西一样，也不是什么坏东西。营销人一边被厂家“逼良为娼”跑市场拉客，一边又被客户“心怀鬼胎”地拉去按摩，两头受气哪一头都得罪不起，一旦平衡不好就会前功尽弃；营销人天天出差大江南北海阔天空，令没出过远门的朋友垂涎三尺，也令自己的父母兄弟牵肠挂肚，更令他们的心上人挥泪如雨。营销人把营销弄得很复杂，说推销不叫销售叫营销，又说营销其实也很简单，营销团队就是“铁道游击队”，在运动中消灭敌人，完成上级交给的任务。营销人是什么？作者笔下的主人公，从小报记者到业务员，从推销能手到渠道高手，从区域经理到市场总监，从营销策划师到咨询培训师，从市场新手到老油条，确实有营销人太多的影子。如果一个人有能力就让他做营销，如果一个人没水平也让他做营销。卖公鸡也是营销，卖飞机也是营销，前者门槛很低，贩夫走卒谁都可以做，后者水平很高，国家首脑也搞经济外交。中国有7000万名营销人，有的人说有9000万名，到底有多少，官方没有这方面的统计。行业外的人，正如阳春白雪的圆圆——主人公的女朋友不懂营销一样，虽然她与主人公如胶似漆，可她永远不理解这位夜不归宿的营销人为什么对营销走火入魔，也许还会觉得营销人不高尚，其实她永远也无法理解营销。即使是行业中人，也许容易理解市场如战场，战场如情场，可是对营销的参悟又有多少呢？但是，这些都不妨碍你饶有兴趣地一口气读下去，因为这本书写得太有趣、太深刻，也太真实，一不小心你就陷入情节无法自拔，因为作者对营销高潮的描写总是若隐若现、云卷云舒，或者说是一个高潮接着一个高潮。营销人是一群不幸者。记得在深圳的一家酒店，我给《销售与市场》杂志写过一篇文章，题目是“中国营销人当哭”。想想自己苦苦奋斗13年还一事无成，写着写着，一个大男人就那样号啕大哭起来。营销的路上有多少大喜大悲、大起大落，而能够像主人公一样九死一生，在珠江三角洲活下来，也应该感谢上苍的慈悲。走近身边的一些营销人，你会发现他们虽不是风餐露宿但也是生活无常，30多岁的年龄60岁的心脏，紧走几步就会气喘吁吁。由于车祸无情，为数不少的营销人遍体鳞伤，有的含笑九泉于异国他乡。由于公司不成文的规定，即营销人不能在公司里恋爱筑巢，更不能生儿育女。拒绝恋爱与婚姻就像戒掉鸦片一样，年复一年日复一日地折磨着营销人。营销人是幸运的。在这个功利的年代，每天都在上演营销人成功致富的神话。甚至一些没有做过营销的大学教授、社会名流为了衬托自己的丰富阅历和超群智商，也不惜以营销人出身而自居。现实一些，对于出身卑微赤手空拳闯世界的年轻人来说，完全可以凭借营销，通过个人奋斗自食其力，甚至买房买车光宗耀祖。掩卷思书，怎么评价作者呢？他的艳福令人羡慕，他的才情引人入胜，他的经历就是我的经历也是你的经历。难道营销人的前世今生真的是魔鬼？   资深营销人、营销培训师张小虎1.保健品行业里的新兵
三、市场风险
市场经济状况，尤其是IPO市场的变化，对投资人的影响巨大。经济有周期，是企业经营所处的大环境。任何企业的运营，都难逃经济周期的影响，只不过大小不同。相对经济周期，IPO市场的变化对投资人的影响更直接。迄今为止，IPO市场已停摆八次，每一次都对整个创业投资行业造成重大影响。处在其中的投资人和投资机构，无一能够独善其身。
第四章 新零售之店面靓化
店面的生动化，是一个专业性很强的内容，有专门的店面靓化陈列的学问。前面我们讲了“局”理论。讲了五感营销，实际中，用“局”理论指导五感营销，指导店面的生动化，我们会发现具有很多启发意义。店面的生动化，本质上，还是为了通过“基本服务+增值服务+硬性洗脑+软性洗脑”，快速完成“吸引顾客、黏住顾客、搞定顾客、深挖顾客”的销售过程；从这个角度来分析，生动化布置就可以大有文章可做了。下面，我们通过分析宜家的生动化布置，可以获得一些有价值的启示：
154.The Handbook of Financing Growth:Strategies, Capital Structure, and M&A Transactions

《融资成长手册：战略、资本结构与并购》

我国的企业并购虽然开展得如火如荼，但颇有点雷声大雨点小之感。究其原因，融资难是阻碍企业并购发展的主要瓶颈。“巧妇难为无米之炊”，并购是需要足够的资金支持的，没有足够的资金一切都是空话。一般来说，单靠企业自身的积累是难以筹集并购交易所需的所有资金。但是企业融资的发展道路到底该如何走，如何操作才能插上资本的翅膀，实现企业快速成长呢？为了满足资本市场融资实务操作的需求，马克·H.肯尼斯与他的团队共同编著了《融资成长手册：战略、资本结构与并购》一书。有人说，单靠几本书就能掌握融资规律是不现实的，之所以这样说那是由于企业界人士极少有时间写作，且市面上几乎没有企业实战派、战略咨询家与国际顶尖律师合著的操作指南读本。而本书的主要著者马克·H.肯尼斯，是一家战略和并购咨询精品公司HighRockPartners的创始人和管理合伙人。他不仅是一位成就卓越的企业家，还是新兴增长和中小型企业兼并、收购和融资方面的咨询专家。他结合在交易和企业战略成长方面超过十五年的丰富经历，将其在并购、投融资领域积累的第一手经验完美地倾注于此书中，如数家珍，向读者娓娓道来。而其他几位著者，同样凭借并购及融资领域积攒的经验，对融资理论和实务有着远见卓识。因此可以说，不读几本这样出自大咖之手的操作指南便盲目进行融资实务操作，也是很难成功的。这本书兼具针对性与系统性，不仅重点突出、特色鲜明，而且有点有面，具有广泛的适用性。其第二版更新时正值世界范围内信贷危机，与1929年华尔街崩溃以来美国经历的任何经济危机都不相似，这是一个深度衰退和重组金融体系的基础的大危机。它不仅对全球许多大公司，特别是银行和融资部门造成了严重的影响，而且随之而来的财政困难已经扩展到中小型和新兴成长企业。因此，中小型和新兴成长型企业的并购融资问题成为本书阐述的重点。作者重点从中小型企业的经营者融资需求角度出发，并非百科全书式地全面介绍中小型企业所有可能的融资方式，而是对主要融资方式展开论述。编者相信书中蕴含的巨大商业智慧，能够为占全国公司总数99%的我国中小企业提供一剂可供借鉴的良方。与此同时，本书以整个并购交易的各个阶段为基本框架，将企业融资实务知识及运作流程、操作方法和最新市场规则融入其中，涵盖融资来源及方式、资本结构、融资战略等方方面面的内容，使之连贯接续，浑然一体，体现出整体结构的逻辑性和内容的完整性，增强了本书的实用性。这本书总体方案与操作细节并重。“战略决定生死，细节决定成败”，这句话充分道出了细节的力量。在本书的字里行间，你同样能感受到作者对融资细节的重视和强调。除了在第一部分对企业整体发展战略、融资策略、资本结构设计的总体方案进行了简要的介绍，本书在随后两部分则运用简洁易懂的语言，详细阐述具体实例及融资来源目录等内容，以指导读者用理性和思维制订含有企业实际数据的实施方案和可行的操作细节，将可行的方案最终变为现实。否则，即使总体方案已经确定，操作细节也可能会变成导致灾难的“魔鬼”。书中经验与教训并存。许多企业融资失败或遭受重大损失的原因往往并不是企业自身条件不够，而是由于缺乏经验和教训，在融资战略及操作细节上出了问题。为了弥补许多企业的这一短板，本书以真实事件和第一手资料为素材，沿着企业融资发展的轨迹，通过20个研究案例将并购融资活动运作过程的成功经验或失败教训淋漓尽致地展现给读者，十分值得一读。难怪Parsec财务管理首席经济学家詹姆斯·史密斯博士对这本书如此赞赏：“参与融资成长的所有公司都应该保留本手册，并经常参考它。它能提供了实用的案例研究，可为美国27万家想要成长的公司提供一个可行的路线图。”在未来的并购融资实务中，企业相关人员和中介机构的专业人士应当“以史为鉴”，真正掌握企业并购融资的技能和本领。时代在变迁，规则在改变，市场博弈更激烈。有的企业借力资本助推，如虎添翼，创造了一个又一个商业神话；也有的企业牵手资本后问题迭出，经营状况每况愈下，最终云飞烟灭，消失在残酷的竞争浪潮中。与资本共舞，需要的不仅仅是勇气，更多的是智慧。反复咀嚼，仔细回味，感兴趣的读者及所有的并购交易人士定能从这本经典著作中领略并购融资这门艺术的魅力。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载